Anda di halaman 1dari 34

BAB II

PEMBAHASAN
A. PERENCANAAN AGREGAT
Perusahaan manufaktur seperti Anheuser-Busch, GE, dan Yamaha
menghadapi keputusan yang begat ketika berusaha untuk menjadwalkan
produk seperti bit, alas pendingin, dan jet ski, di mana permintaan sangat
bergantung pada variasi musiman. Jika perusahaan meningkatkan output
dan pada saat tersebut musim panas lebih hangar daripada biasanya, maka
mereka dapat meningkatkan penjualan dan pangsa pasar. Bagaimana pun,
jika musim panas agak dingin, maka bisa jadi banyak produk mahal yang
tertahan tidak terjual. Mengembangkan rencana yang dapat memperkecil biaya
yang berkaitan dengan prediksi seperti itu adalah salah satu fungsi utama
manajer operasi.
Perencanaan
penjadwalan

agregat

agregat

(aggregate

(aggregate

planning)

scheduling)

juga dikenal

sebagai

berhubungan

dengan

penentuan kuantitas dan waktu produksi pada jangka menengah, biasanya


antara 3 hingga 18 bulan ke depan. Para manajer operasi berusaha menentukan
jalan

terbaik

untuk

memenuhi

permintaan

yang

diprediksi

dengan

menyesuaikan nilai produksi, tingkat tenaga kerja, tingkat persediaan,


pekerjaan

lembur,

tingkat

subkontrak.

dan

variabel

lain

yang

dapat

dikendalikan. Pada umumnya, tujuan perencanaan agregat adalah memperkecil


biaya pada periode perencanaan. Bagaimana pun, terdapat permasalahan
strategis lain yang mungkin lebih penting daripada biaya rendah. Strategi ini
mungkin untuk mengurangi permasalahan tingkat ketenagakerjaan, menekan
tingkat persediaan, atau memenuhi tingkapelayanan yang lebih tinggi.
Bagi pengusaha manufaktur, jadwal agregat menghubungkan sasaran
strategis perusahaan dengan rencana produksi, tetapi untuk organisasi jasa,
penjadwalan agregat menghubungkan sasaran dengan jadwal pekerja.
Empat hal yang diperlukan untuk perencanaan agregat:

Keseluruhan unit yang logic untuk mengukur penjualan dan output,


seperti unit ala: pendingin ruangan pada GE atau tempat bit pada
Anheuser-Busch.

Prediksi

permintaan

untuk

suatu

periode

perencanaan

jangka

menengah yang layak pada waktu agregat ini.

Metode untuk menentukan biaya yang didiskusikan dalam bab ini.

Model

yang

mengombinasikan

prediksi

dan

biaya

sehingga

keputusan penjadwalan dapat dibuat untuk periode perencanaan.


Dalam bab ini dijelaskan keputusan perencanaan agregat, ditunjukkan
bagaimana rencana agregat berhubungan dengan prose perencanaan secara
keseluruhan, dan dijelaskan beberapa teknik yang : digunakan para manajer
ketika mengembangkan sebuah rencana agregat. Pembahasan dalarr. bab ini
akan ditekankan pada perusahaan manufaktur dan jasa.
Dalam Bab 7, terlihat bahwa prediksi permintaan itu dapat menjawab
permasalahan pada jangka pendek, menengah, dan panjang. Prediksi jangka
panjang membantu para manajer menangani permasalahan kapasitas dan
strategis dan menjadi tanggung jawab manajemen puncak (lihat Figur 1).
Manajemen puncak merumuskan pertanyaan yang terkait dengan kebijakan,
seperti penempatan dan perluasan fasilitas, pengembangan produk barn,
pembiayaan penelitian, dan investasi untuk periode beberapa tahun.
Perencanaan jangka menengah dimulai setelah keputusan kapasitas jangka
panjang dibuat. Perencanaan ini.menjadi pekerjaan seorang manajer operasi.
Keputusan penjadwalan (scheduling decision) mengatasi permasalahan dalam
menyesuaikan produktivitas terhadap permintaan yang berubah-ubah. Rencana
ini harus konsisten dengan strategi jangka panjang manajemen yani, puncak dan
bekerja dengan sumber daya yang dialokasikan oleh keputusan strategis
sebelumnya.
Perencanaan jangka menengah dapat dipenuhi dengan membuat sebuah
rencana produksi agregat.
Perencanaan jangka pendek dapat diperpanjang hingga satu tahun tetapi
pada umumnya kurang dari 3 bulan. Rencana ini juga merupakan tanggung
jawab karyawan operasi, yang bekerja dengan para penyelia dan mandor untuk
"menguraikan" rencana jangka menengah menjadi jadwal mingguan, harian, dan
jam-an. Taktik untuk menangani perencanaan jangka pendek meliputi pemuatan,
pengurutan, percepatan, dan pengiriman, yang semuanya akan dibahas dalam
selanjutnya.
Figur 1 menggambarkan horizon waktu dan fitur untuk perencanaan jangka
pendek, menengah, dan panjang.
B. SIFAT PERENCANAAN AGREGAT

Sebagaimana tersirat pada istilah agregat, perencanaan agregat berarti


mengombinasikan sumber daya yang sesuai ke dalam jangka waktu keseluruhan.
Dengan prediksi permintaan, kapasitas fasilitas, tingkat persediaan, ukuran
tenaga kerja, dan input yang Baling berhubungan, perencana harus memilih
tingkat output untuk sebuah fasilitas selama 3 hingga 18 bulan yang akan
datang. Rencana ini dapat digunakan bagi perusahaan manufaktur seperti
Anheuser-Busch dan Whirlpool, rumah sakit, perguruan tinggi, atau Prentice
Hall.
Contoh perusahaan manufaktur misalnya IBM atau Hewlett-Packard, yang
masing-masing memproduksi model mikrokomputer yang berbeda. Mereka
membuat (1) laptop (2) desktop (3) komputer notebook, dan (4) mesin teknologi
unggul dengan chip berkecepatan tinggi. Untuk setiap bulan pada tiga triwulan
yang akan datang, perencanaan agregat IBM atau Hewlett-Packard untuk
"keluarga"

mikrokomputer

mungkin

memiliki

output

produksi):

Gambar 1. Perencanaan Tugas dan Tanggung Jawab

berikut

(dalam

unit

Perhatikan bahwa rencana tersebut berdasarkan pada produksi dalam


agregat, tidak diuraikan per produk. Demikian juga dengan sebuah rencana
agregat untuk GM menunjukkan pada pengusaha pembuat mobil ini berapa
banyak mobil yang akan dibuat, tetapi bukan berapa banyak mobil dug pintu
atau empat pintu atau berapa banyak mobil berwarna merah atau hijau. Hal
ini menunjukkan pada Nucor Steel berapa ton baja yang akan diproduksi,
tetapi tidak membeclakan kelas bajanya.
Pada sektor jasa, perhatikan Computrain, sebuah perusahaan yang
menyediakan

pelatihan

menawarkan

mikrokomputer

kursus

spreadsheet

untuk

(kertas

para
kerja),

manajer.
grafik,

Perusahaan
database,

wordprocessing, clan Internet, serta mempekerjakan beberapa instruktur untuk


mengimbangi permintaan jasa dari para pebisnis dan pemerintah. Permintaan
untuk pelatihan cenderung menjadi sangat rendah menjelang liburan dan selama
musim panas, ketika banyak orang menikmati liburan mereka. Untuk memenuhi
kebutuban kursus yang berubah-ubah, perusahaan dapat mempekerjakan dan
memberhentikan instruktur, memasang iklan untuk meningkatkan permintaan
pada musim yang kurang permintaannya, atau melakukan subkontrak pekerjaan
kepada para agen pelatihan lain selama periode puncak. Sekali lagi, perencanaan
agregat adalah membuat keputusan mengenai kapasitas jangka menengah,
bukan keputusan mengenai instruktur atau kursus secara spesifik.
Perencanaan agregat menjadi bagian dari suatu sistem perencanaan
produksi yang lebih besar. Oleh karena itu, sangat bermanfaat untuk dapat
memahami hubungan antara rencana dan beberapa faktor internal dan eksternal.
Figur 2 memperlihatkan bahwa manajer operasi tidak hanya menerima input dari
prediksi permintaan bagian pemasaran, tetapi harus pula berhadapan dengan
data keuangan,

personel, kapasitas, dan ketersediaan bahan baku. Di dalam

sebuah lingkungan manufaktur, proses untuk menguraikan rencana agregat


secara

lebih

terinci

disebut

disagregasi

(disaggregation).

Disagregasi

menghasilkan sebuah jadwal produksi induk (master production schedule), yang


menyediakan input bagi sistem perencanaan kebutuhan material (material
requirementplanningMRP

system).

Master

production

schedule

menangani

pembelian atau produksi komponen yang diperlukan untuk membuat produk akhir
. jadwal kerja yang terinci bagi orang-orang dan prioritas penjadwalan bagi
produk menghasilkan tahap akhir sistem perencanaan produksi .

C. STRATEGI PERENCANAAN AGREGAT


Ketika membuat sebuah rencana agregat, manajer operasi harus
menjawab beberapa pertanyaan:
Gambar 2. Hubungan Perencanaan Agregat

1. Perlukah persediaan digunakan untuk mengantisipasi perubahan


permintaan selama periode perencanaan ?
2. Perlukah perubahan diakomodasi dengan memvariasikan jumlah tenaga
kerja?
2. Perlukah para pekerja paruh waktu dikaryakan, atau perlukah lembur
dan waktu kosong menyerap fluktuasi?
3. Perlukah para subkontraktor digunakan pada pesanan yang berubah-ubah
sehingga kestabilan tenaga kerja dapat terjaga?
4. Perlukah harga atau faktor lain diubah untuk memengaruhi permintaan?
Semua ini adalah strategi perencanaan yang benar. Strategi-strategi ini
melibatkan manipulasi persediaan, nilai produksi, tingkat tenaga kerja,
kapasitas, dan variabel lain yang dapat dikendalikan. Selanjutnya akan
dibahas delapan pilihan secara lebih terinci. Lima pilihan yang pertama disebut

pilihan kapasitas (capacity option) sebab pilihan ini tidak berusaha untuk
mengubah permintaan tetapi untuk menyerap fluktuasi dalam permintaan. Tiga
pilihan yang terakhir adalah pilihan permintaan (demand option) di mana
perusahaan berusaha untuk mengurangi perubahan pola permintaan selama
periode perencanaan.
PILIHAN KAPASITAS
Sebuah perusahaan dapat memilih pilihan kapasitas dasar (produksi) berikut:
1. Mengubah tingkat persediaan. Para manajer dapat meningkatkan persediaan
selama periode permintaan rendah untuk memenuhi permintaan yang tinggi
di masa datang. Jika strategi ini dipilih, maka biaya-biaya yang berkaitan
dengan penyimpanan, asuransi, penanganan, keusangan, pencurian, dan
modal yang diinvestasikan akan meningkat. (Biaya-biaya ini pada umumnya
berkisar 15% hingga 40% dari nilai sebuah barang setiap tahunnya.) Pada
sisi lain, ketika perusahaan memasuki masa di mana permintaan meningkat,
maka kekurangan yang terjadi dapat mengakibatkan tidak terjadinya
penjualan yang disebabkan waktu tunggu yang lebih panjang dan pelayanan
pelanggan yang lebih buruk.
2. Meragamkan

jumlah

tenaga

kerja

dengan

cara

mengkaryakan

atau

memberhentikan. Salah satu cara untuk memenuhi permintaan adalah


dengan mengkaryakan atau memberhentikan para pekerja produksi untuk
menyesuaikan tingkat produksi. Bagaimana pun, Bering karyawan barn
memerlukan

pelatihan,

dan

produktivitas

rata-rata

menurun

untuk

sementara karena mereka menjadi terbiasa. Pemberhentian atau PHK, tentu


Baja, menurunkan moral semua pekerja dan dapat mendorong ke arah
produktivitas yang lebih rendah.
3. Meragamkan tingkatproduksi melalui lembur atau waktu kosong. Terkadang
tenaga kerja dapat dijaga tetap konstan dengan meragamkan waktu kerja,
mengurangi banyaknya jam kerja ketika permintaan rendah dan menambah
j

am kerja pada saat permintaan nark. Sekalipun begitu, ketika permintaan

sedang tinggi, terdapat keterbatasan seberapa banyak lembur yang dapat


dilakukan. Upah lembur memerlukan lebih banyak uang, dan terlalu banyak
lembur dapat membuat titik produktivitas pekerja secara keseluruhan
merosot. Lembur juga dapat menyiratkan naiknya biaya overhead yang
diperlukan untuk menjaga agar fasilitas dapat tetap ber jalan. Pada sisi lain,
di saat permintaan menurun, perusahaan harus mengurangi waktu kosong

pekerjayang biasanya merupakan proses yang sulit.


4. Subkontrak. Sebuah perusahaan dapat memperoleh kapasitas sementara
dengan melakukan subkontrak selama periode permintaan tinggi. Bagaimana
pun, subkontrak, memiliki beberapa kekurangan. Pertama, mungkin mahal;
kedua, membawa risiko dengan membuka pintu klien bagi pesaing. Ketiga,
Bering kali susah mendapatkan pemasok subkontrak yang sempurna, yang
selalu dapat mengirimkan produk bermutu tepat waktu.
5. Penggunaan karyawan paruh waktu. Terutama di sektor jasa, karyawan
paruh waktu dapat mengisi kebutuhan tenaga kerja tidak terampil. Praktik
ini umum dilakukan di restoran, toko eceran, dan supermarket. Kotak
Penerapan MO pada halaman berikut, menguraikan Federal Express dan
United Parcel Service, memberikan dua pandangan atas strategi ini.
PILIHAN PERMINTAAN
Pilihan permintaan dasar adalah sebagai berikut:
1.

Memengaruhi

permintaan.

Ketika

permintaan

rendah,

sebuah

perusahaan dapat mencoba untuk meningkatkan permintaan melalui


Man, promosi, kewiraniagaan, dan diskon. Perusahaan penerbangan dan
hotel telah lama menawarkan diskon akhir pekan dan tarif musim sepi
perusahaan telepon membebankan biaya yang lebih murah pada malam
hari; beberapa perguruan tinggi memberi diskon bagi warga senior; dan
pendingin udara dijual lebih murah pada waktu musim dingin. Bagaimana
pun, bahkan Man khusus, promosi, penjualan, dan penetapan harga tidak
selalu mampu menyeimbangkan permintaan dengan kapasitas produksi.
2. Tunggakan pesanan selama periode permintaan tinggi. Tunggakan pesanan
adalah pesanan barang atau jasa yang diterima perusahaan tetapi tidak
mampu (secara sengaja atau kebetulan) untuk dipenuhi pada saat itu. Jika
pelanggan mau menunggu tanpa kehilangan kehendak baik mereka
ataupun pesanannya, tunggakan pesanan adalah strategi yang mungkin
dijalankan. Banyak perusahaan melakukan tunggakan pesanan, tetapi
pendekatan ini Bering mengakibatkan hilangnya penjualan.
3. Perpaduan produk dan jasa yang counterseasonal (dengan musim

yang

berbeda). Sebuah teknik pelancar masalah aktif yang secara lugs digunakan
para pengusaha manufaktur adalah mengembangkan sebuah produk yang
merupakan perpaduan dari barang counterseasonal. Contohnya adalah

perusahaan yang membuat pemanas dan pendingin ruangan atau mesin


pemotong rumpus dan penyingkir salju. Bagaimana pun, perusahaan yang
menerapkan pendekatan ini mungkin mendapati diri mereka terlibat dengan
produk atau jasa di luar area keahlian atau target pasar mereka.
Delapan pilihan ini, termasuk keuntungan dan kerugian mereka, diringkas dalam
Tabel 1

PILIHAN

CAMPURAN

RENCANA
Walaupun

setiap

UNTUK
lima

MENGEMBANGKAN

pilihan

kapasitas

dan

SEBUAH

tiga

pilihan

permintaan dapat -menghasilkan sebuah jadwal agregat yang efektif,


beberapa kombinasi di antara pilihan kapasitas dan pilihan permintaan
mungkin lebih balk.
Banyak pengusaha manufaktur berasumsi bahwa penggunaan
pilihan

permintaan

telah

diteliti secara menyeluruh oleh bagian

pemasaran dan pilihan-pilihan yang layak itu digabungkan dengan


prediksi permintaan. Manajer operasi lalu membuat rencana agregat
berdasarkan pada prediksi itu. Bagaimana pun, dengan menggunakan

lima pilihan kapasitas dalam otoritasnya, manajer operasi masih


memiliki banyak kemungkinan rencana. Rencana ini dapat terdiri,
pada satu sisi, sebuah strategi perburuan (chase strategy) dan, di sisi
lainnya, sebuah strategi penjadwalan bertingkat (level-scheduling
strategy). Rencana-rencana ini tentu saja bisa berada

di antara

keduanya.
Strategi Perburuan Sebuah strategi perburuan mencoba
untuk mencapai tingkat output bagi setiap periode yang memenuhi
prediksi permintaan untuk periode tersebut. Strategi ini dapat pilihan
Campuran untuk Mengembangkan sebuah Rencana
Walaupun setiap lima pilihan kapasitas

dan

tiga

pilihan

permintaan dapat -menghasilkan sebuah jadwal agregat yang efektif,


beberapa kombinasi di antara pilihan kapasitas dan pilihan permintaan
mungkin lebih balk.
Banyak pengusaha manufaktur berasumsi bahwa penggunaan
pilihan

permintaan

telah

diteliti

secara

menyeluruh

oleh

bagian

pemasaran dan pilihan-pilihan yang layak itu digabungkan dengan


prediksi permintaan. Manajer operasi lalu membuat rencana agregat
berdasarkan pada prediksi itu. Bagaimana pun, dengan menggunakan
lima pilihan kapasitas dalam otoritasnya, manajer operasi masih
memiliki banyak kemungkinan rencana. Rencana ini dapat terdiri,
pada satu sisi, sebuah strategi perburuan (chase strategy) dan, di sisi
lainnya, sebuah strategi penjadwalan bertingkat (level-scheduling
strategy). Rencana-rencana ini tentu saja bisa berada

di antara

keduanya.terpenuhi dengan berbagai jalan. Sebagai contoh, manajer


operasi dapat memvariasikan tingkat tenaga kerja dengan merekrut atau
menghentikan karyawan, atau dapat memvariasikan produksi dengan
waktu lembur, waktu kosong, karyawan paruh waktu, atau subkontrak.
Banyak organisasi j asa menyukai strategi perburuan ini karena pilihan
persediaan sangat sulit atau mustahil untuk diadopsi. Industri yang telah
beralih ke strategi perburuan meliputL pendidikan, perhotelan, dan
konstruksi.
Strategi

Bertingkat

Strategi

bertingkat

(atau

penjadwalan

bertingkat) adalah sebuah rencana agregat di mana produksi harian tetap


sama dari periode ke periode. perusahaan seperti Toyota dan Nissan
mempertahankan tingkat produksi pada tingkatan yang seragam dan
mungkin (1) membiarkan persediaan barang jadi naik atau turun untuk
menopang perbedaan permintaan dan produksi atau (2) menemukan

pekerjaan alternatif bagi karyawan. Filosofi mereka adalah bahwa tenaga


kerja yang stabil menciptakan produk yang lebih bermutu, lebih sedikit
perputaran karyawan dan ketidakhadiran, clan karyawan yang lebih
memiliki komitmen pada tujuan perusahaan. Penghematan lain mencakup
karyawan yang lebih berpengalaman, penjadwalan dan pengawasan yang
lebih mudah, Berta lebih sedikit pembukaan dan penutupan yang
dramatis.

enjadwalan bertingkat akan bekerja dengan baik ketika

permintaan stabil.
D. METODE UNTUK PERENCAAN AGREGAT
Bagi sebagian besar perusahaan, baik strategi perburuan maupun strategi
bertingkat tidaklah sehingga suatu kombinasi dari delapan pilihanyang
disebut

strategi

mendapatkan

campuran

biaya

minimal.

(mixed

strategy)harus

Bagaimana

pun,

oleh

diteliti

untuk

karena

dapat

kemungkinan strategi campuran yang sangat banyak, maka para manajer


mendapati ncanaan agregat sebagai tugas yang menantang. Rencana
"optimal" tidak selalu bisa roleh. Tentu saja, beberapa perusahaan tidak
memiliki proses perencanaan agregat yang al: Mereka menggunakan
rencana yang sama dari tahun ke tahun, membuat penyesuaian atau
turun sehingga cukup sesuai untuk permintaan tahunan yang baru.
Metode ini tidak berikan banyak fleksibilitas, dan jika rencana yang asli
kurang optimal, maka keseluruhan es
kinerja

yang

juga

kurang

produksi

optimal.

Dalam

akan

menghasilkan

bagian

ini

akan

diperkenalkan beberapa teknik yang digunakan oleh para ajer operasi


untuk mengembangkan rencana agregat yang lebih bermanfaat dan
sesuai. cana agregat ini beragam mulai dari metode diagram (atau
grafi k) yang umum dipakai gga serangkaian pendekatan maternatis yang
lebih formal, termasuk metode transportasi pemrograman linear.
METODE GRAFIK DAN DIAGRAM
Teknik grafik dan diagram (graphical and charting techniques) sangat
terkenal karena mudah dipahami dan digunakan. Pada dasarnya, rencana ini
menggunakan beberapa variabel secara bersamaan agar perencana dapat
membandingkan permintaan yang diproyeksikan dengan kapasitas yang ada.
Pendekatan ini merupakan pendekatan trial-and-erroryang tidak menjamin
wbuah

rencana

produksi

yang

optimal,

tetapi

hanya

membutuhkan

perhitungan yang terbatas dan dapat dilakukan oleh karyawan administrasi.


Berikut ini adalah lima tahapan dalam metode grafik :

1. Tentukan permintaan pada setiop periode.


2. Tentukan kapasitas untuk waktu reguler, lembur, dan subkontrak
pada setiap periode.
3. Tentukan biaya tenaga kerja, merekrut dan mem-PHK, dan biaya
penyimpanan persediaan.
4. Pertimbangkan kebijakan perusahaan yang dapat diterapkan pada
pekerja atau tingkat persediaan.
5. Buat rencana alternatif dan kaji biaya totalnya.
Tahap-tahap ini digambarkan dalam Contoh dibawah ini.
Sebuah manufaktur pasokan atap di Juarez, Meksiko, telah membuat prediksi
bulanan untuk sebuah produk yang penting dan menampilkan periode 6 bulan
selama Januari hingga Juni Tabel 2.

Permintaan per hari dihitung dengan membagi permintaan yang diperkirakan


dengan banyaknya hari kerja atau produksi tiap bulan.
Untuk mengilustrasikan sifat alami permasalahan perencanaan agregat,
perusahaan juga menggambar sebuah grafik (Figur 3) yang memetakan
permintaan harian setiap bulan. Garis putus-putus pada bagan menggambarkan
tingkat produksi yang diperlukan untuk memenuhi permintaan rata-rata selama
periode 6 bulan tersebut. Perhitungan dilakukan sebagai berikut:
Permintaan rata-rata = Total permintaan yang diperkirakan = 6.200 = 50

unit /hari
Jumlah waktu produksi

124

Perhatikan bahwa dalam 3 bulan pertama, permintaan yang diharapkan lebih


rendah dari rata-rata, sedangkan permintaan yang diharapkan pada bulan April,

Mei, dan Juni berada di atas rata-rata.

Grafik dalam Figur 3 menggambarkan bagaimana prediksi berbeda dengan


permintaan rata-rata. Beberapa strategi yang digunakan untuk memenuhi
prediksi didata terlebih dahulu. Sebagai contoh, perusahaan dapat merekrut
karyawan lebih banyak untuk dapat menghasilkan tingkat produksi yang
memenuhi permintaan rata-rata (ditandai oleh garis terputus). Perusahaan
juga bisa memproduksi secara stabil, sebagai contoh, 30 unit clan kemudian
melakukan subkontrak atas kelebihan permintaan yang ada kepada para
pemasok asap yang lain. Rencana lain mungkin mengombinasikan pekerjaan
lembur dengan subkontrak untuk memenuhi permintaan. Contoh 2 hingga 4
menjelaskan ketiga strategi yang mungkin digunakan.

Strategi yang mungkin digunakan (sebut rencana 1) oleh manufaktur yang


dijelaskan dalam Contoh 1 adalah mempertahankan tingkat tenaga kerja yang
tetap sepanjang periode 6 bulan. Strategi yang kedua (rencana 2) adalah
menjaga tingkat tenaga kerja yang tetap pada suatu tingkatan yang diperlukan
untuk memenuhi permintaan bulanan yang paling rendah (Maret) dan untuk
memenuhi semua permintaan di atas tingkatan ini dengan subkontrak. Kedua
rencana 1 clan 2 memiliki tingkat produksi dan oleh karena itu, disebut strategi
bertingkat. Rencana 3 adalah dengan merekrut clan memberhentikan pekerja
sesuai dengan yang dibutuhkan untuk menghasilkan kebutuhan bulanan secara

tepatstrategi perburuan. Tabel 3 menyediakan informasi biaya yang penting


untuk menganalisis ketiga alternatif ini:
Analisis Rencana 1. Ketika melakukan analisis pendekatan ini, diasumsikan
produksi 50 unit per hari, tenaga kerja yang ada tetap, tidak ada lembur atau
waktu kosong, tidak ada persediaan pengaman, dan tidak ada subkontraktor.
Perusahaan menimbun persediaan sepanjang periode di mana permintaan rendah,
yaitu bulan Januari hingga Maret, clan menghabiskannya sepanjang permintaan
tinggi di musim hangar, yaitu bulan April hingga Juni. Diasumsikan persediaan
awal = 0 dan persediaan akhir yang direncanakan 0:

Total unit persediaan yang dibawa dari satu bulan ke bulan berikutnya = 1.850
unit
Tenaga kerja yang diperlukan untuk menghasilkan 50 unit per hari = 10 pekerja
Karena setiap unit membutuhkan 1,6 jam kerja, maka setiap pekerja dapat
membuat 5 unit dalam satu hari selama 8 jam. Jadi, untuk menghasilkan 50
unit diperlukan 10 pekerja. Biaya untuk rencana 1 dihitung sebagai berikut:
BIAYA

PERHITUNGAN

Penanganan persediaan
Jam kerja reguler

$ 9.250
$49.600

(= 1.850 unit x $5 per unit)


(= 10 pekerja x $40 per
hari x 124 hari)

Biaya lain (lembur, perekrutan, PHK, subkontrak)

___________________________________________________________
Biaya total

$58.850

Grafik untuk Contoh 2 diperlihatkan pada Figur 3. Beberapa perencana menyukai


grafik kumulatif
menyimpang

untuk menampilkan secara visual

dari

permintaan

bagaimana prediksi

rata-rata. Perhatikan bahwa garis tingkat

produksi dan garis prediksi menghasilkan total produksi yang sama. Grafik
tersebut disajikan dalam Figur .4.

gambar 4 Grafik kumulatif rencana 1

Pendekatan Matematis
Metode Transportasi Pemrograman Liniar
Sebuah metode untuk mendapatkan solusi optimal dalam perencanaan
agregat yang menekankan pada upaya mengurani biaya.

Model Koefisien Manajemen


Model keputusan formal di seputar pengalaman dan kinerja seorang
manajer, dengan asumsi kinerja manajer masa yang lalu cukup baik sebagai
dasar untuk keputusan yang akan datang.
Teknik yang digunakan adalah sebuah teknik analisis regresi dari
keputusan produksi masa lalu yang dibuat manajer. Garis regresinya menyajikan
hubungan antara variabel, seperti permintaan dan tenaga kerja.

E. PERENCANAAN AGREGAT DI BIDANG JASA


Perencanaan

agregat

di

bidang

jasa

lebih

menekankan

pada

peran

manajemen permintaan dan tenaga kerja. Perencanaan agregat bidang jasa


pada umumnya dilakukan dengan mencari kombinasi dari delapan piihan
kapasitas dan permintaan, sehingga diperoleh strategi campuran yang efektif
dan efisien.
Pengemdalian tenaga kerja menjadi sangat penting, dan upaya pengedalian
dilakukan dengan teknik yang dianggap sukses, yaitu:
1. Melakukan penjadwalan jam kerja yang akurat untuk memastikan respon
cepat terhadap permintaan pelanggan.
2. Merekrut dan memberhentikan tenaga kerja siap panggil untuk memenuhi
permintaan yang tidak terduga.
3. Menyediakan tenaga kerja yang memiiki keterampilan yang fleksibel
secara individu sehingga dapat dialokasikan ulang.

4. Adanya tingkat out put atau jam kerja karyawan yang fleksibel untuk
memenuhi permintaan yang meningkat.
Lima skenario perencanaan agregat bidang jasa, yaitu:
Restoran
Perencanaan agregat pada jasa restoran ditujukan untuk:
1. Memperlancar tingkat produksi
2. Menentukan jumlah tenaga kerja untuk dipekerjakan

Pendekatan:
Memerlukan penumpukan persediaan pada tingkat rendah selama periode
kosong dan menghabiskan persediaan selama periode puncak, tetapi
menggunakan tenaga kerja untuk mengakomodasi hampir seluruh perubahan
permintaan.
Rumah Sakit
Permasalah yang terjadi dalam rencana agregat jasa rumah sakit adalah pada
pengaokasian dana, karyawan, dan pasokan untuk memenuhi permintaan
pasien.
Perencanaan yang terfokus pada karyawan telah mendorong terciptanya
kumpulan staf perawat mengambang yang baru
Rantai Bisnis Perusahaan Jasa Kecil Berskala Nasional
Bentuk usaha ini contohnya jasa rumah duka, bengkel mobil, toko fotokopi/
percetakan, dan pusat komputer.
Permasalahan: perencanaan agregat vs perencanaan mandiri di awal
penetapan bisnis. Baik output maupun pembelian direncanakan secara
terpusat ketika permintaan dapat dipengaruhi melalui promosi khusus.
Pendekatan pada penjadwalan agregat ini sangat menguntungkan karena
mengurangi biaya pembelian dan promosi, serta membantu mengelola arus
uang secara mandiri untuk setiap lokasi.
Layanan Lain-lain
Bentuk

usaha

ini

seperti

keuangan,

transportasi,

serta

banyak

jasa

komunukasi dan rekreasi. Kebanyakan usaha jasa ini memberikan output


yang intangible (tidak terlihat). Perencanaan agregat ditujukan pada hal
berkaitan

dengan

kebutuhan

sumber

daya

manusia

dan

mengelola

permintaan, dengan tujuan menentukan puncak permintaan dan merancang


metode yang secara penuh memanfaatkan sumber daya tenaga kerja selama
p[eriode

permintaan

rendah.

Industri Penerbangan
Perencanaan agregat pada industri penerbangan akan terdiri dari tabel atau
jadwal mengenai:
1.
2.
3.
4.

Jumlah
Jumlah
Jumlah
Jumlah

penerbangan yang keluar-masuk dari setiap pusat kegiatan.


penerbangan pada semua jalur.
penumpang yang akan dilayani pada semua penerbangan.
awak pesawat dan landasan yang diperlukan pada setiap pusat

kegiatan dan bandara.


5. Penentuan jumah tempat duduk untuk dialokasikan ke berbagai kelas
biaya.

F. MANAJEMEN IMBAL HASIL


Manajemen imbal hasil atau pendapatan (yield or revenue management) adalah
proses perencanaan agregat dalam mengalokasikan sumberdaya bagi pelanggan
pada harga yang akan memaksimalkan imbal hasil atau pendapatan.
Cara ini diperkenalkan pada tahun 1980-an, ketika sistim reservasi American
Airlines mengubah harga tiket secara langsung untuk jalur manapun berdasarkan
pada kondisi permintaan, dimana jika permintaan tempat duduk yang mahal
rendah maka ditawarkan lebih banyak tempat duduk dengan diskon. Sebaliknya
jika permintaan tempat duduk yang mahal tinggi maka tempat
duduk diskon dikurangi.
Keberhasilan American Airlines ini banyak diadopsi oleh perusahaan lain
termasuk jasa perhotelan. Cara imbal hasil ini menjadi menarik dalam kerangka
perencanaan agregat karena beberapa hal sbb:
1.
2.
3.
4.
5.

Jasa atau produk dapat dijual terlebih dahulu sebelum dikonsumsi.


Permintaan fluktuatif.
Kapasitas relatif tetap.
Permintaan dapat dibagi
Biaya variabel rendah dan biaya tetap tinggi.