Bagaimana Jika Mereka Gunakan Trik Kotor?

(Menjinakkan penawar Hard)

negosiasi berprinsip semua sangat baik, tetapi bagaimana jika negosiator lain triesto menipu
Anda atau melemparkan Anda tidak seimbang? Atau bagaimana jika ia meningkat tuntutannya
hanya ketika Anda berada di ambang perjanjian? Ada banyak taktik dan trik orang dapat
digunakan untuk mencoba untuk mengambil keuntungan dari Anda. Everyoneknows beberapa
dari mereka. Mulai dari kebohongan dan pelecehan psikologis berbagai bentuk pressuretactics.
Mereka mungkin ilegal, tidak etis, atau hanya tidak menyenangkan. Tujuan mereka adalah untuk
membantu pengguna "menang" beberapa keuntungan substantif dalam kontes berprinsip
kehendak. Taktik seperti ini dapat disebut trickybargaining.If mereka mengakui bahwa taktik
perundingan rumit sedang digunakan untuk melawan mereka, paling peoplerespond salah satu
dari dua cara. Respon standar pertama adalah untuk memasang dengan itu. Hal ini torock
menyenangkan perahu. Anda dapat memberikan sisi lain manfaat dari keraguan atau
mendapatkan marah dan promiseyourself tidak pernah berurusan dengan mereka lagi. Untuk saat
ini, anda berharap untuk yang terbaik dan tetap diam. Mostpeople menanggapi cara ini. Mereka
berharap bahwa jika mereka menyerah saat ini, pihak lain akan appeasedand tidak akan meminta
lebih. Kadang-kadang ini bekerja, lebih sering gagal. Ini adalah bagaimana NevilleChamberlain,
Perdana Menteri Inggris, merespon pada tahun 1938 untuk taktik Hitler negosiasi. Setelah
Chamberlain berpikir bahwa ia telah kesepakatan, Hitler mengangkat tuntutannya. Di Munich,
Chamberlain, berharap menghindari perang, pergi bersama. Setahun kemudian, Perang Dunia II
umum respon started.The kedua adalah untuk merespon dalam bentuk. Jika mereka mulai
terlampau tinggi, youstart sangat rendah. Jika mereka menipu, begitu juga Anda. Jika mereka
membuat ancaman, Anda makecounterthreats. Jika mereka mengunci diri mereka ke posisi
mereka, Anda mengunci diri Anda tightlyinto bahkan lebih. Pada akhirnya salah satu pihak atau
hasil, terlalu sering, istirahat negosiasi off.Such taktik rumit yang tidak sah karena mereka gagal
tes timbal balik. Mereka aredesigned untuk digunakan oleh hanya satu sisi, sisi lain tidak
seharusnya tahu taktik atau mantan diharapkan untuk mentoleransi mereka sadar. Sebelumnya
kami berpendapat bahwa counter yang efektif untuk satu sisi
usulan substantif adalah untuk menguji legitimasi prinsip bahwa proposal taktik tawar-menawar
reflects.Tricky berada dalam proposal efektif satu-sisi tentang negosiasi

prosedur,

permainan negosiasi aboutthe bahwa para pihak akan bermain. Untuk mengatasi mereka, Anda
akan ingin engagein negosiasi berprinsip tentang proses negosiasi.

Bagaimana Anda bernegosiasi tentang aturan main?

Ada tiga langkah dalam proses negosiasi aturan permainan negosiasi mana sideseems lainnya
akan menggunakan taktik yang rumit: mengenali taktik, mengangkat isu tersebut secara eksplisit,
dan legitimasi thetactic pertanyaan dan keinginan - bernegosiasi selama it.You harus tahu apa
yang terjadi pada untuk dapat melakukan sesuatu tentang hal itu. Belajarlah untuk ploys
spotparticular yang mengindikasikan penipuan, yang dirancang untuk membuat Anda tidak
nyaman, dan thosewhich mengunci sisi lain dalam posisi mereka. Sering hanya mengakui taktik
akan menetralisir it.Realizing, misalnya, bahwa pihak lain adalah menyerang Anda secara
pribadi untuk merusak penilaian Anda mungkin menggagalkan effort.After mengakui taktik,
membawanya dengan sisi lain. "Katakanlah, Joe, aku mungkin totallymistaken, tapi aku
mendapatkan perasaan bahwa Anda dan Ted sini adalah bermain good-guy/bad-guyroutine satu
Jika Anda berdua ingin reses setiap saat untuk meluruskan perbedaan antara Anda,. Hanya
meminta "Membahas taktik. tidak hanya membuat kurang efektif, juga dapat menyebabkan pihak
lain untuk khawatir tentang mengasingkan Anda sepenuhnya. Cukup mengangkat pertanyaan
tentang taktik mungkin cukup untuk getthem untuk berhenti menggunakan tujuan yang paling
penting it.The dari membawa taktik atas secara eksplisit, bagaimanapun, adalah untuk
memberikan anopportunity untuk bernegosiasi tentang aturan permainan. Ini adalah langkah
ketiga. Ini negotiationfocuses pada prosedur, bukan substansi, tetapi tujuannya tetap untuk
menghasilkan suatu perjanjian yang bijaksana (kali ini tentang prosedur) secara efisien dan
secara damai. Tidak mengherankan, metode tetap thesame.

Pisahkan orang dari masalah.

Jangan menyerang orang secara pribadi untuk menggunakan sebuah tacticyou
mempertimbangkan tidak sah. Jika mereka mendapatkan defensif mungkin lebih sulit bagi
mereka untuk menyerah thetactic, dan mereka mungkin akan tertinggal dengan sisa kemarahan
yang akan membusuk dan mengganggu issues.Question lain taktik, tidak integritas pribadi
mereka. Daripada berkata, "Kau sengaja menempatkan mehere menghadap matahari," serangan
masalah:. "Aku mencari matahari di mata saya cukup distracting.Unless kita dapat mengatasi
masalah itu, saya mungkin harus berangkat pagi untuk beristirahat kalau kita merevisi
theschedule? " Ini akan lebih mudah untuk mereformasi proses negosiasi daripada reformasi
yang berurusan dengan whomyou. Jangan dialihkan dari negosiasi dengan dorongan untuk
mengajar mereka pelajaran.

Fokus pada kepentingan, bukan posisi.

"Mengapa kamu melakukan dirimu dalam pers untuk anextreme posisi? Apakah Anda mencoba
untuk melindungi diri dari kritik Atau apakah Anda melindungi diri Anda dari mengubah posisi
Anda? Apakah itu? Dalam kepentingan bersama kita untuk memiliki kedua dari kita
menggunakan taktik ini?"

Menemukan pilihan untuk keuntungan bersama.

game alternatif Sarankan untuk bermain. "Bagaimana dengan kewajiban kami untuk tidak
membuat pernyataan kepada pers sampai kita mencapai kesepakatan atau menghentikan
pembicaraan itu?"

Bersikeras menggunakan kriteria objektif.

Di atas semuanya, sulit pada prinsip. "Apakah ada theorybehind yang aku duduk di kursi rendah
dengan punggung saya ke pintu yang terbuka?" Cobalah prinsip timbal balik pada mereka. "Saya
berasumsi bahwa Anda akan duduk di kursi ini besok pagi?" Frame theprinciple belakang setiap
taktik sebagai "aturan" yang diusulkan untuk permainan. "Kalau kita coffeeon menumpahkan
alternatif satu sama lain hari demi hari?" Sebagai pilihan terakhir, berbalik kepada Anda
BATNA (Anda Best Alternative Untuk Perjanjian Negosiasi) lalu berjalan keluar. "Ini kesan
saya bahwa Anda tidak tertarik untuk bernegosiasi dengan cara yang kita boththink akan
menghasilkan hasil. Ini nomor telepon saya. Jika saya salah, saya siap setiap kali Anda are.Until
kemudian, kami akan mengejar pengadilan pilihan. " Jika anda berjalan keluar dengan alasan
jelas sah, seperti ketika mereka telah sengaja menipu Anda tentang fakta-fakta atau otoritas
mereka, dan jika mereka aregenuinely tertarik dalam perjanjian, mereka akan menelepon Anda
kembali ke meja.

Beberapa rumit taktik umum

taktik Tricky dapat dibagi menjadi tiga kategori: penipuan yang disengaja, psikologis

perang, dan taktik tekanan posisional. Anda harus siap untuk menghadapi ketiga. Di bawah area
jumlah contoh umum dari setiap jenis, karena masing-masing pada gilirannya, kita menunjukkan
bagaimana principlednegotiation bisa diterapkan untuk menghadapinya.

Disengaja penipuan

Mungkin bentuk paling umum dari trik kotor keliru tentang fakta-fakta, wewenang, atau fakta
intentions.Phony. Bentuk tertua dari negosiasi tipu daya adalah untuk membuat beberapa
falsestatement sengaja: "Mobil ini didorong hanya 5.000 mil oleh seorang wanita tua dari
Pasadena yang tidak pernah pergi lebih dari 35 mil per jam." Bahaya yang diambil oleh laporan
palsu yang besar. Whatcan Anda lakukan? Pisahkan orang dari masalah. Kecuali anda memiliki
alasan yang baik untuk mempercayai seseorang, tidak. Ini tidak berarti menyebutnya pendusta,
bukan berarti membuat proceedindependent negosiasi kepercayaan. Jangan biarkan orang
memperlakukan keraguan Anda sebagai serangan pribadi. Tidak ada penjual likelyto
memberikan Anda menonton atau mobil hanya dalam pertukaran untuk pernyataan Anda bahwa
Anda memiliki uang di thebank. Sama seperti penjual secara rutin akan memeriksa kredit Anda
("karena ada begitu banyak PEO ple-lain di sekitarnya yang tidak dapat dipercaya"), Anda dapat
melakukan hal yang sama untuk laporan dari sisi lain. Sebuah practiceof memverifikasi
pernyataan faktual mengurangi insentif untuk penipuan, dan risiko Anda otoritas
beingcheated.Ambiguous. Di sisi lain mungkin mengizinkan anda untuk percaya bahwa mereka,
seperti Anda, harus fullauthority untuk berkompromi ketika mereka tidak. Setelah mereka telah
menekan Anda sebagai keras karena mereka dapat dan kamu telah bekerja di luar apa yang Anda
yakini sebagai perjanjian perusahaan, mereka mengumumkan bahwa mereka harus takeit kepada
orang lain untuk mendapatkan persetujuan. Teknik ini dirancang untuk memberikan mereka a Ini
adalah situasi yang buruk untuk jatuh ke dalam "gigitan kedua di theapple.". Jika hanya

Anda

memiliki kewenangan untuk membuat konsesi, hanya youwill membuat concessions.Do tidak
berasumsi bahwa pihak lain memiliki kewenangan penuh hanya karena mereka ada
negotiatingwith Anda. Adjuster asuransi, pengacara, atau seorang salesman mungkin
mengizinkan anda berpikir bahwa fleksibilitas Anda sedang dicocokkan dengan fleksibilitas di
pihak mereka. Anda kemudian mungkin menemukan bahwa apa yang Anda thoughtwas
kesepakatan akan diperlakukan oleh pihak lain hanya sebagai lantai untuk negotiation.Before
lebih lanjut dimulai pada setiap memberi dan menerima, mencari tahu tentang kewenangan dari
sisi lain. Hal isperfectly yang sah untuk bertanya, "Hanya berapa banyak otoritas yang Anda
miliki dalam negosiasi tertentu?" Jika jawabannya isambiguous, Anda mungkin ingin berbicara
dengan seseorang yang memiliki otoritas yang nyata atau untuk membuat jelas bahwa Anda
onyour samping yang memesan kebebasan sama untuk mempertimbangkan kembali setiap
point.If mereka tidak terduga mengumumkan bahwa mereka memperlakukan apa yang Anda
pikir anagreement sebagai dasar untuk negosiasi lebih lanjut, bersikeras pada resiprositas.
"Baiklah. Kami akan memperlakukannya sebagai draft ajoint mana tidak ada pihak berkomitmen
Anda memeriksa dengan atasan Anda dan. Aku akan tidur di atasnya andsee jika aku datang
dengan perubahan yang saya ingin menyarankan besok." Atau Anda mungkin berkata, "Jika
Anda bossapproves draft ini besok, saya akan tetap dengan itu dinyatakan masing-masing dari
kita harus merasa bebas untuk proposechanges.." Niat yang meragukan. Mana masalah adalah
salah satu kemungkinan keliru intentionto mereka sesuai dengan kesepakatan, seringkali
memungkinkan untuk membangun fitur kepatuhan ke ment-setuju itself.Suppose Anda adalah
seorang pengacara yang mewakili istri dalam negosiasi perceraian. Klien Anda tidak
mencerminkan percaya suaminya akan membayar tunjangan anak meskipun ia mungkin setuju
untuk melakukannya. Para andenergy waktu yang dihabiskan untuk pergi ke pengadilan setiap
bulan mungkin membuat dia menyerah usaha. Apa yang dapat Anda lakukan? Membuat masalah
eksplisit dan menggunakan protes mereka untuk mendapatkan jaminan. Anda bisa mengatakan
kepada thehusband pengacara, "Lihat, klien saya takut anak pembayaran dukungan mereka yang
hanya tidak akan dibuat tobe Daripada pembayaran bulanan, bagaimana memberi ekuitas di
rumah.?" pengacara Thehusband mungkin berkata, "Klien saya benar-benar dapat dipercaya
Kami akan memasukkannya secara tertulis bahwa ia mendukung anak willpay secara teratur.."
Untuk yang mungkin menjawab, "Ini bukan masalah kepercayaan. Apakah Anda

yakin bahwa klien Anda akan membayar "?" Tentu saja. "" Sebuah seratus persen yakin? "" Ya,
aku seratus persen tertentu. "" Kalau begitu kau tidak akan keberatan kesepakatan kontingen.
Klien Anda akan setuju untuk melakukan pembayaran childsupport. Kami akan memberikan
bahwa jika, untuk beberapa alasan yang bisa dijelaskan yang Anda memperkirakan pada
probabilitas zeropercent, ia merindukan dua kali pembayaran, klien saya akan mendapatkan
ekuitas di rumah (minus tentu saja jumlah klien Anda telah dibayarkan dalam mendukung anak)
dan Anda klien akan nolonger bertanggung jawab atas dukungan anak "Tidak mudah bagi
pengacara suami untuk objek..

Kurang dari pengungkapan penuh tidak sama dengan penipuan.

penipuan yang disengaja untuk fakta atau niat seseorang sangat berbeda dari tidak sepenuhnya
mengungkapkan pemikiran hadir seseorang. faithnegotiation Bagus tidak memerlukan
pengungkapan total. Mungkin jawaban terbaik untuk pertanyaan-pertanyaan seperti "whatis yang
paling Anda akan membayar jika Anda harus?" akan sepanjang baris berikut:. "Jangan
putourselves bawah seperti godaan yang kuat untuk menyesatkan Jika Anda berpikir tidak ada
perjanjian yang mungkin, andthat kita mungkin membuang-buang waktu kita, mungkin kita bisa
mengungkapkan pemikiran kita ke beberapa pihak trustworthythird, yang kemudian dapat
memberitahu kita apakah ada zona kesepakatan potensial. " Dengan cara ini ispossible untuk
berperilaku dengan keterusterangan lengkap tentang informasi yang tidak diungkapkan.

Perang psikologis

Taktik ini dirancang untuk membuat Anda merasa tidak nyaman, sehingga Anda akan memiliki
keinginan asubconscious untuk mengakhiri negosiasi sesegera mungkin.

Situasi stres.
Banyak telah ditulis tentang keadaan fisik di whichnegotiations berlangsung. Anda harus peka
terhadap pertanyaan-pertanyaan sederhana seperti apakah tempat meetingtakes di tempat Anda
atau mereka, atau di wilayah netral. Bertentangan dengan kebijaksanaan diterima, itu
issometimes menguntungkan untuk menerima tawaran untuk bertemu di kandang pihak lain. Ini
mungkin menempatkan mereka atease, membuat mereka lebih terbuka untuk saran Anda. Jika
perlu, akan lebih mudah bagi Anda untuk berjalan keluar. Namun, jika Anda mengizinkan pihak
lain untuk memilih lingkungan fisik, menyadari apa pilihan itu dan apa efek mungkin have.Ask
diri sendiri jika Anda merasa di bawah tekanan, dan jika demikian, mengapa. Jika ruangan
terlalu berisik, jika lampusuhuakanmenyala terlalu panas atau dingin, jika tidak ada tempat untuk
kaukus pribadi dengan seorang rekan, akan awarethat pengaturan mungkin telah sengaja
dirancang untuk membuat Anda ingin menyimpulkan negotiationspromptly dan, jika perlu, untuk
hasil poin untuk melakukan so.If Anda menemukan lingkungan fisik merugikan, jangan ragu
untuk mengatakannya. Anda dapat kursi suggestchanging, istirahat, atau menangguhkan ke
lokasi yang berbeda atau waktu yang lain. Dalam everycase tugas Anda adalah untuk
mengidentifikasi masalah, bersedia untuk menaikkan dengan sisi lain, dan thennegotiate keadaan
fisik yang lebih baik dengan cara yang objektif dan berprinsip.

Serangan pribadi.

Selain memanipulasi lingkungan fisik, ada alsoways bagi pihak lain untuk menggunakan
komunikasi verbal dan nonverbal untuk membuat Anda merasa tidaklah umum-fortable. Mereka
dapat mengomentari pakaian Anda atau penampilan Anda. "Sepertinya Anda Facebook allnight
Hal-hal tidak. Berjalan dengan baik di kantor?" Mereka dapat menyerang status Anda dengan
membuat Anda menunggu untuk mereka atau karena mengganggu negosiasi untuk berurusan
dengan orang lain. Mereka dapat menyiratkan bahwa Anda areignorant. Mereka dapat menolak
untuk mendengarkan Anda dan membuat Anda ulangi sendiri. Mereka dapat deliberatelyrefuse
untuk melakukan kontak mata dengan Anda. (Wikipedia eksperimen dengan siswa telah
mengkonfirmasikan banyak themalaise rasakan ketika taktik ini digunakan, dan mereka tidak
dapat mengidentifikasi penyebab theproblem.) Dalam setiap kasus mengenali taktik ini akan
membantu meniadakan efeknya, sehingga ia sampai explicitlywill mungkin mencegah terjadinya
kembali.

The good-guy/bad-guy rutin.

Salah satu bentuk tekanan psikologis yang juga involvesdeception adalah good-guy/bad-guy
rutin. Teknik ini muncul dalam bentuk starkest dalam film oldpolice. Polisi pertama mengancam
tersangka akan dituntut untuk banyak kejahatan, menempatkan dia di bawah cahaya terang,
mendorong dia sekitar, lalu akhirnya mengambil istirahat dan daun, The

goodguy kemudian mematikan lampu, menawarkan tersangka rokok, dan meminta maaf untuk
toughpoliceman tersebut. Dia bilang dia ingin mengontrol orang sulit, tapi dia bisa tidak kecuali
bekerja sama tersangka.

Hasilnya: tersangka memberitahu semua yang ia knows.Similarly dalam negosiasi, dua orang di
sisi yang sama akan panggung bertengkar. Satu akan berdiri atough: "Buku-buku ini biaya $
8.000, dan aku tidak akan menerima sepeser pun kurang." Rekannya lookspained dan sedikit
malu. Akhirnya dia istirahat dalam: "Frank, Anda sedang tidak masuk akal Setelah semua, buku
ini adalah dua tahun, bahkan jika mereka belum banyak digunakan.." Beralih ke sisi lain, ia
mengatakan cukup, "Bisakah Anda membayar $ 7600?" Konsesi tidak besar, tapi almostseems
seperti rutinitas good-guy/bad-guy favor.The adalah bentuk manipulasi psikologis. Jika Anda
mengenalinya, Anda tidak akan dibawa masuk Ketika orang baik membuat pitch nya, hanya
menanyakan pertanyaan yang sama youasked orang jahat: "Saya menghargai bahwa Anda
sedang mencoba untuk masuk akal, tapi aku masih ingin tahu whyyou pikir itu harga yang wajar
Apakah prinsip Anda?. Saya bersedia untuk menerima $ 8.000 jika Anda canpersuade saya itu
harga yang paling adil. "

Ancaman.

Ancaman adalah salah satu taktik yang paling disalahgunakan dalam negosiasi. Ancaman tomake
tampaknya mudah - jauh lebih mudah daripada penawaran. Yang dibutuhkan adalah beberapa
kata, dan jika bekerja, Anda tidak pernah tocarry keluar. Namun ancaman dapat menyebabkan
counterthreats dalam spiral meningkat yang dapat melepaskan dr engsel anegotiation dan bahkan
menghancurkan relationship.Threats adalah tekanan. Tekanan sering menyelesaikan hanya
kebalikan dari apa yang dimaksudkan todo, melainkan membangun tekanan ke arah lain. Alih-
alih membuat keputusan lebih mudah untuk sisi lain, itoften membuatnya lebih sulit. Dalam
menanggapi tekanan dari luar, sebuah serikat buruh, komite, perusahaan, atau pemerintah
mungkin merapatkan barisan. Moderat dan elang bergabung bersama untuk melawan apa yang
mereka mayperceive sebagai upaya tidak sah untuk memaksa mereka. Pertanyaan perubahan dari
"Haruskah kita makethis keputusan?" untuk "Bagaimana kalau kita gua pada tekanan luar?"
Negosiator yang baik jarang resor ancaman. Mereka tidak perlu, ada cara lain tocommunicate
informasi yang sama. Jika tampaknya tepat untuk menguraikan konsekuensi dari tindakan
theother samping itu, menyarankan yang akan terjadi terpisah dari Anda akan daripada youcould
yang memilih untuk membawa.

Peringatan

jauh lebih sah dari ancaman dan notvulnerable untuk counterthreats:. "Haruskah kita gagal untuk
mencapai kesepakatan, tampaknya sangat mungkin untuk saya bahwa media massa akan
bersikeras menerbitkan cerita mesum keseluruhan Dalam hitungan minat muchpublic, saya tidak
lihat bagaimana kita sah dapat menekan informasi. Apakah Anda "Untuk ancaman menjadi
efektif mereka harus meyakinkan dikomunikasikan?. Kadang-kadang Anda caninterfere dengan
proses komunikasi. Anda dapat mengabaikan ancaman, Anda bisa. mengambil mereka sebagai
unau-thorized, berbicara dengan tergesa-gesa, atau hanya tidak relevan. Anda juga dapat
membuatnya berisiko untuk berkomunikasi them.At sebuah tambang batu bara di mana salah
satu penulis baru-baru ini mediasi, sejumlah besar ancaman bom palsu butcostly sedang diterima.
Ini diturunkan secara dramatis ketika company'sreceptionist mulai menjawab semua panggilan
telepon dengan "suara Anda sedang direkam nomor berapa kau menelepon?." Kadang-kadang
ancaman dapat diaktifkan untuk keuntungan politik Anda. serikat A bisa mengumumkan tekan
tothe: "Manajemen telah seperti kasus lemah bahwa mereka beralih ke ancaman." Mungkin
bestresponse ancaman, bagaimanapun, harus berprinsip. "Kami telah menyiapkan urutan
countermoves untuk masing-masing ancaman adat manajemen. Namun, kami menunda
takingaction sampai kita melihat apakah kita bisa sepakat bahwa membuat ancaman bukan
activitywe paling konstruktif bisa melakukan sekarang." Atau "Saya hanya menegosiasikan pada
manfaat reputasi saya adalah dibangun di atas notresponding ancaman.."

Taktik tekanan posisional

Semacam ini taktik tawar-menawar ini dirancang untuk struktur situasi sehingga hanya satu sisi
caneffectively membuat konsesi.

Penolakan untuk bernegosiasi.

Ketika diplomat Amerika dan personil kedutaan takenhostage di Teheran pada bulan November
1979, pemerintah Iran mengumumkan tuntutannya andrefused untuk bernegosiasi. Seorang
pengacara akan sering melakukan nasihat, sama menentang hanya mengatakan, "Saya akan
seeyou di pengadilan." Apa yang bisa Anda lakukan ketika pihak lain menolak untuk
bernegosiasi sama sekali Pertama, mengakui taktik sebagai taktik negosiasi yang mungkin:?
Sebagai upaya untuk menggunakan entri mereka ke

negosiasi sebagai tawar-menawar untuk memperoleh beberapa konsesi pada substansi. Sebuah
varian ini ployis untuk mengatur syarat untuk negotiations.Second, berbicara tentang penolakan
mereka untuk bernegosiasi. Komunikasikan baik secara langsung atau melalui Pihak ketiga.
Jangan menyerang mereka karena menolak untuk bernegosiasi, melainkan mencari tahu
kepentingan mereka di notnegotiating. Apakah mereka khawatir tentang memberikan Anda
status dengan berbicara dengan anda? Apakah orang-orang yang berbicara dengan Anda akan
dikritik karena "lunak"? Apakah mereka pikir negosiasi akan menghancurkan kesatuan
precariousinternal mereka? Atau apakah mereka hanya tidak percaya bahwa kesepakatan
mungkin? Sarankan beberapa opsi, seperti negosiasi melalui pihak ketiga, mengirim surat, atau
mendorong individu-individu pribadi seperti wartawan untuk membahas isu-isu (seperti yang
terjadi di Iraniancase) Akhirnya,. Bersikeras menggunakan prinsip . Apakah ini cara mereka
akan ingin kamu main? Apakah theywant Anda untuk mengatur prasyarat juga? Apakah mereka
ingin orang lain untuk menolak untuk bernegosiasi dengan mereka? Apa saja prinsip yang
mereka pikir harus diterapkan untuk situasi ini?

Extreme tuntutan.

Negosiator sering akan mulai dengan proposal ekstrim seperti menawarkan $ 75.000 untuk
rumah Anda yang tampaknya senilai $ 200.000. Tujuannya adalah untuk menurunkan harapan
Anda. Mereka juga sosok yang posisi awal ekstrim akan memberikan hasil akhir yang lebih baik,
pada teori bahwa para pihak pada akhirnya akan berakhir memisahkan perbedaan antara posisi
mereka. Ada kelemahan pendekatan ini, bahkan untuk penawar rumit. Membuat extremedemand
bahwa Anda dan mereka tahu akan ditinggalkan anopening mereka merusak kredibilitas-
semacam itu juga bisa mematikan kesepakatan itu, jika mereka menawarkan terlalu sedikit, Anda
mungkin berpikir mereka tidak layak botheringwith.Bringing taktik untuk perhatian mereka
bekerja dengan baik di sini. Mintalah berprinsip pembenaran posisi mereka sampai terlihat
konyol bahkan kepada mereka.

Meningkatnya tuntutan.

negosiator mungkin meningkatkan salah satu tuntutan-Nya untuk setiap hemakes konsesi yang
lain. Dia juga dapat membuka kembali isu-isu yang Anda pikir telah diselesaikan. Manfaat dari
berbaring thistactic dalam mengurangi konsesi secara keseluruhan, dan dalam efek psikologis
membuat youwant setuju cepat sebelum dia mengangkat lagi nya demands.The Perdana Menteri
Malta digunakan taktik ini dalam bernegosiasi dengan Inggris pada tahun 1971 atas harga
angkatan laut dan udara hak-hak dasar. Setiap kali Inggris berpikir bahwa mereka memiliki
kesepakatan, hewould berkata, "Ya, setuju, tapi masih ada satu masalah kecil." Dan masalah
kecil akan pemilih menjadi 10 juta £ uang muka atau pekerjaan dijamin untuk pekerja galangan
dan basis untuk thelife dari contract.When yang Anda mengenali ini, panggilan untuk perhatian
mereka dan kemudian mungkin istirahat sambil youconsider apakah dan pada apa dasar Anda
ingin melanjutkan negosiasi. Hal ini untuk menghindari impulsivereaction sewaktu menunjukkan
keseriusan perilaku mereka. Dan lagi, bersikeras pada prinsip. Whenyou kembali, siapapun yang
tertarik dalam penyelesaian akan lebih serius.

Lock-in taktik.

Taktik ini diilustrasikan dengan contoh Thomas Schelling yang terkenal dari dua truk dinamit
meluncur terhadap satu sama lain di jalan satu jalur. Truk becomeswhich Pertanyaan padam jalan
untuk menghindari kecelakaan. Sebagai truk dekat satu sama lain, satu pandangan infull
pengemudi yang lain melepas roda kemudi dan melemparkannya ke luar jendela. Melihat ini,
pengemudi theother memiliki pilihan antara kecelakaan ledakan atau mengemudi truknya dari
jalan ke ditch.This adalah contoh dari komitmen taktik ekstrim dirancang untuk membuat tidak
mungkin untuk yield.Paradoxically, Anda memperkuat posisi tawar Anda dengan melemahnya
Anda kontrol atas thesituation.In-manajemen tenaga kerja dan negosiasi internasional taktik ini
adalah umum. unionpresident Sebuah membuat pidato meriah untuk konstituensinya berjanji
bahwa ia tidak akan pernah menerima thana kurang 15 persen kenaikan gaji. Karena ia berdiri
untuk kehilangan muka dan kredibilitas jika ia tidak setuju toanything kurang, ia bisa lebih
meyakinkan membujuk manajemen serikat pekerja harus memiliki 15 percent.But lock-in taktik
yang berjudi. Anda mungkin gertakan pihak lain dan memaksa mereka untuk konsesi makea
yang kemudian akan harus menjelaskan kepada ancaman constituency.Like mereka, lock-in
taktik tergantung pada komunikasi. Jika sopir truk lainnya tidak notsee roda kemudi terbang
keluar jendela, atau jika dia pikir truk memiliki kemudi darurat

mekanisme, tindakan membuang kemudi ke luar jendela tidak akan memiliki intendedeffect nya.
Tekanan untuk menghindari tabrakan akan dirasakan sama oleh kedua respon drivers.In dengan
taktik komitmen, karena itu, Anda mungkin dapat mengganggu thecommunication. Anda
sehingga dapat menafsirkan komitmen untuk melemahkannya. "Oh saya melihat. Kau bilang
thepapers Anda

tujuan

adalah untuk menyelesaikan sebesar $ 200.000. Yah, kita semua memiliki aspirasi kami,
kurasa. ? Apakah youwant untuk mengetahui apa tambang "Atau, Anda dapat retak lelucon dan
tidak mengambil inseriously.You-lock juga bisa menahan lock-in pada prinsip:" Baik, Bob, saya
memahami bahwa anda membuat statementpublicly. Tapi praktik saya tidak pernah menyerah
pada tekanan, hanya untuk alasan. Sekarang mari kita bicara tentang themerits masalah "Apa pun
yang Anda lakukan, menghindari membuat komitmen pusat question.Deemphasize sehingga sisi
lain bisa lebih anggun kembali..

Hardhearted mitra.

Mungkin taktik negosiasi yang paling umum digunakan untuk membenarkan notyielding
permintaan Anda adalah negosiator lain untuk mengatakan bahwa dia secara pribadi akan
noobjection tetapi pasangan hardhearted-Nya tidak akan membiarkan dia. "Ini permintaan sangat
masuk akal, saya agree.But istri saya benar-benar menolak untuk pergi bersama dengan saya di
atasnya." Taktik Mengenal. Daripada mendiskusikan dengan negosiator lain, Anda mungkin
ingin toget setuju dengan prinsip yang terlibat - mungkin secara tertulis - dan kemudian jika
memungkinkan berbicara langsung dengan "mitra hardhearted."

Penundaan dihitung.

Sering satu sisi akan mencoba untuk menunda datang ke keputusan sampai atime mereka pikir
menguntungkan. Ketenagakerjaan perunding sering akan menunda sampai beberapa jam terakhir
sebelum batas waktu astrike, bergantung pada tekanan psikologis batas waktu untuk membuat
manajemen moremalleable. Sayangnya, mereka sering salah perhitungan dan batas waktu mogok
berlalu. Setelah strikebegins, manajemen, pada gilirannya, dapat memutuskan untuk menunggu
waktu yang lebih baik, seperti ketika dana pemogokan theunion telah habis. Menunggu waktu
yang tepat adalah game.In biaya tinggi Selain membuat menunda taktik eksplisit dan
bernegosiasi tentang mereka, pertimbangkan untuk menciptakan peluang memudar untuk sisi
lain. Jika Anda merupakan salah satu perusahaan amerger bernegosiasi dengan yang lain,
memulai pembicaraan dengan sebuah perusahaan ketiga, menjajaki kemungkinan penggabungan
withthem gantinya. Carilah kondisi obyektif yang dapat digunakan untuk menetapkan tenggat
waktu, seperti thedate yang jatuh tempo pajak, pertemuan wali tahunan, akhir kontrak, atau akhir
sesi thelegislative.

"Ambil atau tinggalkan."

Tidak ada yang salah dengan menghadapi sidewith lain pilihan perusahaan. Pada kenyataannya,
kebanyakan bisnis Amerika dilakukan dengan cara ini. Jika Anda pergi ke asupermarket dan
melihat sekaleng kacang ditandai 75 sen, Anda tidak mencoba untuk bernegosiasi dengan
manajer thesupermarket. Ini merupakan metode yang efisien untuk menjalankan usaha, tetapi
tidak nego-tiation. Hal ini tidak interaktif pengambilan keputusan. Juga tidak ada sesuatu yang
salah setelah negotiationsto panjang menyimpulkan mereka ketika Anda bermaksud
melakukannya dengan mengatakan, "Ambil atau tinggalkan," kecuali bahwa Anda
shouldprobably frase itu politely.As lebih alternatif secara eksplisit mengakui "Ambil atau
tinggalkan" taktik dan negotiatingabout itu, pertimbangkan mengabaikannya pada awalnya.
Terus bicara seolah-olah anda tidak mendengar, atau mengubah topik, mungkin dengan
memperkenalkan solusi lain. Jika Anda membuka taktik khusus, biarkan mereka tahu apa yang
mereka harus kehilangan jika tidak tercapai persetujuan dan mencari cara menyelamatkan muka,
seperti achange keadaan, bagi mereka untuk keluar dari situasi Setelah manajemen telah
announcedits tawaran akhir , serikat pekerja bisa memberitahu mereka, "A meningkatkan $ 1,69
merupakan tawaran terakhir Anda sebelum kita discussedour upaya kerjasama untuk membuat
tanaman lebih produktif."

Jangan menjadi korban

Hal ini sering sulit untuk memutuskan apa artinya untuk bernegosiasi dalam "itikad baik."
Orang-orang tempat-tempat menarik garis acuh tak acuh. Ini mungkin membantu untuk
mengajukan pertanyaan seperti diri Anda sebagai: Apakah ini pendekatan saya akan
menggunakan indealing dengan teman baik atau anggota keluarga saya? Jika laporan lengkap
dari apa yang saya katakan dan didappeared di surat kabar, akan saya malu? Dalam literatur,
akan melakukan seperti tersebut moreappropriate untuk seorang pahlawan atau penjahat?
Pertanyaan-pertanyaan ini tidak dimaksudkan untuk membawa tobear pendapat eksternal begitu
banyak seperti untuk menjelaskan nilai-nilai internal Anda sendiri. Anda harus memutuskan
sendiri

apakah Anda ingin menggunakan taktik Anda akan mempertimbangkan yang tidak tepat dan
dengan itikad buruk jika againstyou.It digunakan mungkin berguna pada awal negosiasi untuk
mengatakan, "Dengar, aku tahu ini mungkin beunusual, tapi saya ingin tahu aturan permainan
kita akan bermain Apakah kita. baik agar tercapai mencoba perjanjian bijaksana dengan cepat
dan dengan usaha sesedikit mungkin? Atau apakah kita akan play'hard tawar 'mana menang
sesama lebih keras kepala? " Apapun yang anda lakukan, bersiaplah untuk taktik tawar-menawar
fightdirty. Anda bisa sama perusahaan yang mereka bisa, bahkan lebih kencang. Lebih mudah
untuk defendprinciple daripada taktik tidak sah. Jangan menjadi korban.

IVIn kesimpulan
Tiga poin.

Anda tahu sepanjang waktu

Ada mungkin ada dalam buku ini yang Anda belum tahu pada beberapa tingkat pengalaman
Anda. Apa yang kita coba lakukan adalah untuk mengatur akal sehat dan experiencein umum
dengan cara yang menyediakan kerangka yang dapat digunakan untuk berpikir dan bertindak.
The theseideas lebih konsisten adalah dengan pengetahuan dan intuisi yang lebih baik. Dalam
pengajaran metode ini untuk pengusaha lawyersand terampil dengan pengalaman bertahun-
tahun, kami telah diberitahu, "Sekarang aku tahu apa yang saya miliki beendoing, dan mengapa
kadang-kadang bekerja" dan "Aku tahu apa yang Anda katakan adalah benar karena Iknew
sudah."

Belajar dari melakukan

Sebuah buku bisa menunjukkan Anda ke arah yang menjanjikan. Dengan membuat Anda
menyadari ide dan menyadari apa yang Anda lakukan, dapat membantu Anda learn.No satu,
bagaimanapun, dapat membuat Anda terampil kecuali diri Anda sendiri. Membaca pamflet pada
latihan Angkatan Udara RoyalCanadian tidak akan membuat Anda sehat secara fisik.
Mempelajari buku-buku tentang tenis, berenang, naik sepeda, atau naik kuda tidak akan
membuat Anda ahli. Negosiasi adalah nodifferent.

"Winning"

Pada tahun 1964 seorang ayah Amerika dan anaknya dua belas tahun itu menikmati Saturdayin
indah Hyde Park, London, bermain menangkap dengan Frisbee. Beberapa di Inggris pernah
melihat Frisbee di thattime dan sekelompok kecil pejalan kaki berkumpul untuk menonton
olahraga ini aneh. Akhirnya, satu warganegara Inggeris Homburg-berpakaian datang ke ayah:
"Maaf mengganggu Anda Sudah menonton Anda seperempat anhour Siapa..

menang? "
 Dalam kebanyakan kasus untuk meminta negosiator, "Siapa yang menang?" adalah sebagai
tidak pantas untuk meminta who'swinning pernikahan. Jika Anda mengajukan pertanyaan yang
tentang pernikahan Anda, Anda telah kehilangan negosiasi moreimportant - satu tentang jenis
game untuk bermain, tentang cara Anda menangani witheach lain dan buku Anda bersama dan
interests.This berbeda adalah tentang bagaimana untuk "menang" bahwa pertandingan penting -
bagaimana mencapai processfor lebih baik berurusan dengan perbedaan-perbedaan Anda. Untuk
menjadi lebih baik, proses tersebut harus, tentu saja, menghasilkan hasil goodsubstantive;
menang pada manfaat mungkin bukan satu-satunya tujuan, tapi jelas kehilangan tidak theanswer.
Baik teori dan pengalaman menunjukkan bahwa metode negosiasi berprinsip willproduce atas
hasil jangka substantif berjalan sebagai baik atau lebih baik dibandingkan Anda cenderung
obtainusing setiap strategi negosiasi lainnya. Selain itu, seharusnya membuktikan lebih efisien
dan lebih mahal hubungan tohuman. Kami menemukan metode yang nyaman untuk digunakan
dan berharap Anda akan too.That tidak berarti mudah untuk mengubah kebiasaan, untuk
mengurai emosi dari jasa, atau

untuk meminta orang lain dalam tugas kerja keluar solusi yang bijaksana untuk masalah
bersama. Dari waktu ke timeyou mungkin ingin mengingatkan diri sendiri bahwa hal pertama
yang Anda mencoba untuk menang adalah cara yang lebih baik tonegotiate - cara yang
menghindari Anda harus memilih antara kepuasan mendapatkan whatyou pantas dan yang layak.
Anda dapat memiliki keduanya.

Pertanyaan VTen Orang Tanyakan

Tentang

Mendapatkan

untuk YES

Pertanyaan Tentang Kewajaran dan "Ushuli" Negosiasi

1. "Apakah tawar-menawar posisional

pernah
masuk akal "2."? Bagaimana jika pihak lain percaya dalam standar yang berbeda dari keadilan?
"3." Haruskah aku bersikap adil jika saya tidak harus? "

Pertanyaan Tentang Berurusan dengan Orang

4. "Apa yang harus saya lakukan jika orang-orang

adalah

masalah "5."? Haruskah saya bernegosiasi bahkan dengan teroris atau orang seperti Hitler?
Kapan itu makesense

tidak

untuk bernegosiasi "6."? Bagaimana saya harus menyesuaikan pendekatan saya negosiasi untuk
memperhitungkan perbedaan kepribadian, gender, budaya, dan sebagainya? "

Praktis Pertanyaan

7. "Bagaimana saya memutuskan hal-hal seperti, 'Di mana kita harus bertemu?" 'Siapa yang
harus membuat firstoffer itu? "dan 'Seberapa tinggi aku harus mulai "8?. "Konkritnya,
bagaimana cara memindahkan dari menciptakan pilihan untuk membuat komitmen?" 9.
"Bagaimana saya mencoba ide-ide tanpa mengambil resiko terlalu banyak?"

Pertanyaan Tentang Power

10. "Dapatkah cara bernegosiasi saya benar-benar membuat perbedaan, jika pihak lain yang lebih
kuat?" Dan, "Bagaimana cara meningkatkan

saya

negosiasi kekuasaan? "

Pertanyaan Tentang Kewajaran dan "Ushuli" Negosiasi

PERTANYAAN

1: "Apakah tawar-menawar posisional

pernah

masuk akal? "

Posisi tawar yang mudah, sehingga tidak mengherankan bahwa orang sering melakukannya. Hal
ini membutuhkan nopreparation, adalah universal dipahami (kadang-kadang Anda bahkan dapat
melakukannya dengan jari ketika youand sisi lain tidak berbagi bahasa yang sama), dan dalam
beberapa konteks itu mengakar dan

diharapkan. Sebaliknya, melihat ke belakang posisi untuk kepentingan, menemukan pilihan

untuk keuntungan bersama, dan menemukan dan menggunakan kriteria objektif mengambil kerja
keras dan, ketika seemsrecalcitrant sisi lain, menahan emosi dan maturity.In hampir setiap kasus,
hasilnya akan lebih baik bagi kedua belah pihak dengan principlednegotiation. Masalahnya
adalah apakah perlu upaya ekstra. Berikut adalah beberapa pertanyaan untuk dipertimbangkan:

Seberapa penting itu untuk menghindari hasil yang sewenang-wenang?

Jika, seperti pembangun rumah di Bab 5, Anda melakukan negosiasi selama seberapa dalam
membangun fondasi rumah Anda, Anda tidak akan ingin tohaggle alih posisi sewenang-wenang
tidak peduli berapa banyak mungkin akan lebih mudah mencapai kesepakatan. Evenif Anda
sedang bernegosiasi untuk sebuah pot antik ruang satu-of-a-kind, di mana standar objektif akan
behard untuk menemukan, mengeksplorasi kepentingan dealer dan mencari pilihan kreatif
mungkin goodidea sebuah. Namun, salah satu faktor yang perlu dipertimbangkan dalam memilih
pendekatan negosiasi adalah seberapa banyak Anda peduli aboutfinding jawaban atas masalah
yang masuk akal pada manfaat. Taruhannya akan muchhigher jika Anda bernegosiasi atas
pondasi untuk gedung perkantoran daripada untuk sebuah gudang. Mereka juga akan lebih tinggi
jika transaksi ini akan menjadi preseden untuk transaksi di masa depan.

Bagaimana kompleks isu?

Semakin rumit materi pelajaran, semakin tidak bijaksana itu Isto terlibat dalam tawar-menawar
posisional. Kompleksitas panggilan untuk analisis hati-hati kepentingan yang areshared atau
yang dapat kreatif dovetailed, dan kemudian untuk brainstorming. Keduanya akan lebih mudah
untuk theextent para pihak melihat diri mereka sebagai yang terlibat dalam pemecahan masalah
bersama.

Seberapa penting adalah untuk menjaga hubungan kerja yang baik?

Jika pihak lain adalah avalued pelanggan atau klien, menjaga hubungan yang sedang
berlangsung Anda mungkin lebih penting untuk youthan hasil kesepakatan satu. Ini tidak berarti
Anda harus kurang gigih dalam kepentingan pursuingyour, tetapi tidak menyarankan
menghindari taktik seperti ancaman atau ultimatum yang melibatkan ahigh risiko kerusakan
hubungan. Negosiasi pada merit membantu menghindari pilihan betweengiving dalam atau
kemarahan yang side.In tunggal lainnya negosiasi-masalah di antara orang-orang asing di mana
biaya transaksi dari exploringinterests akan tinggi dan di mana masing-masing pihak dilindungi
oleh peluang kompetitif, simplehaggling alih posisi dapat bekerja dengan baik. Tetapi jika
diskusi mulai rawa bawah, akan gigi tochange disiapkan. Mulai mengklarifikasi interests.You
yang mendasari juga harus mempertimbangkan dampak dari negosiasi hubungan Anda dengan
orang lain. Isthis negosiasi cenderung mempengaruhi reputasi Anda sebagai negosiator, dan
akibatnya bagaimana othersapproach bernegosiasi dengan Anda? Jika demikian, apa efek yang
ingin Anda untuk memiliki?

Apa harapan pihak lain, dan seberapa keras yang akan mereka bisa berubah?

Inmany buruh-manajemen dan konteks lain para pihak memiliki sejarah panjang berjuang keras
tawar-menawar posisional andalmost ritualistik. Masing-masing pihak melihat yang lain sebagai
"musuh" dan situationas zero-sum, mengabaikan biaya besar pemogokan, lockouts, dan perasaan
buruk. Dalam thesesituations tidak mudah untuk menetapkan bersama memecahkan masalah,
namun mungkin Sejalan moreimportant. Bahkan pihak-pihak yang ingin mengubah sering
merasa sulit dalam praktek untuk melepaskan kebiasaan lama: untuk mendengarkan bukannya
menyerang, untuk melakukan brainstorming bukannya bertengkar, dan untuk mengeksplorasi
minat beforemaking komitmen. Beberapa partai terkunci dalam rutinitas permusuhan tampaknya
tidak dapat mempertimbangkan pendekatan alternatif sampai mereka mencapai ambang
penghancuran bersama, dan beberapa bahkan tidak then.In konteks seperti itu Anda akan ingin
mengatur jadwal yang realistis untuk perubahan yang mungkin span negosiasi severalcomplete.
Butuh General Motors dan United Auto Workers empat kontrak tochange struktur dasar
negosiasi mereka, dan masih ada konstituen di eachside yang belum nyaman dengan rezim baru.

Di mana Anda dalam negosiasi?

Perundingan alih posisi cenderung menghambat mencari keuntungan bersama. Dalam banyak
negosiasi, para pihak berakhir dengan hasil yang "meninggalkan banyak tabel onthe emas."
Perundingan alih posisi tidak bahaya setidaknya jika datang

setelah

Anda memiliki kepentingan identifiedeach lain, menemukan pilihan untuk keuntungan bersama,
dan mendiskusikan standar keadilan yang relevan.

PERTANYAAN

2: "? Bagaimana jika pihak lain percaya dalam standar yang berbeda keadilan"

Dalam negosiasi yang paling tidak akan ada satu "benar" atau "paling adil" jawaban; orang akan
maju

standar yang berbeda dengan yang untuk menilai apa yang adil. Namun menggunakan standar
eksternal meningkatkan onhaggling dalam tiga cara: Sebuah hasil informasi bahkan oleh standar
bertentangan praktek keadilan andcommunity kemungkinan akan lebih bijaksana daripada hasil
yang sewenang-wenang. Menggunakan standar mengurangi thecosts dari "mundur" - itu adalah
lebih mudah untuk setuju untuk mengikuti prinsip atau standardthan independen untuk menyerah
pada permintaan posisi pihak lain. Dan akhirnya, tidak seperti posisi sewenang-wenang,
somestandards lebih persuasif dari others.In negosiasi antara seorang pengacara muda dan Wall
Street firma hukum atas gaji, misalnya, akan masuk akal bagi mitra menyewa untuk mengatakan,
"Saya tidak kira Anda pikir Anda anysmarter dari saya, jadi kita akan menawarkan gaji yang
sama saya buat ketika saya mulai keluar empat puluh tahun yang lalu -. $ 4.000 " Para pengacara
muda akan menunjukkan dampak inflasi selama bertahun-tahun intervensi, dan menyarankan
menggunakan gaji saat ini. Jika pasangan yang diusulkan menggunakan gaji saat younglawyers
di Dayton atau Des Moines, pengacara muda akan menunjukkan bahwa gaji rata-rata pengacara
muda di perusahaan Manhattan juga bergengsi adalah standard.Usually lebih tepat satu standar
akan lebih persuasif dari yang lain untuk sejauh bahwa moredirectly pada titik, lebih diterima
secara luas, dan lebih segera relevan dalam hal waktu, keadaan placeand.

Perjanjian standar "terbaik" tidak perlu.

Perbedaan nilai, budaya, pengalaman, dan persepsi juga dapat menyebabkan pihak untuk tidak
setuju tentang manfaat relatif dari standar yang berbeda. Kalau perlu untuk menyetujui yang
standar adalah "yang terbaik," anegotiation menetap mungkin tidak mungkin. Tetapi perjanjian
pada kriteria tidak diperlukan. Kriteria hanya onetool yang dapat membantu para pihak
menemukan kesepakatan lebih baik bagi daripada tidak ada persetujuan. standar Usingexternal
sering membantu mempersempit kisaran perselisihan dan dapat membantu memperluas wilayah
perjanjian potensial. Ketika standar-standar yang telah disempurnakan ke titik yang sulit untuk
arguepersuasively bahwa satu standar lebih berlaku daripada yang lain, para pihak dapat
mengeksplorasi resor tradeoffsor dengan prosedur yang adil untuk menyelesaikan perbedaan
yang tersisa. Mereka bisa flip koin, anarbitrator menggunakan, atau bahkan split perbedaan.

PERTANYAAN

3: "Haruskah aku bersikap adil jika saya tidak harus?"

Getting to YES

bukan khotbah pada moralitas yang benar dan yang salah, melainkan buku tentang todo seberapa
baik dalam negosiasi. Kami tidak menyarankan Anda harus baik demi kebaikan (kami juga tidak
menghambat itu). Kami tidak menyarankan Anda menyerah pada penawaran pertama yang
arguablywithin alam keadilan. Kami juga tidak menyarankan bahwa Anda tidak pernah meminta
lebih dari apa yang juri judgeor mungkin berpikir adil. Kami berpendapat hanya yang
menggunakan standar independen untuk membahas fairnessof proposal adalah suatu gagasan
yang dapat membantu Anda mendapatkan apa yang Anda layak dan melindungi Anda dari
gettingtaken.If Anda menginginkan lebih dari yang Anda dapat membenarkan sebagai adil dan
menemukan bahwa Anda secara teratur lain topersuade mampu memberikannya kepada Anda,
Anda mungkin tidak menemukan beberapa saran di dalam buku ini semua thatuseful. Tapi
negosiator kita bertemu lebih sering takut mendapatkan
kurang

dari yang seharusnya dalam negosiasi, atau merusak hubungan jika mereka tekan tegas untuk apa
yang mereka lakukan pantas. Ide-ide dalam buku ini dimaksudkan untuk menunjukkan Anda
bagaimana untuk mendapatkan apa yang Anda berhak untuk sementara masih bergaul dengan
yang lain side.Nevertheless, kadang-kadang Anda mungkin memiliki kesempatan untuk
mendapatkan lebih dari yang Anda pikirkan wouldbe adil. Jika Anda mengambilnya? Menurut
pendapat kami, bukan tanpa pemikiran yang cermat. Lebih banyak yang dipertaruhkan dari
pilihan justa tentang moral definisi diri anda. (. Itu juga mungkin patut berpikir hati-hati,
butadvising dalam alam yang tidak tujuan kita di sini) Disajikan dengan kesempatan untuk
mendapatkan lebih banyak thanyou berpikir adil, Anda harus mempertimbangkan kemungkinan
keuntungan terhadap biaya potensi windfall acceptingthe:

Berapa perbedaan layak untuk Anda?

Apa yang paling bahwa Anda dapat membenarkan toyourself sebagai adil? Seberapa penting
bagi Anda adalah kelebihan di atas standar itu? Timbang ini benefitagainst risiko terjadinya
sebagian biaya yang tercantum di bawah, dan kemudian mempertimbangkan apakah theremight
tidak pilihan yang lebih baik. (Sebagai contoh, bisa transaksi yang diusulkan harus terstruktur
sehingga

sisi lain melihat diri mereka sebagai berbuat baik padamu daripada mendapatkan ripped off?) Ini
juga akan bijaksana untuk mempertimbangkan bagaimana Anda tertentu dari manfaat potensial.
Mungkin yoube menghadap sesuatu? Apakah sisi lain benar-benar begitu buta? Banyak
perunding overlyoptimistic pada asumsi bahwa mereka lebih pintar daripada rekan-rekan
mereka.

Apakah hasil yang tidak adil tahan lama?

Jika pihak lain kemudian menyimpulkan bahwa isunfair perjanjian, mereka mungkin tidak mau
melaksanakannya. Apa yang akan biaya untuk mencoba untuk menegakkan agreementor untuk
menggantinya? Pengadilan dapat menolak untuk memberlakukan perjanjian yang ditemukan
untuk menjadi Anda juga harus mempertimbangkan mana Anda berada dalam negosiasi "rendah
budi.". Tidak ada nilai dalam perjanjian tentatif super-baik, jika pihak lain bangun dan repudiates
itu sebelum becomesfinal. Dan jika sisi lain menyimpulkan dari kejadian ini bahwa Anda adalah
orang udik dipercaya keluar totake keuntungan dari mereka, biaya mungkin tidak terbatas pada
ketentuan ini perjanjian ini.

Apa penyebab kerusakan mungkin hasil tidak adil untuk hubungan ini atau lainnya?

Bagaimana likelyis bahwa Anda akan menemukan diri Anda bernegosiasi dengan pihak yang
sama lagi? Jika Anda melakukannya, apa yang Bethe risiko untuk Anda jika mereka "keluar
untuk membalas dendam"? Bagaimana reputasi Anda dengan orang lain, terutama reputasi Anda
untuk menangani adil? Mungkin itu terpengaruh lebih daripada akan offsetyour laba Reputasi
mapan untuk adil bisa menjadi aset yang luar biasa?. Ini membuka alarge bidang perjanjian
kreatif yang tidak mungkin jika orang lain tidak mempercayai Anda. areputation tersebut jauh
lebih mudah untuk menghancurkan daripada membangun.

Apakah hati nurani Anda mengganggu Anda?

Apakah Anda akan menyesal kemudian perjanjian, believingthat Anda mengambil keuntungan
yang tidak adil dari seseorang? Pertimbangkan wisatawan yang membeli karpet
beautifulKashmiri dari keluarga yang telah bekerja keras selama setahun penuh untuk
membuatnya. Cerdik ia menawarkan topay dalam tanda Jerman, dan kemudian menawarkan
tanda tidak berharga dari periode Weimar inflasi pra-Perang Dunia II. Hanya ketika ia bercerita
kepada teman-teman terkejut kembali ke rumah dia mulai berpikir aboutwhat telah ia lakukan
terhadap keluarga ini. Dalam waktu, pemandangan sangat indah karpet berbalik stomach.Like
nya wisata ini, banyak orang menemukan bahwa mereka peduli lebih dalam kehidupan daripada
uang dan "mengalahkan" sisi theother.

Pertanyaan AboutDealing dengan Orang

PERTANYAAN

4: "Apa yang harus saya lakukan jika orang-orang

adalah

masalah? "
Beberapa orang telah menafsirkan nasihat "Pisahkan orang dari masalah" menyapu masalah
orang di bawah karpet tomean. Yang tegas

tidak

apa yang kita maksud. Peopleproblems sering membutuhkan perhatian lebih dari yang substantif.
Kecenderungan manusia untuk perilaku reaktif defensiveand adalah salah satu alasan mengapa
begitu banyak negosiasi gagal jika perjanjian akan otherwisemake akal. Dalam negosiasi, Anda
mengabaikan masalah orang - bagaimana Anda memperlakukan sisi lain - bahaya atyour. Saran
dasar kita adalah sama apakah orang masalah adalah salah satu keprihatinan atau mainfocus
negosiasi Anda:

Membangun hubungan kerja yang independen dari kesepakatan atau ketidaksepakatan.

The moreseriously Anda tidak setuju dengan seseorang, yang lebih penting itu adalah bahwa
Anda dapat mengatasi perselisihan withthat baik. Hubungan kerja yang baik adalah salah satu
yang bisa mengatasi perbedaan. arelationship tersebut tidak bisa dibeli dengan membuat konsesi
substantif atau dengan berpura-pura thatdisagreements tidak ada. Pengalaman menunjukkan
ketenangan yang tidak sering bekerja. Makingan tidak adil konsesi sekarang tidak mungkin
untuk membuatnya lebih mudah untuk menangani perbedaan masa depan. Youmay berpikir
bahwa saat itu adalah giliran mereka untuk membuat konsesi, mereka cenderung percaya bahwa
jika mereka keras kepala cukup, Anda akan kembali menyerah (perjanjian Neville Chamberlain
untuk Germanoccupation dari Sudetenland dan kurangnya respon militer untuk Hitler berikutnya
occupationof semua Cekoslowakia mungkin mendorong Nazi untuk percaya bahwa invasi
Polandwould juga tidak mengakibatkan perang.)

Juga anda tidak akan mencoba untuk memaksa konsesi substantif dengan mengancam hubungan.
("Jika Anda benar-benar menyayangi saya, Anda akan menyerah" "Kecuali Anda setuju dengan
saya, hubungan isthrough kami".) Apakah atau bukan tipuan berhasil untuk saat ini dalam
memperoleh konsesi, itu willdamage hubungan. Ini akan cenderung membuat lebih sulit bagi
kedua belah pihak untuk menangani dengan baik differences.Rather withfuture, isu-isu substantif
perlu
tergerai

dari hubungan dan proses issues.The isi dari perjanjian yang mungkin perlu dipisahkan dari
pertanyaan-pertanyaan tentang bagaimana Anda berbicara aboutit dan bagaimana Anda
berurusan dengan pihak lain. Setiap set isu perlu dinegosiasikan pada ownmerits nya. Daftar
berikut menggambarkan perbedaan:

Isu Substantif

• Persyaratan • Kondisi • Harga • Tanggal • Jumlah • Kewajiban

Hubungan Masalah

• Kemudahan • Saldo emosi dan alasan komunikasi • Tingkat kepercayaan dan keandalan •
Sikap penerimaan (atau penolakan) • Relatif penekanan pada persuasi (atau paksaan) • Tingkat
understandingPeople saling sering berasumsi bahwa ada trade-off antara mengejar baik
substantif outcomeand mengejar hubungan yang baik. Kami tidak setuju. Hubungan kerja yang
baik cenderung membuat iteasier untuk mendapatkan hasil substantif yang baik (bagi kedua
belah pihak). hasil substantif Bagus cenderung tomake hubungan baik bahkan better.Sometimes
mungkin ada alasan bagus untuk setuju, bahkan ketika Anda percaya keadilan woulddictate
sebaliknya. Misalnya, jika Anda sudah memiliki hubungan kerja yang sangat baik, Anda
maywell memutuskan untuk menyerah pada sebuah masalah, yakin bahwa pada beberapa
kesempatan masa depan orang lain willrecognize bahwa "mereka berutang budi padamu" dan
membalas budi. Atau Anda cukup dapat memutuskan thatone atau masalah lebih tidak layak
bertengkar, semua hal dipertimbangkan. Maksud kami adalah bahwa Anda shouldnot menyerah
untuk tujuan mencoba meningkatkan hubungan.

Negosiasikan hubungan.

Jika, meskipun usaha Anda untuk membangun hubungan kerja andto bernegosiasi perbedaan
yang substantif pada jasa-jasa mereka, masalah orang masih berdiri di jalan, negosiasi mereka -
pada

mereka
jasa. Angkat keprihatinan Anda tentang perilaku pihak lain anddiscuss mereka seperti yang akan
perbedaan substantif. Hindari menghakimi mereka atau impugning motivasi mereka. Sebaliknya,
jelaskan persepsi dan perasaan Anda, dan menanyakan ke mereka. Proposeexternal standar atau
prinsip-prinsip yang adil untuk menentukan bagaimana Anda harus berurusan dengan satu sama
lain, anddecline menyerah pada taktik tekanan. Frame diskusi Anda sebagai melihat ke depan,
bukan ke belakang, andoperate pada asumsi bahwa pihak lain mungkin tidak bermaksud semua
youexperience konsekuensi, dan bahwa mereka dapat mengubah pendekatan mereka jika mereka
melihat need.As selalu dalam negosiasi, Anda harus memikirkan Anda BATNA. Dalam
beberapa sisi lain casesthe mungkin datang untuk menghargai bahwa kekhawatiran Anda adalah

berbagi

Satu-satunya masalah ketika theyrealize yang BATNA Anda, dalam acara yang Anda gagal
mencapai suatu penyelesaian yang memuaskan bagi Anda, tidak verygood bagi mereka.

Bedakan bagaimana Anda memperlakukan mereka dari bagaimana mereka memperlakukan

Anda.

Tidak perlu untuk meniru perilaku tidak bersifat, Melakukan jadi mungkin memang
"mengajarkan mereka alesson," tetapi seringkali tidak pelajaran itu kami ingin. Dalam
kebanyakan kasus merespons dalam bentuk memperkuat

perilaku yang kita sukai. Hal ini mendorong pihak lain untuk merasa bahwa semuanya
berperilaku seperti itu, dan thatit adalah satu-satunya cara untuk melindungi diri mereka sendiri.
Perilaku kita harus dirancang untuk model andencourage perilaku yang kita akan lebih suka, dan
untuk menghindari hadiah untuk perilaku yang tidak kita sukai, baik tanpa mengorbankan
kepentingan substantif kami.

Deal rasional dengan irasionalitas jelas.

Banyak, mungkin paling, perilaku dalam worldis tidak terlalu rasional. Seperti yang kita katakan
di Bab 2, negosiator adalah orang pertama. Kita sering actimpulsively, atau bereaksi tanpa
berpikir hati-hati, terutama ketika kita marah, takut, atau frustrated.And kita semua tahu orang
yang tampaknya sekadar irasional tidak peduli situasinya. Bagaimana Anda perilaku seperti
copewith Pertama,? Mengakui bahwa sementara orang sering tidak bernegosiasi rasional, ada
baiknya mencoba toyourself. Dalam sebuah rumah sakit jiwa, kita tidak ingin dokter gila.
Demikian pula, dalam mengatasi theirrationality negosiator lain, Anda ingin menjadi seperti
purposive sebagai possible.Second, pertanyaan asumsi Anda bahwa orang lain bertindak tidak
rasional. Mungkin mereka melihat thesituation berbeda. Dalam kebanyakan konflik, masing-
masing pihak berpendapat bahwa mereka cukup mengatakan "tidak" towhat mereka mendengar
yang lain menuntut. Mungkin mereka mendengar posisi pembukaan baik-empuk Anda
asunjustifiable pada merit, mungkin mereka hal-hal nilai berbeda, atau mungkin ada
acommunication failure.Sometimes orang memegang pandangan bahwa banyak dari kita berpikir
ulang objektif "irasional," aspeople seperti yang takut terbang. Secara internal, bagaimanapun,
orang-orang ini bereaksi rasional kepada dunia

asthey melihatnya.

Pada tingkat tertentu, mereka percaya bahwa

ini

pesawat akan crash. Jika kita percaya bahwa, kita wouldnot terbang baik. Ini adalah persepsi
yang miring, bukan respon terhadap persepsi itu. Baik orang-orang seperti mengatakan bahwa
mereka salah (dengan studi ilmiah namun banyak) atau punishingthem karena kepercayaan
mereka adalah mungkin untuk mengubah apa yang mereka rasakan. Di sisi lain, jika
inquireemphatically Anda, mengambil perasaan mereka serius dan mencoba untuk menelusuri
penalaran mereka ke akar-akarnya, itu issometimes mungkin untuk perubahan. Bekerja dengan
mereka, Anda mungkin menemukan lompatan logis, persepsi yang salah afactual, atau asosiasi
traumatis dari waktu sebelumnya bahwa, sekali dibawa ke cahaya, dapat diperiksa dan
dimodifikasi oleh orang sendiri. Pada intinya, Anda mencari kepentingan thepsychological
belakang posisi mereka, untuk membantu mereka menemukan cara untuk memenuhi lebih dari
kepentingan mereka lebih efektif.

PERTANYAAN
5: "Apakah saya harus bernegosiasi bahkan dengan teroris, atau orang seperti Hitler Whendoes
masuk akal?

tidak

untuk bernegosiasi?

Namun menjijikkan sisi lain, kecuali Anda memiliki BATNA yang lebih baik, pertanyaan Anda
faceis bukan apakah untuk bernegosiasi, tapi

bagaimana.

Negosiasikan dengan teroris?

Ya. Bahkan, dalam arti bahwa Anda sedang mencoba untuk mempengaruhi keputusan mereka -
dan mereka berusaha mempengaruhi Anda - Anda sedang bernegosiasi dengan mereka,
meskipun youare tidak berbicara dengan mereka. Pertanyaannya adalah apakah untuk
melakukannya di jarak dengan tindakan dan kata-kata (suchas "Kami tidak akan pernah
bernegosiasi dengan teroris!"), atau apakah melakukannya lebih langsung. Secara umum,
thebetter komunikasi, semakin baik kesempatan Anda untuk mengerahkan pengaruh. Jika
pertanyaan personalsafety dapat diatasi, masuk akal untuk membangun dialog dengan teroris,
apakah sandera areholding mereka atau mengancam beberapa tindakan kekerasan. Jika Anda
memiliki kasus yang baik, Anda morelikely untuk mempengaruhi mereka daripada mereka untuk
mempengaruhi Anda. (Argumen yang sama berlaku untuk "teroris," negosiasi dealingwith yang
mencoba menggunakan trik kotor.) Negosiasi bukan berarti menyerah Ada biaya tinggi dalam
membayar tebusan atau penculikan blackmail.Rewarding mendorong penculikan lebih. Melalui
komunikasi mungkin possibleto meyakinkan teroris (dan teroris kemungkinan masa depan)
bahwa mereka tidak akan menerima tebusan. Ini mayalso mungkin untuk mempelajari beberapa
kepentingan sah mereka, dan untuk bekerja di luar sebuah arrangementin sisi mana tidak
memberikan in.With bantuan mediator Aljazair, Amerika Serikat dan Iran mampu bernegosiasi
therelease pada bulan Januari 1981 dari para diplomat Amerika yang telah ditahan selama lebih
dari satu tahun di theU.S. Kedutaan di Teheran. Dasar dari pemukiman adalah bahwa
masing-masing pihak punya lebih dari itu untuk

yang mereka berhak:

Para sandera akan dibebaskan; Iran akan membayar hutangnya; ketika thoseamounts
diselesaikan, saldo dana disita oleh Amerika Serikat akan dikembalikan toIran, Amerika Serikat
akan mengakui Pemerintah Iran dan tidak akan ikut campur dalam urusan itsinternal; dan
sebagainya. Itu akan sulit jika tidak mustahil untuk bekerja di luar negosiasi settlementwithout.
Dan meskipun ilegalitas kotor penyitaan Kedubes AS, bothsides manfaat dari negosiasi yang
akhirnya terjadi di musim gugur dari 1980.It kadang dikatakan bahwa para pejabat harus
menolak untuk berbicara dengan teroris politik karena todo sehingga akan memberi status dan
pahala mereka tindakan ilegal. Memang benar bahwa untuk seorang kepala governmentor
pejabat tinggi lainnya untuk bertemu dengan teroris mungkin muncul untuk meningkatkan
kepentingan mereka untuk anextent yang melebihi potensi keuntungan. Tapi kontak di tingkat
profesional adalah negosiator polisi cukup different.Urban telah belajar bahwa langsung pribadi
dialog dengan penjahat yang sandera areholding sering mengakibatkan para sandera dibebaskan
dan para penjahat yang custody.During takeninto pembajakan 1988 Kuwait Airways
Penerbangan 422 negosiasi ekstensif occurredwith para pembajak, tetapi lebih dari isu-isu
semakin kecil. Pemerintah Kuwait berkata datar atthe awal kejadian bahwa mereka tidak akan
merilis Syiah dihukum karena melakukan tindak teroris whowere diselenggarakan di penjara di
Kuwait, dan mereka tidak pernah mundur dari prinsip mendasar. Tapi localauthorities di Siprus
dan Aljazair negosiasi terus-menerus atas hal-hal seperti izin untuk lahan planeto, permintaan
untuk bahan bakar tambahan, akses ke media berita, dan pengiriman makanan. Untuk
eachtransaction otoritas ini berhasil memperoleh pembebasan sandera lebih. Pada Sametime,
mereka mengajukan banding - sebagai sesama muslim - untuk cita-cita Islam rahmat dan
peringatan yang ProphetMuhammed melawan pengambilan sandera. Akhirnya semua sandera
werereleased. Para pembajak juga diijinkan untuk meninggalkan Aljazair, namun
berkepanjangan dan embarrassingfailure untuk mencapai salah satu tujuan mereka
mengumumkan tidak diragukan lagi berkontribusi pada pengurangan pembajakan interrorist
berikutnya.
Negosiasikan dengan seseorang seperti Hitler?

Hal ini tergantung pada alternatif. Beberapa youhave kepentingan mungkin berjuang berharga
dan bahkan mati. Banyak dari kita merasa bahwa membersihkan dunia fasisme, berdiri sampai
dengan agresi teritorial, dan menempatkan menghentikan jatuh genosida dalam kepentingan
seperti category.If dipertaruhkan dan tidak dapat dipenuhi dengan cara lebih murah, Anda harus
siap tofight jika akan membantu, dan - beberapa akan berkata -. kadang-kadang bahkan jika tidak
akan Di sisi lain, perang adalah bisnis kotor, terlalu sering romantis. Jika Anda

bisa

mencapai ukuran asubstantial kepentingan Anda melalui berarti tanpa kekerasan, Anda harus
memberikan pertimbangan optionserious. Beberapa perang adalah sebagai satu sisi sebagai
pembebasan PBB tentang Kuwait.Even ada, penarikan pasukan Irak negosiasi dari Kuwait
mungkin menghindari firesin minyak Kuwait, kerusakan lingkungan ke Teluk Persia, dan
manusia besar sufferingcaused oleh perang. Yang paling penting, perang tidak menawarkan
jaminan hasil yang lebih baik daripada yang dapat dicapai berarti byother. Joseph Stalin sebagai
Perdana Menteri Uni Soviet dalam banyak hal sebagai dunia tothe pantas Hitler dulu. Dia
melakukan berbagai agresi teritorial, terlibat ingenocide, dan dipromosikan negara-ideologi yang
berpusat dalam praktek sangat mirip NationalSocialism. Tetapi dalam usia bom hidrogen,
menaklukkan Uni Soviet sebagai Sekutu hadconquered Jerman tidak lagi pilihan. Juga tidak
prinsip-prinsip yang dipertaruhkan tampaknya pemusnahan justifymutual. Sebaliknya, Barat
menunggu, sabar dan tabah dalam komunisme oposisi moral toSoviet, sampai ia mulai runtuhnya
accord.Even sendiri dengan orang seperti Hitler atau Stalin, kita harus melakukan negosiasi jika
negosiasi memegang thepromise mencapai suatu hasil itu, semua hal dipertimbangkan ,
memenuhi kepentingan kita lebih baik daripada BATNA kami. Ketika perang terjadi, dalam
banyak kasus sebenarnya bergerak di dalam negosiasi. Theviolence dimaksudkan untuk
mengubah BATNA pihak lain, atau persepsi mereka tentang hal itu, sehingga mereka willmore
siap menyetujui syarat kami untuk perdamaian. Dalam kasus seperti berpikir dalam hal negosiasi
sangat penting, sothat kita tidak lalai dan berkomunikasi menawarkan kerajinan kami dengan
cara yang cukup kita bisa expectwill menjadi persuasif ke sisi lain.

Negosiasi di mana orang bertindak keluar dari keyakinan agama?

Ya. Meskipun

keyakinan agama orang-orang tampaknya tidak akan diubah melalui negosiasi, tindakan mereka

mengambil, bahkan mereka berdasarkan keyakinan mereka,

mungkin

akan kena pengaruh. Begitulah kasus withthe Kuwait Airways pembajakan. Suatu titik kunci,
patut diulangi, adalah bahwa negosiasi tidak requirecompromising prinsip-prinsip Anda. Lebih
sering keberhasilan dicapai dengan menemukan solusi yang isarguably konsisten dengan situasi
principles.Many masing-masing pihak hanya muncul untuk menjadi "agama" conflicts.The
konflik di Irlandia Utara antara Protestan dan Katolik, seperti inLebanon konflik antara Kristen
dan Muslim, tidak lebih dari agama. Dalam setiap kasus, agama berfungsi sebagai garis batas
ahandy untuk membagi satu kelompok dari yang lain. pembelahan itu diperkuat karena isused
untuk membagi mana orang tinggal, di mana mereka bekerja, siapa teman mereka, dan untuk
siapa theyvote. Negosiasi antara kelompok-kelompok seperti ini sangat diinginkan, karena
meningkatkan kesempatan yang theywill dapat mencapai akomodasi pragmatis yang untuk
kepentingan bersama mereka.

Kapan masuk akal

tidak

untuk bernegosiasi?

Apakah itu masuk akal untuk bernegosiasi dan howmuch upaya untuk dimasukkan ke dalam itu
tergantung pada bagaimana memuaskan Anda menemukan BATNA Anda dan bagaimana
youthink kemungkinan itu adalah negosiasi yang akan menghasilkan hasil yang lebih baik. Jika
BATNA Anda baik-baik saja dan negotiationlooks tidak menjanjikan, tidak ada alasan untuk
menginvestasikan banyak waktu dalam negosiasi. Di sisi lain, jika BATNA Anda mengerikan,
Anda harus bersedia menginvestasikan waktu sedikit lebih - wherenegotiation bahkan terlihat
tidak menjanjikan - untuk menguji apakah sesuatu yang lebih memuaskan mungkin
workedout.To melakukan analisis ini, Anda harus berpikir secara hati-hati tentang Anda BATNA
dan sisi lain. Anda tidak harus membuat kesalahan dengan bank yang bernegosiasi dengan
energycompany bangkrut. Secara hukum, bank berhak untuk mengambil alih kepemilikan
seluruh perusahaan, namun thejudge dalam kasus ini mengatakan bahwa ia ingin para pihak
untuk menyelesaikan. Bank menawarkan untuk mengambil 51% dari thestock dan mengurangi
bunga pinjaman, tetapi perusahaan (yang dimiliki oleh manajemen) stonewalled.Frustrated, bank
menghabiskan berbulan-bulan mencoba untuk mendapatkan perusahaan untuk menunjukkan
minat dalam negotiating.Understandably, perusahaan menolak - perusahaan melihat BATNA
mereka sebagai hanya menunggu harga minyak naik. Pada saat itu mereka bisa melunasi
pinjaman mereka dan mereka masih akan memiliki 100% dari perusahaan mereka. Bank telah
gagal untuk berpikir jernih baik tentang BATNA sendiri atau thecompany's. Bank seharusnya
bernegosiasi dengan

hakim,

menjelaskan bagaimana situationwas tidak adil dan diajukan banding. Namun bank berpikir
bernegosiasi dengan perusahaan ini onlychoice.Governments yang sering membuat kesalahan
dengan mengasumsikan bahwa mereka memiliki BATNA lebih baik thanthey lakukan, misalnya
ketika mereka menyiratkan bahwa jika "politik" dan "ekonomi" berarti gagal dalam
givensituation, kemudian ada selalu "opsi militer." Ada

tidak

selalu opsi militer layak (Pertimbangkan situasi sandera yang paling, di mana tidak ada pilihan
militer yang secara realistis dapat promisethe pengambilan aman sandera 'Razia seperti itu dari
militer Israel di bandara atEntebbe Uganda -.. bandara yang dirancang dan dibangun oleh
insinyur Israel - adalah luar biasa, dan becomemore sulit setiap keberhasilan, sebagai teroris
beradaptasi dengan taktik baru) Apakah atau tidak kita memiliki opsi self-help tergantung pada
situasi:. bisa objektif yang dicapai hanya melalui usaha kita, atau seseorang akan di sisi lain
harus membuat keputusan? Jika yang terakhir, maka keputusan yang willwe berpengaruh,
keputusan apa yang kita inginkan, dan bagaimana, jika di semua, bisa memaksa helpinfluence
militer bahwa keputusan? Jangan berasumsi baik bahwa Anda memiliki BATNA lebih baik
daripada negosiasi, atau bahwa Anda tidak. Pikirkan baik-baik. Kemudian memutuskan apakah
negosiasi masuk akal.

PERTANYAAN

6: "Bagaimana seharusnya saya menyesuaikan pendekatan saya negosiasi ke rekening

fordifferences kepribadian, gender, budaya, dan sebagainya?"

Dalam beberapa cara orang di mana-mana adalah sama dengan satu another.We ingin dicintai,
kita peduli tentang rasa hormat dari orang lain dan diri kita sendiri, dan kami donot suka merasa
dimanfaatkan. Dalam cara lain, orang - bahkan mereka dari latar belakang yang sama - sangat
berbeda. Beberapa dari kita yang keluar, yang lain malu, beberapa verbal dan logika-memotong,
othersmore fisik dan emosi, beberapa orang yang tumpul, yang lain lebih tidak langsung dan
bijaksana; menikmati beberapa

konflik, yang lain akan melakukan hampir apa saja untuk menghindarinya. Sebagai negosiator,
orang yang berbeda akan kepentingan havedifferent dan gaya komunikasi. Hal berbeda mungkin
akan persuasif kepada mereka, andthey mungkin memiliki cara yang berbeda untuk membuat
keputusan. Bagaimana seharusnya kita mengakomodasi suchsimilarities dan perbedaan dalam
bernegosiasi dengan orang yang berbeda? Berikut adalah beberapa suggestedguidelines:

Dapatkan pada langkah.

Dalam negosiasi pun sangat diharapkan untuk peka terhadap nilai-nilai, persepsi, perhatian,
norma perilaku, dan suasana hati orang dengan siapa Anda berurusan. Adaptyour perilaku yang
sesuai. Jika Anda sedang bernegosiasi dengan seseorang, itu adalah bahwa orang yang Anda
aretrying untuk mempengaruhi. Semakin sukses Anda bisa masuk ke langkah dengan cara orang
itu berpikir, semakin besar kemungkinan Anda untuk dapat bekerja di luar perjanjian. Beberapa
perbedaan umum yang canmake perbedaan dalam negosiasi meliputi:

Mondar-mandir: cepat atau lambat?

•

Formalitas: tinggi atau rendah?

Kedekatan Fisik sambil berbicara: dekat atau jauh?

Lisan atau perjanjian tertulis: yang lebih mengikat dan inklusif?

Keterusterangan komunikasi: langsung atau tidak langsung?

Sisa frame: jangka pendek atau lebih lama?

Lingkup hubungan: bisnis-saja atau mencakup semua?

Tempat yang diharapkan dari usaha melakukan: swasta atau umum?

Siapa yang melakukan negosiasi: sama dalam status atau orang-orang yang paling berkompeten
untuk tugas tersebut?

Kekakuan komitmen: ditulis dalam batu atau dimaksudkan untuk menjadi fleksibel?

Beradaptasi saran umum kami untuk situasi tertentu.

Ini adalah buku saran umum. Itwill tidak berlaku dalam cara yang sama dalam setiap keadaan
dengan setiap orang. Tapi basicpropositions umumnya berlaku. Tidak ada alasan kuat untuk
melakukan hal yang sebaliknya, kita advisecrafting pendekatan khusus Anda untuk setiap
negosiasi di sekitar mereka. Cara terbaik untuk

melaksanakan

prinsip-prinsip umum akan tergantung pada konteks tertentu. Pertimbangkan mana Anda berada,
dengan whomyou berhadapan, kebiasaan industri, pengalaman masa lalu dengan negosiator ini,
dan sebagainya incrafting pendekatan sesuai situasi.

Perhatikan perbedaan keyakinan dan adat, tetapi hindari stereotip individu.

Kelompok yang berbeda dan tempat memiliki adat yang berbeda dan kepercayaan. Tahu dan
menghormati mereka, itbeware membuat asumsi tentang sikap individuals.The, kepentingan, dan
karakteristik lain dari seorang individu seringkali cukup differentfrom mereka dari kelompok
mana mereka berada. Misalnya, "rata-rata" Jepang cenderung lebih tofavor metode tidak
langsung dari komunikasi dan negosiasi, tapi span thefull gamut individu Jepang negosiasi gaya.
Satu menteri menonjol dalam Pemerintah Jepang famousfor kurang ajar "American-style"
negosiasi - yang sama sekali tidak khas penelitian banyak Americans.Some menunjukkan bahwa
perempuan lebih mungkin dibandingkan pria untuk mengumpulkan informasi dalam moreopen
dan kurang terstruktur cara, untuk lebih sensitif terhadap hubungan, dan beroperasi pada suatu
moralitythat didasarkan proporsional lebih pada kepedulian dan kewajiban untuk orang lain dan
kurang pada hak-hak aturan andindividual. Data-data yang sama, bagaimanapun, menunjukkan
bahwa ada banyak individu yang besar dari setiap jenis kelamin yang cenderung ke arah lain .*
Membuat asumsi tentang seseorang berdasarkan karakteristik kelompok mereka menghina, serta
faktual risky.It menyangkal orang yang individualitas nya. Kami tidak berasumsi bahwa

kami

kepercayaan dan habitsare didikte oleh kelompok-kelompok di mana kita terjadi untuk
menyesuaikan, untuk menyiratkan sebanyak orang lain adalah demeaning.Each dari kita
dipengaruhi oleh segudang aspek lingkungan dan pendidikan, budaya kita dan

* Lihat, sebagai titik awal, Carol Gilligan,

Dalam suara yang berbeda-beda

(Harvard University Press, 1982).

identitas kelompok, tapi ada cara individual diprediksi.

asumsi Pertanyaan Anda; mendengarkan secara aktif.

Apapun asumsi Anda membuat tentang orang lain-apakah Anda menganggap mereka hanya
seperti Anda atau sangat berbeda - pertanyaan itu. Jadilah tolearning terbuka bahwa mereka
cukup berbeda dengan apa yang Anda harapkan. Lebar variasi antara petunjuk culturesprovide
untuk jenis perbedaan yang harus Anda cari, tapi ingat thatall dari kita memiliki kepentingan-
kepentingan khusus dan kualitas yang tidak muat cetakan standar.

Praktis Pertanyaan

PERTANYAAN

7: "Bagaimana dengan pertanyaan-pertanyaan praktis seperti, 'Di mana kita harus bertemu?"
'Whoshould membuat tawaran pertama? " dan 'Seberapa tinggi aku harus mulai? ""

Sebelum dokter dapat menjawab pertanyaan seperti apa pil untuk mengambil apa makanan untuk
menghindari, ia akan ingin belajar tentang gejala-gejala pasien dan kemungkinan penyebab
mendiagnosa. Hanya kemudian dokter canthe mengembangkan strategi umum untuk kesehatan
yang lebih baik. Hal yang sama berlaku untuk innegotiation spesialis. Kami tidak memiliki obat-
obatan paten semua tujuan. saran taktis yang baik memerlukan knowledgeof circumstances.This
tertentu dapat digambarkan dengan mempertimbangkan tiga contoh spesifik:

Dimana kita harus bertemu?

Apa yang kita khawatir? Jika kedua belah pihak cenderung extremelybusy dan tunduk pada
gangguan konstan, pengasingan dapat menjadi pertimbangan yang paling penting. Jika orang lain
cenderung merasa tidak aman atau membutuhkan dukungan staf, mungkin dia akan bertemu
morecomfortable di kantornya. Anda juga mungkin ingin bertemu di kantor pihak lain jika
youwould ingin merasa bebas untuk berjalan kaki. Apakah ada grafik, file, atau ahli teknis yang
Anda mightwant untuk dapat berkonsultasi selama negosiasi? Jika Anda ingin bebas untuk
menggunakan flip chart, papan tulis, atau overhead projector, Anda mungkin ingin bertemu di
ruang konferensi yang memiliki suchfacilities.

Siapa yang harus membuat tawaran pertama?

Ini akan menjadi suatu kesalahan untuk mengasumsikan bahwa membuat penawaran isalways
cara terbaik untuk menaruh angka di atas meja. Biasanya Anda akan ingin untuk mengeksplorasi
minat, pilihan, dan kriteria untuk sementara waktu sebelum membuat penawaran. Membuat
menawarkan terlalu cepat bisa membuat sisi theother merasa railroaded. Setelah kedua belah
pihak memiliki rasa masalah, tawaran yang membuat aneffort untuk mendamaikan kepentingan
dan standar yang telah maju lebih mungkin untuk bereceived sebagai forward.Whether langkah
konstruktif atau tidak Anda membuat penawaran, Anda mungkin ingin mencoba "jangkar"
diskusi earlyaround pendekatan atau menguntungkan standar untuk Anda. Di sisi lain, jika Anda
tidak siap andhave tidak tahu apa yang akan masuk akal, Anda mungkin akan enggan untuk
menempatkan ide atau tawaran di atas meja, mungkin berharap bahwa pihak lain akan
menawarkan sesuatu yang pertama dan murah hati. Butyou harus berhati-hati. Hal ini sangat
berisiko untuk mengukur nilai item dengan proposal side'sfirst lain atau angka. Jika Anda tahu
bahwa sedikit tentang nilai suatu barang, Anda mungkin harus engagein penelitian lebih lanjut
sebelum memulai negotiation.The yang lebih siap kedua belah pihak dalam negosiasi atas harga,
perbedaan sedikit itu makeswho membuat tawaran pertama. Daripada belajar aturan tentang
siapa yang harus membuat tawaran pertama, itwould lebih baik untuk mempelajari aturan yang
sangat siap dengan langkah-langkah eksternal nilai.

Seberapa tinggi aku harus mulai?

Banyak orang cenderung untuk mengukur kesuksesan dengan seberapa jauh partyhas lainnya
pindah. Bahkan jika angka pertama adalah pernyataan sepenuhnya sewenang-wenang "harga
stiker" atau "retailvalue," pembeli biasanya akan merasa senang mendapatkan sesuatu yang
kurang. Mereka belum diperiksa themarket. Mereka tidak tahu apa alternatif terbaik mereka akan
biaya, sehingga mereka memperoleh kepuasan bypaying kurang dari yang pertama Dalam
keadaan ini, jika Anda menjual, Anda biasanya akan mulai dengan figurethat tertinggi yang
dapat membenarkan tanpa rasa malu "harga yang diminta.". Cara lain untuk memikirkan hal
tersebut adalah untuk memulai dengan angka thehighest bahwa Anda akan mencoba untuk
membujuk pihak ketiga yang netral adalah wajar. Dalam menempatkan afigure sebagainya
seperti Anda pertama akan menjelaskan alasan dan kemudian memberikan nomor tersebut. (Jika
mereka mendengar nomor

mereka tidak suka, mereka tidak dapat mendengarkan penalaran) seperti seorang tokoh
pembukaan tidak perlu maju sebagai posisi perusahaan.. Memang, angka-angka yousuggest tegas
dini untuk, semakin besar Anda merusak kredibilitas Anda saat Anda bergerak off • mereka. Ini
issafer dan setidaknya sebagai yang efektif untuk mengatakan tombak sesuatu. "Nah, salah satu
faktor untuk mempertimbangkan akan whatothers membayar untuk pekerjaan yang sebanding Di
New York,. Sebagai contoh, mereka membayar $ 18/hour. Howdoes bahwa suara?" Di sini Anda
telah mengeluarkan standar dan tokoh tanpa melakukan Toit sama sekali.

Strategi tergantung pada persiapan.

Ada dua generalisasi tentang strategi worthpassing bersama. Pertama, dalam hampir kasus,
strategi adalah fungsi dari persiapan. Jika Anda wellprepared, strategi akan menyarankan sendiri.
Jika Anda berpengalaman pada standar relevan dengan negosiasi Anda, maka akan jelas mana
yang untuk membahas, dan mana yang sisi lain mungkin raise.If Anda telah benar-benar
mempertimbangkan kepentingan Anda, maka akan jelas mana yang menyebutkan onand awal
yang yang membawa nanti atau tidak sama sekali. Dan jika Anda telah merumuskan inadvance
BATNA Anda, Anda akan tahu kapan waktunya untuk walk.Second, strategi yang pandai tidak
dapat membuat Facebook kurangnya persiapan. Jika Anda merumuskan strategi langkah-demi-
langkah yang pasti untuk mengetuk kaus kaki mereka pergi, anda akan mendapatkan masalah
ketika mereka datang memakai sandal negosiasi intothe. Strategi Anda mungkin tergantung pada
membahas isu-isu hubungan atthe awal, tetapi mereka mungkin ingin bicara tentang BATNA.
Karena Anda tidak pernah bisa yakin strategi akan whattheir, adalah jauh lebih baik untuk
mengetahui medan daripada untuk merencanakan untuk mengambil satu paththrough khususnya
hutan.

PERTANYAAN
8: "? Konkritnya bagaimana cara memindahkan dari menciptakan opsi untuk
makingcommitments"

Kami telah menawarkan banyak nasihat tentang bagaimana mengembangkan bijak, saling
memuaskan optionsin negosiasi, dan bagaimana untuk menghindari atau mengatasi berbagai
masalah orang. The questionremains, bagaimana Anda mencapai penutupan pada isu-isu? Kami
tidak percaya bahwa ada proses yang terbaik, tapi di sini ada beberapa prinsip umum layak
dipertimbangkan:

Pikirkan tentang penutupan dari awal.

Bahkan sebelum Anda mulai berunding, makessense untuk membayangkan apa perjanjian
berhasil akan terlihat seperti. Ini akan membantu Anda mencari masalah outwhat perlu ditangani
dalam negosiasi, dan apa yang dibutuhkan untuk menyelesaikan them.Imagine apa mungkin
ingin menerapkan kesepakatan. Isu apa yang perlu beresolved? Kemudian bekerja mundur.
Tanyakan pada diri sendiri bagaimana sisi lain mungkin berhasil menjelaskan andjustify
kesepakatan untuk konstituen mereka. ("Kami akan berada di 10% atas semua inOntario pekerja
listrik." "Kami membayar kurang dari nilai yang diberikan oleh dua dari tiga penilai.") Pikirkan
aboutwhat akan membawa bagi Anda untuk melakukan hal yang sama. Kemudian bertanya pada
diri sendiri apa perjanjian akan allowyou baik untuk mengatakan hal-hal seperti itu. Akhirnya,
berpikir tentang apa yang dibutuhkan untuk membujuk sisi lain - dan Anda - untuk menerima
perjanjian yang diusulkan, daripada terus negotiate.Keep pertanyaan-pertanyaan dalam pikiran
sebagai negosiasi berlangsung, membentuk kembali dan mengisi visi Anda sebagai informasi
lebih lanjut tersedia . Fokus pada tujuan Anda dengan cara ini akan membantu tokeep negosiasi
Anda di jalur yang produktif.

Pertimbangkan menyusun sebuah perjanjian kerangka kerja.

Dalam negosiasi yang akan menghasilkan sebuah writtenagreement, biasanya ide yang baik
untuk sketsa garis-garis besar apa perjanjian mungkin terlihat bagian likeas persiapan Anda.
Semacam "perjanjian kerangka kerja" adalah dokumen dalam bentuk anagreement, tetapi dengan
ruang kosong untuk setiap jangka waktu untuk diselesaikan melalui negosiasi. Bentuk
standardpurchase-dan-penjualan yang tersedia dari broker real estate adalah contoh dari
perjanjian detailedframework. Dalam kasus lain tidak lebih dari daftar pos mungkin
beappropriate. Bekerja keluar sebuah perjanjian kerangka kerja, namun rinci, akan membantu
memastikan masalah thatimportant tidak diabaikan selama negosiasi. Perjanjian tersebut dapat
berfungsi sebagai astarting titik dan agenda untuk negosiasi, membantu Anda untuk
menggunakan efficiently.Whether waktu Anda atau tidak Anda mulai negosiasi anda dengan
sebuah perjanjian kerangka kerja, masuk akal istilah todraft kemungkinan perjanjian saat Anda
pergi. Bekerja pada konsep membantu untuk menjaga diskusi

fokus, cenderung ke permukaan isu penting yang mungkin akan diabaikan, dan memberikan
kemajuan senseof. Drafting saat Anda pergi juga menyediakan catatan diskusi, mengurangi
kemungkinan kesalahpahaman nantinya. Jika Anda bekerja dengan sebuah perjanjian kerangka
kerja, penyusunan mungkin melibatkan nomore daripada mengisi bagian yang kosong saat Anda
mendiskusikan setiap periode, atau. jika Anda belum mencapai konsensus, itmay melibatkan
penyusunan ketentuan alternatif.

Pindahkan terhadap komitmen secara bertahap.

Sebagai hasil negosiasi dan Anda discussoptions dan standar untuk setiap masalah, Anda harus
mencari proposal konsensus yang mencerminkan poin allthe dibuat dan memenuhi kepentingan
masing-masing pihak pada isu yang sebaik-baiknya. Jika Anda adalah sebagai yetunable untuk
mencapai konsensus pada satu pilihan, cobalah setidaknya untuk mempersempit pilihan-pilihan
yang dipertimbangkan, dan kemudian pergi ke masalah lain. Mungkin pilihan yang lebih baik
atau possibilitywill tradeoff terjadi kemudian. ("Baiklah. Jadi mungkin sesuatu seperti $ 28.000
atau $ 30.000 mungkin membuat onsalary akal Bagaimana mulai tanggal?.") Untuk mendorong
brainstorming, itu adalah ide yang baik untuk menyetujui secara eksplisit bahwa semua
komitmen aretentative. Ini akan memungkinkan Anda untuk memiliki beberapa rasa kemajuan
selama diskusi Anda, tetapi efek menghambat avoidthe dari mengkhawatirkan bahwa setiap opsi
yang dibahas mungkin harus didengar sebagai komitmen commitment.Tentative baik-baik saja,
dan tidak harus diubah tanpa alasan. Tapi membuat thatyou jelas tidak tegas melakukan diri
Anda untuk apa-apa sampai Anda melihat paket akhir. Di bagian atas sebuah perjanjian kerangka
kerja, misalnya, Anda mungkin menulis: "Tentatif Draft - No Komitmen." Proses bergerak
menuju kesepakatan jarang linier. Bersiaplah untuk memindahkan daftar throughthe isu beberapa
kali, akan bolak-balik antara mencari isu-isu tertentu dan paket thetotal. Masalah sulit dapat
ditinjau kembali sering atau disisihkan sampai akhir, dependingon apakah kemajuan incremental
tampaknya mungkin. Sepanjang jalan, menghindari tuntutan atau pilihan penawaran in.Instead
mengunci, dan meminta kritik. ("Apa yang akan Anda pikirkan kesepakatan bersama thelines
rancangan ini saya tidak yakin aku bisa menjualnya kepada orang-orang saya,? Tapi mungkin di
bola park.Could sesuatu seperti karya ini untuk Anda? Jika tidak apa yang akan salah dengan itu?
")

Jadilah gigih dalam mengejar kepentingan Anda, tetapi tidak kaku dalam mengejar
particularsolution apapun.

Salah satu cara harus tegas tanpa posisi adalah memisahkan kepentingan Anda dari cara tomeet
mereka. Ketika proposal ditantang, jangan membela proposal, menjelaskan lagi kepentingan
yang mendasari Anda. Tanyakan apakah sisi lain bisa memikirkan cara yang lebih baik untuk
memenuhi kepentingan, serta mereka sendiri. Jika mereka tampaknya menjadi konflik tak
terpecahkan, menanyakan apakah ada kepentingan apapun alasan whyone sisi seharusnya
memiliki prioritas di atas lain. Kecuali sisi lain membuat kasus persuasif mengapa pemikiran
Anda andshould lengkap diubah, tetap berpegang pada analisis Anda. Kapan dan jika Anda
dibujuk, memodifikasi Anda thinkingaccordingly, menyajikan logika yang pertama. ("Yah, itu
titik yang baik Salah satu cara untuk mengukur thatfactor adalah untuk .....") Jika anda telah
mempersiapkan dengan baik, Anda harus memiliki diantisipasi sisi lain sebagian argumentsthe
bisa meningkatkan, dan berpikir melalui bagaimana Anda berpikir mereka harus mempengaruhi
result.Throughout, tujuannya adalah untuk menghindari pertengkaran tidak berguna. Dimana
perbedaan pendapat terus berlangsung, dapatkan kesepakatan kedua-order - perjanjian di mana
Anda tidak setuju. Pastikan bahwa setiap side'sinterests dan penalaran yang jelas. Carilah asumsi
yang berbeda dan cara untuk menguji mereka. Seperti biasa, berusaha untuk mendamaikan
kepentingan-kepentingan yang bertentangan dengan standar eksternal atau pilihan kreatif.
Mencari toreconcile standar bertentangan dengan kriteria untuk mengevaluasi yang timbal balik
yang lebih tepat atau withcreative. Jadilah persisten.

Membuat penawaran.
Pada titik tertentu mengklarifikasi kepentingan, menciptakan pilihan, dan analyzingstandards
menghasilkan semakin berkurang. Setelah suatu masalah atau sekelompok masalah baik-
dieksplorasi, youshould siap untuk membuat penawaran. Penawaran awal mungkin terbatas pada
pasangan dari beberapa isu kunci. ("Saya setuju dengan penutupan 30 Juni, jika uang muka tidak
lebih dari $ 50.000.") Kemudian, menawarkan parsial tersebut dapat digabungkan menjadi lebih
komprehensif proposal.Usually, menawarkan seharusnya tidak mengejutkan. Ini harus menjadi
hasil alami dari thediscussion sejauh ini. Ini tidak perlu menjadi "mengambil-it-atau-pergi-itu"
proposal, tetapi tidak harus itu anopening posisi. Perlu tawaran yang menurut Anda masuk akal
bagi kedua belah pihak, givenwhat telah terjadi sebelumnya. Banyak negosiasi penyelesaian
ketika tawaran lengkap made.You harus memberikan beberapa pemikiran bagaimana dan di
mana Anda menyampaikan penawaran. Jika diskusi telah

telah dilakukan pada publik atau dalam kelompok besar, Anda mungkin ingin mencari
kesempatan yang lebih pribadi untuk menjelajahi komitmen akhir. Kebanyakan perjanjian dibuat
dalam satu-satu pertemuan antara juru runding thetop untuk masing-masing pihak, meskipun
penutupan formal mungkin datang kemudian dalam perjanjian forum.If lebih publik masuk akal,
tapi beberapa masalah tetap keras kepala dalam sengketa, mencari prosedur yang adil untuk
memfasilitasi penutupan . Memisahkan perbedaan antara angka sewenang-wenang memproduksi
hasil anarbitrary. Tetapi memisahkan perbedaan antara angka yang masing-masing didukung
oleh legitimateand standar independen persuasif adalah salah satu cara untuk menemukan hasil
yang adil. Pendekatan lain, wheredifferences bertahan, adalah untuk salah satu atau kedua pihak
untuk mengundang pihak ketiga untuk berbicara dengan sisi masing-masing dan, mungkin
setelah konsultasi berulang-ulang, menghasilkan rekomendasi "kesempatan terakhir" akhir.

Bermurah hati di akhir.

Bila Anda merasa Anda akhirnya dekat dengan kesepakatan, pertimbangkan untuk memberikan
sesuatu sisi lain Anda tahu untuk menjadi nilai bagi mereka dan masih konsisten dengan logika
thebasic dari proposal Anda. Membuat jelas bahwa ini adalah isyarat terakhir, Anda tidak ingin
raiseexpectations konsesi lebih lanjut. Seperti tawaran ditingkatkan kadang-kadang bisa
menembus keraguan menit anylast dan merebut deal.You yang ingin sisi lain untuk
meninggalkan negosiasi merasa puas dan diperlakukan adil. Thatfeeling dapat membayar mahal
dalam pelaksanaan kesepakatan serta futurenegotiations.

PERTANYAAN

9: "? Apa cara terbaik untuk mencoba ide-ide tanpa mengambil terlalu muchrisk"

Mungkin Anda yakin bahwa pendekatan ini masuk akal, tetapi khawatir bahwa Anda willnot
dapat melaksanakannya cukup baik untuk lebih baik hasil pendekatan Anda saat ini. Apa yang
bisa youdo untuk mencoba ide-ide tanpa mengambil resiko terlalu banyak?

Mulai kecil.

Percobaan dalam negosiasi di mana taruhannya kecil, di mana Anda memiliki goodBATNA, di
mana standar objektif yang menguntungkan yang tersedia dan tampaknya relevan, dan di mana
sisi theother mungkin akan setuju untuk pendekatan ini. Mulailah dengan ide-ide yang
membangun currentskills Anda, kemudian mencoba ide-ide baru pada suatu waktu. Ketika Anda
memperoleh pengalaman dan kepercayaan diri, perlahan raisethe saham dengan mencoba teknik-
teknik baru dalam konteks yang lebih signifikan dan menantang. Anda tidak haveto mencoba
semuanya sekaligus.

Melakukan investasi.

Beberapa orang bermain tenis sepanjang hidup mereka, tetapi tidak pernah menjadi lebih baik.
Thosepeople tidak bersedia untuk mengambil segar melihat apa yang mereka lakukan atau untuk
mempertimbangkan perubahan itu. Goodplayers mengakui bahwa semakin membaik sering
berarti melakukan investasi dalam pendekatan baru. Untuk sementara mereka mungkin
bertambah buruk, karena mereka bergulat dengan teknik baru dan asing, tetapi eventuallythey
mengungguli dataran lama mereka. Teknik-teknik baru ini menawarkan potensi lebih panjang-
panjang. Anda perlu todo sama dengan negosiasi.

Review kinerja Anda.

Jadwalkan waktu untuk berpikir tentang bagaimana Anda lakukan setelah negosiasi
eachsignificant. Apa yang berhasil? Apa yang tidak? Apa yang mungkin telah Anda lakukan
differently.Consider menjaga negosiasi jurnal atau diari, yang dapat Anda membaca ulang secara
berkala.

Siapkan!

Kekuatan negosiasi, seperti yang telah kita bahas, bukanlah sesuatu yang Anda memiliki jumlah
acertain yang dapat diterapkan di mana saja untuk tujuan apapun. Hal ini membutuhkan kerja
keras di advanceto membawa sumber daya Anda untuk menanggung untuk menjadi persuasif
dalam situasi tertentu. Dengan kata lain, itrequires persiapan. Tidak ada resiko yang dipersiapkan
dengan baik. Ini hanya membutuhkan waktu. Yang lebih siap Anda, semakin besar kemungkinan
Anda untuk menggunakan ide-ide dan untuk mencari mereka tentang value.Plan bagaimana
membangun dan memelihara hubungan kerja yang baik dengan pihak lain. Tulis daftar outa
kepentingan Anda, dan sisi lain. Kemudian menciptakan sebuah daftar pilihan yang mungkin
memenuhi asmany kepentingan ini mungkin. Carilah berbagai benchmark eksternal atau kriteria
thatmight membujuk pihak ketiga yang masuk akal apa yang harus dilakukan. Tanyakan diri
sendiri apa argumentsyou ingin dapat membuat, dan kemudian lihat apakah Anda tidak dapat
menemukan fakta-fakta dan informasi youwould perlu membuat mereka. Juga
mempertimbangkan apa benchmark rekan Anda mungkin findpersuasive dalam membenarkan
kesepakatan untuk konstituennya nya. Jika perunding untuk sidewould lain sulit untuk
membenarkan istilah untuk konstituen mereka, kesepakatan tentang istilah-istilah tersebut tidak
mungkin.

Dan mempertimbangkan apa komitmen Anda ingin masing-masing pihak untuk membuat.
Sketsa sebuah agreement.In possibleframework beberapa kasus, Anda mungkin ingin meminta
seorang teman untuk membantu Anda memainkan peran-negosiasi yang akan datang, baik
dengan bermain di sisi lain atau dengan bermain Anda (setelah pembinaan) saat Anda bermain
sisi lain (asumsi tersebut. peran pihak lain dan mendengarkan dari ujung penerima untuk
argumentsis Anda sendiri sebuah teknik yang kuat untuk pengujian kasus Anda) Anda juga
mungkin ingin mencari bimbingan dari teman-teman, negosiator yang lebih berpengalaman, atau
cara-cara negosiasi consultants.In banyak profesional., negosiasi seperti atletik: Beberapa orang
memiliki lebih banyak bakat alami, dan atlet terbaik likethe, mereka mungkin mendapatkan
paling dari persiapan, latihan, dan pembinaan. Namun thosewith bakat kurang alami lagi
membutuhkan persiapan, praktek, dan umpan balik, dan banyak gainby itu. Mana pun Anda
berada, ada banyak belajar dan kerja keras akan memberikan hasil. Hal ini terserah Anda.

Pertanyaan Tentang Power

PERTANYAAN

10: "? Dapatkah cara saya bernegosiasi benar-benar membuat perbedaan, jika pihak lain ismore
kuat" Dan, "Bagaimana cara meningkatkan

saya

negosiasi kekuasaan? "

Bagaimana Anda bernegosiasi (dan bagaimana Anda mempersiapkan diri untuk bernegosiasi)
dapat membuat

besar

perbedaan, apapun kekuatan relatif dari masing-masing pihak.

Beberapa hal yang tidak bisa

Tentu saja, tidak peduli seberapa terampil Anda, ada batas untuk apa yang Anda bisa
mendapatkan bynegotiation. Negosiator terbaik di dunia tidak akan mampu membeli Gedung
Putih. Youshould tidak mengharapkan sukses dalam negosiasi kecuali jika Anda mampu
membuat sisi lain menawarkan theyfind lebih menarik daripada BATNA mereka - mereka
Terbaik Alternatif Untuk Perjanjian Negosiasi. Jika yang tampaknya tidak mungkin, maka
negosiasi tidak masuk akal. Berkonsentrasi pada BATNA improvingyour dan mungkin berubah
mereka.

Bagaimana Anda bernegosiasi membuat perbedaan besar

Dalam situasi di mana ada

adalah
kesempatan untuk perjanjian, cara Anda bernegosiasi dapat membuat thedifference antara datang
ke syarat dan tidak, atau antara hasil yang Anda temukan andone menguntungkan yang hanya
dapat diterima. Bagaimana Anda bernegosiasi dapat menentukan apakah pie diperluas atau hanya
dibagi, dan apakah Anda memiliki hubungan yang baik dengan pihak lain atau one.When tegang
sisi lain tampaknya memegang semua kartu, bagaimana Anda bernegosiasi mutlak
critical.Suppose, misalnya, bahwa Anda sedang bernegosiasi untuk pengecualian terhadap aturan
atau pekerjaan offer.Realistically, Anda mungkin memiliki solusi jika pihak lain menolak
permintaan Anda, dan sedikit untuk menawarkan jika mereka mengabulkannya. Dalam situasi
ini, keterampilan negosiasi Anda adalah segalanya. Namun kecil theopportunity untuk sukses,
cara di mana Anda bernegosiasi akan menentukan apakah Anda keuntungan totake mampu itu.

"Sumber" yang tidak sama dengan "kekuatan negosiasi"

daya Negosiasi adalah kemampuan untuk membujuk seseorang untuk melakukan sesuatu.
Amerika Serikat isrich dan memiliki banyak bom nuklir, tapi tidak telah banyak membantu
dalam menghalangi terroristactions atau membebaskan sandera ketika mereka telah
diselenggarakan di tempat-tempat seperti Beirut. Apakah sumber daya Anda memberi Anda
kekuatan negosiasi akan tergantung pada konteks - pada siapa Anda mencoba topersuade, dan
apa yang Anda ingin mereka lakukan.

Jangan bertanya, "Siapa lebih kuat?"

Mencoba untuk memperkirakan apakah Anda atau rekan Anda yang lebih "kuat" berisiko. Jika
youconclude bahwa Anda lebih kuat, Anda dapat santai dan tidak mempersiapkan dan Anda
harus. Onthe sisi lain, jika anda menyimpulkan bahwa Anda lebih lemah dari sisi lain, ada risiko
bahwa youwill berkecil hati dan kembali tidak mencurahkan perhatian yang cukup untuk
bagaimana Anda dapat meyakinkan

sisi lain. Apapun yang Anda menyimpulkan tidak akan membantu Anda mengetahui bagaimana
cara terbaik untuk melanjutkan. Bahkan, kesepakatan agreat dapat dilakukan untuk
meningkatkan kekuatan negosiasi Anda bahkan ketika keseimbangan sumber daya adalah salah
satu sisi. Tentu saja akan ada negosiasi di mana - paling tidak dalam jangka pendek - cardsare
terbaik yang diselenggarakan oleh side.But lain di dunia yang semakin saling tergantung, ada
hampir selalu sumber daya sekutu andpotential bahwa negosiator terampil dan gigih dapat
memanfaatkan, setidaknya untuk memindahkan titik tumpu, jika tidak akhirnya ke ujung
keseimbangan kekuasaan dengan cara lain. Anda tidak akan menemukan apa yang possibleunless
Anda try.Sometimes orang tampaknya lebih suka merasa tak berdaya dan percaya bahwa tidak
ada theycan lakukan untuk mempengaruhi situasi. kepercayaan itu membantu mereka
menghindari perasaan aboutinaction bertanggung jawab atau bersalah. Hal ini juga menghindari
biaya mencoba untuk mengubah situasi - membuat usaha dan riskingfailure, yang mungkin
menyebabkan malu orang. Tetapi sementara perasaan ini dapat dimengerti, itdoes tidak
mempengaruhi realitas apa yang orang bisa menyelesaikan melalui perundingan yang efektif.
Hal ini aself-mengalahkan diri dan memenuhi aturan terbaik attitude.The praktis adalah untuk
bersikap optimis - untuk membiarkan jangkauan Anda melebihi genggaman Anda.
Withoutwasting banyak sumber daya pada sebab-sebab putus asa, mengakui bahwa banyak hal
yang pantas untuk dicoba untuk bahkan jika Anda tidak mungkin berhasil. Semakin Anda
mencoba untuk, semakin Anda cenderung mendapatkan. Studi tentang negosiasi secara konsisten
menunjukkan korelasi kuat antara aspirasi dan hasil. Layaknya, membayar untuk berpikir positif.

Ada banyak sumber daya negosiasi

Bagaimana Anda meningkatkan kekuatan negosiasi Anda? Seluruh buku ini adalah upaya untuk
menjawab pertanyaan itu. Negosiasi memiliki sumber daya banyak. Salah satunya adalah
memiliki BATNA baik. Providedthey percaya Anda, adalah persuasif untuk memberitahu pihak
lain bahwa Anda memiliki alternatif yang lebih baik. Tapi eachof empat unsur metode yang
dijelaskan dalam Bagian II buku ini - orang, kepentingan, pilihan, dan kriteria obyektif - juga
merupakan sumber kekuatan negosiasi. Jika pihak lain yang kuat dalam onearea, Anda dapat
mencoba untuk mengembangkan kekuatan di negara lain. Untuk kelima kita sekarang akan
menambahkan thepower, keenam komitmen.

Ada kekuatan dalam mengembangkan hubungan kerja yang baik antara peoplenegotiating.

Jika Anda memahami sisi lain dan mereka mengerti Anda, jika emosi ac-knowledged dan orang-
orang yang diperlakukan dengan hormat bahkan ketika mereka tidak setuju, jika ada yang jelas,
komunikasi dua arah dengan mendengarkan baik; dan jika masalah orang ditangani dengan
langsung, tidak bydemanding atau menawarkan konsesi pada substansi, negosiasi cenderung
halus dan moresuccessful bagi kedua belah pihak. Dalam hal ini, kekuatan negosiasi bukanlah
fenomena zero-sum. daya Morenegotiation untuk sisi lain tidak selalu berarti kurang untuk Anda.
Hubungan Anda lebih baik kerja, lebih mampu Anda masing-masing adalah untuk
mempengaruhi other.Contrary untuk beberapa kebijaksanaan konvensional, Anda akan sering
mendapatkan keuntungan dari kemampuan side'sincreasing lainnya untuk mempengaruhi Anda.
Dua orang dengan reputasi baik pantas untuk beingtrustworthy masing-masing lebih mampu
mempengaruhi selain dua orang dengan reputasi untuk ketidakjujuran. Yang dapat Anda percaya
sisi lain meningkatkan kemampuan mereka untuk mempengaruhi Anda. Tapi kau alsobenefit.
Anda dapat dengan aman masuk ke dalam perjanjian yang akan menguntungkan kedua
komunikasi sides.Good merupakan sumber sangat signifikan negosiasi kekuasaan. Craftingyour
pesan dengan pukulan, mendengarkan ke sisi lain, dan menunjukkan bahwa Anda telah
mendengar dapat allincrease persuasi Anda. John F. Kennedy adalah adil terkenal karena
keterampilan di pertama ini, kerajinan pesan kuat: ".. Marilah kita tidak pernah bernegosiasi
karena rasa takut Tapi mari kita tidak pernah takut tonegotiate" * pesan A tidak harus tegas harus
jelas dan efektif. Dalam banyak kasus, membantu pihak lain memahami pemikiran Anda -
bahkan ketika Anda ada dua pikiran aboutsomething - dapat mengurangi ketakutan mereka,
menjernihkan salah persepsi, dan mempromosikan bersama pemecahan masalah.

* Inaugural Address, 20 Januari 1961.

Pertimbangkan pemasok yang membuat apa yang dia pikir adalah tawaran kompetitif untuk
bisnis supplycontract. Pembeli menyukai tawaran dan penawar, tapi dia khawatir bahwa
perusahaan penawar, yang relatif baru ke pasar, tidak mungkin dapat memberikan volume yang
dibutuhkan untuk menutupi biaya puncak thepurchaser's. Jika pembeli hanya mengatakan,
"Tidak, terima kasih," dan kemudian contractswith sebuah perusahaan tua-line dengan harga
yang lebih tinggi, kehilangan penawar kemungkinan untuk mencurigai motif buruk dan willnot
tahu bagaimana melakukan waktu yang lebih baik selanjutnya. Akan lebih baik untuk kedua jika
bukan pembeli sharedwith penawar baik bunga dan mendengarkan concern.Good dia dapat
meningkatkan kekuatan negosiasi Anda dengan meningkatkan informasi yang Anda haveabout
kepentingan pihak lain atau mengenai pilihan mungkin. Setelah Anda memahami side'sfeelings
lainnya dan kekhawatiran, Anda dapat mulai untuk mengatasi mereka, untuk menjelajahi daerah
anddisagreement perjanjian, dan mengembangkan cara yang berguna untuk melanjutkan di masa
depan. Perhatikan, misalnya, pria theelderly yang dokter ingin pindah dia dari rumah sakit saat
ini untuk satu dengan specializedfacilities. Para dokter berulang kali menjelaskan bagaimana
rumah sakit khusus akan lebih baik baginya, tetapi orang itu menolak untuk bergerak.
Mengetahui bahwa orang itu bertindak terhadap kepentingan sendiri yang terbaik, para dokter
menolak penalaran sebagai irasional. Satu magang, bagaimanapun, mengambil seriouslyand
orang bertanya mengapa dia tidak mau pindah. Pasien menceritakan bagaimana ia telah
menderita repeatedabandonment dalam hidupnya dan ketakutan yang bergerak mungkin
mengakibatkan lain. Set magang aboutaddressing keprihatinan ini secara langsung, dan pria itu
dengan gembira disetujui untuk moved.Showing bahwa Anda telah mendengar sisi lain juga
meningkatkan kemampuan Anda untuk membujuk them.When sisi lain merasa mendengar

oleh

Anda, mereka lebih cenderung untuk mendengarkan

untuk

Anda. Hal ini comparativelyeasy untuk mendengarkan ketika pihak lain mengatakan sesuatu
yang Anda setuju dengan. Hal ini sulit untuk mendengarkan tothings dengan yang Anda tidak
setuju, tapi itu adalah waktu yang sangat itu yang paling efektif. Dengarkan sebelum youlaunch
ke Menanyakan bantahan. Pastikan Anda memahami pandangan mereka, dan pastikan bahwa
theyknow Anda mengerti. Setelah sisi lain tahu bahwa Anda memahami apa yang mereka
katakan, theycannot mengabaikan ketidaksetujuan Anda sebagai kurangnya pemahaman yang
sederhana.

Ada kekuatan dalam kepentingan pemahaman.

Semakin jelas Anda memahami keprihatinan pihak lain, semakin baik Anda akan mampu untuk
memuaskan mereka dengan biaya minimal untuk diri sendiri. Carilah kepentingan berwujud atau
yang tersembunyi yang mungkin penting. Dengan kepentingan konkret seperti uang, tanyakan
apa yang ada di belakang mereka. ("Untuk apa uang tersebut akan digunakan?") Kadang-kadang
bahkan posisi yang paling firmlystated dan tidak dapat diterima mencerminkan suatu
kepentingan mendasar yang komparatif dengan tahun own.Several Anda yang lalu, seorang
pengusaha, frustrasi dalam usahanya untuk membeli sebuah stasiun radio, datang ke anegotiation
konsultan. Pemilik mayoritas bersedia menjual dua pertiga stasiun untuk tokoh areasonable,
tetapi pemilik sepertiga itu menuntut apa yang tampak dengan harga selangit. Thebusinessman
telah mengangkat tawarannya beberapa kali tidak berhasil, dan mulai untuk mempertimbangkan
meninggalkan kesepakatan. Konsultan negosiasi bertanya mengapa pemilik kedua adalah
meminta seperti harga tinggi. Pengusaha itu tidak tahu, ia menganggap penjual akan pensiun.
"Penjual Doesthe ingin pensiun? Apa yang dia lakukan sekarang?" Ternyata pemilik kedua
adalah youngand sangat manajer sukses dari stasiun radio. Tiba-tiba menyadari bahwa pemilik
kedua mungkin kurang tertarik pada uang dari dalam mengelola sebuah stasiun radio yang ia
merupakan bagian-pemilik, pengusaha menawarkan untuk membeli hanya bagian kepentingan
pemilik dia dibutuhkan untuk taxreasons dan untuk menjaga di atas sebagai manajer . Pemilik
kedua menerima ini menawarkan harga yang thatsaved pengusaha hampir satu juta dolar.
Memahami interestshad mendasari penjual sangat ditingkatkan daya pembeli negosiasi.

Ada kekuatan dalam menemukan pilihan elegan.

Brainstorming sukses meningkatkan kemampuan Anda untuk mempengaruhi orang lain. Setelah
Anda memahami kepentingan masing-masing pihak, sering mungkin - seperti dalam contoh di
atas stasiun radio - untuk menemukan cara cerdas memiliki kepentingan-kepentingan
dovetail.Sometimes ini dapat dilakukan dengan merancang proses cerdik option.Consider
tawaran-disegel cap lelang. Auctioneer ingin penawar untuk menawarkan mostthey yang
dibayangkan mungkin bersedia untuk membayar prangko yang bersangkutan. Setiap pembeli
potensial, namun tidak mau membayar lebih dari yang diperlukan. Dalam lelang tertutup-
tawaran rutin setiap penawar mencoba memberikan sedikit lebih dari menebak terbaik mereka
dari apa yang orang lain akan tawaran, yang sering kurang dari

penawar akan bersedia membayar. Tetapi dalam lelang cap aturan bahwa penawar tertinggi
mendapatkan perangko harga

kedua
tawaran tertinggi. Pembeli aman dapat mengajukan tawaran

persis

sebagai asthey banyak yang bersedia membayar untuk mendapatkan perangko, karena jaminan
lelang yang

mereka tidak akan harus membayarnya!

penawar Tidak ada yang tersisa berharap bahwa ia telah mengajukan tawaran lebih, dan penawar
tinggi ishappy membayar kurang dari yang ditawarkan. lelang adalah bapak mengetahui bahwa
perbedaan betweenthe tawaran tertinggi tertinggi dan kedua biasanya lebih kecil dibandingkan
dengan kenaikan keseluruhan dalam tingkat tawaran di bawah sistem ini versus tawaran lelang
tertutup-biasa .*

Ada kekuatan dalam menggunakan standar eksternal legitimasi.

Anda dapat menggunakan standar legitimasi baik sebagai pedang untuk membujuk orang lain,
dan sebagai perisai untuk membantu Anda melawan tekanan untuk givein sewenang-wenang.
("Saya ingin memberikan diskon, tetapi harga ini adalah perusahaan ini adalah apa
GeneralMotors dibayar selama seminggu terakhir sama item;.. Di sini adalah tagihan penjualan")
Sama seperti pengacara oleh preseden findingrelevant dan prinsip-prinsip meningkatkan nya atau
kemampuannya untuk meyakinkan hakim, sehingga seorang negosiator dapat meningkatkan
kekuatan negosiasi nya dengan mencari preseden, prinsip, dan externalcriteria lainnya keadilan
dan dengan memikirkan cara-cara untuk menyajikan mereka tegas dan tellingly: "Saya tidak
lebih dan tidak kurang dari askingfor Anda membayar orang lain untuk pekerjaan yang
sebanding. " "Kami akan membayar apa thehouse bernilai jika kita mampu membelinya Kami
menawarkan apa yang serupa dekat rumah dijual untuk lastmonth.. Kecuali anda dapat
memberikan kami alasan bagus mengapa rumah Anda lebih berharga, menawarkan remainsfirm
kami dan tidak berubah." Meyakinkan pihak lain bahwa Anda minta tidak lebih dari yang isone
wajar argumen yang paling kuat Anda dapat membuat.

Ada kekuatan dalam mengembangkan BATNA baik.

Seperti kita berdebat dalam Bab 6, fundamentalway untuk meningkatkan kekuatan negosiasi
Anda adalah dengan meningkatkan berjalan Anda-pergi alternatif. Anattractive BATNA adalah
argumen kuat yang dapat digunakan untuk membujuk sisi lain kebutuhan untuk menawarkan
lebih banyak. ("Perusahaan di seberang jalan telah menawarkan saya 20% di atas apa yang saya
sekarang penghasilan saya wouldrather tinggal di sini.. Tetapi dengan biaya hidup, kecuali saya
bisa mendapatkan kenaikan yang baik segera, saya akan memiliki toconsider bergerak. Apa yang
Anda mungkin berpikir mungkin ") Selain untuk meningkatkan BATNA Anda secara
keseluruhan (apa yang akan Anda lakukan jika negosiasi gagal toproduce perjanjian), Anda juga
harus mempersiapkan" mikro-BATNA "-? jika tidak ada persetujuan isreached

pada pertemuan ini,

apa hasil terbaik? Ini membantu untuk konsep dalam memajukan touse keluar jalur baik jika
rapat tidak meyakinkan. ("Terima kasih untuk berbagi pandangan dan untuk mendengarkan
tambang Jika saya memutuskan untuk maju, saya akan kembali kepada Anda., Mungkin dengan
proposal baru.") Kadang-kadang hal itu mungkin, cukup sah, untuk memperburuk pihak lain
BATNA . Sebagai contoh, seorang ayah kita tahu sedang mencoba untuk mendapatkan anak
laki-lakinya untuk memotong rumput. Dia menawarkan asignificant jumlah uang, tetapi tidak
berhasil. Akhirnya, anak secara tidak sengaja mengungkapkan hisBATNA: "Tapi Ayah, saya
tidak perlu memotong rumput untuk mendapatkan uang Anda, eh, meninggalkan dompet rias
onthe Anda setiap akhir pekan ....." Sang ayah cepat berubah BATNA anaknya dengan tidak
meninggalkan hiswallet keluar dan membuat jelas bahwa ia tidak setuju mengambil uang tanpa
meminta, sedangkan startedto anak memotong rumput. Taktik yang memburuk BATNA pihak
lain dapat digunakan untuk memaksa atau mengeksploitasi, tetapi juga dapat membantu
memastikan hasil yang adil. Upaya untuk meningkatkan alternatif sendiri memperkirakan andto
rendah sisi lain dari mereka adalah cara penting untuk meningkatkan kekuatan kita negosiasi.

Ada kekuatan dalam membuat komitmen dengan hati-hati.

Salah satu sumber tambahan kekuatan persuasif layak untuk mendapatkan perhatian - kekuatan
membuat komitmen. Anda dapat menggunakan acommitment untuk meningkatkan kekuatan
negosiasi Anda di I tiga cara: Anda dapat melakukan apa youwill lakukan, misalnya, dengan
membuat tawaran perusahaan. Anda bisa, dengan hati-hati, membuat commitmentas negatif
terhadap apa yang Anda tidak akan lakukan. Dan Anda dapat menjelaskan dengan tepat apa
komitmen Anda ingin membuat sisi theother.

proses seperti ini dapat digunakan dalam semua jenis keputusan alokasi, bahkan ketika masalah
ini sebagai volatile aswhere ke situs fasilitas limbah berbahaya. Lihat Raiffa Howard,

Sebuah Pidato Hipotesis ke Hipotesis

Pemirsa Tentang Masalah Sangat Real,

Program Negosiasi Kertas Kerja No 85-5, tersedia dari theprogram pada Negosiasi di Harvard
Law School, Pound Hall 513, Harvard Law School, Cambridge, MA02138, USA.

Memperjelas apa yang akan Anda lakukan.

Salah satu cara untuk meningkatkan daya negosiasi Anda adalah membuat sebuah perusahaan,
baik waktunya tawarkan. Ketika Anda membuat penawaran perusahaan, Anda menyediakan satu
pilihan yang Anda

akan

menerima, sehingga jelas pada saat yang sama bahwa Anda tidak penyitaan pembahasan opsi
lainnya. Jika youwant untuk membujuk seseorang untuk menerima pekerjaan, jangan hanya
bicara tentang hal itu; membuat penawaran. Dengan membuat anoffer Anda menyerah
kesempatan Anda untuk tawar-menawar untuk istilah yang lebih baik. Tapi Anda mendapatkan
dengan menyederhanakan pilihan pihak lain dan membuatnya lebih mudah bagi mereka untuk
melakukan. Untuk mencapai kesepakatan, semua yang mereka katakan adalah "ya." Membuat
tawaran apa yang akan Anda lakukan jika mereka setuju dengan persyaratan yang Anda usulkan
adalah satu arah untuk mengatasi rasa takut sisi lain mungkin telah memulai menuruni lereng
licin. Tanpa menawarkan aclear, bahkan situasi yang menyakitkan mungkin tampak lebih baik
untuk menerima "seekor babi di ladang," terutama jika pihak lain yang ketakutan indikasi yang
baik akan mendorong Anda untuk meminta lebih. In1990, Dewan Keamanan PBB berusaha
untuk mempengaruhi Irak untuk menarik diri dari Kuwait oleh imposingsanctions. resolusi
Dewan jelas menyatakan bahwa Irak harus menarik diri, tapi

tidak

thatupon sanksi negara penarikan akan berakhir. Jika Saddam Hussein percaya bahwa sanksi
wouldcontinue setelah Irak mundur dari Kuwait, maka mereka sanksi, meskipun tidak
menyenangkan, yang disediakan noincentive untuk Irak untuk leave.The lebih kongkrit
penawaran, semakin persuasif. Jadi penawaran tertulis mungkin morecredible daripada satu oral.
(Seorang agen real estate kita tahu suka memiliki klien membuat penawaran bystacking bundel
ratus dolar tagihan di atas meja.) Anda juga mungkin ingin membuat tawaran Anda "kesempatan
memudar" dengan menunjukkan kapan dan bagaimana itu akan berakhir. Sebagai contoh,
Presiden Reagan'sinauguration pada tahun 1981 menciptakan kesempatan memudar dalam
negosiasi untuk membebaskan sandera diplomatik theAmerican diadakan di Iran. Orang Iran
tidak mau harus mulai negotiatingall lagi dengan administration.In AS yang baru beberapa kasus,
anda juga mungkin ingin menjelaskan apa yang akan Anda lakukan jika pihak lain tidak
notaccept proposal Anda. Mereka mungkin tidak menyadari konsekuensi dari BATNA Anda
bagi mereka. ("Jika wecan't mendapatkan panas di apartemen kami dengan malam ini, saya akan
harus hubungi saluran department'semergency kesehatan Apakah Anda sadar bahwa mereka
mengenakan biaya tuan tanah. Denda $ 250 ketika mereka merespon andfind pelanggaran
undang-undang itu?")

Pertimbangkan melakukan apa yang Anda tidak akan melakukannya.

Kadang-kadang Anda dapat membujuk sideto lain menerima tawaran yang lebih baik daripada
BATNA mereka dengan meyakinkan mereka bahwa anda tidak dapat atau tidak akan
menawarkan lebih ("Ambil atau tinggalkan"). Anda tidak hanya membuat penawaran, anda
mengikat tangan Anda terhadap perubahan it.As dibahas dalam Bab I, mengunci ke posisi
memiliki biaya yang signifikan; mengunci limitscommunication awal dan berisiko merusak
hubungan dengan membuat pihak lain feelignored atau dipaksa. Ada resiko kurang dalam
mengunci setelah Anda memahami kepentingan pihak lain dan telah mengeksplorasi pilihan
untuk keuntungan bersama, dan akan melakukan lebih sedikit kerusakan hubungan Anda dengan
pihak lain jika ada alasan yang kredibel independen dari kehendak Anda untuk explainand
membenarkan rigidity.At Anda titik tertentu, mungkin lebih baik untuk menempatkan satu
penawaran terakhir di atas meja dan bersungguh-sungguh. Melakukan hal pengaruh tendsto sisi
lain dengan memburuknya BATNA mikro mereka. Pada titik ini jika mereka mengatakan
"tidak," theyno lagi harus membuka kemungkinan mencapai kesepakatan yang lebih baik dengan
Anda.

Menjelaskan apa yang Anda ingin mereka lakukan.

Ia membayar untuk berpikir melalui persyaratan yang tepat dari thecommitment Anda ingin sisi
lain untuk membuat. Hal ini menjamin bahwa permintaan Anda masuk akal "Susan,. Janji

tidak pernah

untuk mengganggu saya lagi ketika saya di telepon "bisa dengan mudah bedisastrous, jika Susan
mengambil janjinya harfiah dalam keadaan darurat Anda ingin menghindari sloppycommitment
yang overbroad,. gagal untuk mengikat sisi lain, daun keluar informasi penting, atau isnot
operasional Terutama ketika. Anda ingin sisi lain

melakukan

sesuatu, masuk akal untuk mengatakan themexactly apa yang Anda ingin mereka lakukan. Jika
tidak, mereka bisa melakukan apa-apa, tidak ingin melakukan morethan mereka harus. Pada
musim gugur 1990, misalnya, kemampuan Amerika Serikat untuk influenceSaddam Hussein itu
melemahkan oleh ambiguitas tentang apa yang akan memuaskan AS Pada differenttimes,
penarikan pasukan Irak dari Kuwait, penghancuran fasilitas nuklir Irak,

pembongkaran kemampuan militer Irak, yang lain membuang Saddam Hussein semua
tampaknya tujuan AS bepossible.

Manfaatkan kekuatan potensial Anda

Untuk memanfaatkan potensi kekuatan negosiasi Anda, Anda harus menggunakan setiap sumber
daya inharmony dengan sumber lain. Kadang perunding mencari sumber terkuat andtry
kekuasaan untuk menggunakannya saja. Sebagai contoh, jika seorang negosiator memiliki
BATNA kuat, ia mungkin menghadapi sisi theother dengan itu, mengancam akan berjalan kaki
kecuali tawaran terakhir diterima. Hal ini mungkin todetract dari kekuatan persuasif argumen
negosiator tentang mengapa tawaran itu wajar. Jika Anda akan berkomunikasi BATNA Anda,
akan lebih baik untuk melakukannya dalam cara-cara yang therelationship menghormati, masih
terbuka kemungkinan komunikasi dua arah, menggarisbawahi legitimasi penawaran terakhir
Anda, menyarankan bagaimana menawarkan yang memenuhi kepentingan pihak lain, dan
sebagainya. The totalimpact kekuasaan negosiasi seperti Anda akan lebih besar jika setiap
elemen digunakan dengan cara thatreinforce others.You juga akan lebih efektif sebagai
negosiator jika Anda percaya pada apa yang Anda katakan anddoing. Apapun gunakan Anda
dapat membuat ide-ide dalam buku ini, jangan memakai mereka sebagai thoughyou mengenakan
pakaian seseorang lain. Potong dan sesuai apa yang kita katakan sampai Anda menemukan
approachthat baik masuk akal dan nyaman bagi Anda. Ini mungkin memerlukan eksperimen dan
penyesuaian Jangkawaktu yang tidak begitu nyaman, tetapi pada akhirnya, Anda mungkin untuk
memaksimalkan kekuatan negosiasi Anda jika Anda percaya apa yang Anda katakan dan
mengatakan apa yang Anda percaya.