A. PENDAHULUAN 1.

Latar Belakang Seiring dengan perkembangan ekonomi nasional, industri properti pada umumnya juga mengalami peningkatan yang searah. Meningkatnya aktivitas pada industri properti dapat dijadikan petunjuk mulai membaiknya atau bangkitnya kembali kegiatan ekonomi. Kegiatan di bidang properti dapat dijadikan indikator seberapa aktifnya kegiatan ekonomi secara umum yang sedang berlangsung. Namun demikian, perkembangan industri properti perlu dicermati secara hati-hati karena dapat memberikan dampak pada dua sisi yang berbeda. Disatu sisi, industri properti dapat menjadi pendorong bagi kegiatan ekonomi karena meningkatnya kegiatan di bidang properti akan mendorong naiknya berbagai kegiatan di sektor-sektor lain yang terkait. Sektor properti memiliki efek pelipatgandaan (multiplier effect) yakni dengan mendorong serangkaian aktivitas sektor ekonomi yang lain. Seluruh kegiatan ekonomi baik dalam bidang jasa maupun barang pada dasarnya akan selalu membutuhkan produk properti sebagai salah satu faktor produksi. Sebagai contoh, kegiatan jasa perbankan yang memberikan jasa keuangan juga masih memerlukan adanya produk properti secara aktif sebagai tempat atau sarana untuk melakukan transaksi. Bidang yang lain seperti kegiatan produksi atau perdagangan maupun perkebunan/pertanian akan selalu membutuhkan produk properti sebagai sarana kegiatannya, dengan demikian kebutuhan akan produk properti akan terus meningkat sejalan dengan perkembangan kegiatan ekonomi. Tabel 1 Pertumbuhan Produk Domestik Bruto
Lapangan Usaha 1. Pertanian, Peternakan, Kehutanan dan Perikanan 2. Pertambangan dan Penggalian 3. Industri Pengolahan 4. Listrik, Gas dan Air Bersih 5. Konstruksi 6. Perdagangan, Hotel dan Restoran 7. Pengangkutan dan Komunikasi 8. Keuangan, Real Estat dan Jasa Perusahaan 9. Jasa-jasa Produk Domestik Bruto Produk Domestik Bruto Tanpa Migas 2004 14,3 8,9 28,1 1,0 6,6 16,1 6,2 8,5 10,3 100,0 90,7 2005 13,1 11,1 27,4 1,0 7,0 15,6 6,5 8,3 10,0 100,0 88,6 2006 13,0 11,0 27,5 0,9 7,5 15,0 6,9 8,1 10,1 100,0 88,9 2007 13,7 11,2 27,1 0,9 7,7 14,9 6,7 7,7 10,1 100,0 89,5 2008* 14,5 10,9 27,9 0,8 8,5 14,0 6,3 7,4 9,7 100,0 89,4 2009** 15,3 10,5 26,4 0,8 9,9 13,4 6,3 7,2 10,2 100,0 91,7

Sumber : Data diolah dari bps.go.id Berdasarkan data pertumbuhan PDB dari BPS, pertumbuhan sektor konstruksi atau bangunan mulai tahun 2004 sampai 2009 terus mengalami peningkatan. Mulai dari
1

tahun 2004 pertumbuhannya 6,6 % sampai tahun 2009 pertumbuhannya mencapai 9,9%. Berdasarkan data series PDB dari BPS dapat diketahui bahwa sektor properti di Indonesia masih bisa terus mengalami pertumbuhan. Prospek yang sangat menjanjikan ini tidak lepas dari pendapatan perkapita penduduk indonesia yang juga terus mengalami kenaikan. Pertumbuhan PDB sektor konstruksi yang terus meningkat tidak lepas dari perusahaan developer atau pengembang properti yang ada. Perusahaan yang bergerak dibidang property, real estate dan konstruksi di Indonesia adalah Agung Podomoro Group, Agung Sedayu Group, Bakrieland Development, Bhuwanatala Indah Permai, Ciputra
Development, Dharmala Intiland, Duta Anggada Realty, Duta pertiwi, Ometraco Realty, Jaya Realty property, Kawasan Industri Jababeka, Lippo Karawaci, Mas Murni Indonesia, Metro Supermarket Realty, Modernland Realty Ltd, Mulialand, Pakuwon Jati, Panca Wiratama Sakti, Pudjiadi & Sons Estates, Pudjiadi Prestige Ltd, Putra Surya Perkasa, Summarecon Agung dan lainnya.

Pertumbuhan sektor property memang terus meyakinkan. Ditunjang bahwa Indonesia sekarang adalah negara berkembang yang sedang dalam proses transisi menuju negara maju sehingga pembangunan dalam sektor fisik terus mengalami peningkatan. Hal ini juga sejalan dengan program otonomi daerah di Indonesia yang mengarahkan pembangunan ke daerah di seluruh Indonesia. dengan adanya program pemerintah itu pembangunan perumahan, mall, apartemen, super block lebih cepat meluas dan merata, dan tidak hanya terpusat di kota kota besar saja. Data pertumbuhan sektor konstruksi atau bangunan mulai tahun 2004 sampai 2009 diatas yang terus meningkat menunjukan bahwa pola pikir masyarakat Indonesia saat ini bukan bukan sekedar pola pikir pragmatis seperti dahulu lagi. Seiring dengan perkembangan serta kemajuan pendidikan dan informasi, pola pikir masyarakat Indonesia menjadi lebih maju. Pola pikir masyarakat indonesia sekarang tidak hanya melihat properti seperti rumah dan apartemen hanya sebatas untuk tempat tinggal, tetapi saat ini sudah mengarah ke investasi jangka panjang. Masyarakat Indonesia sudah mulai sadar bahwa jumlah penduduk semakin lama akan semakin bertambah, dan kebutuahan tempat tingal menjadi kebutuhan primer yang pasti harus dipenuhi.

2.

Gambaran Pingkat Perusahaan

Perusahaan berdiri pada tanggal 22 Desember 1994 di Jakarta dengan nama awal PT Citraland Property dan kemudian berubah menjadi PT Ciputra Property pada tanggal 5 Maret 1997. Pada 7 November 2007, Perusahaan tercatat di Bursa Efek Jakarta (saat ini Bursa Efek Indonesia) dengan melepas saham ke publik sebesar 49%. Ciputra Memulai unit bisnisnya dalam bidang properti komersial, saat ini Perusahaan merupakan salah satu pengembang mixed-used properti komersial terbesar di Indonesia dan telah memiliki serta mengoperasikan lima unit usaha properti komersial yaitu Mal dan Hotel Ciputra di Jakarta dan Semarang, serta sedang membangun Ciputra World Jakarta yang terletak di Jl. Prof. Dr. Satrio Kav. 3-5, Jakarta Selatan. Perusahaan kini telah memiliki total aset Perusahaan (per 31 Desember 2009) sebesar Rp 3.652 miliar. Sejarah perjalanan Ciputra Group tidak terus berjalan baik. Pada saat era krisis ekonomi tahun 1997 Ciputra Group membuat beberapa langkah penghematan, pertama memangkas 7 ribu karyawan hingga sekitar 35%. Kedua menutup semua departemen perencanaan di masing-masing anak perusahaan dan digantikan satu design center yang bertugas memberikan servis desain kepada seluruh proyek, ketiga jenjang komando 9 tingkat dipotong menjadi 5 tingkat, keempat memindahkan kantor pusat Ciputra Group berada di Gedung Jaya, Thamrin, Jakarta Pusat, ke Jl. Satrio, kompleks perkantoran milik ciputra group. Strategi dan kebijakan kebijakan yang diterapkan Ciputra Group bisa menghemat biaya Rp 4 miliar/tahun. Strategi yang diterapkan Ciputra group selain memangkas biaya operasional secara drastis, juga menerapkan strategi pemasaran baru, yaitu dengan menjual kapling siap bangun. Strategi ini dinilai lebih menguntungkan juga bisa menekan biaya operasional dari bahan material yang mengalami peningkatan drastis misalnya harga besi meningkat 60%, semen naik 40% dan keramik naik menjadi 30%. Keuntungan lainnya Ciputra Group hanya berkewajiban menyediakan infrastruktur seperti telepon, air, listrik dan jalan. Perubahan strategi pemasaran ini juga dilakukan untuk membidik konsumen yang berada pada kalangan elit yang tidak terkena guncangan krisis ekonomi. Strategi berikutnya yang diterapkan Ciputra Group adalah mengurangi iklan dan mengalihkannya pada penjualan langsung. Bahannya diolah dari database konsumen milik Ciputra development, dan agar kebijakan yang diambil lebih terarah, database diolah lewat pembentukan klub-klub penjualan di Jakarta maupun Surabaya.

B. Kondisi Saat Ini

3

1. Kondisi Internal Perusahaan Tabel 2 Kinerja Keuangan Ciputra Development (dalam miliar rupiah) 2004 2005 Pendapatan 738 1.040 Laba usaha 145 235 Laba bersih (136) 49 Jumlah aset 4.958 5.306 Ket *) per desember 2011 Sumber: IDX ststistics Tabel kinerja keuangan Ciputra Development dalam tabel 2 diatas menunjukan bahwa kinerja keuangan perusahaan mulai tahun 2004 sampai tahun 2011 Ciputra Development terus mengalami fluktuasi. Diawali pada tahun 2004 ciputra development mengalami kerugian sebesar 136 miliar, hal ini dimungkinkan penyebabnya Ciputra Development masih berkutat melawan arus krisis moneter tahun 1997. Ditahun-tahun berikutnya mulai tahun 2005 2011 Ciputra Development terus mendapatkan keuntungan meskipun besaran keuntungan setiap tahunnya sangat fluktuatif. Total penjualan grup Ciputra hingga September 2011 mencapai Rp 3,14 triliun. Penjualan banyak didorong oleh proyek-proyek yang dikerjakan pada tahun ini. Total proyek yang kerjakan mulai tahun ini sebanyak 12 proyek. Pendapatan sebesar Rp 3,14 triliun disumbang oleh beberapa perusahaan terbuka dibawah naungan Ciputra Group diataranya oleh Ciputra Development Tbk yang membawahi Ciputra Surya Tbk dan Ciputra Property Tbk, perusahaan perusahaan anak ini secara merata mampu berkontribusi menyumbang Rp 2,8 triliun dari total pendapatan Ciputra Group. Ciputra Development dan anak usaha hingga Juni 2011 tercatat menghasilkan pendapatan Rp 927,8 miliar atau naik 29,9 persen dibandingkan dengan periode sebelumnya Rp 714,2 miliar. Peningkatan pendapatan perseroan juga mempengaruhi peningkatan laba bersih perseroan sebesar Rp 217,2 miliar, meningkat 40,3 persen dibandingkan laba bersih hingga Juni tahun 2010 sebesar Rp 154,8 miliar.Kenaikan penjualan Ciputra Group yang terus mengalami peningkatan tidak terlepas dari kondisi perekonomian Indonesia yang relatif membaik jika dibandingkan kondisi negara pada 1997-1998 lalu. Ciputra Development juga banyak mengembangkan proyek di luar Jakarta. Hal ini dilakukan karena Ciputra Development melihat adanya peluang yang sangat besar berada di luar Jakarta. Didukung oleh program otonomi daerah, pembangunan di Indonesia akan 2006 1.185 302 572 5.156 2007 1.347 348 157 7.484 2008 1.303 290 202 8.108 2009 1.332 283 136 8.553 2010 1.692 341 257 9.378 2011 1.527 465 376 10.358

mengarah ke disentralisasi pembangunan dan arah itu akan menjauh dari pembangunan Jakarta kekota-kota lain di pulau jawa dan luar jawa. Saat ini tren properti saat ini dalam kondisi yang baik dan cenderung mengalami tren poditif. Di Singapura properti hanya tumbuh 2 persen, sedangkan Cina 5-6 persen, tetapi pasar di Indonesia dengan keunggulan luas wilayah dan jumlah penduduk yang besar menjadi terbuka sangat lebar. Ciputra Group saat ini memiliki tiga subholding, yakni subholding 1 yang dipimpin oleh Budiarsa Sastrawinata dan Rina Ciputra, subholding 2 oleh Harun Hajadi dan Junita Ciputra, dan subholding 3 oleh anak kembar Ciputra, Candra dan Cakra Ciputra. Budiarsa dan Rina menangani Citra Garden City, Citra Raya Tangerang, CitraGrand City Palembang, Century 21, unit bisnis media lewat Sedaya Citra Media (Grup Bintang), Artpreneurship Center, dan proyek kota baru di Hanoi, Phnom Penh, dan Shenyang. Subholding 2 yang dipimpin Harun Hajadi dan Junita Ciputra menangani 30 proyek perumahan dan properti komersial di berbagai kota di Indonesia. Sementara subholding 3 oleh Candra dan Cakra Ciputra tengah mempersiapkan proyek properti di Pangkal Pinang, Tegal, dan Pontianak. 2. Kondisi Eksternal Perusahaan Tabel 2 Laju Pertumbuhan PDB Menurut Lapangan Usaha (persen) Triw II2011 terhadap Triw I2011 3,6 -0,8 3,2 4,0 4,4 4,8 2,1 1,0 2,4 2,9 3,0 Triw III2011 terhadap Triw II2011 5,0 2,9 3,1 1,3 3,1 4,4 3,6 1,8 3,1 3,5 3,5 Triw III2011 terhadap Triw III2011 2,7 0,3 6,6 5,2 6,4 10,1 9,5 7,0 7,8 6,5 6,9 Triw I s/d III 2011 terhadap Triw I s/d III 2010 3,4 1,7 5,9 4,5 6,4 9,3 11,2 7,0 6,8 6,5 7,0 Sumber pertumbuh an y-on-y 0,4 0,0 1,7 0,0 0,4 1,7 0,9 0,7 0,7 6,5

Lapangan Usaha 1. Pertanian, Peternakan, Kehutanan dan Perikanan 2. Pertambangan dan Penggalian 3. Industri Pengolahan 4. Listrik, Gas dan Air Bersih 5. Konstruksi 6. Perdagangan, Hotel dan Restoran 7. Pengangkutan dan Komunikasi 8. Keuangan, Real Estat dan Jasa Perusahaan 9. Jasa-jasa Produk Domestik Bruto PDB Tanpa Migas Sumber : BPS.go.id

Kinerja perekonomian Indonesia pada Triwulan III-2011 menurut tabel 2 yang digambarkan oleh Produk Domestik Bruto (PDB) atas dasar harga konstan meningkat
5

sebesar 3,5 persen bila dibandingkan triwulan sebelumnya. Kenaikan ini lebih besar dibandingkan dengan kenaikan Triwulan II-2011 yang mencapai 2,9 persen. Jika dibandingkan dengan triwulan yang sama tahun sebelumnya (y-on-y), pertumbuhan PDB Indonesia pada Triwulan III-2011 mencapai 6,5 persen . laju peningkatan juga ditunjukan oleh sektor konstruksi, yang mengalami peningkatan sebesar 3,1% dibanding Triwulan ke II, dan peningkatan sebesar 6,4% jika dibandingkan Triwulan I III 2010. C. Tinjauan Teori 1. Strategi Strategi menurut RD.Jatmiko (2003:135) adalah serangkaian komitmen dan tindakan yang terintegrasi dan terkoordinasi yang di rancang untuk mengeksploitasi kompetensi inti (core competence) dan mendapatkan keungulan kompetitif. Perusahaan harus menetukan pelanggan yang akan di layani melalui segmentasi pasar.penyediaan nilai bagi pelanggan menjadi fokus strategi sehingga strategi ini harus membicarakan siapa pelanggan yang akan di tuju, apa yang di butuhkan pelanggan, dan bagaimana perusahaan akan bersaing dan melayani pelanggan tersbut. Tabel 3 penerapan Strategi Perusahaan Jenis strategi Pertumbuhan/ekspans i Tujuan - Meningkatkan pendapatan - Meningkatkan penjualan Meningkatkan profitabilitas Stabilitas - Mengeliminasi kerugian - Memotong biaya - Survival - Meningkatkan pendapatan - Mengeliminasi kerugian dan biaya Diterapkan pada saat - Pasar/industri sedang tumbuh - Ekonomi prospektif dan lingkungan eksternal baik - Pada pasar atau industri yang telah jenuh - Lingkungan yang stabil - Ekonomi krisis - Lingkungan eksternal yang berubah drastis - Transisi ekonomi - Perusahaan multi produk, atau multi divisi, atau portofolio bisnis

Penciutan/ penyehatan

Kombinasi

Sumber: Jatmiko (2003:116)

a.

Strategi Pertumbuhan atau Ekspansi

Pertumbuhan suatu perusahaan merupakan hasil dari variabel-variabel sumberdaya financial oraganisasi,produk, atau jasa yang dihasilkan, kondisi lingkungan eksternalnya, kemampuan dan skill manajemennya.kemampuan manajemen untk menilai variabel-variabel tersebut secara tepat adalah esensi pertumbuhan. Jenis jenis strategi pertumbuhan ekspansi adalah. 1) Pertumbuhan konsentrasi Strategi pertumbuahan konsentrasi adalah strategi perusahaan yang memfokuskan pada bisnis produk/jasa tunggal, atau sejumlah kecil produk / jasa yang berkaitan. Strategi konsentrasi diterapkan apabila suatu perusahaan mengkonsentrasikan pada perluasan penjualan pada bisnis semula. 2) Strategi integrasi vertikal Integrasi vertikal terjadi apabila suatu bisnnis atau perusahaan bergerak ke wilayah yang melayani pasokan bahan baku (upstream industry) atau mendekatkan produk / jasa kearah pelanggan (downstream industry). 3) Strategi diversifikasi Diversifikasi terjadi apabila suatu organisasi bergerak kearah bidang usaha yang menghassilkan produk atau jasa yang secara jelas berbeda dari bisnis semula. Strategi diversifikasi merupakan alternatif strategi yang mempunyai resiko besar dan salah satu memiliki derajad sinergi paling rendah.
b. Strategi Kepemimpinan Biaya (the cost leadership)

Strategi kepemimpinan biaya (the cost leadership yaitu serangkaian tindakan integratif yang di rancang untuk memproduksi dan menaarkan barang atau jasa pada biaya paling rendah relatif bagi para pesaing dengan ciri-ciri yang dapat di terima oleh para pelanggan.kepemimpinan biaya merupakan upaya efisiensi total terhadap setiap aktivitas produksi dan menawarkan barang yang dilakukan oleh perusahaan. c. Strategi Differensiasi Strategi differensiasi yaitu serangkaian tindakan integratif yang di rancang untuk memproduksi atau menawarkan barang atau jasa yang dianggap oleh para pelanggan berbeda dalam hal-hal yang penting dan unik bagi mereka. d. Strategi stabilitas

Strategi stabilitas berarti bahwa orgainsasi tetap melanjutkan pekerjaan atau aktivitas yang sama dengan yang sebelumnya. Asumsi strategi stabilitas adalah lingkungan eksternal tidak akna mengalami perubahan yang signifikan pada jangka pendek. e. Divestasi ( divestment) Divestasi adalah strategi penyehatan atau penciutan perusahaan yang bertujan mengeliminasi kerugian dan memotong biaya-biaya tetap yang ditanggung perusahaan dengan cara menjual sebagian asset atau kekayaan yang dimiliki organisasi perusahaan. f. Strategi kombinasi Strategi kombinasi digunakan apabila suatu korporasi/organisasi perusahaan dalam waktu bersamaan menerapkan strategi yang berbeda untuk setiap unit bisnis strategi yang berbeda g. Market Development Menjual produk hadir di pasar baru. Hanya kosmetik modifikasi untuk pelanggan di wilayah pasar yang terkait dengan menambahkan saluran distribusi, perubahan isi dari iklan ataupromosi membuka pasar geografis tambahan (ekspansi regional, ekspansi nasional atau ekspansi internasional) Iklan di media lain, memasuki cod baru. h. Produk development Mengembangkan produk baru untuk pasar saat ini. Mengembangkan fitur produk baru (memodifikasi, perubahan warna, gerak, suara ,memperbesar kuat, lebih lama, pengganti bahan, mengembangkan kualitas variasi, mengembangkan model tambahan.
i. Inovasi

Konsumen dan pasar industri telah datang ke harapkan perubahan periodik dan perbaikan pada produk yang ditawarkan. j. Horisontal integration Akuisisi dari satu atau lebih operasi perusahaan serupa di rantai produksiyangsamapasar. Untuk menghilangkan pesaing dan memberikan perusahaan memperoleh akses ke pasar baru k. Conglomerate diversification Perusahaan khususnya yang sangat besar, berencana untuk mengakuisisi bisnis. kepedulian untuk menciptakan sinergi pasar produk
8

l. Concentric diversification Akuisisi bisnis yang terkait dengan perusahaan dalam jangka memperoleh teknologi, pasar atau produk. Concentric diversivication terjadi ketika keuntungan perusahaan gabungan meningkatkan kekuatan dan peluang dan weakneses penurunan dan risiko. m. Turnaround Sebuah perusahaan dapat menemukan sendiri dengan keuntungan menurun. Mewakili absolut dan relatif terhadap kinerja industri menurun.Sebuah perusahaan dapat bertahan dan akhirnya pulih jika upaya terpadu dilakukan selama beberapa tahun. Melalui satu atau dua penghematan (pengurangan biaya atau pengurangan aset). Dengan mengurangi tenaga kerja, memperpanjang hidup mesin. n. Divestiture Ketika penghematan gagal untuk mencapai perputaran keinginan. Karena ketidakcocokan parsial antara perusahaan yang diakuisisi dan perusahaan induk.Karena kebutuhan keuangan, arus kas atau stabilitas keuangan korporasi. o. Likuidation Perusahaan biasanya dijual di bagian, hanya kadang-kadang secara keseluruhan tetapi untuk nilai aset tunggal dan bukan sebagai kelangsungan. p. Bankrupty Kegagalan bisnis yang memainkan peran yang semakin penting. Laporan keuangan perusahaan telah menunjukkan penurunan berlanjut pendapatan (selama tujuh quarter). q. Joint Venture Kerjasama dua pihak atau lebih dalam bidang bisnis untuk membentuk sebuah perusahaan baru. Dua pihak tersebut boleh pihak yang sama-sama dari dalam negeri maupun pihak dalam negeri dan luar negeri. r. Strategic Alliances Hubungan formal antara dua atau lebih kelompok untuk mencapai satu tujuan yang disepakati bersama ataupun memenuhi bisnis kritis tertentu yang dibutuhkan masing-masing organisasi secara independen.

.
D. Implementasi Strategi Ciputra Group 1. 1998 2004 restrukturisasi hutang, penjadwalan kembali (reschduling), konversi hutang

menjadi obligasi, konversi hutang menjadi ekuitas modal dan penyelesaian hutang dengan aset.
2. Joint operation, sejak 2001 Ciputra memulai proyek kerjasama untuk ekspansi

mengembangkan kawasan hunian mandiri dan superblok, ekpansi dilakukan sampai ke luar jawa.
3. Restructure organization, membenahi struktur organisasi dipangkas menjadi lima lapis

komunikasi dan punya kualitas SDM yang handal.

4. Partnership, Ciputra menerapkan pola kemitraan yaitu dengan menggandeng siapa saja

yang memiliki saham.

5. Joint venture, mempertahankan stabilitas pemilikan luas land : bangun jual beli lahan

baru, Joint venture dengan mitra lokal pemilik tanah.

6. Expansion, Ciputra melakukan ekspansi hingga keluar negeri khususnya bermitra dengan

pengusaha lokal di Vietnam, Kamboja, India, dan China. 7. Menganggarkan dana Rp. 1 triliun untuk membangun proyek kota baru di Hanoi Vietnam, Phnom Penh, kamboja, dan Shenyang China.
8. Human resource, Ciputra mempunyai program SDM unggul membangun, yaitu denngan

mengedepankan kualitas sumber daya manusia yang unggul dalam setiap proyek pembangunan.
9. Ciputra group menerapkan budaya kerja berkualitas dan unggul, sehingga setiap karyawan

tetap produktif dan melakukan pelatihan dan pengembangan SDM agar skill, knowledge and mindset karyawan terus di upgrade, meningkatkan kesejahteraan karyawan dan mempertahankan lingkungan kerja yang sehat.
10. Eco-product yaitu program peningkatan mutu pembangunan yang ramah lingkungan,

menghasilkan produk unggul dan inovasi berkelanjutan meningkatkan kepuasan konsumen dan efisiensi. E. Analisis SWOT Ciputra Group 1. Strengths
a.

Manajemen yang berpengalaman dan sangat berkompeten dalam bidangnya Reputasi perusahaan Telah diakui di kawasan Asia
10

b.

c. Responsif terhadap kondisi pasar, siap dan cepat daptasi menghadapi perubahan

dari keuntungan produk yang ditawarkan

d.

Penjualan secara inden (prajual) meringankan alokasi biaya dan modal kerja pemerintah setempat fasilitas (contoh. perpajakan, pembebasan lahan) 2. Weakness

e. Joint Venture dengan mitra bisnis modal kerja dan kemudahan akses serta dan

a. Harga jual cukup mahal untuk masyarakat negara berkembang b. Biaya periklanan dan promosi mahal sehinga perlu mencari cara pemasaran yang

tepat
c. Market positioning hanya menyasar kalangan menengah ke atas saja sehingga

membatasi ruang gerak

d. Konsep dan desain proyek yang sama, padahal karakter konsumen tiap negara

untuk setiap negara berbeda-beda

e. Specialized in landed house only, sehingga konsumen tidak memiliki banyak

pilihan 3. Opportunities
a. Perkembangan ekonomi Asia, pertumbuhan ekonomi China, Vietnam, dan India

yang tinggi turut meningkatkan permintaan akan property

b. Insentif dan keringanan pajak meningkatkan daya saing produk khususnya dari segi

harga dari pemerintah setempat sehingga memudahkan konsumen untuk membelinya

c. Jumlah penduduk, market share yang masih sangat besar di China dan India d. Tren pertumbuhan properti negara tujuan merupakan negara berkembang yang

sangat gencar ambisius untuk membangun megaproyek fenomenal

e. Demand pasar yang besar, permintaan akan proyek luxury yang tinggi tetapi supply

masih sangat sedikit (tidak banyak pilihan yang tersedia) 4. Threats

a. Kompetitor internasional pengembang asal China, Malaysia, dan Singapura sangat

agresif dalam menggarap pasar Asia dengan konsep yang matang

b. Regulasi hak milik asing menurunkan minat investor asing untuk membeli properti

di negara bersangkutan
c. Penolakan masyarakat lokal, isu sosial dan penolakan warga lokal karena

pembangunan menyebabkan polusi lingkungan dan kebisingan

11

d. Tingkat suku bunga menghambat pembelian secara kredit dan meningkatkan biaya STRATEGI

bunga modal 1999-2004 restrukturisasi hutang penjadwalan kembali, konversi utang menjadi obligasi, konversi utang menjadi ekuitas modal dan penyelesaian utang dengan aset.
Sejak 2001 memulai TURNAROUND untuk mulai proyek kerjasama BISNIS GRUP ekspansi, menngembangkan kawasan hunian mandiri dan superblock tidak hanya di pulau jawa juga ekspansi ke luar jawa Membenahi struktur organisasi dipangkas menjadi lima lapis, lebih simple komunikatif dan punya kualitas SDM yang handal Menerapkan pola kemitraan, menggandeng siapa saja yang memiliki lahan Mempertahankan kepemilikan luas land bank bangun jual beli lahan baru joint venture dengan mitra local pemilik tanah Ekspansi keluar negeri khususnya Asia bermitra dengan pengusaha local di Vietnam, kamboja, india, dan china Menganggarkan dana Rp. 1 triliun untuk membangun proyek kota baru di Hanoi, Vietnam Phnom Penh, Kamboja, dan Shenyang China Program SDM unggul membangun Budaya kesejahteraan kerja berkualitas dan dan unggul, HASIL

SUMBER DAYA / KEMAMPUAN

CIPUTRA manajemen

Struktur organisasi yang simple. Komunikatif dan punya kualitas SDM yang unggul dan dapat diandalkan Lingkungan kerja yang nyaman dan kondusif, penerapan budaya kerja yang kuatt. Focus pada integritas kerja sama, inovasi, pelayanan unggul, keteladanan pimpinan dan penerapan kode tata laku Memiliki ciputra training center, pelatihan soft skill atau technical skill Penerapan Enterprise Management secara terintegrasi Risk

pelatihan dan pengembangan SDM, meningkatkan karyawan

Pemberlakukan system penilaian kompetensi dan balance score card serta reward and punishment untuk mengukur kinerja PERTUMBUHAN BERKELANJUTAN karyawan

2001 penjualan tumbuh Membagi Ciputra ke mempertahankan sampai 100% senilai Rp. 120milliar, Totaldalam 3 subholding. Ciputra karyawan Subholding lingkungan kerja yang sehat. pada 2002-2004 rata-rata penjualan mencapai 7000dipegang oleh Budiarsa dan TANTANGAN 1 orang diatas Rp. 1 triliun per tahun Rina Ciputra, subholding 2 Program peningkatan mutu pembangunan yang ramah Bagaimana Ciputra dipegang oleh Harun Hajadi dan lingkungan, menghasilkan produk unggul dan 2006 proses penyelesaian inovasi mempertahankan nama baik dan Yunita Ciputra, Subholding 3 berkelanjutan, meningkatkan kepuasan konsumen dan efisiensi. utang telah rampung dengan repotasi bisnisnya dan bisa oleh candra dan cakra Ciputra ditandatanganinya closing berekspansi ke seluruh ibu kota agreetment pada 29 maret 2006 propinsi di Indonesia serta di luar Memimpin negeri pertumbuhan berkelanjutan Per oktober 2001 telah melalui proyek-proyeknya yang membangun 33 kota baru di Persaingan dalam bisnis ramah lingkungan, Ciputra Indonesia dan 3 kota di luar negeri properti semakin ketat, banyak World Jakarta sebagai Proyek muncul pemain-pemain baru yang Perintis Penghijauan Proyek properti diluar ekspansif ITUASI AWAL S negeri. Ciputra Hanoi Internasional Menerapkan rencana City dan Hanoi Horisan Hotel Mengusung nama Ciputra pengelolaan lingkungan di (Vietnam), Kolkata West City (India), di dunia properti pada tahun 1981, semua proyek, mengadakan dan Grand Phnom Penh Internasional mendirikan holding company Group Innovation Award Program dan City (Kamboja), dan berencana Ciputra dan sempat berbiak Quality In Provement Program ekspansi ke Cina daratan, Dubai dan memiliki 24 anak perusahaan (QIP) Malaysia 1998 terseret krisis ekonomi, utangnya mencapai USD 125 juta dan Rp. 1 triliun, kredit di berbagai bank serentak tutup, aktivitas proyek propertinyapun terhenti Perusahaan memangkas 7000 karyawannya, tersisa 35%, memangkas biaya operasional secara drastic, departemen perencanaan di masing-masing anak perusahaan ditutup, uang yang masuk selama setahun hanya Rp. 40 Miliar sebelum krisis dari satu proyek saja bisa meraup uang Rp. 10 Miliar/bulan Hingga akhir kuartal III-2011 total penjualan Group Ciputra mencapai Rp. 3,14 triliun Tengah menyiapkan pembangunan 10 rumah sakit, Ciputra Hospital dalam lima tahun mendatang

12

F. Penutup Ciputra Group adalah perusahaan yang mampu melalui tahap evolusi setelah krisis moneter yang melanda negara-negara di Asia termasuk Indonesia. Ciputra Group mampu bertahan dengan menggunakan berbagai strategi yang diterapkan. Kondisi perusahaan ini jauh lebih baik dibanding pada saat era krisis dan sekarang adalah saat yang tepat untuk ekspansi usaha lebih jauh karena iklim ekonomi di Indonesia dan khusus nya kawasan asia sedang membaik. Pendapatan Ciputra Group yang terus mengalami kenaikan meskipun masih relatif fluktuatif menandakan strategi yang dterapkan Ciputra Group saat ini sudah tepat. Ciputra Group ditahun 2012 diproyeksikan mengalami peningkatan penghasilan, hal ini dilihat dari keadaan ekonomi di Indonesia yang semakin stabil tetapi terus tumbuh signifikan dan juga ditunjang gaya hidup masyarakat Indonesia yang semakin modern

13

Daftar Pustaka http://www.bps.go.id , Pertumbuhan Ekonomi Indonesia Triwulan III-2011. diunduh tanggal 14 Desember 2011. http://www.ciputra.com , Strategi Tepat, Kinerja CTRA Semakin Melesat. Diunduh tanggal 14 Desember 2011. Jatmiko R.D. 2003, Manajemen Stratejik, edisi pertama. Penerbit UMM Press. malang

14