Anda di halaman 1dari 58

BAB

6
Analisis Situasional dan Penjajagan
Kebutuhan Pelatihan ((TNA)

Perkenalan Analisis Situasional


Praktek Analisis Situasional
Kenapa TNA
Perkenalan TNA
Analisis Komuniti dan Organisasi
Analisis Pembelajar
Analisis Kebutuhan Pelatihan
Rencana Aksi TNA
Sharing Temuan TNA
Pelaporan TNA
Permainan Tender TNA

6.1
Analisis Situasi
Tujuan:

Bahan-bahan:
Waktu:
Langkah-langkah

82

Di akhir sesi ini peserta dapat...

Menjelaskan suatu masalah dalam hubungan sebab-akibat

Menerangkan arti analisis situasi

Menjelaskan mengapa hal ini penting dalam pelatihan

Photocopy handout
1 jam
1. Pemanasan: Jika...maka (diadaptasi dari manual ICDP, WWF).
Bagi peserta dalam dua kelompok, A dan B, di sisi kiri dan kanan ruangan.
Berikan satu kartu metaplan pada tiap peserta.
Jelaskan bahwa setiap anggota kelompok A harus menulis bagian awal dari
sebuah kalimat singkat yang dimulai dengan JIKA... pada kartunya. (Misalnya,
Jika bumi tidak bulat...)
Pada waktu bersamaan peserta kelompok B menulis bagian akhir dari kalimat
tersebut yang dimulai dengan MAKA (misalnya, maka...saya akan menjadi
orang paling bahagia di dunia.)
Berikan waktu beberapa menit bagi peserta untuk memikirkan kalimat serta
menuliskannya.
Setelah semua selesai menulis, minta agar salah satu peserta kelompok A
membaca kalimatnya yang dimulai dengan JIKA, dan langsung disambung dengan kalimat MAKA dari anggota kelompok B. Lakukan proses ini terus-menerus
sampai semua kartu metaplan dibacakan. Hasilnya akan lucu karena tidak ada
kaitan antara kalimat-kalimat JIKA dan kalimat-kalimat MAKA.
2. Analisis situasi: APA/MENGAPA. Tanyakan pada peserta makna dari pemanasan tadi.
Mengapa mereka tertawa? Apakah hal serupa juga terjadi dalam kehidupan nyata?
Bagaimana mengaitkannya dengan konteks pelatihan? Simpulkan dengan mengatakan bahwa sebelum kita mulai merancang dan melakukan suatu kegiatan
pelatihan, kita harus menganalisis konteks yang lebih luas untuk menilai apa yang
menjadi penyebab permasalahan yang ada dan apakah pelatihan merupakan solusi
yang tepat untuk mengatasinya.
3. Analisis situasi: BAGAIMANA. Jelaskan bahwa ada beberapa cara untuk menganalisis
situasi, tetapi dalam pelatihan ini hanya satu yang akan diperkenalkan, yaitu dengan menggambar pohon masalah atau problem-tree. Tanyakan apakah ada yang
sudah mengenal alat ini, dan dalam konteks apa. Tekankan bahwa dalam kasus ini
kita akan menggunakannya untuk tujuan khusus; yaitu menganalisis konteks pelatihan.
4. Berikan contoh suatu pohon masalah dengan menceritakan sebuah kasus sambil
menggambar pohon masalah seiring dengan perkembangan cerita tersebut.
Tanyakan apakah ada pertanyaan tentang logika pembuatan pohon masalah.
5. Bagikan handout dan persilahkan peserta untuk membaca handout tersebut sebagai pekerjaan rumah atau selama sesi berlangsung

Analisis Situasional dan Penjajagan Kebutuhan Pelatihan ((TNA)

6.2

Komentar:

Analisis Situasi Dalam Merancang Pelatihan

Hand Out

Apa itu analisis situasi?


Analisis situasi adalah langkah pertama dalam proses logis merancang sebuah
kegiatan pelatihan. Ini merupakan analisis gambar keseluruhan atau konteks bagi
pelatihan yang akan dilakukan, termasuk identifikasi penyebab timbulnya masalah yang
ingin diselesaikan melalui pelatihan. Disamping itu, analisis situasi juga dapat menguji
asumsi-asumsi yang menjadi dasar hubungan sebab-akibat permasalahan yang ingin
diatasi dengan training.

Untuk apa melakukan analisis situasi?


Berdasarkan analisis situasi, kita bisa menilai apakah pelatihan bisa mengambil
peran penting dalam menyelesaikan suatu masalah. Dengan kata lain, sebelum kita
bersusah payah menghabiskan tenaga, waktu dan uang untuk merancang dan
melakukan suatu pelatihan, ada gunanya melakukan penilaian kritis tentang tepat
atau tidaknya pelatihan dilakukan untuk mengatasi permasalahan yang ada. Dalam
banyak kasus, pelatihan bukan satu-satunya solusi bagi suatu masalah dan berbagai
strategi perlu dikembangkan sambil memantau asumsi-asumsi yang ada.

Bagaimana melakukan analisis situasi?


Ada banyak cara melakukan analisis situasi. Berikut ini adalah beberapa hal yang
dapat menjadi panduan umum dalam proses analisis:
1. Pengamatan dan refleksi. Kita harus bertanya pada diri kita, apa yang sedang terjadi. Kita harus mulai secara tepat menggambarkan situasi dimana pelatihan akan
dilangsungkan.
2. Klarifikasi. Dari penggambaran di atas, kita ingin mengidentifikasi isu-isu apa saja
yang terkait dalam hal ekonomi, politik, nilai dan budaya.
3. Keterkaitan. Bagaimana hal-hal tersebut saling berkaitan? Kita harus menempatkan
semua fakta yang ada secara bersama-sama dalam gambaran yang besar.
4. Pendalaman. Kita melihat hubungan-hubungan yang ada, dan mencoba mencari
apa saja yang menjadi sebab dan apa akibatnya? Bagaimana semuanya saling
berkaitan? Apa yang penting dan apa yang tidak penting?
5. Interpretasi. Mencari cara-cara untuk memungkinkan terjadinya perubahan dan
peran apa yang bisa dimainkan oleh pelatihan dalam konteks tersebut.

Ada banyak alat untuk menganalisis situasi, seperti analisis SWOT (strengths, weaknesses, opportunities & threats) atau analisis KELAPA (kekuatan, kelemahan, peluang
dan ancaman) dan pohon masalah atau problem tree. Selama pelatihan ini kita akan
menggunakan pohon masalah untuk menganalisis situasi pelatihan kita sendiri.

Analisis Situasional dan Penjajagan Kebutuhan Pelatihan ((TNA)

83

6.3

Bagaimana membuat pohon masalah?


1. Memilih dan mendeskripsikan masalah utama yang ingin diatasi atau diubah melalui
pelatihan anda.
2. Menemukan penyebab langsung masalah itu dan menempatkannya pada post-it di
bawah masalah utama.
3. Lalu, sambil bekerja ke atas dan ke bawah, teruslah bertanya MENGAPA bagi setiap
penyebab yang telah diidentifikasi, sampai akar-akar penyebab masalah ditemukan.
Post-it dapat dipindah-pindahkan sesuai kebutuhan selama diskusi berlangsung.
4. Gambar garis sambungan yang menghubungkan sebab dan akibat yang sudah
ditempelkan.
5. Terakhir, tetapkan fungsi yang dapat diperankan oleh pelatihan dalam mengatasi
masalah utama. Apabila ada masalah-masalah yang tidak dapat diatasi dengan
pelatihan, cobalah memikirkan pendekatan-pendekatan atau kegiatan-kegiatan
yang dapat mengatasi masalah tersebut.

84

Contoh Pohon Masalah

Analisis Situasional dan Penjajagan Kebutuhan Pelatihan ((TNA)

6.4

Latihan Analisis Situasi


Pada akhir sesi ini para peserta dapat...

Tujuan:

Menggunakan metode pohon masalah untuk menganalisis situasi pelatihan

mereka.
Post-it atau kartu metaplan dengan tape

Bahan-bahan:

2.5 jam

Waktu:

1. Ingatkan peserta akan perkenalan sesi analisis situasi dan tanyakan apakah ada
pertanyaan setelah mereka membaca handout.
2. Bentuk kelompok kecil (sesuai dengan proyek/lokasi) dan minta agar mereka memilih masalah utama kemudian melatih penggunaan teknik pohon masalah. Berikan
mereka paling sedikit satu jam untuk diskusi kelompok.
3. Pastikan anda memberikan waktu pada setiap kelompok untuk memastikan bahwa
mereka memahami prosesnya. Ingatkan bahwa ini hanya sebuah metode untuk
melakukan analisis situasi. Semua peserta masih harus berpikir, menghubungkan
satu hal dengan hal lain serta mengambil keputusan.
4. Setelah semua kelompok selesai membuat pohon, kumpulkan seluruh peserta dan
minta agar satu orang dari masing-masing kelompok memberikan presentasi kelompok dan menjelaskan logika pohon masalah mereka.

Langkah-langkah

5. Mulailah diskusi dengan pertanyaan-pertanyaan berikut:


Masalah-masalah apa yang anda temukan ketika menyelesaikan pohon
masalah anda? (satu masalah umum adalah kebingungan antara sebab dan
akibat. Jelaskan bahwa ini memang sering terjadi dan akan menjadi lebih jelas
setelah ada diskusi dan lebih banyak latihan.)
Bagaimana metode ini membantu dalam merancang sebuah kegiatan pelatihan? (Jelaskan bahwa ini merupakan langkah penting dan ketepatan pohon
masalah akan membantu menentukan efektif tidaknya pelatihan itu sendiri.)
6. Tutup sesi ini dengan menegaskan bahwa:
Tegaskan bahwa seringkali pelatihan dianggap sebagai solusi bagi masalah
apapun, tetapi sebagai seorang pelatih kita harus realistis dan berani mengakui
kapan dan dimana pelatihan tidak tepat maupun efektif.
Pada tahap-tahap awal, banyak hubungan dalam pohon masalah dibuat
berdasarkan asumsi-asumsi. Setelah pohon masalah dibuat bersama semua
mitra, penting untuk mengidentifikasi dimana saja informasi lebih dibutuhkan,
yang dapat dikumpulkan dan dipelajari lagi selama latihan TNA (training need
assessment / penilaian kebutuhan pelatihan) dilakukan.

Analisis Situasional dan Penjajagan Kebutuhan Pelatihan ((TNA)

85

6.5

Komentar:

Bagi kebanyakan peserta, ini latihan yang sulit karena mereka dipaksa untuk berpikir
keluar batasan-batasan sempit pelatihan pada umumnya. Meskipun demikian, latihan
ini bermanfaat untuk menganalisis konteks training secara sistimatis.

Mengapa TNA?
Tujuan:

Bahan-bahan:
Waktu:
Langkah-langkah

86

Pada akhir sesi ini peserta akan...

Menyadari bagaimana kita seringkali membuat asumsi-asumsi secara tidak sadar

ketika memutuskan untuk siapa, tentang apa materi yang ingin disampaikan, dan
bagaimana merancang sebuah pelatihan.
Berbagi pengalaman tentang bagaimana menguji asumsi-asumsi tersebut.

Photocopy studi kasus


2.5 jam
1. Dengan mengacu pada siklus perencanaan pelatihan, jelaskan bahwa sebelum
mendalami TNA, pertama-tama kita harus melihat mengapa kita perlu melakukan
hal ini, dan mengapa dalam praktek seringkali tidak dilakukan.
2. Perkenalkan metode studi kasus. Tanyakan pada peserta berapa orang yang sudah
mengenal metode ini, dan minta agar mereka menjelaskan apa yang dimaksud
dengan metode studi kasus serta keuntungan metode tersebut.
3. Perkenalkan pengelompokan peserta, dan jelaskan mengapa kelompok-kelompok
disusun sedemikian rupa.
4. Bagikan studi kasus dan minta agar peserta membentuk kelompok lalu membaca
kasus serta menjawab pertanyaannya dalam waktu setengah jam.
5. Ikuti diskusi masing-masing kelompok dan jawab pertanyaan seperlunya.
6. Minta setiap kelompok memberikan presentasi hasil kerja kelompoknya. Jangan
membiarkan diskusi berlarut-larut yang berkaitan dengan kurangnya informasi dalam
studi kasus. Usahakan agar fokus diskusi pada informasi yang ada dan masalahmasalah yang berkaitan dengan pelatihan.
7. Diskusikan jawaban dari masing-masing kelompok terhadap pertanyaan studi
kasus. Gunakan waktu sebanyak mungkin untuk saling berbagi tentang:
Pengalaman peserta dalam pelatihan yang dirancang berdasarkan asumsiasumsi yang salah
Alasan mengapa asumsi-asumsi itu sering tidak diuji kembali; misalnya karena
kurang pemahaman (kurang analisis dampak), kurang keahlian, waktu, uang,
dsb.
Pengalaman peserta menggunakan cara-cara yang cukup mudah untuk mengidentifikasi dan menguji asumsi-asumsi yang telah dibuat.
Apakah selayaknya kita merasa bertanggung jawab atas dampak kegiatan-

Analisis Situasional dan Penjajagan Kebutuhan Pelatihan ((TNA)

6.6

kegiatan pelatihan yang kita selenggarakan.


8. Rangkum poin-poin utama dan jelaskan bahwa contoh-contoh tadi menggambarkan
mengapa penting untuk tidak saja membuat penilaian tentang calon peserta tetapi
juga tentang komunitas serta organisasi dimana mereka bekerja.
9. Jika masih ada waktu, lakukan refleksi tentang metode studi kasus.
10. Bagikan handout.
Sesi ini menyiapkan dasar bagi berbagai dimensi latihan TNA dan dapat menjadi
acuan kapanpun dibutuhkan.

Pelatihan Nasional tentang Pengelolaan Partisipatif Kawasan


Lindung diselenggarakan oleh sebuah institut pelatihan kehutanan

Komentar:

Studi
kasus

Mengapa pelatihan ini diselenggarakan?


Salah seorang staf pengajar di pusat pelatihan kehutanan menghadiri pelatihan
tentang Pengelolaan Partisipatif Kawasan Lindung di luar negeri. Ia begitu terkesan
akan pelatihan tersebut sehingga mengusulkan agar pelatihan tersebut dimasukkan
dalam program di institutnya. Rekan-rekan pengajarnya menyambut baik usulan tersebut. Tetapi karena pelatihan itu tidak direncanakan, dan waktu serta uang untuk
melakukan persiapan tidak banyak, maka ia memutuskan untuk merancang sendiri
pelatihan itu berdasarkan pengalaman serta materi dari pelatihan internasional yang
telah diikutinya. Ia berbagi pengalaman dengan beberapa staf pengajar lainnya, dan
bersama-sama mereka menyelenggarakan pelatihan bagi peserta dari seluruh negara
yang bertugas sebagai jagawana di kawasan-kawasan lindung. Para peserta sangat
antusias karena pelatihan itu menggunakan metode-metode aktif dan memberikan
banyak kesempatan bagi mereka untuk saling berbagi pengalaman.

Apa hasil dari pelatihan itu?


Beberapa bulan setelah pelatihan diselenggarakan, salah seorang
pelatih bertemu dengan seorang jagawana peserta pelatihan. Pelatih itu
bertanya, kegiatan tindak lanjut apa saja yang sudah dilakukan
jagawana tersebut sesudah mengikuti pelatihan. Pada awalnya,
jagawana itu menjawab secara umum saja. Tetapi, setelah si pelatih
dengan hati-hati mengajukan beberapa pertanyaan lainnya, jagawana
itu menjawab bahwa sekembalinya ke kantor ia tidak mempunyai
kesempatan untuk menerapkan gagasan-gagasannya karena atasannya tidak mendukung keterlibatan masyarakat lokal dalam pengelolaan
kawasan. Berdasarkan pengalaman ini, si pelatih menjadi ingin tahu
bagaimana dengan peserta-peserta lainnya dan menelfon mereka
untuk mendengarkan kisah mereka. Meskipun cerita satu sama lain
berbeda, rata-rata mempunyai pengalaman yang serupa.

Analisis Situasional dan Penjajagan Kebutuhan Pelatihan ((TNA)

87

6.7

Pertanyaan
Menurut anda, mengapa hal ini terjadi? Asumsi-asumsi apa saja yang dimiliki pihak
penyelenggara pelatihan?

Apa yang seharusnya dilakukan untuk mencegah hal itu? Cara-cara apa yang
mungkin digunakan untuk menguji asumsi-asumsi tadi?

Apakah contoh ini cukup realistis? Apakah anda memiliki contoh-contoh lain tentang
asumsi-asumsi yang sering dibuat oleh pelatih?

Apa yang harus anda lakukan sebelum merancang sebuah pelatihan untuk menguji
asumsi-asumsi yang anda miliki?

Lokakarya Pemasaran Hasil-hasil Hutan Non-Kayu


diselenggarakan oleh sebuah LSM lokal

Studi
kasus

Mengapa pelatihan ini dilakukan?


Sebuah LSM yang biasa menyelenggarakan pelatihan-pelatihan singkat tentang
pengelolaan hutan partisipatif didatangi oleh salah satu lembaga donor untuk menyelenggarakan pelatihan khusus bagi staf lembaga donor itu yang menangani berbagai
proyek. Fokus pelatihan adalah pemasaran hasil-hasil hutan untuk peningkatan pendapatan komunitas-komunitas yang tinggal di dalam maupun di sekitar kawasan lindung.
Karena kegiatan tersebut terkait erat dengan mandat LSM tadi, maka mereka bersedia
menerima tawaran itu meskipun anggaran dan waktu untuk persiapan terbatas.

Mereka memutuskan untuk menyelenggarakan pelatihan dua bulan ke depan karena proyek-proyek lembaga donor itu sudah harus mempunyai kegiatan dalam waktu
enam bulan mendatang. Untung saja, LSM itu mempunyai kontak dengan beberapa
orang narasumber bagus untuk pemasaran hasil hutan non kayu, dan mereka yang
diundang untuk membantu dalam persiapan dan fasilitasi pelatihan tersebut. Staf lembaga donor dari berbagai proyek mengikuti pelatihan yang berlangsung selama tiga
minggu, dengan fokus pada bagaimana menganalisis dan mengembangkan strategi
pemasaran hasil-hasil hutan. Evaluasi pelatihan menunjukkan bahwa baik peserta
maupun penyelenggara sangat puas.
Apa hasil dari pelatihan itu?
Beberapa bulan setelah pelatihan diselenggarakan, seorang pelatih bertemu peserta lokakarya dalam kesempatan lain. Ia bertanya tentang tindak lanjut apa saja yang
sudah dilakukan. Pada mulanya, staf proyek itu menjawab secara umum saja. Tetapi,
setelah si pelatih mengajukan beberapa pertanyaan lain secara hati-hati, staf proyek
itu mengatakan bahwa pada awalnya proyeknya mengidentifikasi beberapa produk

88

Analisis Situasional dan Penjajagan Kebutuhan Pelatihan ((TNA)

6.8

yang menjanjikan. Tetapi penduduk desa tidak tertarik untuk berpartisipasi. Mereka tidak
melihat keuntungan dari menanam jamur, memelihara kupu-kupu, maupun merawat
anggrek kalau semuanya sudah ada di Taman Nasional yang masih saja mereka masuki secara ilegal.
Temuan ini mendorong si pelatih untuk menanyakan pengalaman peserta-peserta
lainnya, dan ia kemudian menelfon mereka. Meskipun cerita mereka berbeda-beda,
pada dasarnya pesan yang mereka sampaikan serupa.
Pertanyaan
* Menurut anda, mengapa hal ini terjadi? Asumsi-asumsi apa saja yang dimiliki pihak
penyelenggara pelatihan?
* Apa yang seharusnya dilakukan untuk mencegah hal itu? Cara-cara apa yang
mungkin digunakan untuk menguji asumsi-asumsi tadi?
* Apakah contoh ini cukup realistis? Apakah anda memiliki contoh-contoh lain tentang
asumsi-asumsi yang sering dibuat oleh pelatih?
* Apa yang harus anda lakukan sebelum merancang sebuah pelatihan untuk menguji
asumsi-asumsi yang anda miliki?

Pelatihan Resolusi Konflik Isu-isu Pengelolaan Hutan berbasis


Masyarakat untuk para pemimpin kelompok pengguna hutan

Studi
kasus

Mengapa pelatihan ini diselenggarakan?


Sebuah LSM lokal yang membantu kelompok-kelompok pengguna hutan menyusun
rancangan pengelolaan hutan, menyadari bahwa proses ini membutuhkan ketrampilan
negosiasi dan mediasi khususnya oleh para pemimpin kelompok. Seringkali konflik-konflik lama maupun baru timbul dalam diskusi tentang peraturan penggunaan hutan.
Gagasan untuk mengadakan pelatihan ketrampilan negosiasi dan mediasi ditawarkan
pada mereka, dan pemimpin-pemimpin kelompok tertarik untuk mengikutinya.
Karena LSM tadi tidak mempunyai kemampuan untuk menyelenggarakan
pelatihan pengelolaan konflik, mereka meminta seorang ahli resolusi konflik
untuk merancang dan menyelenggarakan pelatihan seminggu dalam resolusi
konflik kepada 20 pemimpin kelompok pengguna hutan. Pelatihan yang diselenggarakan sangat hidup dan dinamis dengan banyak kegiatan-kegiatan
tentang bagaimana melakukan mediasi dan negosiasi.

Apa hasil dari pelatihan itu?


LSM lokal tadi berencana memonitor bagaimana para pemimpin kelompok pengguna hutan menangani konflik di desa mereka. Akan tetapi mereka
kecewa karena ternyata tidak banyak perubahan yang terjadi setelah pelatihan

Analisis Situasional dan Penjajagan Kebutuhan Pelatihan ((TNA)

89

6.9

diselenggarakan. Karena itu, para pemimpin kelompok pengguna hutan dikumpulkan


dan diadakan sebuah rapat bersama. Dalam rapat itu mereka minta para pemimpin
kelompok pengguna hutan untuk berdiskusi dalam kelompok kecil mengenai apakah
mereka menerapkan apa yang dipelajari dalam latihan dan bagaimana caranya. Pada
waktu diskusi pleno, ditemukan bahwa pendekatan-pendekatan resolusi konflik yang
diajarkan dalam pelatihan dianggap kurang tepat bagi situasi para pemimpin kelompok
pengguna hutan. Secara tradisional, penyelesaian konflik dilakukan secara konsensus
dalam pertemuan bersama, bukan melalui negosiasi maupun mediasi.
Pertanyaan
* Menurut anda, mengapa hal ini terjadi? Asumsi-asumsi apa saja yang dimiliki pihak
penyelenggara pelatihan?
* Apa yang seharusnya dilakukan untuk mencegah hal itu? Cara-cara apa yang
mungkin digunakan untuk menguji asumsi-asumsi tadi?
* Apakah contoh ini cukup realistis? Apakah anda memiliki contoh-contoh lain tentang
asumsi-asumsi yang sering dibuat oleh pelatih?
* Apa yang harus anda lakukan sebelum merancang sebuah pelatihan untuk menguji
asumsi-asumsi yang anda miliki?

Pengenalan TNA
Di akhir sesi ini para peserta...
Tujuan:

Menyadari bahwa mereka mungkin pernah melakukan sejenis TNA

Menyadari bahwa ada banyak cara untuk melakukan TNA, tetapi yang penting

harus sistimatis

Dapat menyebutkan dan menjelaskan 3 aspek kunci dari latihan TNA

Bahan-bahan:

Waktu:
Langkah-langkah

90

Contoh Pendahuluan TNA intro dituliskan pada flipchart atau lembar OHP
Photocopy hand-out
1 sampai 1.5 jam
1. Pendahuluan. Ulangi lagi hasil dari sesi mengapa TNA perlu dilakukan sebelum
mulai merancang pelatihan? Jelaskan bahwa meskipun kita tidak menamakannya
sebagai training need assessment atau analisis kebutuhan pelatihan, kita biasanya
mengumpulkan informasi tertentu sebelum mulai perencanaan pelatihan. Dalam
sesi ini kita akan saling berbagi tentang informasi apa saja yang kita kumpulkan
dan bagaimana caranya. Setelah itu beberapa prosedur TNA yang lebih formal akan
diperkenalkan.

Analisis Situasional dan Penjajagan Kebutuhan Pelatihan ((TNA)

6.10

2. Berbagi pengalaman tentang analisis yang dilakukan sebelum perencanaan. Minta


peserta untuk membentuk buzz-groups dan saling berbagi tentang jenis-jenis informasi apa tentang calon peserta, latar belakang mereka, yang dikumpulkan
sebelum merancang pelatihan dan dengan cara apa informasi itu diperoleh.
3. Kumpulkan jawaban (apa dan bagaimana) dari semua buzz groups dengan
menuliskannya pada flipchart atau white board. Diskusikan hal-hal berikut:
Apakah informasi ini membantu anda merancang pelatihan?
Apakah anda memiliki cukup informasi untuk merancang pelatihan?
Apakah kita bisa menamakan kegiatan-kegiatan tersebut sebagai analisis kebutuhan pelatihan, atau Training Need Assessment?
4. Simpulkan dengan mengatakan bahwa kemungkinan besar kita sudah sering
melakukan beberapa elemen TNA tanpa menyadarinya, atau mungkin secara tidak
sistimatis. Jelaskan bahwa ada banyak cara untuk melakukan TNA, tergantung
pada ukuran (wilayah dan jangka waktu) program pelatihan, tersedianya waktu dan
dana, dsb.
5. Jelaskan bahwa sesi ini akan memperkenalkan satu cara melakukan TNA secara
sistimatis. Perkenalkan gambaran proses TNA dengan fokus pada hal-hal berikut:
Apa itu TNA: analisis untuk mengenal peserta dengan lebih baik
Kapan melakukan TNA: proses terus-menerus (sebelum merancang, sesudah
merancang, pada awal pelatihan, pada awal pengenalan topik baru, dsb)
Apa yang harus dianalisis dalam TNA: komunitas, organisasi, pembelajar/peserta
Bagaimana melakukan TNA: gambaran singkat tentang langkah-langkah dalam
proses TNA.
6. Ceritakan contoh TNA anda dengan alat bantu visual sebagai ilustrasi proses TNA.
7. Bagikan handout.
Komentar:

Jika peserta tidak punya pengalaman atau hanya sedikit pengalaman dalam
mengumpulkan informasi untuk merancang pelatihan, lewatkan tahap 2 dan 3.

Pengenalan Training Need Assessment


(TNA atau Analisis Kebutuhan Pelatihan)

Hand
Out

Apa itu Training Need Assessment (TNA atau Analisis Kebutuhan Pelatihan)?
Training Need Assessment (TNA) adalah suatu proses yang memungkinkan kita
mengenal peserta bahkan sebelum pelatihan dimulai. Proses ini bukan sesuatu yang
mutlak. Pendekatan yang berbeda dapat digunakan sesuai dengan tersedianya dana,
waktu, jangkauan, dan tujuan dari pelatihan tersebut.
Kerangka analisis TNA membantu anda untuk:
* Sistimatis, sehingga aspek-aspek penting tidak terlewatkan
* Menyadari hal-hal apa yang dapat dilewatkan
* Mengetahui asumsi-asumsi apa yang menjadi dasar perencanaan pelatihan anda.

Analisis Situasional dan Penjajagan Kebutuhan Pelatihan ((TNA)

91

6.11

Untuk apa?
Dari TNA seorang pelatih memperoleh pengetahuan awal yang akan dibutuhkannya
untuk:
* Memutuskan apakah pelatihan merupakan solusi tepat untuk mengatasi
masalah yang ada
* Mengembangkan strategi pelatihan yang tepat guna memenuhi kebutuhan
pelatihan yang ada
* Merancang pelatihan yang efektif dan berfokus pada pembelajar, serta
berangkat dari pengalaman dan pengetahuan peserta
* Melakukan prioritas dan memilih topik-topik untuk dibahas berdasarkan kebutuhan peserta, bukan berdasarkan minat pelatih
* Memilih metode-metode dan pendekatan pembelajaran yang tepat berdasarkan
karakteristik peserta.

TNA juga menghasilkan data penting yang dapat digunakan untuk memonitor
perkembangan seorang peserta atau komunitas selama pelatihan maupun sesudahnya.
Kapan Training Need Assessment dilakukan?
Seringkali istilah Training Need Assessment diartikan sebagai analisis kebutuhan
pelatihan yang dilakukan sebelum merancang pelatihan. Namun, analisis kebutuhan ini
harusnya berlangsung terus menerus, dan tidak berhenti setelah pelatihan dirancang.
Begitu peserta sudah dipastikan, rancangan anda harus disempurnakan lagi dan dicocokkan dengan karakteristik peserta secara keseluruhan. Pada awal pelatihan, anda
harus menggali harapan peserta. Kemudian, ketika membahas topik yang baru anda
harus meminta umpan balik dari peserta juga.

Apa yang harus dianalisis?


Seperti yang sudah disebutkan di atas, TNA bisa dilakukan dengan banyak cara tergantung kesediaan waktu dan sumberdaya lain yang anda miliki. Berikut ini usulan pendekatan yang memungkinkan pengambilan jalan pintas dengan membuat asumsiasumsi. Keuntungan pendekatan ini adalah bahwa dari awal anda sadar akan asumsiasumsi yang digunakan sebagai dasar pelatihan, sehingga secara aktif bisa melakukan
verifikasi atas asumsi-asumsi tersebut selama pelatihan berjalan.

Sebelum fokus pada kebutuhan pelatihan pembelajar, kita harus melihat gambaran
yang lebih luas. Ini penting untuk menentukan apakah pelatihan memang merupakan
solusi yang tepat bagi masalah yang diidentifikasi, dan apakah masalahnya ada pada
pembelajar atau pada yang lain. Ada tiga tingkat kebutuhan yang harus dipertimbangkan dalam melakukan analisis yang efektif tentang kebutuhan pelatihan komunti
forestri, yaitu:

92

Analisis Situasional dan Penjajagan Kebutuhan Pelatihan ((TNA)

6.12

1. Kebutuhan Komunitas
Analisis ini melihat hubungan antara komunitas dan hutan. Bagaimana rupa hutan,
bagaimana hubungan antara masyarakat dan hutan, dan masalah-masalah apa yang
mereka hadapi dalam pengelolaan hutan. Ini akan membantu kita memahami satu
bagian dari lingkungan kerja pengelola komuniti forestri yang akan anda latih.
2. Kebutuhan Organisasi
Analisis ini penting dilakukan terutama apabila para peserta tergantung pada
organisasi dalam hal pengambilan keputusan dan sumberdaya untuk terlibat dalam
penerapan komuniti forestri. Ketergantungan itu biasanya terjadi karena setiap organisasi memiliki mandat, kebijakan, praktek manajemen dan persyaratan program yang
berbeda satu sama lain.
3. Kebutuhan Pembelajar
Dalam hal ini, kita mempertimbangkan kemampuan individu maupun kelompok
untuk menjalankan tugas-tugas tertentu agar dapat bekerja secara efektif dan efisien.
Contoh identifikasi kebutuhan pembelajar adalah memproyeksikan kebutuhan-kebutuhan
masa depan si pembelajar, seperti pengenalan kebijakan-kebijakan baru dalam pengelolaan hutan.
Analisis kebutuhan yang menyeluruh harus mengikutsertakan ketiga aspek di atas.
Akan tetapi, sejauh mana dan bagaimana pelaksanaannya tergantung pada tersedianya sumberdaya yang anda miliki.

Analisis Situasional dan Penjajagan Kebutuhan Pelatihan ((TNA)

93

6.13
Gambaran Alur Kegiatan TNA

Analisis Situasi
Mengapa pelatihan dibutuhkan?
Bagaimana pelatihan dapat
berkontribusi pada penyelesaian masalah secara keseluruhan?
Apakah ada intervensi alternatif lain yang dibutuhkan?

Persiapan TNA
Untuk apa?
Jangkauan
Bagaimana
melakukannya?
Sumberdaya
yang ada?

Siapkan pendekatan,
topik dan metode untuk:

Informasi sekunder
Kumpulkan dan pelajari

Analisis Komunitas
Analisis Organisasi
Analisis Pembelajar

Analisis Data tentang

Kebutuhan
Kebutuhan
Kebutuhan
Kebutuhan

desa
organisasi
pekerjaan
pembelajar

Fokus TNA
Fokus pelatihan
yang direncanakan

Metodologi TNA

Rencana Aksi
Jadwal
Peran dan tanggungjawab
Anggaran

Kebutuhan Nonpelatihan
Kebutuhan pelatihan

Koleksi Data

Tawarkan intervensi2 alternatif


Berikan rincian
KSA

Analisis
Kelayakan
Laporan TNA
Dokumentasi proses
TNA dan hasil

94

Presentasi TNA

Analisis Situasional dan Penjajagan Kebutuhan Pelatihan ((TNA)

6.14
Contoh Training Need Assessment

Hand Out

Pendahuluan
Berikut ini adalah sebuah contoh proses TNA. Cerita ini berdasarkan kisah nyata
tetapi disederhanakan dan didramatisir. Jangan gunakan contoh berikut sebagai blue
print, karena setiap TNA akan berbeda sesuai dengan jangkauan, tujuan, situasi, peluang dan hambatan masing-masing tim TNA.

Latar Belakang
Sebuah proyek [watershed] di wilayah Thailand utara meminta RECOFTC untuk
menyelenggarakan pelatihan analisis komuniti forestri bagi staf proyeknya (kebanyakan
pekerja lapang) guna mengembangkan rencana pengelolaan hutan partisipatif bersama
masyarakat desa. Walaupun RECOFTC berpengalaman dalam melatih peserta internasional melakukan analisis komuniti forestri, disadari bahwa pelatihan tersebut harus
diadaptasi agar sesuai dengan situasi setempat (kelompok sasaran yang sama sekali
berbeda, dalam konteks Thailand). Maka, diusulkan agar dilakukan Analisis Kebutuhan
Pelatihan atau Training Need Assessment. Setelah RECOFCT menerangkan kebutuhan
serta tujuan TNA, penyelenggara proyek setuju untuk membiayai kegiatan TNA tersebut.

Tujuan TNA
Sebuah program kunjungan 5 hari dirancang dengan tujuan berikut:
- Memahami latar belakang proyek tersebut: tujuan, hasil yang diharapkan,
kegiatan, masalah, dll.
- Mendapat gambaran langsung tentang situasi masyarakat (dan hutan) dimana
pekerja lapang sehari-hari bertugas.
- Memahami peran, tugas, dan latar belakang pekerja lapang serta masalah dan
hambatan yang mereka hadapi dalam melakukan tugasnya.

Kegiatan-kegiatan TNA
- Kunjungan lapang ke 2 desa untuk menganalisis organisasi desa, hutan, pemanfaatan hutan, peraturan dan masalah.
- Wawancara individu, baik formal maupun informal, dengan staf proyek, seperti:
atasan, koordinator, dan unit pelatihan.
- Wawancara kelompok dengan para pekerja lapang tentang
pekerjaan, tugas, peran, kesulitan, hobi, kecakapan dan
pemahaman tentang pengelolaan hutan partisipatif.

Analisis Situasional dan Penjajagan Kebutuhan Pelatihan ((TNA)

95

6.15

TNA: Analisis Organisasi dan Komunitas


Tujuan:

Pada akhir sesi peserta dapat...

Menjelaskan mengapa dan bagaimana melakukan analisis organisasi dan komuni

tas

Mengidentifkasi informasi yang akan dianalisis pada tingkat organisasi maupun

komunitas guna merancang pelatihan mereka.


Bahan-bahan:

Waktu:
Langkah-langkah

96

1. Contoh analisis komunitas dan organisasi ditulis pada flipchart.


2. Photocopy contoh, handout dan latihan.
2 jam
1. Ingatkan peserta akan sesi pengenalan TNA. Tanyakan apakah ada pertanyaan
tentang handout TNA yang sudah dibagikan
2. Jelaskan bahwa sesi ini akan mempunyai fokus pada dua aspek TNA: analisis
organisasi dan analisis komunitas.
3. Tanyakan apakah mereka ingat mengapa penting untuk mempertimbangkan kedua
aspek ini, dan tidak hanya fokus pada peserta/pembelajar. Sebutkan studi-studi
kasus dalam Mengapa analisis.
4. Berikan gambaran tentang proses analisis komunitas dan organisasi dengan contoh
yang telah disiapkan, sambil menekankan bahwa ini sekedar contoh yang bisa
memberikan beberapa gagasan.
Tekankan bahwa contoh ini hanya sebagai ilustrasi saja, dan tidak ada satu cara
baku untuk melakukan analisis macam ini. Sesi ini hanya memberikan beberapa
gagasan saja. Gunakan metode brainstorming tentang informasi apa yang akan
dikumpulkan dan bagaimana caranya (lihat handout). Beri tekanan pada dilema
yang dihadapi dalam upaya untuk tetap fokus dan mengingat waktu, sambil berpikir
secara terbuka. Berpikiran terbuka penting supaya anda tidak terjebak atau berusaha menjustifikasi jenis pelatihan yang mungkin sudah anda bayangkan.
5. Jelaskan bahwa peserta kemudian akan bekerja dalam kelompok untuk membuat
persiapan analisis komunitas dan organisasi yang akan dilakukan setelah kembali
ke tempat asal mereka. Bagikan handout, contoh dan latihan kemudian jelaskan
langkah-langkah yang harus dilakukan. Beri waktu sekurang-kurangnya satu jam
untuk tugas kelompok.
6. Undang masing-masing kelompok untuk men-display hasil kerja mereka pada
flipchart, kemudian mempelajari hasil dari keompok-kelompok yang lain (dengan
memperhatikan sejauh mana hasil itu fokus, spesifik, dan meliputi isu-isu utama)
sambil mencatat pertanyaan maupun komentar.
7. Mulailah diskusi dengan mengajak tiap kelompok untuk mengajukan pertanyaan
tentang hasil kelompok lain, dan memberikan komentar jika ada. Anda bisa memberikan pengamatan tentang apa yang menarik atau mengajukan pertanyaan juga.

Analisis Situasional dan Penjajagan Kebutuhan Pelatihan ((TNA)

6.16

8. Jelaskan bahwa setiap kelompok harus membuat rencana tindak aksi berdasarkan
hasil tugas sekarang dan tugas-tugas lain yang akan menyusul (karenanya flipchart
harus mereka simpan).
Komentar:

Contoh Analisis Komunitas dan Organisasi Lanjutan

Hand Out

Pendekatan
Karena diundang oleh penyelenggara proyek, tidak sulit bagi kami untuk mengatur
wawancara dengan staf proyek dari berbagai unit, termasuk unit pelatihan, direktur
(orang Thai) dan penasehat proyek (orang asing.) Disamping itu, kumpul-kumpul informal, seperti sambil makan malam dan minum-minum ternyata menjadi kesempatan
bagus untuk mendapat gambaran tentang gagasan yang muncul dan hambatan yang
dihadapi proyek tersebut. Dokumen-dokumen proyek dan TOR pekerja lapang juga
dipelajari.
Karena keterbatasan waktu, kami memutuskan untuk mengunjungi 2 desa saja. Di
tiap desa kami menghabiskan kurang dari satu hari dan mewawancarai siapa saja yang
ada. Ini menjadi hambatan besar, karena akhirnya kami hanya berhasil berbicara dengan
beberapa pejabat desa saja, seperti kepala-kepala desa. Meskipun demikian, kami
tetap berhasil mendapat gambaran tentang sistim-sistim kehidupan dan pemanfaatan
hutan.
Temuan-temuan utama dari analisis komunitas dan organisasi
Tingkat Komunitas:

beberapa desa menjual hasil-hasil hutan, tetapi kebanyakan memanfaatkannya


untuk kebutuhan sendiri,

institusi-institusi pengelolaan hutan biasanya terdiri dari tokoh-tokoh politik lokal,


dan memusatkan perhatiannya pada perjuangan perebutan lahan dengan pemerintah

aturan-aturan formal (tertulis) dan informal tentang pengelolaan hutan memang

ada, tetapi aturan formal nampaknya ditulis oleh pejabat pemerintahan sehingga
menekankan konservasi dan mengabaikan pemanfaatan sumberdaya hutan sebagaimana adanya

proyek ini disambut baik oleh penduduk desa karena kegiatan-kegiatan pembangu
nan yang telah dilakukan selama beberapa tahun terakhir
Tingkat Proyek

atasan Thai tidak percaya pada masyarakat lokal dalam pengelolaan hutannya
sendiri

Analisis Situasional dan Penjajagan Kebutuhan Pelatihan ((TNA)

97

6.17

penasehat asing sangat mendukung gagasan KF


mandat proyek dengan jelas termasuk pengembangan rencana pengelolaan hutan,
tetapi batas waktu yang ditetapkan kelihatannya tidak realistis.

Analisis Komunitas dan Organisasi

Hand Out

Bagaimana melakukan analisis?


Metode pengumpulan informasi selama analisis komunitas dan organisasi tidak
hanya digunakan dalam TNA. Metode-metode dan alat analisis PRA sangat cocok digunakan dalam konteks ini juga.
Yang unik dari latihan ini adalah jenis informasi yang ingin anda kumpulkan. Menjaga
fokus latihan di dalam benak anda, yaitu pelatihan yang akan dilakukan, adalah sangat penting. Hanya dengan tetap fokus pada pelatihan, anda akan berhasil
mengumpulkan data yang cukup spesifik untuk digunakan dalam merancang pelatihan
anda. Pada saat yang sama, ketika melakukan analisis, anda tidak boleh langsung
memutuskan bahwa pelatihan adalah satu-satunya solusi, sehingga data yang dipilih
dan dianalisis hanya yang bisa mendukung pelatihan anda. Karena itu, tetaplah pada
fokus tetapi sambil membiarkan pikiran (dan mata dan telinga) tetap terbuka.
Analisis Komunitas
Cara terbaik untuk menganalisis hubungan antara hutan dan masyarakat di suatu
wilayah adalah dengan mengunjungi wilayah itu dan melakukan analisis komuniti forestri dengan teknik-teknik analisis partisipatif (seperti PRA/RRA).
Tetapi, jika tidak ada dana untuk melakukan kunjungan ke desa, anda bisa
memanfaatkan bahan-bahan referensi yang ada dan/atau mengidentifikasi orang-orang
yang mengenal baik wilayah tersebut dan dapat memberikan informasi pada anda.
Beberapa isu yang dapat ditinjau:
Pola hidup, kesempatan, masalah yang sifatnya umum
Pemanfaatan, praktek dan pengelolaan sumberdaya hutan
Isu-isu yang berkaitan dengan training, seperti kesadaran, perspektif dan gagasan
masyarakat desa, pengetahuan dan praktek-praktek lokal, masalah dan kebutuhan
Hubungan masyarakat desa dengan organisasi dan institusi yang ada
Hubungan masyarakat desa dengan calon pembelajar/peserta pelatihan.

98

Analisis Situasional dan Penjajagan Kebutuhan Pelatihan ((TNA)

6.18

Analisis Organisasi
Asumsi dasar yang digunakan adalah bahwa suatu program pelatihan berhubungan
dengan satu atau lebih institusi dan/atau organisasi. Merancang program pelatihan
komuniti forestri harus mempertimbangkan tujuan umum dari organisasi pendukung,
orientasinya, arahan serta semangatnya.
Mempelajari laporan program dan proyek dapat memberikan banyak informasi tentang arahan masa depan, dukungan dan sumber-sumber dana lain yang tersedia, yang
dapat mempengaruhi kinerja si pembelajar dalam mengerjakan fungsinya atau dalam
menerapkan komuniti forestri.
Wawancara dengan rekan kerja, manajer dan rekan-rekan lainnya tentang isu atau
masalah yang berkaitan dengan fungsi organisasi yang mempengaruhi program komuniti forestrinya dapat menjadi informasi yang bermanfaat.
Ada baiknya juga melakukan identifikasi strategi-strategi lain yang ada dalam
organisasi untuk belajar tentang komuniti forestry seperti sistim mentor, saling mengajar, pertukaran, dll.
Pertanyaan-pertanyaan di bawah ini dapat digunakan dalam melakukan analisis
organisasi:
Apa yang menjadi orientasi program-program dalam organisasi saat ini?
Apakah tujuan pelatihan yang direncanakan cocok dengan orientasi dan program-program tersebut?
Sejauh mana ketersediaan sumberdaya dan dukungan tindak lanjut bagi
para pembelajar untuk melakukan kegiatannya setelah mengikuti pelatihan?
Berapa banyak sumberdaya dan input akan dibutuhkan untuk
mengembangkan kemampuan staf bagi pelatihan ini? Apakah ada
cara-cara lain yang lebih murah?
Apa yang menjadi faktor-faktor penentu (kesempatan, kendala)
dalam lingkungan kerja yang mempengaruhi staf dalam menjalankan fungsinya?
Apakah harapan terhadap staf dalam menjalankan fungsinya dikomunikasikan dengan baik?
Apa yang menjadi motivasi bagi orang untuk menjalankan fungsinya
dengan baik?
Kesempatan-kesempatan pelatihan atau pembelajaran seperti apa yang disediakan
organisasi bagi staf dan bagaimana pengalaman mereka sejauh ini?
Bagaimana organisasi menggambarkan profil pembelajar (tingkat pendidikan ratarata, latar belakang secara umum, jenis pengalaman dan berapa tahun, pekerjaan,
peran dan tugas, kelemahan dan kekuatan, minat dan hal-hal yang disukai, hal-hal
yang tidak disukai dan kekahwatiran)?
Apakah ada deskripsi pekerjaan atau Terms of Reference tentang pembelajar?

Analisis Situasional dan Penjajagan Kebutuhan Pelatihan ((TNA)

99

6.19

TNA: Analisis Organisasi dan Komunitas Latihan


1. Dalam kasus pelatihan anda, identifikasi organisasi(-organisasi) dan komunitas
mana saja yang relevan untuk pembelajar anda.
2. Siapkan checklist berisi topik dan isu tentang komunitas dan organisasi(-organisasi)
tersebut yang ingin anda gali lebih jauh.
3. Dengan mempertimbangkan waktu yang tersedia, jumlah organisasi dan komunitas
yang anda identifikasi, apa pendekatan terbaik untuk menggali topik dan isu yang
sudah diidentifikasi? Misalnya:
Melakukan kunjungan lapang secara berkelompok, atau memecah kelompok
Mencari tambahan orang untuk membantu anda
Mengundang wakil-wakil dari organisasi dan institusi untuk rapat atau lokakarya.
Mengunjungi, menundang, menelepon, mengirim email atau mengirim surat
untuk menjangkau sumber-sumber informasi penting yang memahami isu-isu
dalam komunitas dan/atau organisasi tersebut
4. Pilih metode-metode yang tepat, tergantung pada pengalaman anda serta pendekatan yang diidentifikasi. Misalnya:
Memanfaatkan informasi sekunder seperti: laporan dari organisasi, deskripsi
pekerjaan, laporan studi tentang topik atau bidang tertentu
Pengamatan
Wawancara individu
Wawancara kelompok
Alat RRA/PRA
Rapat brainstorming
5. Siapkan presentasi kerja kelompok pada flip chart dengan format:

Pendekatan untuk

Organisasi :

Komunitas:

100

Analisis Situasional dan Penjajagan Kebutuhan Pelatihan ((TNA)

Isu
& topik

Metode
& Ala

6.20

Pada akhir sesi para peserta

Tujuan:

Dapat menjelaskan mengapa dan bagaimana melakukan analisis pembelajar

Telah mengidentifikasi informasi apa saja tentang pembelajar yang perlu digali

untuk proyek pelatihan mereka sendiri.


Contoh proses analisis pembelajar ditulis pada flipchart
Fotokopi handouts, contoh dan latihan

Bahan-bahan:

2 jam

Waktu:

1.

Langkah-langkah

Dengan merujuk pada TNA handout tanyakan pada peserta apakah ada pertanyaan tentang analisis pembelajar.
2. Terangkan bahwa selama sesi ini kita akan mempersiapkan langkah ketiga dalam
TNA, yaitu analisis pembelajar.
3. Jelaskan sekali lagi bahwa tidak ada satu cara terbaik untuk melakukan analisis
pembelajar, tetapi dalam pelatihan ini akan diperkenalkan beberapa gagasan yang
bisa digunakan.
4. Tanyakan apa yang mungkin terjadi jika anda langsung bertanya kepada si pembelajar, apa yang ingin dipelajari? Mengapa daftar topik yang diinginkan tidak
berguna? Perkenalkan dua jenis (lihat komentar) analisis pembelajar.
5. Lakukan brainstorming tentang jenis-jenis informasi apa saja yang dapat bermanfaat dan bagaimana mengumpulkannya (lihat handout). Terangkan bahwa cara ini
berguna untuk menilai tingkat pengetahuan, ketrampilan serta sikap pembelajar
pada saat ini.
6. Jelaskan bahwa sebelum menilai tingkat pengetahuan, ketrampilan dan sikap
pembelajar pada saat ini, ada baiknya menentukan lebih dulu tingkat pengetahuan, ketrampilan dan sikap yang dibutuhkan. Perkenalkan logika job-task-gap analysis, atau analisis terhadap kesenjangan antara pekerjaan dan tugas.
7.
Berikan contoh-contoh analisis pembelajar, sambil menekankan bahwa ini hanya
merupakan contoh untuk memberi ide, bukan untuk digunakan sebagai sesuatu
yang baku.
8. Tugaskan peserta untuk bekerja dalam kelompok proyek mereka guna mempersiapkan analisis pembelajar yang akan dilakukan setelah mereka pulang. Bagikan
lembaran latihan, dan bahas langkah-langkah tugas yang diberikan. Beri waktu
sedikitnya 1 jam untuk menyelesaikan tugas ini.
9. Setelah selesai, minta agar setiap kelompok memasang flipchart mereka dan
membacakan hasil kerja kelompok. Undang peserta lain untuk bertanya atau berkomentar tentang hasil-hasil yang ingin dicapai oleh kelompok lain (apakah cukup
fokus dan spesifik, tentang isu-isu utama, metode yang tepat, dsb). Berikan pandangan anda sendiri atau pertanyaan.
10. Jelaskan bahwa kelompok bertugas untuk menyiapkan rencana aksi berdasarkan
hasil latihan (jadi semua flipchart harus disimpan sendiri!).

Komentar

Analisis Situasional dan Penjajagan Kebutuhan Pelatihan ((TNA)

101

6.21

Contoh Analisis Pembelajar Lanjutan


Hand Out
Pendekatan
Sebelum mewawancarai pekerja lapang, kami membuat analisis pekerjaan dan
tugas seperti di bawah ini, yang tidak terlalu rinci tetapi berfungsi sebagai panduan
selama wawancara.
Pekerjaan: Penilaian Komuniti Forestri
Tugas

Sub-tugas

Membangun
hubungan

Menilai

Negosiasi

Ketrampilan

Sikap

Saling mengenal

Ketrampilan
sosial

Terbuka, bersahabat, berminat

Mobilisasi

Mendorong,
menciptakan
minat

Sama

Wawancara &
Pengamatan,
alat-alat CFA

Sabar, tidak
bias, berpikiran
terbuka, cermat,
memperhatikan

Menilai informasi

Refleksi trianguler

Sama

Menganalisis
informasi

Analisis

Sama

Mengumpulkan
informasi

Pengetahuan

Kerangka logis,
proses dan
langkah-langkah
CFA

Membuat renPanduan manaje- Fasilitasi


cana pengelolaan men pengelolaan

Memperhatikan
kesetaraan

Membahas rencana pengelolaan

Negosiasi &
mediasi

Berposisi netral

Resolusi konflik

Sama

Institusionalisasi Finalisasi rencana pengelolaan


Perencanaan
Dokumentasi

102

Analisis Situasional dan Penjajagan Kebutuhan Pelatihan ((TNA)

Penulisan laporan

6.22

Berhubung para pekerja lapang tinggal di beberapa desa berbeda di daerah lokasi
proyek, kami minta mereka berkumpul untuk wawancara kelompok dan beberapa
diantaranya menemani kami melakukan kunjungan ke desa-desa. Kunjungan desa
memberi kami kesempatan untuk mengamati pekerja lapang berinteraksi dengan
masyarakat, sedangkan wawancara kelompok membahas isu-isu berikut:
Latar belakang umum: pendidikan dan pengalaman
Peran dan tanggung jawab sekarang
Masalah dan hambatan melakukan pekerjaan
Perhatian pada kegiatan-kegiatan yang berkaitan dengan komuniti forestri
Pengetahuan tentang konsep dan prinsip-prinsip KF
Pengalaman melakukan proses-proses KF, institusionalisasi dan rencana pengelolaan
Tersedianya waktu mengikuti pelatihan
Sekali lagi karena keterbatasan waktu dan situasi wawancara kelompok, kami tidak
dapat menggali informasi yang lebih spesifik tentang tingkat pengetahuan, ketrampilan
dan sikap maupun mendalami beberapa isu yang sensitif.
Hasil
Tingkat Pekerja lapang
Pekerja lapang dikenal baik di desa dan mempunyai hubungan baik dengan hampir
seluruh penduduk desa
Pekerja lapang mempunyai beban dan keragaman pekerjaan yang cukup berat di
luar kegiatan-kegiatan komuniti forestri
Pekerja lapang bekerja secara terisolir, dan komunikasi dengan kantor maupun
dukungan terbatas
Ada minat terhadap komuniti forestri dan pemahaman dasar tentang prisip-prinsip KF
Kurang memahami proses penilaian komuniti forestri dan ada keterbatasan
ketrampilan untuk melakukan penilaian dan rencana KF.

Analisis Situasional dan Penjajagan Kebutuhan Pelatihan ((TNA)

103

6.23

Analisis Pembelajar
Bagaimana menganalisis pembelajar?
Kalau kita langsung bertanya pada pembelajar tentang pelatihan yang dibutuhkannya, kemungkinan besar kita akan mendapat daftar topik yang panjang dan beraneka
ragam. Dan apa yang bisa kita lakukan dengan daftar panjang seperti itu? Dengan
topik yang begitu banyak, bagaimana memilih yang tepat?
Dengan analisis pembelajar, seorang pelatih dapat memahami apa yang biasanya
dilakukan seorang pembelajar dalam pekerjaannya sehari-hari serta apa yang dibutuhkannya agar dapat meningkatkan kinerjanya. Informasi yang diperoleh dari pendekatan seperti inilah yang diperlukan pada waktu merancang kegiatan pelatihan.
Kadang-kadang kita perlu menganalisis pekerjaannya secara menyeluruh, tetapi
pada umumnya kita hanya tertarik pada kerja-kerja tertentu yang berkaitan dengan
masalah yang ditemukan atau pelatihan yang sedang dipikirkan. Ingat, kita harus fokus!
Ada tiga tahap berbeda yang akan dijelaskan dalam handout ini: tahap persiapan
dengan menggunakan analisis pekerjaan-tugas-pengetahuan, ketrampilan, dan sikap;
tahap asesmen atau penilaian; dan tahap final gap analysis atau analisis gap akhir.
Tahap yang pertama adalah yang paling sistimatis, tetapi seringkali juga menjadi yang
paling banyak makan waktu dan paling rumit. Ada juga resiko bahwa analisis yang
pada awalnya ditujukan untuk pelatihan akhirnya merugikan peserta kalau digunakan
sebagai ujian pekerjaan-kinerja.
Persiapan untuk asesmen dan analisis pekerjaan-tugas-pengetahuan, ketrampilan
dan sikap (KSA)
Sebelum menilai seorang pembelajar, ada baiknya menganalisis lebih dulu apa yang
sesungguhnya anda harapkan dari pembelajar itu, atau dengan kata lain, kemampuan
yang diperlukan agar dapat melakukan pekerjaannya dengan baik. Analisis ini dapat
dibagi dalam 3 langkah:

104

Analisis Situasional dan Penjajagan Kebutuhan Pelatihan ((TNA)

6.24

1. Analisis pekerjaan: menguraikan pekerjaan dalam tugas-tugas kemudian mempelajarinya dengan teliti dalam konteks dimana pekerjaan tersebut dilakukan, serta
bertanya mengapa hal-hal tersebut perlu dilakukan dan masalah-masalah apa
yang dihadapi. Seharusnya, konteks pekerjaan secara menyeluruh diperoleh ketika
analisis organisasi dilakukan, tetapi dapat diperiksa ulang dalam analisis pekerjaan.
2. Analisis tugas: menguraikan tugas-tugas dalam sub-sub tugas yang lebih kecil
3. Analisis Pengetahuan, Ketrampilan dan Sikap (KSA): menguraikan sub-sub tugas
menjadi prasyarat-prasyarat pengetahuan, ketrampilan dan sikap yang dibutuhkan
untuk melakukan sub-sub tugas yang telah diidentifikasi sebelumnya.
Penguraian tugas dapat digunakan untuk menentukan tugas-tugas mana saja
yang dianggap kritis karena harus dilakukan atau karena dianggap sulit dilakukan oleh
pembelajar. Penguraian tugas juga dapat digunakan untuk mendapat gambaran mengenai persepsi pembelajar tentang kebutuhan-kebutuhan pribadi untuk berkembang dan
pentingnya melakukan tugas-tugas tertentu dalam pekerjaan mereka.
Penilaian tentang pembelajar
Tantangan dalam menilai pembelajar adalah dalam mengarahkan wawancara
sehingga anda mendapatkan informasi khusus yang dibutuhkan untuk pelatihan anda
tanpa memancing jawaban yang akhirnya menjadi justifikasi bagi pelaksaanan pelatihan itu! Sekali lagi, ada banyak cara untuk melakukan ini. Pertimbangkan sumbersumber apa saja yang dapat anda gunakan, lalu siapkan daftar topik dan isu, dan pilih
metode yang tepat.
Beberapa isu yang mungkin dipelajari adalah:
Tugas dan tanggung jawab sekarang, serta sikap, pengetahuan dan ketrampilan
yang dibutuhkan
Apa yang membuat tugas dan tanggung jawab lebih mudah atau lebih sulit
Apa yang menjadi minat/motivasi yang berkaitan dengan pekerjaan
Apa yang disukai/tidak disukai tentang pekerjaan
Pandangan dan harapan masa depan
Peluang, hambatan, masalah
Gagasan tentang bagaimana mengatasi hambatan dan masalah
Pengetahuan dan ketrampilan yang masih kurang
Pengalaman pelatihan sebelumnya, apa yang disukai dan tidak disukai tentang
pelatihan
Pandangan tentang organisasi dan desa yang bersangkutan
Pemahaman, pandangan, gagasan, minat dan pengalaman yang berkaitan dengan
topik pelatihan yang direncanakan.

Analisis Situasional dan Penjajagan Kebutuhan Pelatihan ((TNA)

105

6.25

Beberapa metode, alat dan teknik yang mungkin digunakan


Ada beberapa metode yang dapat digunakan dalam mengumpulkan informasi
untuk analisis pembelajar. Cara terbaik adalah mendatangi tempat pembelajar bekerja
dan mempelajari atau mewawancarainya ketika sedang melakukan pekerjaannya.
Tanyakan apakah mereka mempunyai deskripsi pekerjaan yang resmi atau Kerangka
Acuan. Pelajari dokumen tersebut bersama-sama dan tanyakan bagaimana kaitannya
dengan pekerjaan mereka sesungguhnya. Apabila tidak ada cukup dana atau waktu
untuk melakukan kunjungan lapang ke tempat pembelajar bekerja, anda dapat juga
mewawancarai sekelompok pembelajar, atau membuat daftar tugas-tugas penting
bersama-sama dengan atasannya atau sumber-sumber informasi kunci lainnya.
Analisis gap
Dalam analisis gap, kita mengidentifikasi kesenjangan antara analisis pekerjaantugas-pengetahuan, ketrampilan dan sikap yang dibutuhkan dengan penilaian pekerjaan-tugas-pengetahuan, ketrampilan dan sikap yang ada sekarang.
Mengenali gap akhirnya akan membantu Anda sebagai seorang pelatih:
Pengembangan tujuan pembelajaran khusus dan berkait isi terhadap kerja, peran,
tugas dan tanggung jawab peserta sebenarnya
Membuat pelatihan lebih praktis daripada teoritis, termasuk pengembangan sikap
dan ketrampilan
Menetukan lingkup, pendekatan yang tepat dan waktu yang diperlukan untuk
pelatihan
Menilai kemajuan peserta melalui latihan monitoring dan evaluasi.

TNA: ANALISIS PEMBELAJAR


1. Identifikasikan bagaimana profil umum pembelajar Anda (berdasarkan pada asumsi
Anda, jika diperlukan), seperti latar belakang, pengalaman masa lalu, organisasi
tempat dia bekerja, tipe pekerjaan.
2. Mulai analisis KSA-tugas-kerja, dengan menetapkan tingkat kebutuhan dari lima
tugas utama. Hal ini kemudian dipecah menjadi sub-tugas dan beberapa dari subtugas ini kemudian dipecah menjadi pengetahuan, ketrampilan dan sikap.
3. Siapkan satu daftar periksa topik-topik dan isu-isu mengenai pembelajar yang akan
Anda eksplorasi.
4. Dengan mempertimbangkan ketersediaan waktu, dan jumlah dan tipe-tipe pembelajar yang Anda identifikasikan, pendekatan apa yang terbaik untuk mengeksplorasi
topik-topik dan isu-isu yang diidentifikasi?
Contohnya:
Kunjungan oleh satu tim secara bersama-sama atau memecah tim
Mencari lebih banyak orang untuk membantu

106

Analisis Situasional dan Penjajagan Kebutuhan Pelatihan ((TNA)

6.26

Mengundang perwakilan dari organisasi dan lembaga pembelajar dalam satu


pertemuan atau loka karya
Kunjungan, undangan, membuat hubungan telepon, mengirim email atau surat
untuk menjangkau informan kunci yang memiliki pemahaman yang baik mengenai isu-isu dalam komunitas dan/atau organisasi.

5. Pilih metode yang sesuai, tergantung pada pengalaman Anda dan pendekatan
yang teridentifikasi. Contohnya:
Menggunakan informasi sekunder (laporan dari organisasi, deskripsi kerja)
Observasi
Wawancara individual
Wawancara kelompok
Alat RRA/PRA
Pertemuan curah pendapat
Latihan pohon-masalah atau analisis SWOT
6. Pilih Siapkan satu presentasi dari kelompok Anda pada flipcharts sebagai berikut:
Pendekatan:
Profil pembelajar:
Tugas:
Tugas-Subtugas-KSA

Isu-isu &
Topik-topik

Metode-metode
& Alat

Analisis Situasional dan Penjajagan Kebutuhan Pelatihan ((TNA)

107

6.27

Analisis Kebutuhan Pelatihan


Tujuan:

Pada akhir sesi para peserta

bisa mengidentifikasi keterbatasan konteks pelatihan (tumpang tindih dimensi TNA)


dengan menggunakan studi kasus.

bisa mendiskusikan proses mengidentifikasi kebutuhan pelatihan dengan menggunakan studi kasus.

Bahan-bahan:

Contoh Analisis Kebutuhan Pelatihan pada flipcharts, Contoh yang difotokopi, handout
dan studi kasus

Waktu:
Langkah-langkah

Komentar

2 jam
1. Jelaskan bahwa setelah kita menilai komunitas, organisasi dan pembelajar, kita
akan mencoba untuk mengintegrasikan ketiga dimensi yang saling berkaitan, agar
kita dapat mengidentifikasi kondisi-kondisi konteks pelatihan, alternatif intervensi
yang mungkin, dan kebutuhan pelatihan agar bisa dipenuhi melalui kursus pelatihan.
2. Beri ilustrasi terhadap konsep ini menggunakan tiga lingkaran yang saling tumpang
tindih (lihat hand out TNA). Jelaskan bagaimana tumpang tindih dan proses TNA
dapat menemukan keterbatasan, intervensi alternatif, kebutuhan pelatihan dan pendekatan pelatihan.
3. Jelaskan bahwa selama sesi ini kita akan menggunakan satu studi kasus untuk
mempraktekkan integrasi ketiga dimensi untuk mengidentifikasi keterbatasan dan
kebutuhan pelatihan.
4. Perkenalkan dan bagikan studi kasus. Bagi peserta menjadi kelompok kecil. Luangkan
waktu satu jam untuk tugas.
5. Minta kelompok untuk memajang hasil dan undang mereka untuk melihat hasil
kelompok lain. Dorong pertanyaan dan diskusi.
6. Tanyakan kepada mereka apa yang paling sulit dilakukan dan bagaimana mereka
menyelesaikannya. Tanyakan aspek apa yang paling sulit jika mereka melakukan ini
untuk proyek mereka sendiri. Tekankan bahwa dalam kenyataan proses ini akan
lebih rumit, karena mereka harus berkumpul dan menganalisis informasi sendiri.
7. Jelaskan bahwa mereka akan harus menampilkan hasil dari latihan TNA mereka dari
projek-projek mereka sendiri dengan cara yang sama.
8. Rumuskan langkah-langkah utama dan hasil analisis TNA. Dan jelaskan bahwa
kegiatan terakhir termasuk dokumentasi dan pelaporan proses dan hasil TNA akan
dijelaskan dalam sesi yang lain.
Kasus yang digunakan memang sengaja disederhanakan. Kasus ini hanya berisi informasi yang relevan dengan kursus pelatihan. Kasus ini memberi contoh yang baik dari
langkah-langkah yang disertakan dalam analisis informasi untuk mengidentifikasi kebutuhan pelatihan. Meskipun begitu, dalam kenyataan, peserta harus belajar bagaimana
memilih dan fokus pada informasi yang diperlukan untuk merancang pelatihan.
Akhirnya mereka harus menerapkan pelatihan, yang merupakan latihan yang lebih sulit.

108

Analisis Situasional dan Penjajagan Kebutuhan Pelatihan ((TNA)

6.28
ANALISIS KEBUTUHAN PELATIHAN CONTOH LANJUTAN

Hand Out

Analisis Kebutuhan Pelatihan


Dengan menganalisis ketiga dimensi dari kebutuhan pelatihan kita, telah menghasilkan
hasil berikut:

Hubungan antara
pekerja lapangan
dan penduduk
desa baik.
Pekerja lapangan
berusaha mendukung kebutuhan penduduk
desa.

Komunitas

Organisasi

Pembelajar

Hubungan antara projek dan penduduk


desa baik.
Mandat projek untuk
memproduksi rencana
pengelolaan adalah
satu kepentingan
bersama.

Pekerja lapangan bekerja dengan dukungan


cadangan terbatas
dari projek.
Bos tidak mendukung
KF.

Mengidentifikasi batasan dan kebutuhan pelatihan:


Batasan yang tidak bisa dilatihkan bagi pembelajar: bos yang tidak mendukung dan dukungan
cadangan yang terbatas, situasi yang kompleks
mengakibatkan proses perkembangan yang sulit
dari rencana pengelolaan hutan lokal.
Intervensi alternatif: tunggu pelatihan sampai
bos yang baru datang, identifikasi pendukung
pekerja lapangan.
Kebutuhan yang bisa dilatihkan: memahami prinsip dan konsep KF, memahami kondisi lokal,
ketrampilan dalam melakukan penjajagan, negosiasi dan perencanaan KF.

Studi Kelayakan
Identifikasikan keterbatasan dan solusi alternatif
Dalam studi kelayakan kita menekankan pada dua keterbatasan utama yang,
dalam padangan kita, akan sangat menghambat efektifitas pelatihan. Keterbatasan
pertama adalah sikap yang tidak mendukung dari bos terhadap komuniti forestri, dan
yang kedua adalah kurangnya dukungan cadangan untuk pekerja lapangan selama
bekerja dalam komunitas.

Analisis Situasional dan Penjajagan Kebutuhan Pelatihan ((TNA)

109

6.29

Kita menyarankan bahwa projek menunggu sampai seorang bos baru tiba, dan
sementara waktu, carilah seseorang untuk menyediakan dukungan cadangan terhadap
pekerja lapangan.
Proposal program pelatihan untuk perencanaan tata guna lahan hutan partisipatif
Usulan program pelatihan ini diajukan karena situasi di dalam komunitas yang kompleks dan kurangnya pemahaman pekerja lapangan. Karena program ini panjang,
maka program dibagi menjadi beberapa lokakarya, yang masing-masing tidak lebih dari
sepuluh hari. Waktu pelaksanaan semua lokakarya diusahakan terjadi dalam periode
setengah tahun. Di antara lokakarya, pekerja lapangan akan memiliki kesempatan
untuk berpraktek di desa mereka sendiri tentang apa yang telah mereka pelajari selama lokakarya.
Pelatihan didasarkan pada kenyataan bahwa konsep lingkungan, begitu juga
pemanfaatan dan perlindungan sumber daya alam, memiliki makna yang berbeda
untuk orang-orang yang berbeda, terutama mereka yang terlibat pada tingkat lokal.
Contoh, bagi penduduk desa, lingkungan dipahami sebagai sumber bagi kelangsungan
hidup mereka. Karenanya pendekatan pelatihan sepenuhnya didasarkan pada pertukaran pengetahuan dalam satu lingkungan ekologis dan sosial yang spesifik (pelatihan akan dilakukan di desa). Pelatihan akan melengkapai kemampuan peserta untuk:
menilai sumber daya alam,
mendapatkan gambaran yang beragam dari semua kelompok orang yang terlibat, dan mengetahui klaim (pengakuan) spesifik yang mereka buat
terhadap sumber daya yang tersedia,
menentukan kecenderungan dalam
dinamika penggunaan sumber daya dan
mengembangkan ukuran yang diperlukan untuk mengurangi dampak negatif.
Dalam situasi yang sebenarnya, dukungan
pelatihan akan menjadi dasar bagi proses-proses pengelolaan hutan yang garis
besarnya dijelaskan dalam gambar dibawah ini. Ini akan mencakup proses penjajagan,
serta langkah awal yang dibutuhkan dalam negosiasi untuk penyelesaian konflik. Perlu
ditekankan bahwa langkah-langkah berikutnya (institusionalisasi, penetapan rencana
pengelolaan) memerlukan satu pendekatan terbuka, yang akan dikembangkan saat
proses berlangsung.
Proses untuk penetapan rencana pengelolaan
Penilaian dasar
sumber daya alam
dan pengakuan
stakeholder

Negosiasi dengan
komunitas lokal
dan lembaga
pemerintah

Institusionalisasi

Bagian proses yang dicakup oleh pelatihan

110

Analisis Situasional dan Penjajagan Kebutuhan Pelatihan ((TNA)

Rencana pengelolaan

6.30
ANALISIS KEBUTUHAN PELATIHAN

Hand Out

Bagaimana Anda menganalisis kebutuhan pelatihan


Informasi yang dikumpulkan mengenai pembelajar, komunitas dan organisasi kini
harus dianalisis dan dikombinasikan. Diagram berikut ini bisa dipergunakan sebagai alat
untuk menstrukturkan dan menganalisis informasi yang dikumpulkan. Ketiga tingkat
menunjukkan tumpang tindih tertentu; organisasi dengan komunitas, organisasi dengan
pembelajar dan pembelajar dengan komunitas. Analisis terhadap setiap tumpang tindih
akan membawa Anda lebih dekat untuk menetapkan keterbatasan konteks pelatihan.

Kondisi dalam
komunitas yang
membatasi pembelajar untuk bekerja

Komunitas

Organisasi

Keperca-yaan komunitas terhadap


organisasi
Komple-mentasi sumber daya dalam
organisasi versus
kebutuhan komunitas

Pembelajar

Identifikasi keterbatasan solusi alternatif dan


kebutuhan pelatihan:
identifikasi keterbatasan dan isu-isu yang
berhubungan dengan pembelajar
identifikasi yang bisa diselesaikan dengan
pelatihan
jika pelatihan bukan solusi kembangkan intervensi alternatif
fokus pada masalah pelatihan, identifikasi
kebutuhan pelatihan dalam pengertian pengetahuan, ketrampilan dan sikap
kembangkan strategi pelatihan, tujuan-tujuan
dan topik-topik yang mungkin, anggaran

Dukungan organisasional dan batasan


bagi pembelajar
untuk bekerja

Begitu keterbatasan kontekstual pelatihan teridentifikasi, keterbatasan ini perlu dinilai. Berapa banyak hal ini akan berpengaruh terhadap pelatihan? Bisakah suatu program pelatihan menyediakan solusi? Setelah konteks pelatihan dinilai, sekarang saatnya untuk fokus pada masalah dan kebutuhan pembelajar. Lagi, pertanyaan pertamanya adalah, masalah apa yang tidak bisa dipecahkan melalui pelatihan? Hal ini
diikuti dengan proses penilaian yang sama:

Analisis Situasional dan Penjajagan Kebutuhan Pelatihan ((TNA)

111

6.31

untuk keterbatasan dan kebutuhan yang tidak bisa dilatihkan: nilailah kepentingannya dan sarankan solusi alternatifnya,
untuk kebutuhan yang bisa dilatihkan: nilailah pengetahuan, keterampilan, serta
sikap yang dibutuhkan untuk masa kini dan masa depan.

Analisis kebutuhan pelatihan mungkin langkah yang paling sulit dalam keseluruhan
latihan TNA, tetapi ini adalah hal yang paling penting. Pengalaman mengajari kita bahwa
tantangan terbesar untuk setiap latihan TNA adalah untuk menjaga satu fokus yang
jernih. Biasanya begitu Anda akan memulai analisis, Anda akan memiliki begitu banyak
informasi, sehingga akan menyulitkan untuk mengidentifikasi dan memilih informasi
yang relevan dengan kegiatan pelatihan.
Hal lain yang perlu diingat sepanjang proses TNA, bahwa meskipun analisis komunitas dan organisasi penting untuk menilai konteks dan keterbatasan, fokus utama latihan harusnya adalah analisis pembelajar dan identifikasi kebutuhan pelatihan yang sangat spesifik.
Langkah selanjutnya setelah kebutuhan pelatihan teridentifikasi, adalah analisis
kelayakan di mana kelayakan satu program pelatihan dinilai dan penyampaian satu
proposal pelatihan, termasuk perkiraan anggaran.
Analisis Kelayakan
Selama analisis kelayakan, ditampilkan berbagai pilihan untuk memecahkan
masalah yang beragam. Jika banyak keterbatasan yang tidak bisa diselesaikan melalui
pelatihan, kita harus mempertimbangkan berbagai intervensi atau memutuskan untuk
tidak meneruskan pelatihan sama sekali. Beberapa alternatif pelatihan mungkin termasuk rekrutmen, merubah jabatan dan realokasi jabatan-jabatan atau tugas-tugas.
Proposal program pelatihan menampilkan strategi pelatihan secara keseluruhan,
ruang lingkup program pelatihan, tujuan keseluruhan dan topik-topik utama yang akan
dilatih.
Mengidentifikasi biaya program pelatihan yang diajukan bisa menjadi bagian dari
analisis kelayakan. Hal itu harus termasuk
biaya tetap (tanpa mempertimbangkan
jumlah peserta yang akan hadir) dan biaya
tidak tetap (biaya tambahan per peserta),
dan biaya langsung dan tidak langsung.
Biaya langsung termasuk hal-hal seperti
gaji, uang saku (allowances), logistik, penginapan, dan transportasi. Biaya tidak langsung mungkin termasuk penggunaan
listrik, biaya kesempatan (opportunity cost)
seperti gaji untuk periode pelatihan.

112

Analisis Situasional dan Penjajagan Kebutuhan Pelatihan ((TNA)

6.32
MENGIDENTIFIKASI KEBUTUHAN PELATIHAN

STUDI KASUS

Bacalah kasus berikut


Latar Belakang
Anda diminta untuk melakukan penjajagan kebutuhan pelatihan untuk 15 penyuluh
pertanian, semua bekerja untuk Organisasi Non-Pemerintah (ORNOP) yang sama. Anda
berkunjung ke tiga desa yang berbeda dengan menggunakan metode PRA untuk menjajagi minat, pengalaman dan masalah yang dihadapi petani ketika mempraktekkan
pertanian berkelanjutan. Anda melakukan beberapa wawancara dengan penyuluh individual dan pengelola ORNOP. Temuannya dijelaskan di bawah ini.
Hasil Analisis Komunitas
Tidak semua petani sadar tentang pertanian berkelanjutan. Dalam kenyataan
hanya sebagian kecil petani yang benar-benar aktif menggunakan praktek pertanian
berkelanjutan. Petani tersebut telah mengorganisasikan dirinya dalam Asosiasi Petani
Organik (APO). Organisasi ini tampaknya memonopoli dukungan ORNOP di desa. Karena
keberadaan kami di desa adalah tugas dari ORNOP, maka kami banyak berbicara dengan petani-petani APO. Sulit untuk mendekati mayoritas petani yang tidak mempraktekkan pertanian berkelanjutan.
Petani-petani mengungkapkan bahwa masalah utama mereka berhubungan dengan
pemasaran, dan kekurangan air. Pemasaran produk-produk pertanian berkelanjutan
sepertinya lebih sulit daripada produk-produk pertanian biasa. Meskipun ORNOP mulai
membantu petani dengan harga mahal untuk padi organik, bantuan ini kemudian ditarik
pada tahap selanjutnya karena krisis ekonomi, dan akibatnya kepercayaan petani menjadi turun.
Sebagai tambahan selama tahun yang lalu, kekurangan air telah menjadi satu
masalah yang semakin akut bagi mayoritas petani. Hanya petani kaya yang bisa
memiliki pompa sumur dalam dan bisa menanam satu varietas sayuran pertanian
berkelanjutan yang berhasil selama musim kering. Petani-petani yang lain, yang tergantung pada pompa sumur dangkal dan air hujan, hanya bisa menanam padi di musim
hujan. Mayoritas petani di desa-desa tidak memiliki tanah yang benar-benar mereka
tanami dan karenanya tidak berminat untuk melakukan investasi jangka panjang yang
diperlukan untuk banyak praktek pertanian terlanjutkan.
Hasil Analisis Organisasi
ORNOP-nya relatif masih muda, dan telah tumbuh pesat selama beberapa tahun
yang terakhir. Selama waktu tersebut banyak penyuluh muda yang baru telah direkrut.
Karena tekanan yang tinggi untuk membuat kegiatan berjalan, maka hanya sedikit
waktu yang diinvestasikan untuk melatih staf baru mengenai ketrampilan penyuluhan
atau praktek pertanian berkelanjutan. Penyuluh harus melayani sendiri sejumlah desadesa yang terpisah, tanpa dukungan apa pun dari ORNOP di lapangan.
Staf senior dari ORNOP, tidak terlalu banyak melakukan pelayanan lapangan lagi
karena mereka terikat di kantor dengan semua jenis masalah menajemen meskipun

Analisis Situasional dan Penjajagan Kebutuhan Pelatihan ((TNA)

113

6.33

mereka berpengalaman baik dan memiliki latar belakang yang kuat dalam konsep dan
praktek pertanian berkelanjutan. Sayangnya tidak ada mekanisme di tempat tersebut
untuk berbagi pengetahuan dan pengalaman antara staf ORNOP senior dan yunior.
Keluaran Analisis Pembelajar
Penyuluh mengungkapkan ragam masalah yang luas dihadapi dalam pekerjaan
mereka (lihat pohon masalah di bawah sebagai berikut). Mereka cenderung terlalu
banyak mempergunakan waktu di kantor, sebab mereka tidak suka bekerja di lapangan.
Mereka mengungkapkan bahwa mereka kurang percaya diri dalam bekerja dengan
petani yang memiliki lebih banyak pengalaman pertanian daripada mereka. Mereka
merasa kesulitan dalam meyakinkan petani untuk menggunakan praktek pertanian
berkelanjutan seperti keuntungan yang dialami dalam jangka panjang dan kepercayaan
hanya muncul setelah melihat. Karena banyak petani tidak memiliki tanah, mereka
menganggap terlalu berisiko untuk melakukan investasi yang diperlukan. Penyuluh
menyadari bahwa petani-petani yang lain di desa yang sama bisa lebih berhasil dalam
memajukan praktek-praktek berkelanjutan, hanya melalui percontohan di lahan mereka.
Bagaimanapun, karena suasana kompetitif antara petani, mereka enggan untuk berbagi inovasi.
Petani sudah tertarik dengan praktek pertanian berkelanjutan, terutama meminta dukungan dalam penanaman sayuran. Penyuluh, meskipun begitu, mengungkapkan
bahwa pengalaman pelatihan mereka terutama
dengan penanaman padi dan mereka
tidak memiliki banyak hal
untuk ditawarkan kepada para
petani tersebut.

Extension
Worker

114

Analisis Situasional dan Penjajagan Kebutuhan Pelatihan ((TNA)

6.34

Pertanyaan
Setelah membaca studi kasus tersebut, diskusikan dan jawab pertanyaan berikut
dalam kelompok Anda.
1. Faktor-faktor apa yang ada di dalam komunitas yang kira-kira dapat menghambat
keberhasilan penyuluh lapangan? Bagaimana?
2. Faktor-faktor apa yang ada di dalam ORNOP yang dapat menghambat keberhasilan
penyuluh lapangan? Bagaimana?
3. Apakah masalah dan kebutuhan utama penyuluh lapangan?
4. Di antara faktor-faktor di atas (yang berhubungan dengan komunitas, ORNOP dan
penyuluh), faktor apa saja yang tidak bisa dilatihkan? Tipe intervensi seperti apa
yang Anda usulkan untuk membantu penyuluh lapangan agar bekerja lebih baik?
5. Kebutuhan yang mana yang bisa dilatihkan? Tipe pengetahuan, ketrampilan dan
sikap apa yang kurang dimiliki penyuluh lapangan?
6. Menurut opini Anda, akankah intervensi pelatihan berguna dalam situasi in? Tipe
pelatihan yang seperti apa?
Persiapan untuk Sharing
Persiapkan flipchart berikut untuk sharing:
Ketiga dimensi TNA
yang terintegrasi

Tidak bisa
dilatihkan

Tipe
intervensi

menunjukkan batasan
dan kebutuhan

Kebutuhan Pelatihan
P

Kelayakan intervensi
pelatihan ya/tidak
Kenapa?

Analisis Situasional dan Penjajagan Kebutuhan Pelatihan ((TNA)

115

6.35

RENCANA AKSI TNA


Tujuan:

Bahan-bahan:

Waktu:
Langkah-langkah:

116

Pada akhir sesi para peserta

bisa memberikan paling kurang tiga alasan mengapa rencana aksi penting

dapat menyiapkan satu rencana aksi untuk latihan TNA di tempat asal

merencanakan untuk melengkapi program pelatihan mereka dengan rencana aksi


1. Foto kopi latihan
2. Foto kopi hand out
3. Flipchart dari kelompok kerja terdahulu untuk rencana aksi
1 jam 30 menit
1. Tanyakan kepada peserta apakah mereka selalu menyertakan satu latihan rencana
aksi pada akhir program pelatihan mereka. Lakukan curah pendapat secara cepat
kenapa kita harus melengkapi dengan sesi rencana aksi dalam pelatihan. Tekankan
bahwa hal itu semestinya menjadi bagian setiap kegiatan pelatihan yang bertujuan
untuk membawa semacam perubahan. Hal ini penting karena dapat membantu
peserta menerjemahkan apa yang telah mereka pelajari selama pelatihan menjadi
tindakan kongkrit ketika mereka kembali ke tempat kerja mereka.
2. Tanyakan elemen rencana aksi apa saja yang mungkin (apa, kenapa, bagaimana,
kapan, siapa, dengan siapa, berapa banyak, dll.). Tampilkan hal ini dalam satu
matriks. Berikan beberapa contoh aksi yang mungkin untuk latihan TNA, dan beri
tekanan pada kebutuhan untuk detail yang cukup agar bisa diperiksa kelayakan
waktu dan sumber daya lainnya.
3. Bagikan latihan dan undang kelompok untuk menyiapkan satu rencana aksi mulai
dengan persiapan TNA sampai menuliskan hasilnya. Sediakan waktu 1 jam untuk
kelompok kerja.
4. Minta kelompok untuk memajang rencana aksi mereka dan membaca hasil dari
yang lain, tuliskan umpan balik pada post-its (contohnya: Apakah cukup spesifik?
Cukup layak? Efisien?).
5. Diskusikan umpan balik yang tertulis di post-its.
6. Rumuskan dengan menyebutkan beberapa poin umpan balik umum mengenai rencana aksi dan ucapkan selamat atas latihan TNA mereka, dengan menekankan
kesediaan dukungan Anda dalam bentuk apa pun seandainya mereka memerlukannya.
7. Minta peserta ntuk memberikan umpan balik mengenai latihan rencana aksi ini.
Apakah ini merupakan satu persiapan yang berguna untuk latihan TNA mereka?
Apakah mereka akan menyertakan latihan rencana aksi dalam pelatihan mereka?

Analisis Situasional dan Penjajagan Kebutuhan Pelatihan ((TNA)

Loka Karya Selanjutnya

Menyampaikan Laporan TNa

Menulis Laporan TNA

Menganalisis Data

Mengumpulkan Data Pembelajar

Mengumpulkan Data Organisasi

Mengumpulkan Data Desa

Menyiapkan Latihan TNa

Menyelesaikan Rencana TNA

Menyelesaikan Analisis
Situasional

APA

SIAPA

DENGAN SIAPA

BAGAIMANA

KAPAN

BERAPA BANYAK

6.36

RENCANA AKSI TNA

Analisis Situasional dan Penjajagan Kebutuhan Pelatihan ((TNA)

117

6.37
RENCANA AKSI DALAM SATU SETTING PELATIHAN

Apakah rencana aksi dalam satu setting pelatihan itu?


Suatu rencana aksi menterjemahkan ide-ide baru dan hal penting dari pembelajaran
yang didapat selama sesi pelatihan menjadi perencanaan kegiatan setelah pelatihan,
apa yang akan dilakukan, kapan, bagaimana dan oleh siapa.
Mengapa rencana aksi harus disertakan dalam satu kursus pelatihan?
Seringkali peserta meninggalkan satu kegiatan pelatihan penuh dengan ide-ide baru
mengenai pembelajaran, dan mungkin ide-ide mengenai bagaimana menggunakan halhal penting dari pembelajaran yang baru tersebut. Meskipun demikian, pada saat mereka telah kembali ke tempat kerja mungkin mereka akan menemukan meja kerja mereka
yang penuh dengan tugas yang harus segera diselesaikan. Bahkan sebelum mereka
menyadarinya mereka telah kembali ke dalam kerja rutin harian mereka dan semua ideide baru mereka yang hebat telah menguap sebelum mereka memiliki kesempatan
untuk menceritakan kepada sejawat dan bosnya. Jadi, bahkan ketika evaluasi pelatihan
Anda sangat positif dan orang meninggalkan kegiatan pelatihan dengan penuh antusiasme, dampak akhirnya bisa berubah menjadi sangat terbatas.
Meskipun kita sebagai pelatih tidak bisa meringankan beban kerja yang dihadapi
peserta ketika kembali ke kantor masing-masing, kita bisa membantu mereka untuk
menghadapi hal itu. Jika peserta telah diberi kesempatan selama kegiatan pelatihan
untuk merefleksikan apa yang telah mereka dapat dan merubahnya menjadi satu aksi
kongkrit, sepertinya lebih mungkin bahwa mereka akan benar-benar menggunakan apa
yang mereka pelajari. Singkatnya, tujuan rencana aksi adalah untuk membangun jembatan antara kegiatan pelatihan dan kenyataan kembali bekerja.
Rencana aksi yang baik adalah:
sasaran dan kegiatan yang terumuskan dengan jelas,
bisa dijangkau dan dicapai,
waktu yang spesifik
dilakukan secara sukarela,
didukung organisasi/ bos.
Bagaimana rencana aksi dimasukkan dalam satu kursus pelatihan?
Bagaimana hal-hal penting dari pembelajaran individual bisa dirubah menjadi satu
rencana aksi yang kongkrit dan layak ? Langkah-langkah berikut ini bisa dilakukan dalam
mengembangkan satu rencana aksi:
1. Identifikasi hal-hal penting, pengalaman-pengalaman dan ide-ide baru.
2. Tetapkan hal-hal penting apa saja, serta pengalaman-pengalaman dan ide-ide baru
tersebut yang bisa membantu Anda baik sebagai individu maupun bagi
lembaga/organisasi Anda.
3. Tetapkan bagaimana ide-ide bisa dirubah menjadi kegiatan kongkrit.
4. Prioritaskan kegiatan.
5. Spesifikasikan apa, kapan, di mana, bagaimana dan oleh siapa, dan faktor-faktor
apa yang kira-kira dapat membantu dan mengganggu pelaksanaan rencana.

118

Analisis Situasional dan Penjajagan Kebutuhan Pelatihan ((TNA)

6.38

6.
7.
8.
9.
10.

Presentasikan dan jelaskan rencana aksi di dalam kelompok.


Minta peserta dan fasilitator lain untuk menguji kelayakan rencana aksi.
Pertahankan rencana aksi Anda.
Tepati rencana aksi Anda.
Spesifikasikan tindak lanjut dan kegiatan dukungan yang mungkin diberikan oleh
fasilitator.

Contoh-contoh sesi rencana aksi dan keluaran yang berbeda.


Rencana aksi bisa dilakukan dengan banyak cara yang berbeda, menggunakan
metode-metode yang berbeda, bisa berlangsung hanya dalam setengah jam sampai
beberapa hari. Sebagai seorang pelatih Anda akan harus merencanakan rencana aksi
tergantung pada panjangnya kursus pelatihan, keluaran yang diharapkan dari sisi
peserta dan rencana kemungkinan tindak lanjut dari sisi Anda.
Contohnya jika pelatihan adalah satu kegiatan liburan yang berlangsung hanya dua
hari, satu curah pendapat singkat mengenai cara-cara sharing tentang apa yang telah
mereka pelajari begitu mereka kembali ke rumah kiranya mencukupi. Pada akhir satu
kursus selama dua minggu dengan kegiatan tindak lanjut yang diharapkan, satu rencana aksi tertulis akan lebih sesuai.
Ide-ide mengenai latihan rencana aksi
pengumpulan ide secara terus-menerus pada selembar kertas yang akan kelak
dijadikan sebagai acuan
peserta menyiapkan kartu pos yang dialamatkan pada diri sendiri. Setiap kartu
pos berisi empat pernyataan yang berhubungan dengan apa yang telah mereka
pelajari: sesuatu yang akan dikerjakan, dihentikan, atau dilanjutkan, serta penghargaan terhadap mereka sendiri. Pelatih mengumpulkan kartu-kartu dan mengirimkannya kepada mereka satu sampai tiga bulan kemudian
peserta menyiapkan satu surat yang ditujukan pada diri sendiri, mendaftar caracara untuk melaksanakan ide-ide baru, sikap-sikap baru, serta ketrampilan baru di
kantor mereka. Mereka juga harus mencatat masalah-masalah dan memperkirakan
solusi-solusi yang mungkin dilakukan. Kemudian, bersepakat dengan peserta kapan
mengirimkan surat-surat tersebut (biasanya antara tiga sampai enam bulan)
curah pendapat pleno mengenai cara untuk memperbanyak dan memperluas
dampak pelatihan secara efektif: bagaimana bertukar ide-ide baru, sikap baru, dan
ketrampilan baru dengan sejawat, para bos dan yang lainnya
kelompok rencana aksi dibagi menurut negara, tipe organisasi atau lembaga
kelompok rencana aksi dibagi menurut tipe aksi yang direncanakan
pemantauan sejawat: setiap peserta diminta untuk memilih teman yang biasanya
tidak bekerja dengannya, agar mereka bisa saling berhubungan sesuai dengan rencana aksi yang mereka buat. Lalu, teman yang dipilih akan mendapat salinan rencana aksi dan sepakat untuk menghubungi peserta yang menulis rencana aksi itu,
dalam waktu 30 hari atau lebih untuk memeriksa kemajuannya.

Analisis Situasional dan Penjajagan Kebutuhan Pelatihan ((TNA)

119

6.39

menulis dan berbagi rencana aksi individual: lihat lampiran


merencanakan untuk pembelajaran terarah lebih lanjut: lihat lampiran
analisis satuan tugas: lihat lampiran

Untuk mendapatkan gagasan tentang kegiatan yang disebut di atas, silakan lihat
contoh-contoh yang berisi berbagai format dan keluaran kegiatan dari rencana aksi.
Beberapa ide mengenai bagaimana menindaklanjuti rencana aksi.
Dengan mempertimbangkan tujuan kegiatan pelatihan dan anggaran yang
dialokasikan untuk tindak lanjut, maka beberapa kegiatan pendukung berikut bisa
dilakukan:
mengirimkan surat atau memo dukungan yang bertujuan untuk mengingatkan
peserta terhadap rencana aksi yang telah dibuat, dalam waktu dua sampai empat
minggu setelah pelatihan selesai.
mengirimkan satu laporan kursus pelatihan sambil mengingatkan peserta mengenai
rencana aksi mereka
mengirim salinan dari rencana aksi kepada atasan peserta
dukungan dan pendampingan melalui e-mail atau faksimili
menghubungi peserta melalui satu kuisioner atau wawancara menyangkut kegiatan
lanjutan mereka
mengumpulkan peserta sebagai satu kelompok, satu bulan setelah kursus pelatihan untuk mendiskusikan kemajuan dan masalah mereka dalam menerapkan rencana aksi mereka.
kunjungan tindak lanjut yang dilakukan terhadap individual atau kelompok
libatkan atasan peserta dalam proses rencana aksi dan proses kaji ulang (review)
minta atasan peserta untuk mengisi formulir tentang pelajaran apa yang seharusnya dipelajari staf dalam pelatihan. Formulir yang diisi, dibuat salinannya, lalu dikirimkan kepada pelatih. Lalu, pelatih akan membuat satu salinan bagi peserta sebagai satu cara untuk melengkapi rencana aksinya.
organisasikan tindak lanjut atau kegiatan pelatihan penyegaran.

120

Analisis Situasional dan Penjajagan Kebutuhan Pelatihan ((TNA)

6.40

Berbagi Temuan TNA


Tujuan:

Pada akhir sesi para peserta

telah berbagi temuan utama dari latihan TNA mereka

telah berbagi pelajaran dari pengalaman latihan mereka (lesson learned)

1. Dinding yang cukup luas untuk memajang


2. Foto kopi latihan
3. Laporan TNA dari setiap tim

Bahan-bahan:

15 menit pengantar, 1 jam persiapan, 20 menit memajang


15 menit penjelasan dan diskusi setiap tim

Waktu:

1. Perkenalkan sesi ini dengan menjelaskan bahwa sebelum kita mulai membicarakan
tentang desain pelatihan, kita harus berbagi temuan utama dan pelajaran dari pengalaman dari latihan TNA kita.
2. Jelaskan kenapa kita ingin mendengar kedua temuan utama tersebut (agar memungkinkan bagi setiap orang untuk mengikuti bagaimana disain didasarkan pada hasil
TNA) dan juga pelajaran dari pengalaman (untuk belajar dari kesalahan kita,
meningkatkan TNA untuk latihan di masa depan).
3. Jelaskan bahwa setiap tim akan menerima umpan balik individual mengenai latihan
TNA selama sore hari*, tetapi bahwa sesi ini dimaksudkan untuk berbagi temuan
utama dan pelajaran dari pengalaman TNA.
4. Bagikan latihan dan jelaskan setiap pertanyaan. Tekankan bahwa mereka harus
mentitik beratkan pada pertanyaan nomor dua, empat dan lima, dan usahakan
agar se-spesifik mungkin.
5. Berikan waktu satu jam kepada tim untuk menyiapkan sementara Anda memantau
kemajuannya dari dekat.
6. Undang setiap tim untuk memajang flipchart mereka di satu pojok yang terpisah
dan berkeliling ke flipchart dari tim yang lain.
7. Kunjungi flipchart dari setiap kelompok satu per satu, pertama-tama membahas
pertanyaan-pertanyaan klarifikasi dan kemudian mendiskusikan hasilnya.
8. Setelah semua projek didiskusikan, kelompok kembali ke tempat duduk mereka.
Diskusikan pelajaran utama dari pengalaman dengan mengajukan pertanyaan
Apa yang berlangsung dengan baik, apa yang sulit dan mengapa? (sering
fokusnya hilang dan terlalu banyak informasi yang dikumpulkan yang membuat analisis sangat sulit)
Bagaimana mereka menghadapi kesulitan tersebut?
Untuk lain kali, cara apa yang berbeda, yang akan mereka lakukan, kenapa
dan bagaimana?
9. Tutuplah sesi ini dengan mengatakan bahwa langkah pertama dalam desain pelatihan adalah pengembangan satu pendekatan pelatihan, yang harus didasarkan
pada temuan tersebut.

Langkah-langkah:

Analisis Situasional dan Penjajagan Kebutuhan Pelatihan ((TNA)

121

6.41

Komentar:

Ini adalah cara yang paling efektif untuk memberikan umpan balik yang konstruktif
dan spesifik, dalam satu suasana yang terbuka. Meskipun begitu, Anda akan mengeluarkan banyak energi untuk melakukannya sepanjang hari, baik pagi, siang maupun sore
hari (lihat daftar tips umpan balik pada halaman selanjutnya).

PANDUAN UMPAN BALIK


MENGENAI PROSES DAN HASIL TNA

Kunci
Latihan

Ambil flipchart yang telah disiapkan oleh peserta untuk sesi ini dan berikan kepada
mereka umpan balik yang lebih detail mengenai proses dan hasil dari latihan TNA mereka. Cara yang baik untuk melakukannya adalah dengan mengajukan pertanyaan.
Seringkali peserta memiliki alasan yang kuat atas keputusan dan tindakan yang mereka ambil, tetapi mereka merasa sulit untuk mengungkapkannya. Fokuslah pada aspekaspek dan isu-isu tersebut yang belum didiskusikan selama sesi berlangsung di ruang
kelas.
Komponen Umpan Balik

Pertanyaan yang Diajukan

Hal penting yang Diamati

Analisis Komunitas

Bagaimana Anda memilih desa?

Kriteria seleksi

Berapa banyak desa yang dikunjungi, dan berapa orang yang harus
diwawancarai? Kenapa?

Representatif?

Metode/alat apa?

Formal/informal

Topik apa yang telah


didiskusikan, bagaimana informasi
yang diperoleh dapat membantu
Anda dalam merancang pelatihan?

Tetap fokus

Rumusan dan kesimpulan

Setiap analisis mengenai isu


yang umum, kebutuhan dan
harapan

Apa yang mudah/sulit?


Analisis Organisasional

122

Yang mana dan berapa organisasi,


kenapa?

Kriteria seleksi, representatif?

Siapa yang dipilih dari organisasi,


kenapa?

Top-down, bottom-up

Metode/alat yang mana, kenapa?

Formal/informal

Topik apa yang didiskusikan,


kenapa? Bagaimana informasi ini
membantu Anda dalam merancang
pelatihan Anda?

Tetap fokus

Rumusan, kesimpulan

Setiap analisis mengenai isu-

Analisis Situasional dan Penjajagan Kebutuhan Pelatihan ((TNA)

6.42

Analisis Pembelajar

Mengidentifikasi
batasan dengan mengintegrasikan ketiga
komponen

Apa yang mudah/sulit

isu dan kebutuhan-kebutuhan

Berapa pembelajar, kenapa?

Representatif? Kita harus


cermat dalam menginvestasikan sumber daya karena
fokus TNA kita adalah analisis pembelajar

Siapa yang memilih dan kenapa?

Kriteria seleksi?

Bagaimana Anda mengidentifikasikan kebutuhan?

Daftar keinginan?

Bagaimana Anda menganalisis


kebutuhan?

Rincian Pengetahuan,
Ketrampilan, Sikap (PKS),
analisis gap

Bagaimana Anda mengintegrasikan


ketiga analisis?

Deskripsi yang jelas dari


batasan bagi pembelajar di
desa dan konteks organisasi?

Apa yang mudah, sulit?

Mudah untuk hilang, sulit


untuk memilih informasi yang
relevan, sulit untuk mengaitkannya kepada kebutuhan
pembelajar dan pelatihan

Sekarang Anda sudah pernah


melakukan analisis. Untuk lain
kali, tindakan berbeda apa yang
akan Anda lakukan untuk
melakukan penilaian desa/organisasi dan pembelajar?

Informasi yang lebih sedikit


tetapi lebih fokus, penekanan
lebih pada pembelajar, analisis PKS lebih spesifik

Aspek-aspek dan inter- Bagaimana Anda mengidentifikasi


vensi-intervensi yang
kebutuhan-kebutuhan yang tidak
tidak bisa dilatihkan
bisa dilatihkan
Bagaimana Anda mengembangkan
intervensi alternatif?
Mengidentifikasi kebu- Bagaimana Anda merinci menjadi
tuhan pelatihan dan
kebutuhan pelatihan yang teridenrincian PKS
tifikasi?

Bagaimana Anda merinci kebutuhan pelatihan dalam PKS?

Adakah satu analisis yang


jelas yang dapat menggabungkan semua informasi
yang relevan, dan menyaring
kebutuhan pelatihan?
Apakah kebutuhan tersebut
jelas terkait dengan kerja,
tugas dan tanggung jawab?
Apakah cukup spesifik?

Bagaimana hal ini membantu Anda


selama merancang pelatihan
Anda?
Apakah kebutuhan pelatihan
seperti yang Anda harapkan, atau
berbeda?

Apakah hal tersebut membenarkan pelatihan yang sudah


dipikirkan, atau tetap menjaga pikiran terbuka untuk
temuan-temuan yang tidak
diduga

Analisis Situasional dan Penjajagan Kebutuhan Pelatihan ((TNA)

123

6.43

Komponen Umpan Balik

Pertanyaan yang Diajukan

Hal penting yang Diamati

Apakah Anda merubah ide Anda


mengenai pelatihan yang sudah
Anda pikirkan, jika tidak, kenapa,
jika ya, bagaimana?
Umpan balik positif
umum
Hal-hal penting dari
pembelajaran umum

Tariklah hal-hal yang dirasa


cukup kuat dari latihan TNA
mereka
Apa yang bisa Anda lakukan dengan lebih baik?

Tariklah hal-hal dirasa cukup


lemah dengan satu cara yang
positif

Apa yang sudah Anda pelajari?

Tekankan sebagai satu


pengalaman pembelajaran

Apa yang akan Anda lakukan


secara berbeda di waktu selanjutnya?

Tekankan bahwa kesalahan


adalah kesempatan terbaik
untuk belajar

Bagaimana Anda akan melakukannya dengan cara yang berbeda?

SHARING TEMUAN TNA DAN PELAJARAN


No.

1. Kegiatan TNA
Berapa banyak komunitas, organisasi dan pembelajar yang Anda kunjungi atau temui?
Berapa banyak di antaranya yang Anda wawancarai?
Apakah Anda menggunakan metode yang telah
dipelajari, yang mana, dengan siapa dan kenapa?
2. Keterbatasan dan kebutuhan:
Keterbatasan mana yang berhubungan dengan
komunitas yang menghambat penampilan pembelajar Anda dan bagaimana?
Keterbatasan mana yang berhubungan dengan
organisasi yang menghambat penampilan pembelajar Anda dan bagaimana?
Apakah masalah-masalah utama dan kebutuhan
pembelajar Anda?
3. Keterbatasan dan kebutuhan komunitas, organisasi
dan pembelajar yang mana, yang tidak bisa dilatihkan?
Tipe intervensi seperti apa yang Anda ajukan untuk
membantu pembelajar agar memiliki penampilan yang
lebih baik?

124

Analisis Situasional dan Penjajagan Kebutuhan Pelatihan ((TNA)

No.
Interviews

Com.
Org
Learner

Ketiga dimensi TNA diintegrasikan

Menunjukkan batasan dan


kebutuhan

Tidak bisa
dilatihkan
-

Tipe intervensi
-

6.44

4. Faktor-faktor mana yang bisa dilatihkan?


Pengetahuan, ketrampilan dan sikap apa yang tidak
dimiliki pembelajar? Usahakan se-spesifik mungkin!
5. Pelajaran (lesson learned):
Apa yang berlangsung dengan baik?
Apa yang sulit?
Apa yang akan Anda lakukan dengan cara yang
berbeda di waktu selanjutnya dan bagaimana?

Kebutuhan Pelatihan
K

Pelajaran
-

berbeda

Pelaporan TNA
Pada akhir sesi para peserta

bisa menjelaskan tujuan dokumentasi dan hasil satu latihan TNA dalam satu laporan dan untuk siapa

bisa menggambarkan bagian-bagain utama laporan TNA

Tujuan:

1. Foto kopi handout


2. Foto kopi contoh(-contoh) laporan(-laporan) TNA

Bahan-bahan:

1 jam 30 menit

Waktu:

1. Perkenalkan langkah terakhir TNA dokumentasi.


2. Gunakan metode snow-balling sebagai berikut:
Minta tiap peserta untuk secara individual menuliskan kenapa laporan TNA
akan berguna
Minta mereka untuk membentuk pasangan dan membandingkan daftar mereka
Minta pasangan tersebut untuk membentuk kelompok yang terdiri dari empat
orang dan mengintegrasikan jawaban mereka menjadi satu daftar alasan,
menambahkan apa yang menurut mereka berguna, dan menuliskan keduanya
pada flipchart.
Akhirnya minta mereka untuk untuk membentuk kelompok berdelapan dan
minta mereka untuk menuliskan pada satu flipchart mengenai isi/ tata letak
satu laporan TNA

Langkah-langkah

Analisis Situasional dan Penjajagan Kebutuhan Pelatihan ((TNA)

125

6.45

3. Pajanglah flipchart dan rumuskan kenapa, untuk siapa dan apakah satu laporan
TNA (lihat juga handout).
4. Tampilkan episode terakhir dari contoh TNA Anda mengenai pelaporan.
5. Bagikan beberapa contoh relevan laporan TNA dan jelaskan tujuan, lingkup dan
pendekatan yang dibahas dalam latihan TNA.
6. Minta peserta apakah mereka berpikir bisa menuliskan satu laporan TNA, dan, jika
tidak, kenapa tidak. Dorong mereka dengan menekankan bahwa laporan itu tidak
perlu panjang atau formal, tetapi yang penting adalah mendokumentasikan hasilnya dengan berbagai cara. Tanyakan kepada mereka apakah mereka merencanakan untuk menuliskannya, dan jika ya untuk siapa. Jika mereka tidak merencanakan untuk menuliskannya, tanyakan kenapa tidak.
7. Bagikan handout.
Komentar:

Carilah laporan penjajagan kebutuhan pelatihan yang relevan dengan kelompok peserta
Anda. Lebih baik kumpulkan satu rangkaian laporan-laporan TNA dari tipe-tipe yang
berbeda, dari yang paling sederhana dan pendek sampai yang lebih profesional, untuk
menunjukkan kepada peserta bahwa mereka tidak memerlukan banyak waktu atau
usaha.

PELAPORAN PENJAJAGAN KEBUTUHAN PELATIHAN (TNA):


CONTOH

Studi
Kasus

Pelaporan TNA
Laporan perjalanan berisi:
Dalam laporan perjalanan, hasil latihan TNA didoku- Kesempatan untuk RECOFTC
mentasikan. Satu pertemuan internal dilaksanakan
Usulan pendekatan dan proses pelatihan
untuk mendiskusikan tantangan dan kesempatan
Kondisi dan keterbatasan
pelatihan yang akan ditawarkan oleh RECOFTC.
Disepakati bahwa pelatihan ini adalah peluang bagus
The Memorandum of
untuk menguji proses pelatihan CFA dalam lingkungan
Understanding berisi:
yang lebih realistis.
Latar belakang projek
Berdasarkan kesepakatan pertemuan internal tadi, Strategi, proses dan tujuan
maka dibuatlah suatu draft Memorandum of
pelatihan
Jangka waktu kolaborasi
Understanding, untuk didiskusikan dengan projek dan
Rencana dan anggaran kerja
donor.

Mitra dalam kolaborasi

Pertemuan untuk presentasi TNA dan negosiasi


Satu pertemuan dilaksanakan dengan projek dan donor untuk mendiskusikan hasilhasil yang mungkin dari latihan TNA, strategi pelatihan dan anggaran yang diajukan.
Selama pertemuan, RECOFTC menjelaskan bahwa dua keterbatasan utama yang
akan menghambat efektifitas pelatihan telah teridentifikasi selama pelatihan. Pertama,
sikap yang tidak mendukung dari bos terhadap komuniti forestri dan yang kedua

126

Analisis Situasional dan Penjajagan Kebutuhan Pelatihan ((TNA)

6.46

kurangnya dukungan untuk pekerja lapangan selama bekerja di lapangan bersama


masyarakat.
Karena projek menjelaskan bahwa bos yang sekarang mungkin akan dipindah
dalam waktu tertentu, keterbatasan kedua akan didiskusikan secara lebih detail.
Salah satu kesepakatan adalah menetapkan adanya posisi baru dalam proyek, yang
akan menjaga dukungan bagi pekerja lapang, baik ketika menindaklanjuti rencana di
antara pelatihan atau setelah pelatihan.
Setelah kedua hambatan utama tersebut dipecahkan, pelatihan didiskusikan dengan lebih detail. Karena kompleksitas komunitas dan kurangnya pemahaman pekerja
lapangan, maka diusulkan untuk membagi program pelatihan menjadi beberapa fase.

LAPORAN PENJAJAGAN KEBUTUHAN PELATIHAN

HAND OUT

Kenapa repot mendokumentasikan?


Mendokumentasikan latar belakang, proses dan temuan TNA harus dilihat sebagai
bagian dari latihan. Kenapa melakukan semua usaha dan kemudian tidak mendokumentasikan? Pendokumentasian berguna karena:
sharing hasil dengan sejawat Anda
justifikasi latihan TNA kepada donor dan/atau bos Anda
justifikasi usulan program pelatihan kepada bos Anda dan/atau donor
menggunakannya sebagai dasar bagi desain program pelatihan Anda
membaginya dengan siapa pun yang terlibat dalam proses desain, implementasi,
eveluasi, dan redesain pelatihan
membaginya dengan pihak luar yang tertarik
menggunakannya sebagai acuan di masa datang
dll.
Laporan ini akan menarik bagi siapa ?
Jawabannya tergantung pada situasi. Namun, secara umum orang-orang yang
mungkin akan tertarik dengan laporan adalah: tim TNA, tim desain, pelatih, narasumber,
donor, bos & sejawat, pustakawan, pihak luar yang tertarik (lembaga-lembaga, projekprojek, ORNOP), dll.
Bagaimana Anda mendokumentasikannya?
Tata letak satu laporan sama dengan laporan setiap riset projek dan proposal,
seperti yang mungkin Anda lihat dari format berikut. Isi dari temuan TNA dan analisis
kelayakan adalah hal yang spesifik untuk satu laporan TNA.
Format yang disarankan untuk satu laporan TNA:
Rasional
Satu atau dua paragraf yang menyebutkan dan menjelaskan tujuan utama analisis
kebutuhan pelatihan dan justifikasi kebutuhan pelatihan atau staf.

Analisis Situasional dan Penjajagan Kebutuhan Pelatihan ((TNA)

127

6.47

Uraian dan lingkup TNA


Ini adalah tulisan tentang situasi dan cakupan kerja, penonjolan fokus dan
penekanan pada TNA. Seperti yang telah disebutkan sebelumnya, ini bisa berhubungan dengan kerja keseluruhan atau merupakan bagian kritis dari pekerjaan.

Tujuan TNA
Bagian ini menegaskan tujuan dari identifikasi kebutuhan pelatihan dan apa yang
akan diselesaikan dengan kebutuhan ini.

Teknik-teknik TNA
Bagian ini berisi daftar teknik yang dipergunakan dalam mengidentifikasikan kebutuhan pelatihan, disertai dengan lampiran lembar kerja atau alat yang dipergunakan. Bagian ini juga menjelaskan bagaimana proses berlangsung.

Temuan-temuan TNA
Bab ini menampilkan hasil analisis komunitas, organisasi dan pembelajar.
Keterkaitan ketiganya dianalisis, baik dimensi kondisi, keterbatasan dan peluangnya.
Akhirnya bab ini juga menjelaskan kebutuhan pelatihan dari pembelajar.

Analisis Kelayakan
Analisis kelayakan menampilkan kesimpulan dan rekomendasi menyangkut konteks
pelatihan dan kegiatan pelatihan sebagai kesatuan. Saran atau petunjuk mengenai
intervensi atau pilihan bisa disertakan Begitu juga cara memecahkan atau mengurangi masalah dan keterbatasan yang teridentifikasi dalam konteks pelatihan.
Analisis kelayakan harus menilai efektifitas pelatihan sebagai solusi masalah dalam
konteks masa kini. Bab ini di akhiri dengan satu usulan pelatihan, termasuk strategi
pelatihan yang disarankan, cakupan, jangka waktu dan perkiraan biaya.

Lampiran-lampiran
Anggota tim TNA, jadwal dan kegiatan TNA, nama atau jumlah orang, desa-desa
dan organisasi yang dinilai dan diwawancarai, daftar dan alat TNA, data sekunder
dll.

Ringkasan proses TNA:

128

Fase-fase

Tujuan:
Mengidentifikasi

Sikap yang diperlukan Ketrampilan yang


diperlukan

Analisis Komunitas

Keterbatasan yang
Menghargai partisiterkait dengan komu- pasi dan menghargai
nitas & pembelajar
pengetahuan rakyat

Analisis Situasional dan Penjajagan Kebutuhan Pelatihan ((TNA)

Ketrampilan
Pengumpulan data,
wawancara,
ketrampilan pengamatan

6.48

Analisis Organisasi

Keterbatasan yang
Menghargai kenyterkait dengan organ- ataan dan batasan
isasi dan pembelajar organisasional

Analisis Pembelajar:
Gap antara penampiJabatan, tugas & PKS lan PKS yang
diinginkan dan
sekarang

Sensitifitas dan pengakuan kekuatan individual dan pengembangan peluang

Analisis Kebutuhan
Pelatihan dan Studi
Kelayakan

Kebutuhan pelatihan,
alternatif intervensi,
mengusahakan
dampak, strategi dan
anggaran

Jujur dan berpikir


terbuka terbuka
untuk mendiskusikan
keterbatasan dan
peluang pelatihan

Pelaporan dan presentasi

Formulasi dan dokumentasi TNA, latar


belakang, proses dan
temuan-temuan

Presisi dan tabah

Ketrampilan menilai
dan menganalisis data
(kebutuhan, intervensi, kelayakan)

Ketrampilan
Pelaporan, Presentasi
dan Negosiasi

Analisis Situasional dan Penjajagan Kebutuhan Pelatihan ((TNA)

129

6.49
LAPORAN PENJAJAGAN KEBUTUHAN PELATIHAN
PENYULUH PRRM
PENDAHULUAN

Rasional
Latihan Kebutuhan Pelatihan ini dilaksanakan oleh sekelompok peserta internasional
sebagai bagian dari Kursus Pelatihan untuk Pelatih dalam Pertanian Berkelanjutan yang
diorganisasikan oleh IIRR bulan Juli 1998 di Philippina.
IIRR dan PRRM setuju bahwa meskipun keterbatasan latihan diakui, hasil latihan
juga akan tersedia bagi PRRM
Lingkup
Penjajagan Kebutuhan Pelatihan (TNA) mempertimbangkan tidak hanya kebutuhan penyuluh, tetapi juga melihat pada konteks yang lebih luas dari PRRM dan
komunitas sebagai lingkungan kerja mereka.
Meskipun demikian karena terbatasnya ketersediaan waktu maka hanya mungkin
dilakukan analisis permukaan saja. Kami mempergunakan waktu dua hari dalam
komunitas, satu wawancara kelompok di sore hari dari staf PRRM, dan tiga
penyuluh dari PRRM secara individual.
Tujuan
Tujuan keseluruhan dari latihan adalah identifikasi gap penampilan dan alasan yang
melandasi gap penampilan ini dengan tujuan utuk merancang satu kursus pelatihan yang
sesuai, efektif dan layak.
Tujuan Spesifik
untuk mengidentifikasi kebutuhan pelatihan dari penyuluh PRRM
untuk mengidentifikasi faktor-faktor penyebab hambatan bagi penyuluh PRRM dalam
melaksanakan pekerjaan mereka, yang tidak bisa diselesaikan dengan pelatihan
untuk menghasilkan rekomendasi pelatihan
Metode
Selama Penjajagan Kebutuhan Pelatihan tim mempergunakan metode berikut:
wawancara dan diskusi formal dan informal
pengamatan
alat PRA terpilih (pemetaan desa, pemetaan sumber daya, garis waktu, transek,
kalender musiman, diagram pai, hasil-hasil tersebut akan disalin di atas flipchart
satu set untuk PRRM dan satu set untuk penduduk desa).

130

Analisis Situasional dan Penjajagan Kebutuhan Pelatihan ((TNA)

6.50
2. HASIL TNA
KESEMPATAN DAN BATASAN KONTEKSTUAL
Pengaruh Organisasi dan Komunitas
Kepercayaan petani pada PRRM dipengaruhi
oleh kenyataan bahwa PRRM tidak bisa lagi
PRRM
menawarkan harga yang tinggi untuk padi
organik selama krisis
BOFA (Banitan Organic Farmers Association)
memonopoli dukungan PRRM termasuk juga
sharing dari praktek pertanian berkelanjutan di desa
Mungkin lebih banyak faktor yang tidak bisa kita identifikasikan
Pengaruh Penyuluh dan Komunitas
Semua jenis masalah pemasaran diangkat oleh
petani tetapi informasi yang diperoleh terlalu
bertentangan untuk dapat mengetahui alasan
yang mendasari masalah-masalah tersebut
masalah kekurangan air yang menghambat
praktek pertanian berkelanjutan tertentu, sementara ada praktek lain yang bisa mengkoservasi air

penyuluh

komunitas

komunitas

sepertinya sulit bagi penyuluh untuk meyakinkan petani untuk mempraktekkan pertanian berkelanjutan karena:
- keuntungan pertanian berkelanjutan hanya muncul pada jangka panjang dan
kepercayaan hanya muncul setelah petani melihat contoh hasilnya
- banyak petani yang tidak memiliki sertifikat tanah dan karenanya tidak tertarik
dalam investasi jangka panjang

kebutuhan petani dalam praktek pertanian berkelanjutan lebih luas daripada yang
bisa ditawarkan penyuluh, seperti pertanian organik untuk produk selain padi, dan
pengomposan

Meskipun kami mengakui bahwa hal tersebut adalah keterbatasan yang penting dari
kemampuan penyuluh untuk melakukan pekerjaannya, kami menyadari bahwa banyak
dari keterbatasan berada di luar cakupan PRRM dan penyuluh sendiri.
Meskipun begitu, penting untuk mengingat faktor-faktor tersebut ketika menilai kemungkinan dampak dari satu program pelatihan untuk penyuluh.
Pengaruh Penyuluh dan Komunitas
Tampaknya PRRM kurang konsistens dalam
mengembangkan konsep dan strategi pertanian berkelanjutan
Ada keterbatasan waktu di PRRM, untuk
berbagi kepakaran mengenai praktek-praktek
pertanian berkelanjutan dan ketrampilan fasilitasi

PRRM

penyuluh

Analisis Situasional dan Penjajagan Kebutuhan Pelatihan ((TNA)

131

6.51

Penyuluh sepertinya memiliki terlalu banyak tugas untuk dilakukan dan/atau mereka
harus mencakup terlalu banyak desa
Di dalam komponen pertanian berkelanjutan, PRRM tidak memiliki strategi untuk
keluar untuk mengakhiri intervensi mereka

Karena keterbatasan dari penampilan kerja ini masih di dalam lingkup PRRM, maka
kami menyarankan PRRM untuk melaksanakan kegiatan berikut ini dengan tujuan untuk
membuat program pelatihan lebih efektif:
Melaksanakan satu atau serial loka karya dengan pihak manajemen dan penyuluh
menyangkut:
penjelasan dan sharing konsep dan strategi pertanian berkelanjutan,
menggali ide-ide mengenai bagaimana membangun mekanisme yang memungkinkan
untuk sharing kepakaran dalam PRRM
mendiskusikan beban kerja penyuluh, untuk menilai dan memprioritaskan tugas dan
mungkin mengalokasikan lebih banyak staf pertanian berkelanjutan jika diperlukan,
untuk berbagi dan menjelaskan strategi keluar dengan penyuluh dan komunitas

3. KEBUTUHAN PELATIHAN
Berdasarkan pada analisis komunitas, PRRM
dan penyuluh, kebutuhan pelatihan berikut ini teridentifikasi untuk penyuluh dari PRRM:
komunitas
PRRM
kurangnya pengetahuan dan ketrampilan,
terutama dalam proses-proses dan praktekpraktek PT seperti pengomposan, penggunaan
yang tepat dari pupuk kotoran ayam, penanaman jamur, pertanian organik dan pengelolaan
penyuluh
hama
kurangnya pengetahuan dan ketrampilan
dalam proses-proses partisipatori, termasuk
ketrampilan wawancara dan penggunaan alat
dan teknik-teknik PRA
kurangnya pengetahuan dan ketrampilan penyuluhan dari petani ke petani
kurangnya ketrampilan dalam Participatory Technology Development (PTD).

3. ANALISIS KELAYAKAN
Isi pelatihan:
Empat area topik-topik utama bisa diidentifikasikan berdasarkan kebutuhan pelatihan:
1. mengembangkan ketrampilan dalam proses-proses partisipatori, seperti pembuatan

132

Analisis Situasional dan Penjajagan Kebutuhan Pelatihan ((TNA)

6.52

laporan, fasilitasi, metode pelatihan partisipatori, wawancara, pengamatan dan


penggunaan alat PRA (tujuh hari)
2. pengetahuan dan ketrampilan mengenai teknik-teknik, proses-proses dan praktekpraktek PT seperti pengomposan, mulching, pertanian sayuran organik, jagung dan
tanaman selain padi, penanaman jamur dan pengelolaan hama (tujuh hari)
3. pengetahuan dan ketrampilan dalam penyuluhan dari petani ke petani (paling kurang
tujuh hari)
4. ketrampilan mengenai proses-proses dan teknik-teknik Pengembangan Teknologi
Partisipatori (tujuh hari)
Pendekatan pelatihan:
Untuk meliput semua topik tersebut total dibutuhkan 28 hari pelatihan, atau tiga
setengah minggu. Karena kami mengasumsikan bahwa ini adalah rentang waktu yang
terlalu panjang untuk rata-rata penyuluh agar bisa dilatih secara efktif maka kami menyarankan satu seri pelatihan mengkombinasikan dua topik pertama dan terakhir sebagai
berikut:
sesi pelatihan pertama: satu minggu pengantar mengenai proses-proses partisipatori dan teknik-teknik pertanian berkelanjutan
sesi pelatihan kedua: satu minggu pelatihan tindak lanjut mengenai proses-proses
partisipatori dan teknik-teknik pertanian berkelanjutan termasuk umpan balik mengenai pengalaman di mana kemampuan tersebut dipergunakan oleh penyuluh selama kerja sehari-hari mereka
sesi pelatihan ketiga: satu minggu pengantar penyuluhan petani ke petani dan PTD
sesi pelatihan keempat: satu minggu pelatihan tindak lanjut mengenai penyuluhan
dari petani ke petani dan PTD termasuk umpan balik mengenai pengalaman ketika
ketrampilan mereka digunakan oleh penyuluh selama kerja sehari-hari.
Profil Pembelajar:
Profil ini harus memberi satu gambaran rata-rata dari penyuluh PRRM. Karena kita
hanya mewawancara tiga di antara mereka kita tidak ingin terlalu banyak menebak
tetapi hanya mendaftar elemen-elemen mana yang termasuk bagian dari profil pembelajar:
apa latar belakang pendidikan, berapa tahun bekerja untuk PRRM dalam fungsi yang
sama, bagaimana pengalaman dalam praktek-praktek pertanian berkelanjutan,
bagaimana pengalaman bekerja dengan petani, bagaimana cara pembelajaran yang
disukai, dan berapa lama jangka waktu pelatihan yang disukai.
Lingkungan Pembelajaran:
Terutama praktek di lapangan, dengan umpan balik dan refleksi di ruang kelas.
Pendekatan pembelajaran dan pelatihan partisipatif.

Analisis Situasional dan Penjajagan Kebutuhan Pelatihan ((TNA)

133

6.53

Tempat Pelatihan:
Dekat dengan satu komunitas yang secara aktif mempraktekkan pertanian berkelanjutan.
Proposal Program Pelatihan:
Program pelatihan penyegaran mengenai ketrampilan penilaian dan fasilitasi yang
terkait dengan praktek-praktek pertanian berkelanjutan, jumlah peserta: 12

134

Isi Pelatihan

Jangka
Waktu

Tempat

Lembaga Pelatihan/ Perkiraan


Narasumber
Biaya dalam
Pesos

1. Pengantar
PRA & pertanian
berkelanjutan

7 hari

Desa

PRRM/CLSU

P 3,500.00

2. Teknologi PRA &


pertanian berkelanjutan

7 hari

Desa yang mempraktekkan pertanian


berkelanjutan

Gratia Plena Social


Action Center

P 5,000.00

3. Pendekatan
Petani ke Petani
& Pengantar PTD

7 hari

Komunitas yang mempergunakan pendekatan petani ke


petani

Gratia Plena Social


Action Center
Petani yang
berpengalaman

P 5,000.00

4. Pendekatan
Petani ke Petani
& PTD

7 hari

Komunitas yang mempergunakan pendekatan petani ke


petani

Gratia Plena Social


Action Center
Petani yang berpengalaman

P 4,000.00

Kontinjensi (10%)

P 1,750.00

Total:

P 19,250.00

Analisis Situasional dan Penjajagan Kebutuhan Pelatihan ((TNA)

6.54

Permainnan Tender TNA


Pada akhir sesi para peserta

mengkaji dengan cara kompetitif dan menyenangkan, semua hal-hal penting dari

pembelajaran yang dilakukan sesuai dengan kebutuhan dan langkah-langkah proses TNA

Tujuan:

Pelatih

telah menilai tingkat pemahaman peserta mengenai proses, kegiatan dan metode

TNA
1.
2.
3.
4.

Flipchart/handout dengan penjelasan permainan


Hadiah untuk kelompok terbaik
Bahan-bahan untuk presentasi, flipchart, spidol, transparansi
Juri sebagai perwakilan ADB

Bahan-bahan:

2 jam

Waktu:

1.

Perkenalkan sesi sebagai penutup dari TNA. Jelaskan bahwa kita akan menilai
berapa banyak yang telah mereka pelajari dengan cara yang kompetitif dan
menyenangkan.
2. Jelaskan tujuan dan prosedur permainan simulasi (lihat handout)
3. Bentuklah tim, sediakan bahan-bahan yang dibutuhkan, dan beri mereka waktu 30
menit untuk menyiapkan presentasi mereka.
4. Atur kembali tempat duduk dan persiapkan juri selama kelompok menyiapkan diri.
5. Undang tim konsultan untuk duduk dan membuka pertemuan; perkenalkan tim
dan perwakilan ADB, tujuan pertemuan dll.
6. Undang tim untuk melakukan presentasi dan perwakilan ADB mengajukan pertanyaan kepada tim.
7. Minta perwakilan ADB untuk menunjukan poin-poin dan area-area penting untuk
perbaikan bagi setiap tim. Tentukan pemenang akhir dan jelaskan pilihan tersebut.
8. Tutup pertemuan dengan meminta juri untuk menyerahkan hadiah kepada tim
pemenang.
9. Rumuskan hal-hal penting yang menjadi pembelajaran utama.
10. Jika waktu memungkinkan refleksikan penggunaan simulasi sebagai satu metode
pelatihan

Langkah-langkah

Hal yang menyenangkan dari permainan adalah simulasi peristiwa. Semakin Anda bisa
menciptakan pertunjukan di luar pertemuan (termasuk juri dari luar, pengaturan ruangan dll.), semakin peserta akan berusaha untuk berkompetisi untuk memenangkan
tender.

Komentar:

Analisis Situasional dan Penjajagan Kebutuhan Pelatihan ((TNA)

135

6.55
Panduan Umpan Balik Mengenai
Permainan Tender TNA

Komponen Umpan Balik

Hal-hal penting untuk diamati

Presentasi keseluruhan

Persiapan dan pemilihan waktu


Visualisasi: penggunaan
transparansi, flipchart, poster,
logo dll.
Komunikasi dan ketrampilan
presentasi:
Daya saing
Ketrampilan simulasi: berpakaian seperti konsultan, nama
untuk perusahaan konsultan,
menanggapi perwakilan ADB
secara langsung dan benar

Presentasi tim

Latar belakang semua anggota


tim jelas
Pengalaman dalam pengelolaan
hutan secara partisipatif:
tidak hanya Ph.D., tetapi pengalaman lapangan
Pengalaman teruji dalam TNA
Terbiasa dengan konteks tempat penjaga hutan bekerja
Kerja tim selama presentasi
keseluruhan

RENCANA TNA: Analisis


komunitas

Berapa banyak desa dan orang


yang diwawancarai? Kenapa?
Perwakilan?
Metode/alat yang mana, kenapa? Formal/informal
Fokus yang disarankan,
bagaimana informasi akan
membantu Anda dalam perancangan pelatihan?

Analisis Organisasional

Organisasi yang mana dan


berapa banyak, kenapa?
Kriteria pemilihan, perwakilan?
Siapa yang memilih dalam
organisasi, kenapa? Top-down,
bottom-up
Metode/alat yang mana, kenapa? Formal/informal

136

Analisis Situasional dan Penjajagan Kebutuhan Pelatihan ((TNA)

Kunci
Latihan

Komentar & Pengamatan

6.56

Topik-topik yang disarankan,


kenapa? Bagaimana informasi
ini akan membantu dalam perancangan pelatihan? Tetap
fokus
Analisis Pembelajar

Berapa banyak pembelajar,


Kenapa? Perwakilan? Kita harus
cermat dalam menginvestasikan sumber daya karena
fokus TNA kita adalah analisis
pembelajar
Siapa yang memilih dan kenapa? Kriteria seleksi?

Mengidentifikasi keterbatasan dengan mengintegrasikan ketiga komponen

Bagaimana tim merencanakan


untuk mengintegrasikan ketiga
analisis? Bagaimana usulan
mereka untuk menganalisis
kebutuhan pelatihan

Aspek-aspek dan intervensi yang tidak bisa


dilatihkan

Apakah usulan mereka juga


berusaha melihat di luar kebutuhan yang bisa dilatihkan?

Kebutuhan pelatihan yang


teridentifikasi dan rincian
PKS

Apakah usulan mereka merinci


sampai kebutuhan pelatihan
dalam PKS

Anggaran TNA

Layak, efisien?
Rincian yang jelas?

Rencana TNA keseluruhan

Keseimbangan antara berbagai


aspek
Pendekatan cetak biru atau
proses dengan fleksibilitas
yang cukup

Umpan balik positif umum

Saran untuk melanjutkan proses setelah TNA diselesaikan


Ide-ide apa yang inovatif?

Hal-hal penting yang harus


diperbaiki

Tariklah hal-hal yang menjadi


kekuatan dari rencana TNA
mereka
Tariklah hal-hal yang menjadi
kelemahan rencana mereka,
dengan satu cara yang konstruktif

Komentar atau pengamatan apa pun:

Analisis Situasional dan Penjajagan Kebutuhan Pelatihan ((TNA)

137

6.57
TENDER UNTUK SATU PROJEK BERJUTA-JUTA DOLAR

HAND OUT

Donor:
ADB
Projek:
Program pelatihan pengelolaan hutan partisipatif untuk penjaga hutan
Apa yang kita cari?
Satu perusahaan pelatihan atau konsultan dengan
satu tim yang dinamis,
pengalaman yang telah teruji dalam pengelolaan hutan partisipatif,
visi yang jelas mengenai bagaimana melakukan TNA yang sesuai untuk program
pelatihan ini.
Undangan untuk mempresentasikan rencana TNA Anda:
Karena perusahaan Anda telah direkomendasikan kepada ADB, Anda akan memiliki
kesempatan untuk:
mempresentasikan tim Anda,
mempresentasikan rencana TNA Anda,
mempresentasikan anggaran Anda.
Tim yang terbaik akan diundang untuk melaksanakan TNA, dan juga diberi peluang
untuk menerapkan program pelatihan keseluruhan!

138

Analisis Situasional dan Penjajagan Kebutuhan Pelatihan ((TNA)

Anda mungkin juga menyukai