6
Analisis Situasional dan Penjajagan
Kebutuhan Pelatihan ((TNA)
6.1
Analisis Situasi
Tujuan:
Bahan-bahan:
Waktu:
Langkah-langkah
82
Photocopy handout
1 jam
1. Pemanasan: Jika...maka (diadaptasi dari manual ICDP, WWF).
Bagi peserta dalam dua kelompok, A dan B, di sisi kiri dan kanan ruangan.
Berikan satu kartu metaplan pada tiap peserta.
Jelaskan bahwa setiap anggota kelompok A harus menulis bagian awal dari
sebuah kalimat singkat yang dimulai dengan JIKA... pada kartunya. (Misalnya,
Jika bumi tidak bulat...)
Pada waktu bersamaan peserta kelompok B menulis bagian akhir dari kalimat
tersebut yang dimulai dengan MAKA (misalnya, maka...saya akan menjadi
orang paling bahagia di dunia.)
Berikan waktu beberapa menit bagi peserta untuk memikirkan kalimat serta
menuliskannya.
Setelah semua selesai menulis, minta agar salah satu peserta kelompok A
membaca kalimatnya yang dimulai dengan JIKA, dan langsung disambung dengan kalimat MAKA dari anggota kelompok B. Lakukan proses ini terus-menerus
sampai semua kartu metaplan dibacakan. Hasilnya akan lucu karena tidak ada
kaitan antara kalimat-kalimat JIKA dan kalimat-kalimat MAKA.
2. Analisis situasi: APA/MENGAPA. Tanyakan pada peserta makna dari pemanasan tadi.
Mengapa mereka tertawa? Apakah hal serupa juga terjadi dalam kehidupan nyata?
Bagaimana mengaitkannya dengan konteks pelatihan? Simpulkan dengan mengatakan bahwa sebelum kita mulai merancang dan melakukan suatu kegiatan
pelatihan, kita harus menganalisis konteks yang lebih luas untuk menilai apa yang
menjadi penyebab permasalahan yang ada dan apakah pelatihan merupakan solusi
yang tepat untuk mengatasinya.
3. Analisis situasi: BAGAIMANA. Jelaskan bahwa ada beberapa cara untuk menganalisis
situasi, tetapi dalam pelatihan ini hanya satu yang akan diperkenalkan, yaitu dengan menggambar pohon masalah atau problem-tree. Tanyakan apakah ada yang
sudah mengenal alat ini, dan dalam konteks apa. Tekankan bahwa dalam kasus ini
kita akan menggunakannya untuk tujuan khusus; yaitu menganalisis konteks pelatihan.
4. Berikan contoh suatu pohon masalah dengan menceritakan sebuah kasus sambil
menggambar pohon masalah seiring dengan perkembangan cerita tersebut.
Tanyakan apakah ada pertanyaan tentang logika pembuatan pohon masalah.
5. Bagikan handout dan persilahkan peserta untuk membaca handout tersebut sebagai pekerjaan rumah atau selama sesi berlangsung
6.2
Komentar:
Hand Out
Ada banyak alat untuk menganalisis situasi, seperti analisis SWOT (strengths, weaknesses, opportunities & threats) atau analisis KELAPA (kekuatan, kelemahan, peluang
dan ancaman) dan pohon masalah atau problem tree. Selama pelatihan ini kita akan
menggunakan pohon masalah untuk menganalisis situasi pelatihan kita sendiri.
83
6.3
84
6.4
Tujuan:
mereka.
Post-it atau kartu metaplan dengan tape
Bahan-bahan:
2.5 jam
Waktu:
1. Ingatkan peserta akan perkenalan sesi analisis situasi dan tanyakan apakah ada
pertanyaan setelah mereka membaca handout.
2. Bentuk kelompok kecil (sesuai dengan proyek/lokasi) dan minta agar mereka memilih masalah utama kemudian melatih penggunaan teknik pohon masalah. Berikan
mereka paling sedikit satu jam untuk diskusi kelompok.
3. Pastikan anda memberikan waktu pada setiap kelompok untuk memastikan bahwa
mereka memahami prosesnya. Ingatkan bahwa ini hanya sebuah metode untuk
melakukan analisis situasi. Semua peserta masih harus berpikir, menghubungkan
satu hal dengan hal lain serta mengambil keputusan.
4. Setelah semua kelompok selesai membuat pohon, kumpulkan seluruh peserta dan
minta agar satu orang dari masing-masing kelompok memberikan presentasi kelompok dan menjelaskan logika pohon masalah mereka.
Langkah-langkah
85
6.5
Komentar:
Bagi kebanyakan peserta, ini latihan yang sulit karena mereka dipaksa untuk berpikir
keluar batasan-batasan sempit pelatihan pada umumnya. Meskipun demikian, latihan
ini bermanfaat untuk menganalisis konteks training secara sistimatis.
Mengapa TNA?
Tujuan:
Bahan-bahan:
Waktu:
Langkah-langkah
86
ketika memutuskan untuk siapa, tentang apa materi yang ingin disampaikan, dan
bagaimana merancang sebuah pelatihan.
Berbagi pengalaman tentang bagaimana menguji asumsi-asumsi tersebut.
6.6
Komentar:
Studi
kasus
87
6.7
Pertanyaan
Menurut anda, mengapa hal ini terjadi? Asumsi-asumsi apa saja yang dimiliki pihak
penyelenggara pelatihan?
Apa yang seharusnya dilakukan untuk mencegah hal itu? Cara-cara apa yang
mungkin digunakan untuk menguji asumsi-asumsi tadi?
Apakah contoh ini cukup realistis? Apakah anda memiliki contoh-contoh lain tentang
asumsi-asumsi yang sering dibuat oleh pelatih?
Apa yang harus anda lakukan sebelum merancang sebuah pelatihan untuk menguji
asumsi-asumsi yang anda miliki?
Studi
kasus
Mereka memutuskan untuk menyelenggarakan pelatihan dua bulan ke depan karena proyek-proyek lembaga donor itu sudah harus mempunyai kegiatan dalam waktu
enam bulan mendatang. Untung saja, LSM itu mempunyai kontak dengan beberapa
orang narasumber bagus untuk pemasaran hasil hutan non kayu, dan mereka yang
diundang untuk membantu dalam persiapan dan fasilitasi pelatihan tersebut. Staf lembaga donor dari berbagai proyek mengikuti pelatihan yang berlangsung selama tiga
minggu, dengan fokus pada bagaimana menganalisis dan mengembangkan strategi
pemasaran hasil-hasil hutan. Evaluasi pelatihan menunjukkan bahwa baik peserta
maupun penyelenggara sangat puas.
Apa hasil dari pelatihan itu?
Beberapa bulan setelah pelatihan diselenggarakan, seorang pelatih bertemu peserta lokakarya dalam kesempatan lain. Ia bertanya tentang tindak lanjut apa saja yang
sudah dilakukan. Pada mulanya, staf proyek itu menjawab secara umum saja. Tetapi,
setelah si pelatih mengajukan beberapa pertanyaan lain secara hati-hati, staf proyek
itu mengatakan bahwa pada awalnya proyeknya mengidentifikasi beberapa produk
88
6.8
yang menjanjikan. Tetapi penduduk desa tidak tertarik untuk berpartisipasi. Mereka tidak
melihat keuntungan dari menanam jamur, memelihara kupu-kupu, maupun merawat
anggrek kalau semuanya sudah ada di Taman Nasional yang masih saja mereka masuki secara ilegal.
Temuan ini mendorong si pelatih untuk menanyakan pengalaman peserta-peserta
lainnya, dan ia kemudian menelfon mereka. Meskipun cerita mereka berbeda-beda,
pada dasarnya pesan yang mereka sampaikan serupa.
Pertanyaan
* Menurut anda, mengapa hal ini terjadi? Asumsi-asumsi apa saja yang dimiliki pihak
penyelenggara pelatihan?
* Apa yang seharusnya dilakukan untuk mencegah hal itu? Cara-cara apa yang
mungkin digunakan untuk menguji asumsi-asumsi tadi?
* Apakah contoh ini cukup realistis? Apakah anda memiliki contoh-contoh lain tentang
asumsi-asumsi yang sering dibuat oleh pelatih?
* Apa yang harus anda lakukan sebelum merancang sebuah pelatihan untuk menguji
asumsi-asumsi yang anda miliki?
Studi
kasus
89
6.9
Pengenalan TNA
Di akhir sesi ini para peserta...
Tujuan:
Menyadari bahwa ada banyak cara untuk melakukan TNA, tetapi yang penting
harus sistimatis
Bahan-bahan:
Waktu:
Langkah-langkah
90
Contoh Pendahuluan TNA intro dituliskan pada flipchart atau lembar OHP
Photocopy hand-out
1 sampai 1.5 jam
1. Pendahuluan. Ulangi lagi hasil dari sesi mengapa TNA perlu dilakukan sebelum
mulai merancang pelatihan? Jelaskan bahwa meskipun kita tidak menamakannya
sebagai training need assessment atau analisis kebutuhan pelatihan, kita biasanya
mengumpulkan informasi tertentu sebelum mulai perencanaan pelatihan. Dalam
sesi ini kita akan saling berbagi tentang informasi apa saja yang kita kumpulkan
dan bagaimana caranya. Setelah itu beberapa prosedur TNA yang lebih formal akan
diperkenalkan.
6.10
Jika peserta tidak punya pengalaman atau hanya sedikit pengalaman dalam
mengumpulkan informasi untuk merancang pelatihan, lewatkan tahap 2 dan 3.
Hand
Out
Apa itu Training Need Assessment (TNA atau Analisis Kebutuhan Pelatihan)?
Training Need Assessment (TNA) adalah suatu proses yang memungkinkan kita
mengenal peserta bahkan sebelum pelatihan dimulai. Proses ini bukan sesuatu yang
mutlak. Pendekatan yang berbeda dapat digunakan sesuai dengan tersedianya dana,
waktu, jangkauan, dan tujuan dari pelatihan tersebut.
Kerangka analisis TNA membantu anda untuk:
* Sistimatis, sehingga aspek-aspek penting tidak terlewatkan
* Menyadari hal-hal apa yang dapat dilewatkan
* Mengetahui asumsi-asumsi apa yang menjadi dasar perencanaan pelatihan anda.
91
6.11
Untuk apa?
Dari TNA seorang pelatih memperoleh pengetahuan awal yang akan dibutuhkannya
untuk:
* Memutuskan apakah pelatihan merupakan solusi tepat untuk mengatasi
masalah yang ada
* Mengembangkan strategi pelatihan yang tepat guna memenuhi kebutuhan
pelatihan yang ada
* Merancang pelatihan yang efektif dan berfokus pada pembelajar, serta
berangkat dari pengalaman dan pengetahuan peserta
* Melakukan prioritas dan memilih topik-topik untuk dibahas berdasarkan kebutuhan peserta, bukan berdasarkan minat pelatih
* Memilih metode-metode dan pendekatan pembelajaran yang tepat berdasarkan
karakteristik peserta.
TNA juga menghasilkan data penting yang dapat digunakan untuk memonitor
perkembangan seorang peserta atau komunitas selama pelatihan maupun sesudahnya.
Kapan Training Need Assessment dilakukan?
Seringkali istilah Training Need Assessment diartikan sebagai analisis kebutuhan
pelatihan yang dilakukan sebelum merancang pelatihan. Namun, analisis kebutuhan ini
harusnya berlangsung terus menerus, dan tidak berhenti setelah pelatihan dirancang.
Begitu peserta sudah dipastikan, rancangan anda harus disempurnakan lagi dan dicocokkan dengan karakteristik peserta secara keseluruhan. Pada awal pelatihan, anda
harus menggali harapan peserta. Kemudian, ketika membahas topik yang baru anda
harus meminta umpan balik dari peserta juga.
Sebelum fokus pada kebutuhan pelatihan pembelajar, kita harus melihat gambaran
yang lebih luas. Ini penting untuk menentukan apakah pelatihan memang merupakan
solusi yang tepat bagi masalah yang diidentifikasi, dan apakah masalahnya ada pada
pembelajar atau pada yang lain. Ada tiga tingkat kebutuhan yang harus dipertimbangkan dalam melakukan analisis yang efektif tentang kebutuhan pelatihan komunti
forestri, yaitu:
92
6.12
1. Kebutuhan Komunitas
Analisis ini melihat hubungan antara komunitas dan hutan. Bagaimana rupa hutan,
bagaimana hubungan antara masyarakat dan hutan, dan masalah-masalah apa yang
mereka hadapi dalam pengelolaan hutan. Ini akan membantu kita memahami satu
bagian dari lingkungan kerja pengelola komuniti forestri yang akan anda latih.
2. Kebutuhan Organisasi
Analisis ini penting dilakukan terutama apabila para peserta tergantung pada
organisasi dalam hal pengambilan keputusan dan sumberdaya untuk terlibat dalam
penerapan komuniti forestri. Ketergantungan itu biasanya terjadi karena setiap organisasi memiliki mandat, kebijakan, praktek manajemen dan persyaratan program yang
berbeda satu sama lain.
3. Kebutuhan Pembelajar
Dalam hal ini, kita mempertimbangkan kemampuan individu maupun kelompok
untuk menjalankan tugas-tugas tertentu agar dapat bekerja secara efektif dan efisien.
Contoh identifikasi kebutuhan pembelajar adalah memproyeksikan kebutuhan-kebutuhan
masa depan si pembelajar, seperti pengenalan kebijakan-kebijakan baru dalam pengelolaan hutan.
Analisis kebutuhan yang menyeluruh harus mengikutsertakan ketiga aspek di atas.
Akan tetapi, sejauh mana dan bagaimana pelaksanaannya tergantung pada tersedianya sumberdaya yang anda miliki.
93
6.13
Gambaran Alur Kegiatan TNA
Analisis Situasi
Mengapa pelatihan dibutuhkan?
Bagaimana pelatihan dapat
berkontribusi pada penyelesaian masalah secara keseluruhan?
Apakah ada intervensi alternatif lain yang dibutuhkan?
Persiapan TNA
Untuk apa?
Jangkauan
Bagaimana
melakukannya?
Sumberdaya
yang ada?
Siapkan pendekatan,
topik dan metode untuk:
Informasi sekunder
Kumpulkan dan pelajari
Analisis Komunitas
Analisis Organisasi
Analisis Pembelajar
Kebutuhan
Kebutuhan
Kebutuhan
Kebutuhan
desa
organisasi
pekerjaan
pembelajar
Fokus TNA
Fokus pelatihan
yang direncanakan
Metodologi TNA
Rencana Aksi
Jadwal
Peran dan tanggungjawab
Anggaran
Kebutuhan Nonpelatihan
Kebutuhan pelatihan
Koleksi Data
Analisis
Kelayakan
Laporan TNA
Dokumentasi proses
TNA dan hasil
94
Presentasi TNA
6.14
Contoh Training Need Assessment
Hand Out
Pendahuluan
Berikut ini adalah sebuah contoh proses TNA. Cerita ini berdasarkan kisah nyata
tetapi disederhanakan dan didramatisir. Jangan gunakan contoh berikut sebagai blue
print, karena setiap TNA akan berbeda sesuai dengan jangkauan, tujuan, situasi, peluang dan hambatan masing-masing tim TNA.
Latar Belakang
Sebuah proyek [watershed] di wilayah Thailand utara meminta RECOFTC untuk
menyelenggarakan pelatihan analisis komuniti forestri bagi staf proyeknya (kebanyakan
pekerja lapang) guna mengembangkan rencana pengelolaan hutan partisipatif bersama
masyarakat desa. Walaupun RECOFTC berpengalaman dalam melatih peserta internasional melakukan analisis komuniti forestri, disadari bahwa pelatihan tersebut harus
diadaptasi agar sesuai dengan situasi setempat (kelompok sasaran yang sama sekali
berbeda, dalam konteks Thailand). Maka, diusulkan agar dilakukan Analisis Kebutuhan
Pelatihan atau Training Need Assessment. Setelah RECOFCT menerangkan kebutuhan
serta tujuan TNA, penyelenggara proyek setuju untuk membiayai kegiatan TNA tersebut.
Tujuan TNA
Sebuah program kunjungan 5 hari dirancang dengan tujuan berikut:
- Memahami latar belakang proyek tersebut: tujuan, hasil yang diharapkan,
kegiatan, masalah, dll.
- Mendapat gambaran langsung tentang situasi masyarakat (dan hutan) dimana
pekerja lapang sehari-hari bertugas.
- Memahami peran, tugas, dan latar belakang pekerja lapang serta masalah dan
hambatan yang mereka hadapi dalam melakukan tugasnya.
Kegiatan-kegiatan TNA
- Kunjungan lapang ke 2 desa untuk menganalisis organisasi desa, hutan, pemanfaatan hutan, peraturan dan masalah.
- Wawancara individu, baik formal maupun informal, dengan staf proyek, seperti:
atasan, koordinator, dan unit pelatihan.
- Wawancara kelompok dengan para pekerja lapang tentang
pekerjaan, tugas, peran, kesulitan, hobi, kecakapan dan
pemahaman tentang pengelolaan hutan partisipatif.
95
6.15
tas
Waktu:
Langkah-langkah
96
6.16
8. Jelaskan bahwa setiap kelompok harus membuat rencana tindak aksi berdasarkan
hasil tugas sekarang dan tugas-tugas lain yang akan menyusul (karenanya flipchart
harus mereka simpan).
Komentar:
Hand Out
Pendekatan
Karena diundang oleh penyelenggara proyek, tidak sulit bagi kami untuk mengatur
wawancara dengan staf proyek dari berbagai unit, termasuk unit pelatihan, direktur
(orang Thai) dan penasehat proyek (orang asing.) Disamping itu, kumpul-kumpul informal, seperti sambil makan malam dan minum-minum ternyata menjadi kesempatan
bagus untuk mendapat gambaran tentang gagasan yang muncul dan hambatan yang
dihadapi proyek tersebut. Dokumen-dokumen proyek dan TOR pekerja lapang juga
dipelajari.
Karena keterbatasan waktu, kami memutuskan untuk mengunjungi 2 desa saja. Di
tiap desa kami menghabiskan kurang dari satu hari dan mewawancarai siapa saja yang
ada. Ini menjadi hambatan besar, karena akhirnya kami hanya berhasil berbicara dengan
beberapa pejabat desa saja, seperti kepala-kepala desa. Meskipun demikian, kami
tetap berhasil mendapat gambaran tentang sistim-sistim kehidupan dan pemanfaatan
hutan.
Temuan-temuan utama dari analisis komunitas dan organisasi
Tingkat Komunitas:
ada, tetapi aturan formal nampaknya ditulis oleh pejabat pemerintahan sehingga
menekankan konservasi dan mengabaikan pemanfaatan sumberdaya hutan sebagaimana adanya
proyek ini disambut baik oleh penduduk desa karena kegiatan-kegiatan pembangu
nan yang telah dilakukan selama beberapa tahun terakhir
Tingkat Proyek
atasan Thai tidak percaya pada masyarakat lokal dalam pengelolaan hutannya
sendiri
97
6.17
Hand Out
98
6.18
Analisis Organisasi
Asumsi dasar yang digunakan adalah bahwa suatu program pelatihan berhubungan
dengan satu atau lebih institusi dan/atau organisasi. Merancang program pelatihan
komuniti forestri harus mempertimbangkan tujuan umum dari organisasi pendukung,
orientasinya, arahan serta semangatnya.
Mempelajari laporan program dan proyek dapat memberikan banyak informasi tentang arahan masa depan, dukungan dan sumber-sumber dana lain yang tersedia, yang
dapat mempengaruhi kinerja si pembelajar dalam mengerjakan fungsinya atau dalam
menerapkan komuniti forestri.
Wawancara dengan rekan kerja, manajer dan rekan-rekan lainnya tentang isu atau
masalah yang berkaitan dengan fungsi organisasi yang mempengaruhi program komuniti forestrinya dapat menjadi informasi yang bermanfaat.
Ada baiknya juga melakukan identifikasi strategi-strategi lain yang ada dalam
organisasi untuk belajar tentang komuniti forestry seperti sistim mentor, saling mengajar, pertukaran, dll.
Pertanyaan-pertanyaan di bawah ini dapat digunakan dalam melakukan analisis
organisasi:
Apa yang menjadi orientasi program-program dalam organisasi saat ini?
Apakah tujuan pelatihan yang direncanakan cocok dengan orientasi dan program-program tersebut?
Sejauh mana ketersediaan sumberdaya dan dukungan tindak lanjut bagi
para pembelajar untuk melakukan kegiatannya setelah mengikuti pelatihan?
Berapa banyak sumberdaya dan input akan dibutuhkan untuk
mengembangkan kemampuan staf bagi pelatihan ini? Apakah ada
cara-cara lain yang lebih murah?
Apa yang menjadi faktor-faktor penentu (kesempatan, kendala)
dalam lingkungan kerja yang mempengaruhi staf dalam menjalankan fungsinya?
Apakah harapan terhadap staf dalam menjalankan fungsinya dikomunikasikan dengan baik?
Apa yang menjadi motivasi bagi orang untuk menjalankan fungsinya
dengan baik?
Kesempatan-kesempatan pelatihan atau pembelajaran seperti apa yang disediakan
organisasi bagi staf dan bagaimana pengalaman mereka sejauh ini?
Bagaimana organisasi menggambarkan profil pembelajar (tingkat pendidikan ratarata, latar belakang secara umum, jenis pengalaman dan berapa tahun, pekerjaan,
peran dan tugas, kelemahan dan kekuatan, minat dan hal-hal yang disukai, hal-hal
yang tidak disukai dan kekahwatiran)?
Apakah ada deskripsi pekerjaan atau Terms of Reference tentang pembelajar?
99
6.19
Pendekatan untuk
Organisasi :
Komunitas:
100
Isu
& topik
Metode
& Ala
6.20
Tujuan:
Telah mengidentifikasi informasi apa saja tentang pembelajar yang perlu digali
Bahan-bahan:
2 jam
Waktu:
1.
Langkah-langkah
Dengan merujuk pada TNA handout tanyakan pada peserta apakah ada pertanyaan tentang analisis pembelajar.
2. Terangkan bahwa selama sesi ini kita akan mempersiapkan langkah ketiga dalam
TNA, yaitu analisis pembelajar.
3. Jelaskan sekali lagi bahwa tidak ada satu cara terbaik untuk melakukan analisis
pembelajar, tetapi dalam pelatihan ini akan diperkenalkan beberapa gagasan yang
bisa digunakan.
4. Tanyakan apa yang mungkin terjadi jika anda langsung bertanya kepada si pembelajar, apa yang ingin dipelajari? Mengapa daftar topik yang diinginkan tidak
berguna? Perkenalkan dua jenis (lihat komentar) analisis pembelajar.
5. Lakukan brainstorming tentang jenis-jenis informasi apa saja yang dapat bermanfaat dan bagaimana mengumpulkannya (lihat handout). Terangkan bahwa cara ini
berguna untuk menilai tingkat pengetahuan, ketrampilan serta sikap pembelajar
pada saat ini.
6. Jelaskan bahwa sebelum menilai tingkat pengetahuan, ketrampilan dan sikap
pembelajar pada saat ini, ada baiknya menentukan lebih dulu tingkat pengetahuan, ketrampilan dan sikap yang dibutuhkan. Perkenalkan logika job-task-gap analysis, atau analisis terhadap kesenjangan antara pekerjaan dan tugas.
7.
Berikan contoh-contoh analisis pembelajar, sambil menekankan bahwa ini hanya
merupakan contoh untuk memberi ide, bukan untuk digunakan sebagai sesuatu
yang baku.
8. Tugaskan peserta untuk bekerja dalam kelompok proyek mereka guna mempersiapkan analisis pembelajar yang akan dilakukan setelah mereka pulang. Bagikan
lembaran latihan, dan bahas langkah-langkah tugas yang diberikan. Beri waktu
sedikitnya 1 jam untuk menyelesaikan tugas ini.
9. Setelah selesai, minta agar setiap kelompok memasang flipchart mereka dan
membacakan hasil kerja kelompok. Undang peserta lain untuk bertanya atau berkomentar tentang hasil-hasil yang ingin dicapai oleh kelompok lain (apakah cukup
fokus dan spesifik, tentang isu-isu utama, metode yang tepat, dsb). Berikan pandangan anda sendiri atau pertanyaan.
10. Jelaskan bahwa kelompok bertugas untuk menyiapkan rencana aksi berdasarkan
hasil latihan (jadi semua flipchart harus disimpan sendiri!).
Komentar
101
6.21
Sub-tugas
Membangun
hubungan
Menilai
Negosiasi
Ketrampilan
Sikap
Saling mengenal
Ketrampilan
sosial
Mobilisasi
Mendorong,
menciptakan
minat
Sama
Wawancara &
Pengamatan,
alat-alat CFA
Sabar, tidak
bias, berpikiran
terbuka, cermat,
memperhatikan
Menilai informasi
Refleksi trianguler
Sama
Menganalisis
informasi
Analisis
Sama
Mengumpulkan
informasi
Pengetahuan
Kerangka logis,
proses dan
langkah-langkah
CFA
Memperhatikan
kesetaraan
Negosiasi &
mediasi
Berposisi netral
Resolusi konflik
Sama
102
Penulisan laporan
6.22
Berhubung para pekerja lapang tinggal di beberapa desa berbeda di daerah lokasi
proyek, kami minta mereka berkumpul untuk wawancara kelompok dan beberapa
diantaranya menemani kami melakukan kunjungan ke desa-desa. Kunjungan desa
memberi kami kesempatan untuk mengamati pekerja lapang berinteraksi dengan
masyarakat, sedangkan wawancara kelompok membahas isu-isu berikut:
Latar belakang umum: pendidikan dan pengalaman
Peran dan tanggung jawab sekarang
Masalah dan hambatan melakukan pekerjaan
Perhatian pada kegiatan-kegiatan yang berkaitan dengan komuniti forestri
Pengetahuan tentang konsep dan prinsip-prinsip KF
Pengalaman melakukan proses-proses KF, institusionalisasi dan rencana pengelolaan
Tersedianya waktu mengikuti pelatihan
Sekali lagi karena keterbatasan waktu dan situasi wawancara kelompok, kami tidak
dapat menggali informasi yang lebih spesifik tentang tingkat pengetahuan, ketrampilan
dan sikap maupun mendalami beberapa isu yang sensitif.
Hasil
Tingkat Pekerja lapang
Pekerja lapang dikenal baik di desa dan mempunyai hubungan baik dengan hampir
seluruh penduduk desa
Pekerja lapang mempunyai beban dan keragaman pekerjaan yang cukup berat di
luar kegiatan-kegiatan komuniti forestri
Pekerja lapang bekerja secara terisolir, dan komunikasi dengan kantor maupun
dukungan terbatas
Ada minat terhadap komuniti forestri dan pemahaman dasar tentang prisip-prinsip KF
Kurang memahami proses penilaian komuniti forestri dan ada keterbatasan
ketrampilan untuk melakukan penilaian dan rencana KF.
103
6.23
Analisis Pembelajar
Bagaimana menganalisis pembelajar?
Kalau kita langsung bertanya pada pembelajar tentang pelatihan yang dibutuhkannya, kemungkinan besar kita akan mendapat daftar topik yang panjang dan beraneka
ragam. Dan apa yang bisa kita lakukan dengan daftar panjang seperti itu? Dengan
topik yang begitu banyak, bagaimana memilih yang tepat?
Dengan analisis pembelajar, seorang pelatih dapat memahami apa yang biasanya
dilakukan seorang pembelajar dalam pekerjaannya sehari-hari serta apa yang dibutuhkannya agar dapat meningkatkan kinerjanya. Informasi yang diperoleh dari pendekatan seperti inilah yang diperlukan pada waktu merancang kegiatan pelatihan.
Kadang-kadang kita perlu menganalisis pekerjaannya secara menyeluruh, tetapi
pada umumnya kita hanya tertarik pada kerja-kerja tertentu yang berkaitan dengan
masalah yang ditemukan atau pelatihan yang sedang dipikirkan. Ingat, kita harus fokus!
Ada tiga tahap berbeda yang akan dijelaskan dalam handout ini: tahap persiapan
dengan menggunakan analisis pekerjaan-tugas-pengetahuan, ketrampilan, dan sikap;
tahap asesmen atau penilaian; dan tahap final gap analysis atau analisis gap akhir.
Tahap yang pertama adalah yang paling sistimatis, tetapi seringkali juga menjadi yang
paling banyak makan waktu dan paling rumit. Ada juga resiko bahwa analisis yang
pada awalnya ditujukan untuk pelatihan akhirnya merugikan peserta kalau digunakan
sebagai ujian pekerjaan-kinerja.
Persiapan untuk asesmen dan analisis pekerjaan-tugas-pengetahuan, ketrampilan
dan sikap (KSA)
Sebelum menilai seorang pembelajar, ada baiknya menganalisis lebih dulu apa yang
sesungguhnya anda harapkan dari pembelajar itu, atau dengan kata lain, kemampuan
yang diperlukan agar dapat melakukan pekerjaannya dengan baik. Analisis ini dapat
dibagi dalam 3 langkah:
104
6.24
1. Analisis pekerjaan: menguraikan pekerjaan dalam tugas-tugas kemudian mempelajarinya dengan teliti dalam konteks dimana pekerjaan tersebut dilakukan, serta
bertanya mengapa hal-hal tersebut perlu dilakukan dan masalah-masalah apa
yang dihadapi. Seharusnya, konteks pekerjaan secara menyeluruh diperoleh ketika
analisis organisasi dilakukan, tetapi dapat diperiksa ulang dalam analisis pekerjaan.
2. Analisis tugas: menguraikan tugas-tugas dalam sub-sub tugas yang lebih kecil
3. Analisis Pengetahuan, Ketrampilan dan Sikap (KSA): menguraikan sub-sub tugas
menjadi prasyarat-prasyarat pengetahuan, ketrampilan dan sikap yang dibutuhkan
untuk melakukan sub-sub tugas yang telah diidentifikasi sebelumnya.
Penguraian tugas dapat digunakan untuk menentukan tugas-tugas mana saja
yang dianggap kritis karena harus dilakukan atau karena dianggap sulit dilakukan oleh
pembelajar. Penguraian tugas juga dapat digunakan untuk mendapat gambaran mengenai persepsi pembelajar tentang kebutuhan-kebutuhan pribadi untuk berkembang dan
pentingnya melakukan tugas-tugas tertentu dalam pekerjaan mereka.
Penilaian tentang pembelajar
Tantangan dalam menilai pembelajar adalah dalam mengarahkan wawancara
sehingga anda mendapatkan informasi khusus yang dibutuhkan untuk pelatihan anda
tanpa memancing jawaban yang akhirnya menjadi justifikasi bagi pelaksaanan pelatihan itu! Sekali lagi, ada banyak cara untuk melakukan ini. Pertimbangkan sumbersumber apa saja yang dapat anda gunakan, lalu siapkan daftar topik dan isu, dan pilih
metode yang tepat.
Beberapa isu yang mungkin dipelajari adalah:
Tugas dan tanggung jawab sekarang, serta sikap, pengetahuan dan ketrampilan
yang dibutuhkan
Apa yang membuat tugas dan tanggung jawab lebih mudah atau lebih sulit
Apa yang menjadi minat/motivasi yang berkaitan dengan pekerjaan
Apa yang disukai/tidak disukai tentang pekerjaan
Pandangan dan harapan masa depan
Peluang, hambatan, masalah
Gagasan tentang bagaimana mengatasi hambatan dan masalah
Pengetahuan dan ketrampilan yang masih kurang
Pengalaman pelatihan sebelumnya, apa yang disukai dan tidak disukai tentang
pelatihan
Pandangan tentang organisasi dan desa yang bersangkutan
Pemahaman, pandangan, gagasan, minat dan pengalaman yang berkaitan dengan
topik pelatihan yang direncanakan.
105
6.25
106
6.26
5. Pilih metode yang sesuai, tergantung pada pengalaman Anda dan pendekatan
yang teridentifikasi. Contohnya:
Menggunakan informasi sekunder (laporan dari organisasi, deskripsi kerja)
Observasi
Wawancara individual
Wawancara kelompok
Alat RRA/PRA
Pertemuan curah pendapat
Latihan pohon-masalah atau analisis SWOT
6. Pilih Siapkan satu presentasi dari kelompok Anda pada flipcharts sebagai berikut:
Pendekatan:
Profil pembelajar:
Tugas:
Tugas-Subtugas-KSA
Isu-isu &
Topik-topik
Metode-metode
& Alat
107
6.27
bisa mendiskusikan proses mengidentifikasi kebutuhan pelatihan dengan menggunakan studi kasus.
Bahan-bahan:
Contoh Analisis Kebutuhan Pelatihan pada flipcharts, Contoh yang difotokopi, handout
dan studi kasus
Waktu:
Langkah-langkah
Komentar
2 jam
1. Jelaskan bahwa setelah kita menilai komunitas, organisasi dan pembelajar, kita
akan mencoba untuk mengintegrasikan ketiga dimensi yang saling berkaitan, agar
kita dapat mengidentifikasi kondisi-kondisi konteks pelatihan, alternatif intervensi
yang mungkin, dan kebutuhan pelatihan agar bisa dipenuhi melalui kursus pelatihan.
2. Beri ilustrasi terhadap konsep ini menggunakan tiga lingkaran yang saling tumpang
tindih (lihat hand out TNA). Jelaskan bagaimana tumpang tindih dan proses TNA
dapat menemukan keterbatasan, intervensi alternatif, kebutuhan pelatihan dan pendekatan pelatihan.
3. Jelaskan bahwa selama sesi ini kita akan menggunakan satu studi kasus untuk
mempraktekkan integrasi ketiga dimensi untuk mengidentifikasi keterbatasan dan
kebutuhan pelatihan.
4. Perkenalkan dan bagikan studi kasus. Bagi peserta menjadi kelompok kecil. Luangkan
waktu satu jam untuk tugas.
5. Minta kelompok untuk memajang hasil dan undang mereka untuk melihat hasil
kelompok lain. Dorong pertanyaan dan diskusi.
6. Tanyakan kepada mereka apa yang paling sulit dilakukan dan bagaimana mereka
menyelesaikannya. Tanyakan aspek apa yang paling sulit jika mereka melakukan ini
untuk proyek mereka sendiri. Tekankan bahwa dalam kenyataan proses ini akan
lebih rumit, karena mereka harus berkumpul dan menganalisis informasi sendiri.
7. Jelaskan bahwa mereka akan harus menampilkan hasil dari latihan TNA mereka dari
projek-projek mereka sendiri dengan cara yang sama.
8. Rumuskan langkah-langkah utama dan hasil analisis TNA. Dan jelaskan bahwa
kegiatan terakhir termasuk dokumentasi dan pelaporan proses dan hasil TNA akan
dijelaskan dalam sesi yang lain.
Kasus yang digunakan memang sengaja disederhanakan. Kasus ini hanya berisi informasi yang relevan dengan kursus pelatihan. Kasus ini memberi contoh yang baik dari
langkah-langkah yang disertakan dalam analisis informasi untuk mengidentifikasi kebutuhan pelatihan. Meskipun begitu, dalam kenyataan, peserta harus belajar bagaimana
memilih dan fokus pada informasi yang diperlukan untuk merancang pelatihan.
Akhirnya mereka harus menerapkan pelatihan, yang merupakan latihan yang lebih sulit.
108
6.28
ANALISIS KEBUTUHAN PELATIHAN CONTOH LANJUTAN
Hand Out
Hubungan antara
pekerja lapangan
dan penduduk
desa baik.
Pekerja lapangan
berusaha mendukung kebutuhan penduduk
desa.
Komunitas
Organisasi
Pembelajar
Studi Kelayakan
Identifikasikan keterbatasan dan solusi alternatif
Dalam studi kelayakan kita menekankan pada dua keterbatasan utama yang,
dalam padangan kita, akan sangat menghambat efektifitas pelatihan. Keterbatasan
pertama adalah sikap yang tidak mendukung dari bos terhadap komuniti forestri, dan
yang kedua adalah kurangnya dukungan cadangan untuk pekerja lapangan selama
bekerja dalam komunitas.
109
6.29
Kita menyarankan bahwa projek menunggu sampai seorang bos baru tiba, dan
sementara waktu, carilah seseorang untuk menyediakan dukungan cadangan terhadap
pekerja lapangan.
Proposal program pelatihan untuk perencanaan tata guna lahan hutan partisipatif
Usulan program pelatihan ini diajukan karena situasi di dalam komunitas yang kompleks dan kurangnya pemahaman pekerja lapangan. Karena program ini panjang,
maka program dibagi menjadi beberapa lokakarya, yang masing-masing tidak lebih dari
sepuluh hari. Waktu pelaksanaan semua lokakarya diusahakan terjadi dalam periode
setengah tahun. Di antara lokakarya, pekerja lapangan akan memiliki kesempatan
untuk berpraktek di desa mereka sendiri tentang apa yang telah mereka pelajari selama lokakarya.
Pelatihan didasarkan pada kenyataan bahwa konsep lingkungan, begitu juga
pemanfaatan dan perlindungan sumber daya alam, memiliki makna yang berbeda
untuk orang-orang yang berbeda, terutama mereka yang terlibat pada tingkat lokal.
Contoh, bagi penduduk desa, lingkungan dipahami sebagai sumber bagi kelangsungan
hidup mereka. Karenanya pendekatan pelatihan sepenuhnya didasarkan pada pertukaran pengetahuan dalam satu lingkungan ekologis dan sosial yang spesifik (pelatihan akan dilakukan di desa). Pelatihan akan melengkapai kemampuan peserta untuk:
menilai sumber daya alam,
mendapatkan gambaran yang beragam dari semua kelompok orang yang terlibat, dan mengetahui klaim (pengakuan) spesifik yang mereka buat
terhadap sumber daya yang tersedia,
menentukan kecenderungan dalam
dinamika penggunaan sumber daya dan
mengembangkan ukuran yang diperlukan untuk mengurangi dampak negatif.
Dalam situasi yang sebenarnya, dukungan
pelatihan akan menjadi dasar bagi proses-proses pengelolaan hutan yang garis
besarnya dijelaskan dalam gambar dibawah ini. Ini akan mencakup proses penjajagan,
serta langkah awal yang dibutuhkan dalam negosiasi untuk penyelesaian konflik. Perlu
ditekankan bahwa langkah-langkah berikutnya (institusionalisasi, penetapan rencana
pengelolaan) memerlukan satu pendekatan terbuka, yang akan dikembangkan saat
proses berlangsung.
Proses untuk penetapan rencana pengelolaan
Penilaian dasar
sumber daya alam
dan pengakuan
stakeholder
Negosiasi dengan
komunitas lokal
dan lembaga
pemerintah
Institusionalisasi
110
Rencana pengelolaan
6.30
ANALISIS KEBUTUHAN PELATIHAN
Hand Out
Kondisi dalam
komunitas yang
membatasi pembelajar untuk bekerja
Komunitas
Organisasi
Pembelajar
Begitu keterbatasan kontekstual pelatihan teridentifikasi, keterbatasan ini perlu dinilai. Berapa banyak hal ini akan berpengaruh terhadap pelatihan? Bisakah suatu program pelatihan menyediakan solusi? Setelah konteks pelatihan dinilai, sekarang saatnya untuk fokus pada masalah dan kebutuhan pembelajar. Lagi, pertanyaan pertamanya adalah, masalah apa yang tidak bisa dipecahkan melalui pelatihan? Hal ini
diikuti dengan proses penilaian yang sama:
111
6.31
untuk keterbatasan dan kebutuhan yang tidak bisa dilatihkan: nilailah kepentingannya dan sarankan solusi alternatifnya,
untuk kebutuhan yang bisa dilatihkan: nilailah pengetahuan, keterampilan, serta
sikap yang dibutuhkan untuk masa kini dan masa depan.
Analisis kebutuhan pelatihan mungkin langkah yang paling sulit dalam keseluruhan
latihan TNA, tetapi ini adalah hal yang paling penting. Pengalaman mengajari kita bahwa
tantangan terbesar untuk setiap latihan TNA adalah untuk menjaga satu fokus yang
jernih. Biasanya begitu Anda akan memulai analisis, Anda akan memiliki begitu banyak
informasi, sehingga akan menyulitkan untuk mengidentifikasi dan memilih informasi
yang relevan dengan kegiatan pelatihan.
Hal lain yang perlu diingat sepanjang proses TNA, bahwa meskipun analisis komunitas dan organisasi penting untuk menilai konteks dan keterbatasan, fokus utama latihan harusnya adalah analisis pembelajar dan identifikasi kebutuhan pelatihan yang sangat spesifik.
Langkah selanjutnya setelah kebutuhan pelatihan teridentifikasi, adalah analisis
kelayakan di mana kelayakan satu program pelatihan dinilai dan penyampaian satu
proposal pelatihan, termasuk perkiraan anggaran.
Analisis Kelayakan
Selama analisis kelayakan, ditampilkan berbagai pilihan untuk memecahkan
masalah yang beragam. Jika banyak keterbatasan yang tidak bisa diselesaikan melalui
pelatihan, kita harus mempertimbangkan berbagai intervensi atau memutuskan untuk
tidak meneruskan pelatihan sama sekali. Beberapa alternatif pelatihan mungkin termasuk rekrutmen, merubah jabatan dan realokasi jabatan-jabatan atau tugas-tugas.
Proposal program pelatihan menampilkan strategi pelatihan secara keseluruhan,
ruang lingkup program pelatihan, tujuan keseluruhan dan topik-topik utama yang akan
dilatih.
Mengidentifikasi biaya program pelatihan yang diajukan bisa menjadi bagian dari
analisis kelayakan. Hal itu harus termasuk
biaya tetap (tanpa mempertimbangkan
jumlah peserta yang akan hadir) dan biaya
tidak tetap (biaya tambahan per peserta),
dan biaya langsung dan tidak langsung.
Biaya langsung termasuk hal-hal seperti
gaji, uang saku (allowances), logistik, penginapan, dan transportasi. Biaya tidak langsung mungkin termasuk penggunaan
listrik, biaya kesempatan (opportunity cost)
seperti gaji untuk periode pelatihan.
112
6.32
MENGIDENTIFIKASI KEBUTUHAN PELATIHAN
STUDI KASUS
113
6.33
mereka berpengalaman baik dan memiliki latar belakang yang kuat dalam konsep dan
praktek pertanian berkelanjutan. Sayangnya tidak ada mekanisme di tempat tersebut
untuk berbagi pengetahuan dan pengalaman antara staf ORNOP senior dan yunior.
Keluaran Analisis Pembelajar
Penyuluh mengungkapkan ragam masalah yang luas dihadapi dalam pekerjaan
mereka (lihat pohon masalah di bawah sebagai berikut). Mereka cenderung terlalu
banyak mempergunakan waktu di kantor, sebab mereka tidak suka bekerja di lapangan.
Mereka mengungkapkan bahwa mereka kurang percaya diri dalam bekerja dengan
petani yang memiliki lebih banyak pengalaman pertanian daripada mereka. Mereka
merasa kesulitan dalam meyakinkan petani untuk menggunakan praktek pertanian
berkelanjutan seperti keuntungan yang dialami dalam jangka panjang dan kepercayaan
hanya muncul setelah melihat. Karena banyak petani tidak memiliki tanah, mereka
menganggap terlalu berisiko untuk melakukan investasi yang diperlukan. Penyuluh
menyadari bahwa petani-petani yang lain di desa yang sama bisa lebih berhasil dalam
memajukan praktek-praktek berkelanjutan, hanya melalui percontohan di lahan mereka.
Bagaimanapun, karena suasana kompetitif antara petani, mereka enggan untuk berbagi inovasi.
Petani sudah tertarik dengan praktek pertanian berkelanjutan, terutama meminta dukungan dalam penanaman sayuran. Penyuluh, meskipun begitu, mengungkapkan
bahwa pengalaman pelatihan mereka terutama
dengan penanaman padi dan mereka
tidak memiliki banyak hal
untuk ditawarkan kepada para
petani tersebut.
Extension
Worker
114
6.34
Pertanyaan
Setelah membaca studi kasus tersebut, diskusikan dan jawab pertanyaan berikut
dalam kelompok Anda.
1. Faktor-faktor apa yang ada di dalam komunitas yang kira-kira dapat menghambat
keberhasilan penyuluh lapangan? Bagaimana?
2. Faktor-faktor apa yang ada di dalam ORNOP yang dapat menghambat keberhasilan
penyuluh lapangan? Bagaimana?
3. Apakah masalah dan kebutuhan utama penyuluh lapangan?
4. Di antara faktor-faktor di atas (yang berhubungan dengan komunitas, ORNOP dan
penyuluh), faktor apa saja yang tidak bisa dilatihkan? Tipe intervensi seperti apa
yang Anda usulkan untuk membantu penyuluh lapangan agar bekerja lebih baik?
5. Kebutuhan yang mana yang bisa dilatihkan? Tipe pengetahuan, ketrampilan dan
sikap apa yang kurang dimiliki penyuluh lapangan?
6. Menurut opini Anda, akankah intervensi pelatihan berguna dalam situasi in? Tipe
pelatihan yang seperti apa?
Persiapan untuk Sharing
Persiapkan flipchart berikut untuk sharing:
Ketiga dimensi TNA
yang terintegrasi
Tidak bisa
dilatihkan
Tipe
intervensi
menunjukkan batasan
dan kebutuhan
Kebutuhan Pelatihan
P
Kelayakan intervensi
pelatihan ya/tidak
Kenapa?
115
6.35
Bahan-bahan:
Waktu:
Langkah-langkah:
116
bisa memberikan paling kurang tiga alasan mengapa rencana aksi penting
dapat menyiapkan satu rencana aksi untuk latihan TNA di tempat asal
Menganalisis Data
Menyelesaikan Analisis
Situasional
APA
SIAPA
DENGAN SIAPA
BAGAIMANA
KAPAN
BERAPA BANYAK
6.36
117
6.37
RENCANA AKSI DALAM SATU SETTING PELATIHAN
118
6.38
6.
7.
8.
9.
10.
119
6.39
Untuk mendapatkan gagasan tentang kegiatan yang disebut di atas, silakan lihat
contoh-contoh yang berisi berbagai format dan keluaran kegiatan dari rencana aksi.
Beberapa ide mengenai bagaimana menindaklanjuti rencana aksi.
Dengan mempertimbangkan tujuan kegiatan pelatihan dan anggaran yang
dialokasikan untuk tindak lanjut, maka beberapa kegiatan pendukung berikut bisa
dilakukan:
mengirimkan surat atau memo dukungan yang bertujuan untuk mengingatkan
peserta terhadap rencana aksi yang telah dibuat, dalam waktu dua sampai empat
minggu setelah pelatihan selesai.
mengirimkan satu laporan kursus pelatihan sambil mengingatkan peserta mengenai
rencana aksi mereka
mengirim salinan dari rencana aksi kepada atasan peserta
dukungan dan pendampingan melalui e-mail atau faksimili
menghubungi peserta melalui satu kuisioner atau wawancara menyangkut kegiatan
lanjutan mereka
mengumpulkan peserta sebagai satu kelompok, satu bulan setelah kursus pelatihan untuk mendiskusikan kemajuan dan masalah mereka dalam menerapkan rencana aksi mereka.
kunjungan tindak lanjut yang dilakukan terhadap individual atau kelompok
libatkan atasan peserta dalam proses rencana aksi dan proses kaji ulang (review)
minta atasan peserta untuk mengisi formulir tentang pelajaran apa yang seharusnya dipelajari staf dalam pelatihan. Formulir yang diisi, dibuat salinannya, lalu dikirimkan kepada pelatih. Lalu, pelatih akan membuat satu salinan bagi peserta sebagai satu cara untuk melengkapi rencana aksinya.
organisasikan tindak lanjut atau kegiatan pelatihan penyegaran.
120
6.40
Bahan-bahan:
Waktu:
1. Perkenalkan sesi ini dengan menjelaskan bahwa sebelum kita mulai membicarakan
tentang desain pelatihan, kita harus berbagi temuan utama dan pelajaran dari pengalaman dari latihan TNA kita.
2. Jelaskan kenapa kita ingin mendengar kedua temuan utama tersebut (agar memungkinkan bagi setiap orang untuk mengikuti bagaimana disain didasarkan pada hasil
TNA) dan juga pelajaran dari pengalaman (untuk belajar dari kesalahan kita,
meningkatkan TNA untuk latihan di masa depan).
3. Jelaskan bahwa setiap tim akan menerima umpan balik individual mengenai latihan
TNA selama sore hari*, tetapi bahwa sesi ini dimaksudkan untuk berbagi temuan
utama dan pelajaran dari pengalaman TNA.
4. Bagikan latihan dan jelaskan setiap pertanyaan. Tekankan bahwa mereka harus
mentitik beratkan pada pertanyaan nomor dua, empat dan lima, dan usahakan
agar se-spesifik mungkin.
5. Berikan waktu satu jam kepada tim untuk menyiapkan sementara Anda memantau
kemajuannya dari dekat.
6. Undang setiap tim untuk memajang flipchart mereka di satu pojok yang terpisah
dan berkeliling ke flipchart dari tim yang lain.
7. Kunjungi flipchart dari setiap kelompok satu per satu, pertama-tama membahas
pertanyaan-pertanyaan klarifikasi dan kemudian mendiskusikan hasilnya.
8. Setelah semua projek didiskusikan, kelompok kembali ke tempat duduk mereka.
Diskusikan pelajaran utama dari pengalaman dengan mengajukan pertanyaan
Apa yang berlangsung dengan baik, apa yang sulit dan mengapa? (sering
fokusnya hilang dan terlalu banyak informasi yang dikumpulkan yang membuat analisis sangat sulit)
Bagaimana mereka menghadapi kesulitan tersebut?
Untuk lain kali, cara apa yang berbeda, yang akan mereka lakukan, kenapa
dan bagaimana?
9. Tutuplah sesi ini dengan mengatakan bahwa langkah pertama dalam desain pelatihan adalah pengembangan satu pendekatan pelatihan, yang harus didasarkan
pada temuan tersebut.
Langkah-langkah:
121
6.41
Komentar:
Ini adalah cara yang paling efektif untuk memberikan umpan balik yang konstruktif
dan spesifik, dalam satu suasana yang terbuka. Meskipun begitu, Anda akan mengeluarkan banyak energi untuk melakukannya sepanjang hari, baik pagi, siang maupun sore
hari (lihat daftar tips umpan balik pada halaman selanjutnya).
Kunci
Latihan
Ambil flipchart yang telah disiapkan oleh peserta untuk sesi ini dan berikan kepada
mereka umpan balik yang lebih detail mengenai proses dan hasil dari latihan TNA mereka. Cara yang baik untuk melakukannya adalah dengan mengajukan pertanyaan.
Seringkali peserta memiliki alasan yang kuat atas keputusan dan tindakan yang mereka ambil, tetapi mereka merasa sulit untuk mengungkapkannya. Fokuslah pada aspekaspek dan isu-isu tersebut yang belum didiskusikan selama sesi berlangsung di ruang
kelas.
Komponen Umpan Balik
Analisis Komunitas
Kriteria seleksi
Berapa banyak desa yang dikunjungi, dan berapa orang yang harus
diwawancarai? Kenapa?
Representatif?
Metode/alat apa?
Formal/informal
Tetap fokus
122
Top-down, bottom-up
Formal/informal
Tetap fokus
Rumusan, kesimpulan
6.42
Analisis Pembelajar
Mengidentifikasi
batasan dengan mengintegrasikan ketiga
komponen
Kriteria seleksi?
Daftar keinginan?
Rincian Pengetahuan,
Ketrampilan, Sikap (PKS),
analisis gap
123
6.43
1. Kegiatan TNA
Berapa banyak komunitas, organisasi dan pembelajar yang Anda kunjungi atau temui?
Berapa banyak di antaranya yang Anda wawancarai?
Apakah Anda menggunakan metode yang telah
dipelajari, yang mana, dengan siapa dan kenapa?
2. Keterbatasan dan kebutuhan:
Keterbatasan mana yang berhubungan dengan
komunitas yang menghambat penampilan pembelajar Anda dan bagaimana?
Keterbatasan mana yang berhubungan dengan
organisasi yang menghambat penampilan pembelajar Anda dan bagaimana?
Apakah masalah-masalah utama dan kebutuhan
pembelajar Anda?
3. Keterbatasan dan kebutuhan komunitas, organisasi
dan pembelajar yang mana, yang tidak bisa dilatihkan?
Tipe intervensi seperti apa yang Anda ajukan untuk
membantu pembelajar agar memiliki penampilan yang
lebih baik?
124
No.
Interviews
Com.
Org
Learner
Tidak bisa
dilatihkan
-
Tipe intervensi
-
6.44
Kebutuhan Pelatihan
K
Pelajaran
-
berbeda
Pelaporan TNA
Pada akhir sesi para peserta
bisa menjelaskan tujuan dokumentasi dan hasil satu latihan TNA dalam satu laporan dan untuk siapa
Tujuan:
Bahan-bahan:
1 jam 30 menit
Waktu:
Langkah-langkah
125
6.45
3. Pajanglah flipchart dan rumuskan kenapa, untuk siapa dan apakah satu laporan
TNA (lihat juga handout).
4. Tampilkan episode terakhir dari contoh TNA Anda mengenai pelaporan.
5. Bagikan beberapa contoh relevan laporan TNA dan jelaskan tujuan, lingkup dan
pendekatan yang dibahas dalam latihan TNA.
6. Minta peserta apakah mereka berpikir bisa menuliskan satu laporan TNA, dan, jika
tidak, kenapa tidak. Dorong mereka dengan menekankan bahwa laporan itu tidak
perlu panjang atau formal, tetapi yang penting adalah mendokumentasikan hasilnya dengan berbagai cara. Tanyakan kepada mereka apakah mereka merencanakan untuk menuliskannya, dan jika ya untuk siapa. Jika mereka tidak merencanakan untuk menuliskannya, tanyakan kenapa tidak.
7. Bagikan handout.
Komentar:
Carilah laporan penjajagan kebutuhan pelatihan yang relevan dengan kelompok peserta
Anda. Lebih baik kumpulkan satu rangkaian laporan-laporan TNA dari tipe-tipe yang
berbeda, dari yang paling sederhana dan pendek sampai yang lebih profesional, untuk
menunjukkan kepada peserta bahwa mereka tidak memerlukan banyak waktu atau
usaha.
Studi
Kasus
Pelaporan TNA
Laporan perjalanan berisi:
Dalam laporan perjalanan, hasil latihan TNA didoku- Kesempatan untuk RECOFTC
mentasikan. Satu pertemuan internal dilaksanakan
Usulan pendekatan dan proses pelatihan
untuk mendiskusikan tantangan dan kesempatan
Kondisi dan keterbatasan
pelatihan yang akan ditawarkan oleh RECOFTC.
Disepakati bahwa pelatihan ini adalah peluang bagus
The Memorandum of
untuk menguji proses pelatihan CFA dalam lingkungan
Understanding berisi:
yang lebih realistis.
Latar belakang projek
Berdasarkan kesepakatan pertemuan internal tadi, Strategi, proses dan tujuan
maka dibuatlah suatu draft Memorandum of
pelatihan
Jangka waktu kolaborasi
Understanding, untuk didiskusikan dengan projek dan
Rencana dan anggaran kerja
donor.
126
6.46
HAND OUT
127
6.47
Tujuan TNA
Bagian ini menegaskan tujuan dari identifikasi kebutuhan pelatihan dan apa yang
akan diselesaikan dengan kebutuhan ini.
Teknik-teknik TNA
Bagian ini berisi daftar teknik yang dipergunakan dalam mengidentifikasikan kebutuhan pelatihan, disertai dengan lampiran lembar kerja atau alat yang dipergunakan. Bagian ini juga menjelaskan bagaimana proses berlangsung.
Temuan-temuan TNA
Bab ini menampilkan hasil analisis komunitas, organisasi dan pembelajar.
Keterkaitan ketiganya dianalisis, baik dimensi kondisi, keterbatasan dan peluangnya.
Akhirnya bab ini juga menjelaskan kebutuhan pelatihan dari pembelajar.
Analisis Kelayakan
Analisis kelayakan menampilkan kesimpulan dan rekomendasi menyangkut konteks
pelatihan dan kegiatan pelatihan sebagai kesatuan. Saran atau petunjuk mengenai
intervensi atau pilihan bisa disertakan Begitu juga cara memecahkan atau mengurangi masalah dan keterbatasan yang teridentifikasi dalam konteks pelatihan.
Analisis kelayakan harus menilai efektifitas pelatihan sebagai solusi masalah dalam
konteks masa kini. Bab ini di akhiri dengan satu usulan pelatihan, termasuk strategi
pelatihan yang disarankan, cakupan, jangka waktu dan perkiraan biaya.
Lampiran-lampiran
Anggota tim TNA, jadwal dan kegiatan TNA, nama atau jumlah orang, desa-desa
dan organisasi yang dinilai dan diwawancarai, daftar dan alat TNA, data sekunder
dll.
128
Fase-fase
Tujuan:
Mengidentifikasi
Analisis Komunitas
Keterbatasan yang
Menghargai partisiterkait dengan komu- pasi dan menghargai
nitas & pembelajar
pengetahuan rakyat
Ketrampilan
Pengumpulan data,
wawancara,
ketrampilan pengamatan
6.48
Analisis Organisasi
Keterbatasan yang
Menghargai kenyterkait dengan organ- ataan dan batasan
isasi dan pembelajar organisasional
Analisis Pembelajar:
Gap antara penampiJabatan, tugas & PKS lan PKS yang
diinginkan dan
sekarang
Analisis Kebutuhan
Pelatihan dan Studi
Kelayakan
Kebutuhan pelatihan,
alternatif intervensi,
mengusahakan
dampak, strategi dan
anggaran
Ketrampilan menilai
dan menganalisis data
(kebutuhan, intervensi, kelayakan)
Ketrampilan
Pelaporan, Presentasi
dan Negosiasi
129
6.49
LAPORAN PENJAJAGAN KEBUTUHAN PELATIHAN
PENYULUH PRRM
PENDAHULUAN
Rasional
Latihan Kebutuhan Pelatihan ini dilaksanakan oleh sekelompok peserta internasional
sebagai bagian dari Kursus Pelatihan untuk Pelatih dalam Pertanian Berkelanjutan yang
diorganisasikan oleh IIRR bulan Juli 1998 di Philippina.
IIRR dan PRRM setuju bahwa meskipun keterbatasan latihan diakui, hasil latihan
juga akan tersedia bagi PRRM
Lingkup
Penjajagan Kebutuhan Pelatihan (TNA) mempertimbangkan tidak hanya kebutuhan penyuluh, tetapi juga melihat pada konteks yang lebih luas dari PRRM dan
komunitas sebagai lingkungan kerja mereka.
Meskipun demikian karena terbatasnya ketersediaan waktu maka hanya mungkin
dilakukan analisis permukaan saja. Kami mempergunakan waktu dua hari dalam
komunitas, satu wawancara kelompok di sore hari dari staf PRRM, dan tiga
penyuluh dari PRRM secara individual.
Tujuan
Tujuan keseluruhan dari latihan adalah identifikasi gap penampilan dan alasan yang
melandasi gap penampilan ini dengan tujuan utuk merancang satu kursus pelatihan yang
sesuai, efektif dan layak.
Tujuan Spesifik
untuk mengidentifikasi kebutuhan pelatihan dari penyuluh PRRM
untuk mengidentifikasi faktor-faktor penyebab hambatan bagi penyuluh PRRM dalam
melaksanakan pekerjaan mereka, yang tidak bisa diselesaikan dengan pelatihan
untuk menghasilkan rekomendasi pelatihan
Metode
Selama Penjajagan Kebutuhan Pelatihan tim mempergunakan metode berikut:
wawancara dan diskusi formal dan informal
pengamatan
alat PRA terpilih (pemetaan desa, pemetaan sumber daya, garis waktu, transek,
kalender musiman, diagram pai, hasil-hasil tersebut akan disalin di atas flipchart
satu set untuk PRRM dan satu set untuk penduduk desa).
130
6.50
2. HASIL TNA
KESEMPATAN DAN BATASAN KONTEKSTUAL
Pengaruh Organisasi dan Komunitas
Kepercayaan petani pada PRRM dipengaruhi
oleh kenyataan bahwa PRRM tidak bisa lagi
PRRM
menawarkan harga yang tinggi untuk padi
organik selama krisis
BOFA (Banitan Organic Farmers Association)
memonopoli dukungan PRRM termasuk juga
sharing dari praktek pertanian berkelanjutan di desa
Mungkin lebih banyak faktor yang tidak bisa kita identifikasikan
Pengaruh Penyuluh dan Komunitas
Semua jenis masalah pemasaran diangkat oleh
petani tetapi informasi yang diperoleh terlalu
bertentangan untuk dapat mengetahui alasan
yang mendasari masalah-masalah tersebut
masalah kekurangan air yang menghambat
praktek pertanian berkelanjutan tertentu, sementara ada praktek lain yang bisa mengkoservasi air
penyuluh
komunitas
komunitas
sepertinya sulit bagi penyuluh untuk meyakinkan petani untuk mempraktekkan pertanian berkelanjutan karena:
- keuntungan pertanian berkelanjutan hanya muncul pada jangka panjang dan
kepercayaan hanya muncul setelah petani melihat contoh hasilnya
- banyak petani yang tidak memiliki sertifikat tanah dan karenanya tidak tertarik
dalam investasi jangka panjang
kebutuhan petani dalam praktek pertanian berkelanjutan lebih luas daripada yang
bisa ditawarkan penyuluh, seperti pertanian organik untuk produk selain padi, dan
pengomposan
Meskipun kami mengakui bahwa hal tersebut adalah keterbatasan yang penting dari
kemampuan penyuluh untuk melakukan pekerjaannya, kami menyadari bahwa banyak
dari keterbatasan berada di luar cakupan PRRM dan penyuluh sendiri.
Meskipun begitu, penting untuk mengingat faktor-faktor tersebut ketika menilai kemungkinan dampak dari satu program pelatihan untuk penyuluh.
Pengaruh Penyuluh dan Komunitas
Tampaknya PRRM kurang konsistens dalam
mengembangkan konsep dan strategi pertanian berkelanjutan
Ada keterbatasan waktu di PRRM, untuk
berbagi kepakaran mengenai praktek-praktek
pertanian berkelanjutan dan ketrampilan fasilitasi
PRRM
penyuluh
131
6.51
Penyuluh sepertinya memiliki terlalu banyak tugas untuk dilakukan dan/atau mereka
harus mencakup terlalu banyak desa
Di dalam komponen pertanian berkelanjutan, PRRM tidak memiliki strategi untuk
keluar untuk mengakhiri intervensi mereka
Karena keterbatasan dari penampilan kerja ini masih di dalam lingkup PRRM, maka
kami menyarankan PRRM untuk melaksanakan kegiatan berikut ini dengan tujuan untuk
membuat program pelatihan lebih efektif:
Melaksanakan satu atau serial loka karya dengan pihak manajemen dan penyuluh
menyangkut:
penjelasan dan sharing konsep dan strategi pertanian berkelanjutan,
menggali ide-ide mengenai bagaimana membangun mekanisme yang memungkinkan
untuk sharing kepakaran dalam PRRM
mendiskusikan beban kerja penyuluh, untuk menilai dan memprioritaskan tugas dan
mungkin mengalokasikan lebih banyak staf pertanian berkelanjutan jika diperlukan,
untuk berbagi dan menjelaskan strategi keluar dengan penyuluh dan komunitas
3. KEBUTUHAN PELATIHAN
Berdasarkan pada analisis komunitas, PRRM
dan penyuluh, kebutuhan pelatihan berikut ini teridentifikasi untuk penyuluh dari PRRM:
komunitas
PRRM
kurangnya pengetahuan dan ketrampilan,
terutama dalam proses-proses dan praktekpraktek PT seperti pengomposan, penggunaan
yang tepat dari pupuk kotoran ayam, penanaman jamur, pertanian organik dan pengelolaan
penyuluh
hama
kurangnya pengetahuan dan ketrampilan
dalam proses-proses partisipatori, termasuk
ketrampilan wawancara dan penggunaan alat
dan teknik-teknik PRA
kurangnya pengetahuan dan ketrampilan penyuluhan dari petani ke petani
kurangnya ketrampilan dalam Participatory Technology Development (PTD).
3. ANALISIS KELAYAKAN
Isi pelatihan:
Empat area topik-topik utama bisa diidentifikasikan berdasarkan kebutuhan pelatihan:
1. mengembangkan ketrampilan dalam proses-proses partisipatori, seperti pembuatan
132
6.52
133
6.53
Tempat Pelatihan:
Dekat dengan satu komunitas yang secara aktif mempraktekkan pertanian berkelanjutan.
Proposal Program Pelatihan:
Program pelatihan penyegaran mengenai ketrampilan penilaian dan fasilitasi yang
terkait dengan praktek-praktek pertanian berkelanjutan, jumlah peserta: 12
134
Isi Pelatihan
Jangka
Waktu
Tempat
1. Pengantar
PRA & pertanian
berkelanjutan
7 hari
Desa
PRRM/CLSU
P 3,500.00
7 hari
P 5,000.00
3. Pendekatan
Petani ke Petani
& Pengantar PTD
7 hari
P 5,000.00
4. Pendekatan
Petani ke Petani
& PTD
7 hari
P 4,000.00
Kontinjensi (10%)
P 1,750.00
Total:
P 19,250.00
6.54
mengkaji dengan cara kompetitif dan menyenangkan, semua hal-hal penting dari
pembelajaran yang dilakukan sesuai dengan kebutuhan dan langkah-langkah proses TNA
Tujuan:
Pelatih
telah menilai tingkat pemahaman peserta mengenai proses, kegiatan dan metode
TNA
1.
2.
3.
4.
Bahan-bahan:
2 jam
Waktu:
1.
Perkenalkan sesi sebagai penutup dari TNA. Jelaskan bahwa kita akan menilai
berapa banyak yang telah mereka pelajari dengan cara yang kompetitif dan
menyenangkan.
2. Jelaskan tujuan dan prosedur permainan simulasi (lihat handout)
3. Bentuklah tim, sediakan bahan-bahan yang dibutuhkan, dan beri mereka waktu 30
menit untuk menyiapkan presentasi mereka.
4. Atur kembali tempat duduk dan persiapkan juri selama kelompok menyiapkan diri.
5. Undang tim konsultan untuk duduk dan membuka pertemuan; perkenalkan tim
dan perwakilan ADB, tujuan pertemuan dll.
6. Undang tim untuk melakukan presentasi dan perwakilan ADB mengajukan pertanyaan kepada tim.
7. Minta perwakilan ADB untuk menunjukan poin-poin dan area-area penting untuk
perbaikan bagi setiap tim. Tentukan pemenang akhir dan jelaskan pilihan tersebut.
8. Tutup pertemuan dengan meminta juri untuk menyerahkan hadiah kepada tim
pemenang.
9. Rumuskan hal-hal penting yang menjadi pembelajaran utama.
10. Jika waktu memungkinkan refleksikan penggunaan simulasi sebagai satu metode
pelatihan
Langkah-langkah
Hal yang menyenangkan dari permainan adalah simulasi peristiwa. Semakin Anda bisa
menciptakan pertunjukan di luar pertemuan (termasuk juri dari luar, pengaturan ruangan dll.), semakin peserta akan berusaha untuk berkompetisi untuk memenangkan
tender.
Komentar:
135
6.55
Panduan Umpan Balik Mengenai
Permainan Tender TNA
Presentasi keseluruhan
Presentasi tim
Analisis Organisasional
136
Kunci
Latihan
6.56
Anggaran TNA
Layak, efisien?
Rincian yang jelas?
137
6.57
TENDER UNTUK SATU PROJEK BERJUTA-JUTA DOLAR
HAND OUT
Donor:
ADB
Projek:
Program pelatihan pengelolaan hutan partisipatif untuk penjaga hutan
Apa yang kita cari?
Satu perusahaan pelatihan atau konsultan dengan
satu tim yang dinamis,
pengalaman yang telah teruji dalam pengelolaan hutan partisipatif,
visi yang jelas mengenai bagaimana melakukan TNA yang sesuai untuk program
pelatihan ini.
Undangan untuk mempresentasikan rencana TNA Anda:
Karena perusahaan Anda telah direkomendasikan kepada ADB, Anda akan memiliki
kesempatan untuk:
mempresentasikan tim Anda,
mempresentasikan rencana TNA Anda,
mempresentasikan anggaran Anda.
Tim yang terbaik akan diundang untuk melaksanakan TNA, dan juga diberi peluang
untuk menerapkan program pelatihan keseluruhan!
138