ERP Implementasi Sistem dan Proses Bisnis Perubahan: Studi Kasus dari Perusahaan

Farmasi
Tujuan utama dari makalah ini adalah untuk menyajikan dampak teknologi informasi
(TI) dan perencanaan sumber daya perusahaan (ERP) sistem dalam renovasi proses
bisnis dan mendiskusikan aspek-aspek tertentu dari proses bisnis dan pemodelan
informasi. Penelitian ini menyajikan hasil penelitian yang dilakukan pada proses
bisnis rekayasa ulang di perusahaan Kroasia, bersama-sama dengan hasil analisis
status dan karakteristik dari sistem ERP di perusahaan Kroasia. Hasil penelitian ini
digunakan untuk membentuk hipotesis, yang kemudian dianalisis dan dibandingkan
hasil dari studi kasus yang dilakukan oleh penulis pada rekayasa ulang proses bisnis
dan implementasi solusi perangkat lunak SAP dalam industri farmasi Pliva,
Incorporated (farmasi Pliva, inc).
Kata kunci: bisnis proses perubahan, perencanaan sumber daya perusahaan (ERP),
pemodelan proses bisnis, SAP, obat-obatan Pliva Inc.
1. Perkenalan
Untuk bertahan hidup di lingkungan bisnis yang sangat kompetitif, perusahaan
harus terus menerus mengubah proses bisnis mereka. kondisi baru di pasar telah
memberikan stimulus khusus untuk proses pemodelan bisnis selama sepuluh tahun
terakhir: ekspansi produk, kondisi penjualan kompetitif, pengembangan jaringan
distribusi global, pelanggan informasi yang lebih baik, dan orientasi bisnis terhadap
memuaskan kebutuhan individu pelanggan . Dalam terang ini, rekayasa ulang
proses bisnis telah sering digunakan, dan teknologi informasi merupakan
pendekatan yang sering digunakan digunakan untuk meningkatkan proses bisnis.
Makalah ini menekankan perlunya restrukturisasi organisasi dalam konteks
konektivitas informasi global. Business Process Reengineering (BPR) merupakan
metode organisasi menuntut disain ulang radikal proses bisnis untuk mencapai
efisiensi yang lebih besar, kualitas yang lebih baik dan lebih produksi yang
kompetitif (Hammer dan Champy, 1993). Ini berarti menganalisis dan mengubah
proses bisnis dari organisasi secara keseluruhan. Sebuah proses bisnis meliputi
kegiatan dan tugas-tugas yang melintasi batas fungsional dan / atau organisasi.
teknologi informasi (TI) adalah faktor yang paling penting dalam memungkinkan
proses yang baru didesain ulang. teknologi informasi modern berorientasi pada
proses bisnis dan komunikasi antara orang-orang menggunakan proses ini, dan
karena itu disebut proses dan teknologi informasi (Ould, 1995). Dengan cara itu,
BPR dapat digambarkan sebagai proses desain ulang organisasi, dengan pengaruh
langsung dari IT. Terlepas dari kenyataan bahwa banyak akademisi dan praktisi
setuju dengan ide ini, BPR dan informasi pemodelan sistem masih dilakukan secara
terpisah. Tujuan dari makalah ini adalah untuk menguji domain ini dan mengusulkan
kerangka kerja untuk pemodelan proses bisnis dan integrasi IT. Tujuan utama dari
makalah ini adalah untuk mengeksplorasi hubungan antara IT, ERP dan perubahan
proses bisnis. Evaluasi BPR dijelaskan dalam Bagian 2. Sebuah gambaran singkat
dari sistem ERP dan hasil analisis sistem ERP 'dilakukan di Kroasia disajikan (Bagian

3). Kerangka untuk renovasi proses bisnis dan sistem ERP pemodelan disediakan
dalam Bagian 4, seperti hasil penelitian pada BPR yang dilakukan di perusahaan
Kroasia. Sebuah studi kasus solusi sistem ERP diterapkan di Pliva perusahaan
farmasi dijelaskan dalam Bagian 5. Akhirnya, kesimpulan menguraikan temuantemuan utama dari penelitian ini disajikan dalam Bagian 6.
2. Reengineering Bisnis: Sejarah dan Evolusi
BPR telah menjadi salah satu topik paling populer dalam manajemen organisasi,
menciptakan cara-cara baru melakukan bisnis (Tumay, 1995). Banyak organisasi
terkemuka telah dilakukan BPR dalam rangka meningkatkan produktivitas dan
untuk mendapatkan keuntungan kompetitif. Namun, terlepas dari jumlah
perusahaan yang terlibat dalam rekayasa ulang, tingkat keberhasilan proyek
rekayasa ulang kurang dari 50% (Hammer dan Champy, 1993). Beberapa masalah
yang sering disebutkan terkait dengan BPR mencakup ketidakmampuan untuk
secara akurat memprediksi hasil perubahan radikal, kesulitan dalam menangkap
proses yang ada dalam cara yang terstruktur, kurangnya kreativitas dalam proses
desain ulang, tingkat biaya yang dikeluarkan dalam melaksanakan proses baru, dan
ketidakmampuan untuk mengenali sifat dinamis dari proses. Di sisi lain, CPI
(Continuous Improvement Process) mengintegrasikan metode seperti teknik
industri, analisis sistem dan desain, desain sosioteknikal dan manajemen kualitas
total (Davenport, 1993; Galliers, 1998). perbaikan terus-menerus mengacu pada
program dan inisiatif yang menekankan perbaikan inkremental dalam proses kerja
dan output selama periode terbuka waktu (Davenport dan Beers, 1995). Beberapa
peneliti menyarankan bahwa penggunaan teknik CPI secara dramatis meningkatkan
keunggulan kompetitif. Selain itu, terutama menyarankan bahwa TQM (Total Quality
Management) harus diintegrasikan dengan BPR (AlMashari dan Zairi, 1999).
Renovasi Bisnis (BR) mengintegrasikan metode strategis radikal BPR dan metode
yang lebih progresif Continuous Improvement Process (CPI) dengan memadai IT
(Kovacic et al., 2001). Proses renovasi adalah strategi reengineering yang kritis
meneliti praktek bisnis saat ini dan prosedur, re-berpikir mereka melalui dan
kemudian pendesainan ulang misi-kritis produk, proses dan jasa (Prassad, 1999).
Analisis kasus BPR diterbitkan menunjukkan bahwa definisi terkenal Hammer untuk
BPR terlalu terbatas, karena berfokus pada proses dan mengabaikan aspek-aspek
penting lain dari lembaga-lembaga seperti struktur organisasi, orang, komunikasi
dan IT (Grant, 2002). Pada 1990-an, BPR berfokus pada manfaat internal seperti
pengurangan biaya, perampingan perusahaan dan efisiensi operasional, yang lebih
taktis dari strategis terfokus. Saat ini, strategi renovasi e-bisnis fokus pada proses
antara mitra bisnis dan aplikasi pendukung proses ini. Strategi ini dirancang untuk
mengatasi berbagai jenis proses dengan penekanan pada aspek yang berbeda
(Phipps, 2000; Kalakota dan Robinson, 2001): manajemen hubungan pelanggan,
manajemen rantai pasokan,
manajemen penjualan rantai, dan perencanaan sumber daya perusahaan. Dengan
ketat mengejar perspektif proses, bisnis direstrukturisasi melintasi batas-batas
fungsional dan hirarki. Untuk mengakomodasi perubahan ini, organisasi mungkin
perlu direstrukturisasi sekitar proses-proses bisnis baru (Grover dan Malortha,
1997). BPR didorong oleh e-bisnis tidak harus didasarkan pada desain ulang radikal

suatu proses intra-organisasi, tetapi harus diperluas ke seluruh jaringan bisnis

(internal dan eksternal). Perangkat tambahan diarahkan untuk menyertakan proses
antar-organisasi disebut Bisnis Jaringan Redesign (Alt et al., 2000). Bisnis Jaringan
Redesign (BNR) didorong oleh konektivitas informasi global dan e-commerce. Ini
mengidentifikasi proses antarorganisasi untuk mendesain ulang dan memperluas
kekuatan BPR untuk jaringan antar mitra bisnis. Kemitraan online harus
memperpanjang jauh melampaui menyajikan kegiatan-penjualan pre promosi dan di
situs Web perusahaan. Hal ini untuk mengebor jauh ke dalam proses perusahaan
dalam rangka menciptakan model bisnis yang sama sekali berbeda. Oleh karena itu,
sebagian besar perusahaan harus mengevaluasi ulang dan Web-memungkinkan
proses inti untuk memperkuat operasi layanan pelanggan, merampingkan rantai
pasokan dan meraih pelanggan baru. perusahaan tradisional dipaksa untuk
mengubah model bisnis mereka saat ini dan membuat yang baru. Harus ditekankan
bahwa aplikasi TI memiliki dampak yang kuat pada standarisasi atau penghapusan
variasi proses. Untuk itu alasan, BPR dan infrastruktur TI strategi, baik yang berasal
dari strategi organisasi, yang membutuhkan penyelarasan efektif untuk memastikan
keberhasilan inisiatif BPR (Al-Mashari dan Zairi, 1999). Penggabungan dua konsep
telah menghasilkan konsep terbaru: rekayasa bisnis (BE). Keseluruhan BE terletak
pada radikal, solusi berorientasi proses yang telah sangat ditingkatkan dengan IT.
3. Ikhtisar ERP
sistem Enterprise Resource Planning mengotomatisasi dan mengintegrasikan fungsi
inti dari sebuah organisasi. ERP memfasilitasi aliran informasi di antara fungsi yang
berbeda dari suatu perusahaan, sementara juga memungkinkan berbagi seluruh
unit organisasi dan lokasi geografis informasi (Markus et al., 2000).
3.1. Sejarah singkat ERP Menurut Kalakota dan Robinson (2001) evolusi sistem ERP
dapat dibagi menjadi 4 tahap: Pabrikan Integrasi, Integrasi Enterprise, Integrasi
Customer-centric dan Integrasi Inter-perusahaan.
Tahap 1: Pabrikan Integrasi (MRP) Pada 1970-an, sistem informasi yang berorientasi
produksi yang dikenal sebagai perencanaan sumber daya manufaktur (MRP) sistem.
Tujuan MRP adalah untuk jadwal dan melepaskan perintah kerja manufaktur dan
pesanan pembelian. Pada 1980-an versi diperpanjang dari MRP, yang disebut MRP
II, dikembangkan untuk fokus pada fungsi bisnis lainnya, termasuk pemrosesan
order, manufaktur dan distribusi. Karena data dan proses yang tidak terintegrasi
dengan orang-orang di seluruh perusahaan, MRP II ditingkatkan dan berganti nama
menjadi ERP.
Tahap 2: Integrasi Enterprise (ERP) Pada pertengahan 1990-an, ERP menjadi
peningkatan terbaru dari MRP II, dengan menambahkan "back-office" fungsi seperti
keuangan, pergudangan, distribusi, kontrol kualitas dan manajemen sumber daya
manusia, yang terintegrasi untuk menangani kebutuhan bisnis global dari
perusahaan jaringan (Siriginidi, 2000). Tujuan utama dari ERP adalah untuk
memfasilitasi berbagi informasi dan integrasi di seluruh fungsi-fungsi yang berbedabeda dan untuk menyediakan solusi otomatis untuk berbagai proses bisnis. Tujuan
dari integrasi adalah untuk menggunakan teknologi untuk mengembangkan proses

standarisasi di beberapa unit bisnis dalam rangka meningkatkan efisiensi dan

menghasilkan laba yang lebih besar dari modal (Kalakota dan Robinson, 2001).
Tahap 3: Resource Planning Customer-centric (CRP) Kisaran fungsi ERP
dikembangkan lebih lanjut pada akhir tahun 1990-an untuk memasukkan "frontoffice" fungsi seperti penjualan, pemasaran dan e-commerce. E-commerce aplikasi
yang dibutuhkan untuk dihubungkan ke sistem back-end dan dengan demikian
memaksa banyak penyedia software ERP (termasuk SAP, PeopleSoft dan BAAN)
untuk menemukan kembali diri mereka sebagai penyedia CRP. Sementara solusi
ERP tradisional dilengkapi untuk mendukung "make-tostock / configure-to-order
model bisnis", sistem CRP dapat memenuhi e-commerce "build-to-order / fulfiltoorder" persyaratan. pengiriman manufaktur dan pelayanan yang efektif dalam
model e-commerce membutuhkan, perencanaan berkelanjutan customer-centric
bukan asumsi ERP klasik siklus perencanaan yang panjang.
Tahap 4: Integrasi Inter-perusahaan (XRP) Sejak dunia tahun 2000-an telah menjadi
salah satu perusahaan yang saling berhubungan menciptakan sistem informasi
global, ruang lingkup sistem ERP terdiri dari seluruh rantai nilai dari perusahaan,
pelanggan, pemasok dan mitra dagang. Tujuan utama dari sistem XRP adalah untuk
menyediakan kemampuan pendukung keputusan cerdas untuk mengurangi
persediaan, harga strategis asuh, meningkatkan waktu siklus dan meningkatkan
kepuasan pelanggan di seluruh manajemen rantai pasokan dan penjualan
manajemen rantai. Untuk mencapai tujuan ini, model XRP harus mendukung
integrasi eksternal dan internal
kegiatan usaha dengan informasi dan proses pemasok dan pelanggan.
3.2. ERP Software Industri Tren Persaingan di industri perangkat lunak ERP sangat
kuat, dengan lebih dari 500 produsen software berjuang untuk pangsa pasar
mereka. Produsen dapat dibagi menjadi dua kelompok: (1) perusahaan yang
menawarkan suite terintegrasi aplikasi dan (2) orang-orang yang membuat produk
niche yang inovatif dan solusi untuk manajemen perubahan pasokan, manajemen
hubungan pelanggan, perangkat lunak perencanaan permintaan lanjutan (APS) dan
e aplikasi bisnis. Para pemain utama dalam kelompok pertama adalah SAP AG,
Oracle, PeopleSoft dan J.D. Edwards, sedangkan kelompok kedua terdiri dari
beberapa pemimpin seperti Siebel Systems dan Ariba. Tabel 1 memberikan rincian
oleh perusahaan dari pendapatan lisensi, pangsa pasar dan diperkirakan
pertumbuhan. Pada tahun 2001, SAP melaporkan bahwa sendirian menyumbang
lebih dari 36.000 instalasi software di 15.000 perusahaan di 120 negara (SAP 2001).

Sementara bisnis seperti Cisco Systems, Eastman Kodak, dan Tektronix telah
mendapatkan manfaat yang diharapkan dari sistem ERP, banyak perusahaan
seperti Hershey (Stedman, 1999), Nike (Konicki, 2001) dan Whirlpool (Collet, 1999)
telah mengalami kesulitan. Misalnya, FoxMeyer Drug, sebuah 5000000000 $
pedagang besar farmasi, baru-baru ini mengajukan kebangkrutan. FoxMeyer
berpendapat bahwa masalah utama yang dihasilkan oleh sistem ERP gagal, yang
menciptakan pengiriman selisih yang berasal dari salah perintah (Kalakota dan
Robinson, 2001). Dell Computer menghabiskan puluhan juta dolar pada sistem ERP
yang terlalu monolitik dan terlalu kaku untuk mengubah operasi global mereka.
Sebuah studi yang dilakukan oleh Boston Consulting Group menunjukkan bahwa
hanya satu dari tiga aplikasi ERP dapat diklasifikasikan sebagai sukses (Soh et al.,
2000). Sebuah studi terbaru menunjukkan bahwa tingkat kegagalan ERP mungkin
lebih besar dari 50 persen: 40 persen dari semua instalasi ERP mencapai
implementasi parsial dan 20 persen dari adopsi ERP berusaha yang dibatalkan
sebagai kegagalan total (Trunick 1999, Escalle et al., 1999). Ptak dan Schragenheim
(1999) juga melaporkan bahwa antara 60 dan 90 persen dari implementasi ERP
tidak mencapai laba atas investasi diidentifikasi dalam tahap persetujuan proyek.
Meskipun masalah yang diidentifikasi dalam aplikasi ERP, jumlah perusahaan
memilih untuk sistem ERP akan tumbuh terus menuju 3 arah: (1) vendor ERP akan
mengintegrasikan solusi mereka mendukung eBusiness dan alur kerja manajemen;
(2) aplikasi ERP akan ditingkatkan untuk menargetkan ceruk fungsional tambahan
(CRM, SCM, APS); dan (3) solusi ERP akan disederhanakan untuk menargetkan
ratusan dan ribuan perusahaan menengah dan kecil.
3.3. Analisis sistem ERP di Kroasia Dengan bantuan dari Kementerian Ilmu
Pengetahuan dan Teknologi, sebuah program baru yang berjudul "Analisis
perbandingan sistem informasi program dukungan di Kroasia" diluncurkan pada
November 2000 (Fertalj et al., 2002). Tujuan dari penelitian ini adalah untuk
menawarkan pengguna informasi sistem ERP pada status pasar dan biaya yang
mungkin terkait dengan memperoleh, menerapkan, mengembangkan dan

memelihara sistem ERP. pemasok sistem dan perusahaan yang berhubungan

dengan penerapan sistem ERP telah berusaha untuk memberikan informasi tentang
karakteristik yang diinginkan dari sistem ini dari perspektif pengguna. Untuk tujuan
analisis, diperluas dari software ERP, oleh perusahaan IDC (International Data
Corporation), adalah program dukungan minimal 3 dari 4 segmen operasi (IDC,
2000): manajemen akuntansi manufaktur bahan / distribusi manajemen
sumber daya manusia, penggajian Menjaga berbagai modul paket ERP komersial di
pikiran, penulis telah menetapkan karakteristik yang diinginkan untuk komponenkomponen berikut: keuangan / akuntansi control kualitas pasokan
karakteristik umum penjualan manajemen produk persediaan manajemen
perhitungan produksi perhitungan produk
14 perusahaan yang berhubungan dengan solusi ERP lengkap dipanggil untuk
berpartisipasi dalam penelitian ini, seperti 10 perusahaan yang merupakan
pengguna dari solusi ERP (apakah mereka menjadi paket lengkap atau sistem
perusahaan itu sendiri telah dikembangkan). Dari mereka yang diundang, 38%
berpartisipasi dalam tahap awal penelitian, sementara hanya 25% dari perusahaan
yang berpartisipasi dalam evaluasi solusi mereka, di antaranya Pliva. sistem
informasi terpisahkan Pliva ini dijelaskan secara rinci dalam Bagian 5. Dalam
penelitian ini, 3 program solusi domestik dianalisis, dengan BAAN dan SAP solusi
dianalisis sebagai produk asing. komponen individu dievaluasi, sehingga setiap
komponen diberikan berbagai kemungkinan skor, dan untuk setiap komponen,
pentingnya faktor tertimbang menyatakan komponen yang dinilai. Hasil evaluasi
menunjukkan bahwa komponen terbaik didukung adalah Akuntansi dan Penjualan
(sekitar 60%), diikuti oleh Pasokan dan Manajemen Persediaan (sekitar 50%),
sedangkan yang paling miskin dukungan Program diwakili berada dalam komponen
Manajemen Produksi dan Quality Control. Berdasarkan penelitian ini, dapat
disimpulkan bahwa solusi yang ditawarkan oleh perusahaan dalam negeri sering
tidak lengkap dan tidak memadai, sementara karakteristik utama dari mendapatkan
paket ERP asing di Kroasia adalah: investasi awal yang besar, butuhkan untuk
adaptasi substansial baik dalam organisasi dan di program dukungan, jangka
waktu untuk pelaksanaan solusi lengkap terlalu panjang (3-4 tahun), biaya
konsultan besar, kekurangan sesekali konsultan dan ketidakstabilan dari pemasok.
Hal ini dinilai bahwa keuntungan terbesar dari penerapan sistem ERP di perusahaan
Kroasia meliputi: integrasi informasi tentang operasi keuangan, standarisasi proses
bisnis dan standarisasi informasi sumber daya manusia. Hasil penelitian ini
dibandingkan dengan hasil dari studi kasus yang dilakukan di Pliva perusahaan, dan
persamaan dan perbedaan didefinisikan, yang mungkin membantu pengguna
potensial dari sistem ERP di Kroasia dalam pengambilan keputusan mereka.

4. Kerangka BPR dan ERP Integrasi

makalah penelitian BR terbaru menunjukkan peran penting teknologi informasi
dalam proses bisnis restrukturisasi (Grant, 2002; Arora dan Kumar, 2000).
Sebelumnya, TI digunakan untuk membantu perusahaan mengotomatisasi proses
bisnis, tetapi baru-baru, teknologi yang digunakan untuk mengubah proses-proses

tersebut secara radikal. IT memainkan peran kunci sebagai enabler dalam renovasi
proses bisnis dan ada korelasi kuat antara kualitas sistem informasi dalam sebuah
organisasi, peningkatan budaya perusahaan secara keseluruhan dan strategi
organisasi (Lederer dan Sethi, 1996). Beberapa penulis telah menyatakan bahwa
definisi wellknown Hammer adalah terlalu terbatas karena menunjukkan BPR adalah
tentang membuat perubahan proses, sementara IT hanya memainkan peran yang
memungkinkan (Grant, 2002; Koch, 2001; Siriginidi, 2000). Kontribusi dari IT di BPR
bisa dikategorikan dalam dua cara yang berbeda (Chang, 2000). Pertama, IT
berkontribusi berat sebagai fasilitator untuk proses rekayasa ulang. Kedua, IT
memberikan kontribusi dalam proses rekayasa ulang sebagai enabler untuk
menguasai proses baru dengan cara yang paling efektif (Davenport dan pendek,
1990). Keuntungan dan kerugian dari model IS dan sistem ERP sebagai alat untuk
mewujudkan renovasi bisnis dibahas lebih lanjut. Diskusi ini dikuatkan oleh hasil
penelitian pada proyek-proyek rekayasa ulang yang dilakukan di perusahaan
Kroasia, yang jelas menunjukkan alasan mendasar, tujuan dan masalah yang terkait
dengan pelaksanaan proyek-proyek BRP.
4.1. Peran ERP di Reengineering Praktek Bisnis Di masa lalu, perusahaan digunakan
untuk memutuskan bagaimana mereka ingin melakukan bisnis dan kemudian
membuat keputusan tentang paket perangkat lunak yang paling didukung proses
bisnis mereka. Ini berubah dengan sistem ERP yang diperlukan proses bisnis untuk
dimodifikasi agar sesuai dengan sistem (Davenport, 1998). solusi ERP baru-baru ini
yang modular dan fleksibel, sehingga dapat disesuaikan untuk tingkat tertentu.
Namun demikian, kendala dalam kemungkinan desain, sedangkan modifikasi utama
adalah kompleks dan sangat mahal. Penundaan implementasi dan modifikasi
produk ERP dapat mengakibatkan pertumbuhan eksponensial di kedua biaya
langsung dan tidak langsung. Dari analisis di atas, itu akan selalu lebih baik untuk
menyelesaikan proyek BPR sebelum pemodelan sistem informasi dan
pengembangan sistem ERP. Sejak pelaksanaan sistem informasi yang besar tidak
mungkin tanpa terlebih dahulu mengubah proses bisnis, rekayasa ulang adalah
penting untuk memesan untuk mengekstrak manfaat maksimal dari produk ERP.
Namun, analisis praktek bisnis menunjukkan pendekatan yang berbeda. Memulai
BPR proyek sebelum ERP berarti bahwa perusahaan harus menyediakan sumber
daya untuk
dua proyek berturut-turut. Alasan mengapa banyak perusahaan memilih untuk
melakukan pengembangan sistem ERP adalah untuk mencoba untuk menyelesaikan
semua masalah organisasi mereka tanpa rekayasa ulang proses bisnis pertama.
implementasi ERP secara signifikan dampak budaya perusahaan, struktur
organisasi, proses bisnis, selain prosedur dan aturan. Selanjutnya, aplikasi ERP
mengintegrasikan banyak praktik bisnis terbaik dan banyak pengetahuan yang bisa
bermanfaat jika dimasukkan sebagai bagian dari proyek BPR. Dengan mengambil
praktek-praktek terbaik yang melekat dalam aplikasi ERP, perusahaan dapat
mengubah proses mereka secara bersamaan dengan perubahan teknologi.
Akibatnya, banyak perusahaan mengubah proses bisnis mereka agar sesuai dengan
persyaratan sistem ERP, dan kemungkinan sistem ERP telah digunakan untuk
mendukung BPR (Kooch 2001, Chen, 2001). Sebagai sistem ERP secara tradisional

diambil terlalu lama untuk melaksanakan, implementasi dinamis dan tambahan

komponen ERP dianjurkan sebagai lawan rekayasa ulang besar-besaran. Harus
ditekankan bahwa gagal untuk mencocokkan proses bisnis dengan sistem ERP
perusahaan dapat menggagalkan bahkan yang terbaik yang dikelola perusahaan.
Manajer dan karyawan harus mampu menilai isu-isu teknologi dan proses bisnis
yang terlibat dengan aplikasi ERP tertentu. Hal ini juga diketahui bahwa mengatasi
resistensi karyawan dapat menjadi faktor penting untuk berhasil menyelesaikan
proyek dan manajemen puncak harus memberikan kepemimpinan untuk semua
perubahan, upaya, keberatan dan ketidaksepakatan yang timbul dalam proses
rekayasa ulang dan implementasi ERP. Banyak perusahaan yang dinilai
menunjukkan bahwa beberapa pendekatan untuk kombinasi BPR dan ERP dalam
bermain dan bahwa mereka menyebabkan berbagai tingkat integrasi. Sinergi
diciptakan dan diwujudkan oleh ERP dan BPR, bersama dengan energi karyawan
baru dapat memberikan organisasi dengan kemampuan belum pernah terjadi
sebelumnya mereka tidak pernah membayangkan sebelum implementasi ERP
(Chenn, 2001). Ahmed (1999) juga menunjukkan bahwa bukti pengalaman praktis
keberhasilan perubahan proses bisnis program terkait memerlukan upaya
berkelanjutan untuk setidaknya tiga sampai lima tahun, bahkan mencapai bingkai
waktu sekitar 10-20 tahun untuk realisasi potensi penuh. Akibatnya, fokus dari
implementasi ERP telah bergeser dari pencocokan proses bisnis dengan sistem ERP
untuk mengembangkan "pengetahuan-pekerja" yang dapat dengan cepat
memahami dan bekerja dengan proses didesain ulang dan menyadari manfaat ERPenabled.
4.2. BPR Proyek Penelitian di perusahaan Kroasia Tujuan utama dari penelitian ini
adalah untuk menguji sejumlah isu mengenai praktik BPR pada sampel dari '400
Terbesar' perusahaan Kroasia, peringkat menurut 2001 pendapatan tahunan. Untuk
mengatasi tujuan studi, kuesioner survei dianggap metodologi penelitian yang
paling tepat. Penelitian dilakukan oleh para peneliti IT dari Departemen Ilmu
Informasi dan Komputasi Bisnis Fakultas Ekonomika dan Bisnis di Zagreb (Kroasia)
pada tahun 2002. Kuesioner terdiri dari empat bagian: informasi umum tentang
perusahaan, struktur dan kondisi saat ini IS, serta praktek SISP, proses bisnis
masalah inovasi, dan praktek e-bisnis. Makalah ini berfokus pada bagian ketiga
dari kuesioner pada khususnya. Perlu ditekankan bahwa survei serupa dilakukan
pada tahun 2000 (Bosilj-Vuksic et al., 2001). Survei 2000 dilakukan pada sampel
yang sama ( '400 Terbesar' perusahaan Kroasia menurut 1999 pendapatan tahunan)
dan dengan tepat kuesioner yang sama, yang membentuk dasar yang kuat untuk
diskusi dan analisis kecenderungan, yang disajikan dalam Tabel 2 dan 3.
Metodologi Penelitian dan Sampel Kuesioner pra-diuji pada pascasarjana dan
mahasiswa doktoral untuk validitas isi, kelengkapan dan mudah dibaca. Setelah
umpan balik dari pra-pengujian telah diperoleh, kuesioner itu diuji coba dengan lima
senior yang IS eksekutif. Survei tahun 2002 yang dilakukan dari bulan Maret 2002
sampai April 2002 dan dilakukan oleh lembaga riset pasar profesional melalui
komunikasi verbal dengan para eksekutif IS. komunikasi verbal dengan para
eksekutif IS jelas penting karena responden tidak bisa selfselect pertanyaan dan
topik. Kuesioner dikirim ke 400 IS eksekutif di perusahaan Kroasia yang dipilih dari

Daftar yang '400 Terbesar' perusahaan Kroasia, yang kemungkinan besar

merupakan struktur perekonomian Kroasia. Register ini, perusahaan yang berfokus
pada berbagai kegiatan usaha peringkat menurut 2001 pendapatan tahunan.
Meskipun mereka mewakili kurang dari 1% dari total jumlah perusahaan yang
terdaftar di Kroasia, perusahaan-perusahaan sampel diadakan 73% dari modal
dalam perekonomian Kroasia pada tahun 2001, menyumbang 65% dari total saldo
ekspor Kroasia dan mempekerjakan 37% dari total jumlah pekerja di Kroasia. Survei
menerima 116 tanggapan, yang merupakan tingkat respon yang kuat dari 27%.
Lebih dari satu-setengah dari perusahaan menanggapi termasuk dalam dua cabang
industri, (grosir dan eceran - 36,2% dan manufaktur - 18%) dan dapat dianggap
representatif untuk keseluruhan struktur ekonomi Kroasia, dengan perdagangan
sebagai berlaku kegiatan ekonomi sebagai lawan manufaktur. Selain itu,
perusahaan yang disurvei merata melalui Kroasia, meskipun mayoritas terletak di
Zagreb, ibukota
dan pusat ekonomi Kroasia, dan sekitarnya, sehingga bias daerah dalam hasil tidak
dapat dikecualikan. isu-isu regional yang kurang penting mengenai pendapatan
tahunan 2001. Mengenai sampel, metodologi yang diusulkan dan profesionalisme
dalam perencanaan dan pelaksanaan penelitian, hasil dapat dianggap representatif.
Hasil penelitian: analisis dan kesimpulan 58,6% dari seluruh responden (68 dari 116
yang disurvei manajer TI) yang akrab dengan istilah BPR, sementara 73,5%
menganggap bahwa proyek BPR dapat mempengaruhi daya saing perusahaan dan
memecahkan proses bisnis utama. Menurut responden yang disurvei, proses bisnis
utama adalah: integrasi dan kontrol dari semua proses bisnis (rata-rata skor 4,44
pada skala 1-5), IT sebagai alat strategis untuk proses pengambilan keputusan
(4,34), efisiensi IT (4.3) dan tingkat efisiensi yang berkaitan dengan perusahaan
yang kompetitif (4.18). Selanjutnya, 94,4% dari manajer TI yang disurvei
menyatakan bahwa TI memainkan peran kunci dalam keberhasilan proyek BPR
(dibandingkan dengan hanya 80% dalam survei 2000). Temuan ini menyiratkan
peran strategis TI dalam bisnis, yang jauh dari benar. Penelitian terbaru (Spremic et
al., 2002) mengemukakan bahwa pada perusahaan Kroasia, IT masih dianggap tidak
lebih dari alat untuk otomatisasi proses bisnis ini, benar-benar mengabaikan peran
menantang TI sebagai sumber daya yang kompetitif. Penelitian ini mengidentifikasi
bahwa sumber masalah adalah kurangnya pengetahuan dan minat dalam TI antara
struktur manajemen puncak dan menyarankan bahwa posisi manajer TI harus
dipromosikan untuk pengambilan keputusan tingkat strategis dan departemen TI
harus berada dalam posisi untuk melakukan cross-fungsional kegiatan dalam
rangka untuk mendapatkan keuntungan strategis dari IT. Seperti digambarkan
dalam Tabel 2, pada tahun 2002 hanya 4 proyek BPR telah selesai di perusahaan
yang disurvei (atau 6,4%), 14 masih dalam proses, sedangkan 7 (11,3%) yang akan
dilakukan dalam waktu 6 bulan, 20 (32,3 %) direncanakan untuk 2 tahun ke depan
dan 6 proyek (9,7%) akan dilakukan dalam 5 tahun atau lebih. Temuan ini
menunjukkan tren perencanaan positif: lebih dari setengah dari perusahaan yang
disurvei (53% kumulatif) telah direncanakan proyek BPR dalam waktu dekat (6
bulan), masa depan jangka menengah (2 tahun) atau masa depan jangka panjang
(5 tahun), sedangkan jumlah perusahaan tidak mempertimbangkan proyek-proyek

BPR menurun (dari 29% pada tahun 2000 menjadi 17,7% pada survei 2002).
Ketidakpedulian dan kurangnya dukungan dari manajemen puncak, selain tingginya
biaya pelaksanaan proyek BPR dianggap menjadi hambatan utama untuk inisiasi
proyek BPR atau proses bisnis proyek inovasi. hasil operasi saat ini di sebagian
besar perusahaan Kroasia jauh dari ideal dalam membuat manajemen mereka yang
sangat sukses dan memaafkan mereka untuk memiliki sikap reaktif dan pasif
terhadap upaya inovasi proses bisnis. Hanya 10 menyelesaikan proyek BPR dari
pertama (2000 survei) dan terakhir (2002 survey) bagian dari penelitian ini adalah
tidak cukup untuk penyelidikan mendalam atau analisis karakteristik mereka.
Namun demikian, hasil penelitian menunjukkan bahwa perusahaan Kroasia
melakukan upaya lebih lanjut mengenai BPR dibandingkan survei tahun 2000.

5. Studi Kasus dari Perusahaan Farmasi Pliva

Sejak listing 1996 yang di London dan Bursa Efek Zagreb, Pliva telah membuat
kemajuan penting dalam internasionalisasi bisnis dan menerapkan strategi global
dan inovatif. Pliva adalah perusahaan agak unik dengan investasi dalam penelitian
dan pengembangan. Dengan lebih dari 400 paten yang dimilikinya, Pliva telah
membuktikan kaliber tinggi kemampuan R & D-nya, terutama melalui penemuan
blockbuster - azitromisin. Antibiotik ini macrolide, secara global dikenal sebagai
Zithromax (di bawah lisensi untuk Pfizer) atau Sumamed (merek Pliva ini), adalah
penjualan antibiotik teratas di kelasnya. Pliva adalah perusahaan farmasi terbesar
dengan omset di Eropa Tengah dan Timur dan terus memperluas operasinya dengan

akuisisi baru-baru ini perusahaan farmasi dan R & D di Republik Ceko, Perancis,
Jerman, Inggris dan Amerika Serikat. Dengan meningkatnya upaya berkonsentrasi
pada pasar farmasi global, Pliva telah mendivestasi nya unit kosmetik, makanan
dan produksi bahan kimia pertanian sebagai berdiri perusahaan sendiri. Pliva terdiri
dari 44 badan hukum, memiliki 5 divisi utama bisnis (penelitian, bahan kimia,
farmasi, OTC, DDI) dan 9 divisi strategis / perusahaan (pengembangan, urusan
regulasi, keuangan, sumber daya manusia, IT, jaminan kualitas, urusan hukum,
perusahaan komunikasi dan teknik). Pliva mempekerjakan hampir 7500 orang di 33
negara (termasuk 120 profesional TI tidak termasuk out-of-house konsultan),
memiliki 5 lokasi utama produksi (Kroasia, Republik Ceko, Polandia, Jerman dan
Amerika Serikat) dan 43 anak perusahaan di 23 negara.
5.1. SAP solusi perangkat lunak di Pliva Pengembangan sistem ERP modern untuk
mendukung operasi bisnis ini, dimulai pada 1995/6 dengan proyek dimaksudkan
untuk memajukan modul individu atau sektor IS. Sampai saat itu, Pliva memiliki
sistem informasi transaksi klasik dengan terpusat data, tangan-masuk. Ditekan oleh
kurangnya waktu untuk pengembangan independen dari sistem baru yang
terintegrasi, manajemen memutuskan pembelian sistem bersaing, menjaga paket
SAP dalam pikiran (alternatif yang IBM, BAAN dan Oracle). Hari ini, menurut
penilaian dari penelitian independen, SAP Kroasia memegang 25% dari pasar bisnis
perangkat lunak dalam negeri. Di Kroasia, SAP memiliki 35 klien besar termasuk
Pliva, Podravka, Ericsson dan Kroasia Telecom, dan yang paling menarik, Kas Negara
(Vecernji Daftar, 2002).
Pelaksanaan solusi SAP berlangsung secara bertahap individu, dengan dua modul di
bidang akuntansi pusat biaya dan akuntansi pusat laba dilaksanakan pada tahun
1997. Hal ini memungkinkan kontrol yang lebih baik dari sumber daya keuangan,
prakiraan dan tipe baru analisis. Selama pelaksanaan IS, perusahaan konsultan
PriceWaterhouseCoopers melakukan proyek rekayasa ulang, atau re-organisasi dari
operasi bisnis yang bertujuan untuk menentukan sektor-sektor kunci operasi di
masa depan: 'bisnis inti'. Meskipun ini adalah dua proyek sepenuhnya independen,
mereka diselaraskan di tingkat komite pengarah. SAP modul-modul yang
diimplementasikan melalui 4 fase:
1. fase: 1996-1997 (SAP 3.0) komponen FI-Financials CO-Controlling BC-Dasar
UPGRADE 3,0-3,1 H
2. Fase: Manajemen 1998-2000 MM- Bahan PP: -Produksi Perencanaan QMManajemen Mutu SD-Sales & Distribution Manajemen WM- Gudang HR-Human
Resources UPGRADE SAP 3.1H-4.0B-2000 ( JAN) UPGRADE 4.0B-4,6 C 2000 (Juli)
3. fase: 2001 PP-PI-Perencanaan Produksi-Proses industriesextension PP modul
QM fungsi modul-canggih kontrol kualitas PM-Plant mainteinance
4. fase: 2002 Internationall roll-out Tinjauan menyeluruh dari sistem informasi
sesuai dengan spesifikasi SAP dan standar juga dilakukan, dan pelaksanaan modul
berikut direncanakan pada tahun 2003: SCM- Supply Chain Management, BIWBisnis informasi Gudang, sistem Project, dan Treasury pengalihan operasi ke
sistem baru (di tahap kedua pelaksanaan) berlangsung 12 hari, sebagai masalah

pergeseran dari sistem kode lama (mengambil alih Data 'tua') perlu diselesaikan,
dan proses persiapan dan pelatihan sistem berlangsung 4 bulan di 2 shift, termasuk
700 karyawan (periode pelatihan rata-rata 7 hari per karyawan) . Selama transfer ke
sistem baru, operasi dihentikan selama 10 hari, sementara persediaan dan
harmonisasi keuangan rinci dilakukan. Selain resistensi untuk mengubah (terutama
ditekankan dengan karyawan gudang), masalah yang paling signifikan dalam
implementasi sistem yang dalam pengalaman yang lemah dan kualitas konsultan
yang menawar di pelelangan umum, kurangnya waktu dan kekhususan industri
farmasi ( diatur secara ketat kualitas bahan baku, kewajiban produksi non-stop).
Selama pelaksanaan sistem informasi baru, dan dalam menjalankan sistem
informasi secara umum, organisasi proyek dengan peserta yang biasa menonjol:
sponsor proyek, panitia kemudi, tim proyek, pemimpin tim (paling sering orang luar
spesialisasi informasi), fungsional tim dan anggota tim. Sebuah solusi organisasi
yang menarik adalah tim validasi, yang terpisah dari tim proyek, dan yang memiliki
tugas pengendalian kerja tim ', mengukur harmonisasi dengan rencana bisnis dan
tujuan dan koordinasi lintas fungsi tim. Tim validasi dipimpin oleh seseorang dari
Quality Assurance), bertanggung jawab untuk memvalidasi sistem informasi,
sedangkan anggota tim menjawab dengan manajer proyek untuk koordinasi dan
pengiriman, yang ditunjuk oleh direktur QA (Quality Assurance). Para anggota tim
validasi juga pemimpin tim untuk tim yang tersisa dalam proyek. Informasi
Departemen di Pliva memiliki posisi strategis di perusahaan, bertanggung jawab
langsung kepada manajemen perusahaan dan berkembang sebagai pusat laba,
yang berarti bahwa perusahaan putri ditagih untuk penggunaan sistem informasi
dan transfer dari sistem yang ada sedang berlangsung di perusahaan anak (roll-out
pada tahun 2003 di Republik Ceko dan 2004 di Jerman). Menimbang bahwa Pliva
memiliki lebih dari 1500 lisensi SAP, meja bantuan, programmer Abab, karyawan
yang berpendidikan tinggi (18 karyawan SAP konsultan) dan manajemen organisasi
untuk dukungan pengguna, semua kondisi telah ditetapkan untuk Pliva menjadi
Competence Center SAP Pelanggan ( sertifikasi in progress), yang kemudian akan
mengurangi biaya pemeliharaan lisensi pada 20%. Pada tahun 2001, Departemen
Informasi Pliva mencapai USD 1 juta dalam pendapatan. strategi informasi berasal
dari rencana bisnis strategis, di mana 2% dari pendapatan yang dialokasikan untuk
informasi, dan Komite IT memberikan inisiatif global dan arah pengembangan
strategis. Selain rencana untuk menerapkan modul ERP baru (SCM, CRM), Pliva
juga berencana dalam waktu dekat untuk menciptakan metodologi yang unik untuk
manajemen proyek.
5.2. Diskusi dan evaluasi Informasi hasil penelitian menyajikan jaringan ikat bisnis,
karena menghubungkan berbagai sektor dari sistem bisnis, berbagai organisasi
bisnis, berbagai fungsi bisnis dan proses, sehingga memungkinkan koordinasi yang
efisien dan kontrol operasi bisnis secara keseluruhan. Informasi, sebagai sumber
daya bisnis tidak berwujud yang berharga, tidak mudah atau tidak murah untuk
membuat. pembentukannya membutuhkan agregasi data transaksi dan keterlibatan
sumber daya yang spesifik teknik, pengetahuan dan bisnis. sistem ERP modern
memungkinkan agregasi dari semua bentuk data transaksi yang terlibat dalam
operasi bisnis dan para mitra bisnis, sehingga menciptakan kualitas tinggi dukungan

informasi dan pra-kondisi untuk cara yang sama sekali berbeda dalam melakukan
bisnis. Implementasi sistem ERP yang baru tidak akan membawa manfaat yang
diharapkan jika tidak disertai dengan perubahan perilaku manusia dan peraturan
organisasi. Tidak ada gunanya dalam menerapkan sistem ERP baru jika bisnis akan
kemudian hanya melanjutkan tua, cara tidak efisien. Sebagai contoh, pelaksanaan
garis pembeli kredit dan entri data yang cepat akan membuat pra-kondisi untuk staf
penjualan untuk menerima informasi tentang kemampuan kredit klien,
bagaimanapun, efek sebenarnya dicapai hanya ketika staf penjualan menerima
otorisasi untuk menyelesaikan masalah dan membuat keputusan yang tepat
(misalnya, untuk memutuskan kemampuan kredit klien). Oleh karena itu, penerapan
sistem ERP harus disertai dengan sebuah proyek bisnis rekayasa ulang menyeluruh,
dan perubahan cara yang biasa melakukan bisnis dan adaptasi dari solusi organisasi
untuk aliran informasi yang intensif antara berbagai fungsi bisnis dan proses.
Kesimpulan diterima atas dasar penelitian yang dilakukan di Pliva dapat
dibandingkan dengan hasil penelitian yang diuraikan dalam Bagian 4.2. H1: hasil
penelitian pada proyek-proyek BRP dilakukan di perusahaan Kroasia menunjukkan
bahwa manajemen perusahaan Kroasia terutama memiliki pendekatan reaktif untuk
proses inovasi bisnis - hipotesis ini tidak terbukti benar dalam kasus perusahaan
farmasi Pliva, di mana proyek BRP dilakukan side-by-side dengan penerapan sistem
ERP. Contoh Pliva menunjukkan bahwa keberhasilan pelaksanaan sistem ERP harus
disertai dengan sebuah proyek BRP yang tepat. Dari contoh ini, adalah mungkin
untuk menyimpulkan bahwa hasil akhir yang positif bahkan ketika ini benar-benar
proyek yang terpisah dan independen, yang diselaraskan di tingkat panitia
pengarah. Dalam hal ini, kasus Pliva menarik karena ini adalah sebuah perusahaan
internasional yang telah mendedikasikan banyak perhatian untuk pelatihan
karyawan (dan yang telah memiliki kerjasama berdiri dengan Management Center
Eropa selama bertahun-tahun) dengan tujuan mencapai fleksibilitas maksimal dan
kesiapan untuk perubahan organisasi konstan (organisasi perubahan dan
manajemen perubahan pelatihan. ini kerjasama berdiri lama telah menghasilkan
program pelatihan internal yang karyawan Pliva melaksanakan sesuai dengan
metodologi dari management Center Eropa. Jika kita membandingkan hasil
penelitian yang dilakukan di Pliva dengan hipotesis dari penelitian dari (. Fertalj et
al, 2002) penerapan sistem ERP di Kroasia seperti yang dijelaskan dalam Bagian
3.2, kesimpulan berikut, persamaan dan perbedaan diperoleh: H2: komponen
terbaik yang didukung adalah Keuangan dan Penjualan - tidak setuju dengan
penelitian sistem ERP aplikasi di Kroasia, karena meskipun perencanaan dan
manajemen produk dilaksanakan di awal, tidak ada masalah yang signifikan dan
hasil yang sangat baik terjadi. Hal ini menunjukkan bahwa manajemen proyek dan
koordinasi yang baik dengan proyek BRP memberikan hasil akhir yang baik; H3:
waktu pelaksanaan adalah 3-4 tahun - setuju dengan penelitian tentang sistem
aplikasi ERP di Kroasia (dalam penelitian lanjutan) sebagai proyek melaksanakan 4
tahapan dari sistem SAP di Pliva juga berlangsung selama itu. Lamanya waktu
pelaksanaan sistem tersebut dapat menjadi penting sebagai sumber daya yang
berharga bisnis terlibat dalam jangka panjang, sering dengan ending pasti, seperti
di kasus implementasi sistem SAP di Nestl USA (CIO, 2002). Di sisi lain, fase-byfase pendekatan yang digunakan dalam kasus Pliva dapat diasumsikan sebagai
faktor penting dari keberhasilan pelaksanaan. H4: masalah dengan konsultan -

setuju dengan penelitian, sesuai dengan ahli Pliva, itu sangat sulit untuk
menemukan konsultan kualitas yang baik, terutama tersedia finansial konsultan
dengan pengalaman dalam mengimplementasikan sistem SAP di industri farmasi.
Dengan demikian, Pliva terpaksa mengulang tender publik untuk layanan konsultasi
beberapa kali karena mereka tidak puas dengan layanan yang ditawarkan. H5:
biaya tinggi jasa konsultasi - setuju dengan penelitian, bagaimanapun, biaya
konsultasi awal yang tinggi dapat dikurangi jika karyawan itu sendiri menjadi
konsultan, seperti dalam kasus Pliva (18 karyawan SAP konsultan). Pliva telah
mencapai semua kriteria yang dibutuhkan untuk menjadi SAP Pelanggan
Competence Center, yang dengan demikian akan mengurangi biaya lisensi dari
22% menjadi 18%. Hal ini juga diketahui bahwa biaya satu hari untuk seorang
konsultan SAP adalah sekitar EUR 1000, dan bahwa harga ini termasuk
pemrograman dan pengetahuan yang luar biasa konsultan proses bisnis, menurut
direktur dari SAP Kroasia, menekankan bahwa manajer perusahaan sering
meningkatkan biaya diri dengan menunda keputusan untuk melaksanakan
rekomendasi konsultan, dan oleh kemudian berusaha untuk mengubah keputusan
yang telah dibuat (daftar Vecernji, 2002). H6: perubahan organisasi yang diperlukan
- tentu dalam perjanjian dengan penelitian; meskipun proyek implementasi sistem
ERP dan proyek BRP yang independen, mereka dikoordinasikan di tingkat komite
pengarah proyek, yang diizinkan pelaksanaan yang tepat dari perubahan organisasi
berjangkauan luas dan memberikan kontribusi bagi keberhasilan keseluruhan dari
implementasi sistem ERP. H7: keuntungan yang disediakan oleh sistem ERP
mencakup standarisasi proses bisnis dan konsolidasi data keuangan - dalam
perjanjian dengan penelitian implementasi sistem ERP di Kroasia, bagaimanapun,
harus dicatat bahwa penerapan sistem ini di Pliva mengakibatkan banyak tambahan
yang nyata dan manfaat tak berwujud.
Manfaat nyata dasar yang berasal dari penerapan sistem ERP adalah:
pengurangan persediaan secara keseluruhan oleh setidaknya 30%, sehingga
meningkatkan koefisien omset, pengurangan waktu pengiriman produk ke
pembeli dari 4 hari untuk 24 jam, pengurangan dari jumlah karyawan sebesar 2030% dalam fungsi dimana sistem baru diterapkan (redistribusi pekerjaan berarti
penghematan), pengurangan jumlah keluhan karena kesalahan dalam pengiriman
(keluhan dikurangi seminimal mungkin) pengurangan waktu pembayaran sebesar
30% dengan pelaksanaan batas kredit pembeli. Ini harus ditekankan bahwa
manfaat tertentu dapat langsung dievaluasi dan diprediksi, sementara yang lain
lebih sulit untuk mengukur atau mengevaluasi terlebih dahulu (manfaat intangible).
Beberapa manfaat tak berwujud mungkin ditingkatkan citra perusahaan secara
keseluruhan, pangsa pasar meningkat, hubungan yang lebih baik dengan mitra
bisnis, meningkatkan kepuasan pelanggan, kualitas data yang lebih baik untuk
pengambilan keputusan bisnis dan hubungan kerja yang lebih baik dengan
pemasok. Manfaat intangible dasar dari penerapan sistem ERP baru dalam Pliva
adalah: visibilitas yang lebih baik dari 'sistem alur kerja dan koordinasi mereka,
perkiraan dijamin uang mengalir dan perencanaan sumber daya keuangan yang
tersedia untuk eksekusi lebih cepat dari semua proses bisnis , terpusat pasokan
(6-7 karyawan untuk seluruh perusahaan) sebagai hasil dari proyek BRP.

 baik perencanaan produksi (bulanan) (berdasarkan kebutuhan pasar dan berdiri

persediaan) fleksibilitas yang lebih baik dari sistem yang berkaitan dengan
keputusan bisnis, gudang otomatis (pelaksanaan gudang nyata dengan pilihan
dioptimalkan dan pengiriman produk) baik informasi pengambilan keputusan ,
kualitas baru dalam perencanaan dan peramalan.
6. KESIMPULAN
Pasar ERP, atau sebagai IDC tepat menyebutnya, Enterprise Application Suite
Market (EAS), telah menjadi salah satu segmen yang paling cepat berkembang dari
pasar TI di Kroasia selama beberapa tahun terakhir, dan akan terus tumbuh di
tahun-tahun mendatang . Menurut penilaian IDC, nilai pasar untuk layanan
perizinan dan proyek, pelaksanaan dan pemeliharaan perangkat lunak ERP di
Kroasia berjumlah sekitar $ 27 juta pada tahun 2001. Diharapkan bahwa beberapa
2000 bisnis di Kroasia akan merencanakan, pembelian, suplemen dan
memodernisasi bisnis mereka sistem informasi dalam waktu dekat. Studi ini telah
mendukung hipotesis set pada kebutuhan untuk proyek paralel untuk perubahan
organisasi dengan implementasi solusi pemrograman baru, serta kemungkinan
keberhasilan pelaksanaan mereka, seperti yang ditunjukkan dalam kasus ini. Hasil
yang disajikan diuraikan masalah perusahaan Kroasia dalam pelaksanaan proyek
rekayasa ulang, termasuk: kurangnya persiapan untuk perubahan organisasi besar,
resistensi terhadap perubahan, pendidikan informasi yang tidak memadai
karyawan, kurangnya perencanaan dan visi strategis dan peran reaktif manajemen .
Masalah yang terkait dengan implementasi solusi ERP juga dianalisis, seperti:
investasi awal yang besar, perlu beradaptasi dengan solusi perangkat lunak dan
periode implementasi yang panjang. Studi kasus ini dilakukan menunjukkan bahwa
dengan keputusan manajemen yang tepat dan tindakan, melalui proyek simultan
dan terkoordinasi dari rekayasa ulang proses bisnis dan pengembangan sistem
informasi integral, efek buruk dari masalah yang tercantum dapat diminimalisir atau
dihilangkan, yang jelas dari manfaat berwujud dan tidak berwujud yang diuraikan
dalam studi kasus ini. Penulis akan melanjutkan penelitian ini, membandingkan
proyek serupa di perusahaan lain di Kroasia dan luar negeri, untuk mengamankan
hasil yang kredibel dan perbandingan pada ukuran sampel yang besar.
Pengakuan
Para penulis berterima kasih kepada manajer TI yang disurvei perusahaan Kroasia
yang mengambil waktu untuk menanggapi kuesioner dan untuk orang-orang yang
berpartisipasi dalam survei yang dilakukan. Kami juga berterima kasih atas
kontribusi dari Marijo Volarevic, Kepala IT End-User Support di Pliva dan Mirko
Slovljak, Head of Corporate IT Support Bisnis di Pliva, yang berpartisipasi dalam
wawancara dan memberikan pengetahuan yang mendalam untuk penelitian Pliva
studi kasus.