Pengantar Bisnis

MEMIMPIN PERUSAHAAN
Aisya Lidya Ramadani

Almah
Maria Stephanie
Meylani Bellamalini
Ninda Safitri Syaharuddin
1 | Memimpin Perusahaan
Kata Pengantar
Puji syukur kita panjatkan kepada Allah SWT, sebagai sumber segala
ilmu pengetahuan di jagad raya ini. Shalawat serta salam semoga
dilimpahkan oleh-Nya kepada Rasulullah Muhammad SAW, sebagai teladan
sempurna bagi siapa pun yang ingin memperoleh kebaikan hidup ini.
Kepemimpinan adalah kemampuan seseorang untuk mempengaruhi orang
lain dalam hal ini para bawahannya sedemikian rupa sehingga orang lain itu
mau melakukan kehendak pemimpin meskipun secara pribadi hal itu tidak
disenanginya. Jika definisi itu disimak dengan cermat akan terlihat paling
sedikit tiga hal, yaitu:
a. Dari seseorang yang menduduki jabatan pemimpin dituntut
kemampuan tertentu yang tidak dimiliki oleh sumber daya manusia
lainnya dalam organisasi
b. Kepengikutan sebagai elemen penting dalam menjalankan
kepemimpinan, dan
c. Kemampuan mengubah egosentrisme para bawahan menjadi
organisasi-sentrime
Kelompok kami menerbitkan buku berjudul MEMIMPIN PERUSAHAAN dengan
maksud untuk memenuhi dan menyelesaikan tugas mata kuliah Pengantar
Bisnis. Selain itu kami juga memberi pemaparan dan penjelasan dalam buku
ini sebagai sumber referensi bagi teman-teman mahasiswa dan masyarakat
umum yang ingin memahami tentang kepemimpinan. Terdapat sepuluh bab
dalam buku ini yaitu:
Bab 1 Pendahulaun
Bab 2 Kepemimpinan dan Manajemen
Bab 3 Peranan Pemimpin dalam Organisasi

Bab 4 Tipe-Tipe Kepemimpinan
Bab 5 Teori Kepemimpinan
Bab 6 Aktivitas Leading
Bab 7 Pembagian Tugas untuk Karyawan
Bab 8 Bagaimana Orang Bekerja Sama
Bab 9 Fungsi Utama Pimpinan
Bab 10 Memimpin dan Komunikasi
Bab 11 Enam Lintasan Saluran Kepemimpinan
Demikianlah pengantar dari kelompok kami, diharapkan setelah membaca
buku ini dapat menambah pengetahuan dan wawasan pembaca, dan apabila
ada kesalahan cetak mohon dimaklumi, karena kesempurnaan hanya milik
Allah semata. Terimakasih kepada semua pihak sehingga buku ini bisa
diterbitkan.
Selamat membaca
Samarinda, 20 Oktober 2016
Kelompok 9
DAFTAR ISI
KATA PENGANTAR.2
DAFTAR ISI
4
BAB I PENDAHULUAN
...6
A. Definisi
Kepemimpinan6
B. Sumber-Sumber
Kekuasaan.11
C. Fokus Seorang
Pemimpin...18
D. Pemimpin Formal dan Pemimpin
Informal.26
BAB II KEPEMIMPINAN DAN MANAJEMEN
27
A. Pengertian Kepemimpinan dan
Manajemen27
B. Proses dan Fungsi
Kepemimpinan42
C. Teknik-Teknik
Kepemimpinan.45
D. Hubungan Kepemimpinan dan
Manajemen50
BAB III PERANAN PEMIMPIN DALAM ORGANISASI.55
A. Peranan yang Bersifat

Interpersonal56
B. Peranan yang Bersifat
Informasional..57
C. Peran Pengambilan
Keputusan59
D. Peran Kepemimpinan dalam Meningkatkan
Produktivitas..62
BAB IV TIPE-TIPE KEPEMIMPINAN65
A. Tipe Otoriter
66
B. Tipe
Paternalistik.69
C. Tipe Laisses Faire
72
D. Tipe
Demokratik75
E. Tipe
Kharismatik.78
BAB V TEORI KEPEMIMPINAN.82
A. Teori.82
B. Gaya
Kepemimpinan..84
C. Model Teori
Kepemimpinan91
D. Kritik dan
Saran98
BAB VI AKTIVITAS LEADING.101
A. Leadership.1
01
B. Motivation..1
06
C. Communication..
116
BAB VII PEMBAGIAN TUGAS UNTUK KARYAWAN..125
A. Kompleksitas
Pekerjaan.128
B. Pengalaman
Pegawai.130
C. Kemampuan Pegawai
134
D. Efektifitas
Komunikasi.137
BAB VIII BAGAIMANA ORANG BEKERJA SAMA 141
A. Pengarahan
143
B. Berkomunikasi antar Satu dengan yang
Lainnya144
C. Adanya Koordinasi
146
D. Mempunyai Wewenang
Tertentu.147
BAB IX FUNGSI UTAMA PIMPINAN 150
A. Pendahuluan..1
50
B. Fungsi
Pemimpin...153
BAB X MEMIMPIN DAN KOMUNIKASI .
162
A. Pengertian
Komunikasi.162
B. Komponen
Komunikasi.163
C. Proses Komunikasi
164
D. Model-Model
Komunikasi.164
E. Faktor-Faktor yang
Memengaruhi166
BAB XI ENAM LINTASAN SALURAN KEPEMIMPINAN.167
A. Dari Mengelola Diri Sendiri ke Mengelola Orang

Lain.168
B. Dari Mengelola Orang Lain ke Mengelola
Manajer.174
C. Dari Mengelola Manajer ke Manajer
Fungsional.178
D. Dari Manajer Fungsional ke Manajer
Bisnis183
E. Dari Manajer Bisnis ke Manajer
Grup.188
F. Dari Manajer Grup ke Manajer
Korporasi190
DAFTAR PUSTAKA195
BAB I
PENDAHULUAN
Kepemimpinan memainkan peranan yang dominan, krusial, dan kritikal

dalam keseluruhan upaya untuk meningkatkan produktivitas kerja, baik pada
tingkat individual, pada tingkat kelompok, dan pada tingkat organisasi.
Dominan, krusial, dan kritikalnya peranan tersebut terlihat dengan menyoroti
definisi kepemimpinan, peranan dan fungsinya, pengenalan tipologinya,
serta kemampuan menggunakan gaya kepemimpinan yang sifatnya
situasional dengan memahami berbagai teori tentang kepemimpinan.
A. DEFINISI KEPEMIMPINAN
Tidak mudah memberikan definisi kepemimpinan yang sifatnya
universal dan diterima oleh semua pihak yang terlibat dalam kehidupan
organisasional, termasuk organisasi bisnis. Bahkan ada yang mengatakan
bahwa jenis-jenis definisi tersebut sama jumlahnya dengan pembuatanya.

Akan tetapi terlepas dari cara atau gaya membuat definisi itu, benang
merah yang terlihat ialah pengakuan tentang pentingnya kepemimpinan
yang efektif dalam mengelolah organisasi.
Kepemimpinan adalah kemampuan seseorang untuk mempengaruhi
orang lain dalam hal ini para bawahannya sedemikian rupa sehingga orang
lain itu mau melakukan kehendak pemimpin meskipun secara pribadi hal itu
tidak disenanginya. Jika definisi itu disimak dengan cermat akan terlihat
paling sedikit tiga hal, yaitu:
a. Dari seseorang yang menduduki jabatan pemimpin dituntut
kemampuan tertentu yang tidak dimiliki oleh sumber daya manusia
lainnya dalam organisasi
b. Kepengikutan sebagai elemen penting dalam menjalankan
kepemimpinan, dan
c. Kemampuan mengubah egosentrisme para bawahan menjadi
organisasi-sentrime
Para ilmuwan yang menekuni masalah-masalah kepemimpinan telah
melakukan banyak penelitian tentang berbagai segi kepemimpinan. Berbagai
hasil penelitian tersebut telah memungkinkan masyarakat modern memiliki
berbagai acuan ilmiah yang secara teoritikal memberikan gambaran tentang
betapa pentingnya kepemimpinan yang efektif dalam kehidupan
organisasional, baik di bidang kenegaraan, di bidang keniagaan, di bidang
politik, bahkan juga bidang-bidang organisasi sosial yang bersifat nirlaba.
Pendeknya gambaran yang semakin jelas tentang esensialia kepemimpinan
untuk semua jenis organisasi terlepas dari tujuannya, bentuknya, sifatnya
dan besar kecilnya.
Pemahaman tentang esensialia kepemimpinan semakin diperkaya lagi
oleh pengalaman banyaknya orang yang dalam pengalaman hidupnya diberi
atau memperoleh kesempatan untuk menduduki jabatan-jabatan pimpinan,
baik pada tingkat rendah, tingkat menengah maupun pada tingkat puncak.
Artinya penggabungan antara pemahaman teoritikal dan empiris telah
memberikan keyakinan yang semakin mendalam dikalangan para anggota
beraneka ragam organisasi, seperti yang telah diidentifikasikan di muka,
betapa pentingnya peranan kepemimpinan dalam usaha organisasi yang
bersangkutan untuk mencapai tujuan dan berbagai sasarannya.
Namun perlu segera ditegaskan bahwa akumulasi pengetahuan
teoritikal dan empiris tersebut bukanlah berarti bahwa pengetahuan
masyarakat modern tentang hakikat berbagai aspek kepemimpinan telah
mencapai titik jenuh. Bahkan dapat dinyatakan secara kategorikal bahwa
sesungguhnya lebih banyak lagi segi-segi kepemimpinan yang belum
diketahui ketimbang hal-hal yang telah dipahami.
Oleh karena kepemimpinan menyentuh berbagai segi kehidupan
manusia, seperti cara hidup kesempatan berkarya, bertetangga,
bermasyarakat dan bahkan ditingkatkan terus-menerus oleh para ilmuan
yang menekuni dan menggandrunginya dengan tanpa henti-hentinya
mengumpulkan data empiris dalam usaha akumulasi teori-teori tentang
kepemimpinan.
Kiranya tidak dapat disangkal bahwa keberhasilan suatu organisasi
baik sebagai keseluruhan maupun berbagai kelompok dalam suatu
organisasi tertentu, sangat tergantung pada mutu kepemimpinan yang
terdapat dalam organisasi yang bersangkuatan. Bahkan kiranya dapat
diterima sebagai suatu trueisme apabila dikatakan bahwa mutu
kepemimpinan yang terdapat dalam suatu organisasi memainkan peranan
yang sangat dominan dalam keberhasilan organisasi tersebut dalam
menyelenggarakan berbagai kegiatan.
Dikalangan para ilmuwan yang mendalami teori kepemimpinan masih
terjadi perdebatan tentang kemampuan yang perlu dimiliki oleh seseorang
yang menjadi pemimpin. Perdebatan itu berkisar pada jawaban terhadap
pertanyaan apakah pemilikan kemampuan sudah ditakdirkan atau

merupakan hasil tempaan. Perdebatan tersebut terjadi antara dua kubu,
yaitu :
1. Leaders Are Born Not Made
Di satu pihak terdapat kubu yang menganut pandangan bahwa
pemimpin dilahirkan bukan hasil tempaan (leaders are born not made).
Berarti kemampuan memimpin akan tumbuh dengan sendirinya. Pandangan
ini dapat dikatakan bersifat deterministik seolah-olah mempercayai takdir
yang berarti bahwa tidak usah dipersoalkan latar belakang sosial,
pendidikan, dan persiapan untuk membutuhkan untuk menduduki jabatan
pemimpin karena akan timbul situasi yang mengakibatkan seseorang tampil
sebagai pemimpin. Pandangan ini pada mulanya dianut oleh para pakar yang
dekat kepada dinasti yang berkuasa yang ingin melestarikan kekuasaannya.
2. Leaders Are Made, Not Born
Pada kubu lain pandangan yang dianut adalah bahwa untuk menjadi
pemimpin yang efektif seseorang perlu dipersiapkan dan ditempa (leaders
are made, not born). Biasanya, dalam dunia ilmiah dua pandangan yang
ekstrem bukan pandangan yang mengandung kebenaran yang absolut.
Karena pandangan ketigalah yang pada umumnya lebih dapat diterima
dengan mengambil hal-hal positif dari dua pandangan ekstrem tersebut.
Artinya, sebagai pandangan ketiga, kemampuan tertentu sudah harus
dibawa pada waktu lahir sebagai modal utama. Akan tetapi modal tersebut
perlu dipupuk dan dikembangkan.
Telah umum diakui bahwa salah satu cara yang paling efektif untuk
mengembangkan modal dimaksud ialah melalui pendidikan dan pelatihan,
misalnya dengan mengikuti Executive Development Programme yang
diselenggarakan oleh universitas, dan lembaga pendidikan tinggi yang lain
seperti sekolah tinggi dan oleh para konsultan. Akan tetapi ternyata tidak
10 | M e m i m p i n P e r u s a h a a n
sedikit pakar yang mengetengahkan unsur lain, yaitu keberuntungan (luck)

yang konon sudah tergambar dalam surat tangan seseorang. Hal ini tentu
tidak dapat dibahas secara ilmiah. Karena itu cukup dicatat bahwa
pandangan ini ada dan di kalangan masyarakat tradisional bahkan sering
terasa kuat.
Mutu Kepemimpinan
Mutu kepemimpinan dalam berbagai organisasi terlihat antara lain
dalam kemampuan para pejabat pimpinan dalam organisasi untuk:
1. Memahami sepenuhnya berbagai faktor yang merupakan kekuatan
bagi organisasi
2. Mengenali secara tepat berbagai bentuk kelemahan yang terdapat
dalam organisasi
3. Memanfaatkan berbagai peluang yang mungkin timbul
4. Menghilangkan berbagai bentuk ancaman yang dapat menjadi
penghalan bagi keberhasilan organisasi mencapai tujuan dan berbagai
sasarannya,
5. Memiliki sifat yang proaktif dan antisipatif terhadap perubahan yang
pasti selalu terjadi, baik karena faktor-faktor intern maupun karena
tuntutan perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi
6. Mendorong para bawahan sehingga bekerja dengan tingkat efesiensi,
efektivitas, dan produktivitas yang mendorong keberhasilan usaha.
7. Menciptakan cara dan iklim kerja yang mendukung wawasan
kebersamaan dalam usaha pencapaian tujuan
Kesemuanya itu menuntut mutu kepemimpinan yang mencakup
persepsi, wawasan, filsafat, perilaku dan gaya kepemimpinan. Demikian
sentralnya faktor kepemimpinan dalam organisasional sampai dapat
dikatakan bahwa ia merupakan isu utama yang dihadapi oleh berbagai
organisasi dewasa ini. sentralnya posisi pimpinan itu pulalah yang kiranya
mendorong para ilmuwan untuk terus menekuninya melalui berbagai
kegiatan penelitian dan pengumpulan data empiris yang memungkinkan

mereka mengembangkan teori-teori modern tentang kepemimpinan.
Dua manifestasi utama tentang adanya persepsi yang seragam dalam
kenyataan tentang sentralnya peranan kepemimpinan dalam kehidupan
organisasional ialah :
1. Kesediaan berbagai organisasi untuk memberikan balas jasa yang
besar kepada para pejabat pimpinan dalam organisasi.
Merupakan kenyataan dalam pratek di mana pun juga, bahwa para
pejabat pimpinan memperoleh imbalan jasa yang jauh lebih besar
dibandingkan dengan para anggota organisasi lainnya yang tidak
menduduki jabatan pimpinan. Bukan hanya dalam bentuk uang, yang
dalam berbagai organisasi niaga besar di negara-negara industri yang
sudah maju bahkan mencapai jutaan dollar setiap tahunnya, akan
tetapi berbagai fasilitas lainnya seperti limusin dengan pengemudi,
kantor yang luas, kesempatan berlibur atas biaya perusahaan,
kesempatan membeli saham perusahaan, kesempatan membeli saham
perusahaan dan lain sebagainya.
2. Banyak pengembangan eksekutif yang diselenggarakan oleh lembagalembaga pendidikan, baik yang berakhir dengan pemberian gelar
akademik. Dengan bidang spesialisasi yang beraneka ragam maupun
yang berupa program non gelar dan bahkan berupa kursus. Kenyataan
bahwa lembaga-lembaga pendidikan tersebut kekurangan peminat,
baik yang dibiayai oleh perusahaan maupun atas biaya aspiran yang
bersangkutan, dapat digunakan sebagai bukti nyata tentang besarnya
perhatian pada pentingnya kepemimpinan dalam kehidupan
organisasional.
Yang penting ditekankan dalam hubungan ialah betapa pun

sistematiknya berbagai program pendidikan dan latihan kepemimpinan
diselenggarakan, tidak ada jaminan bahwa dengan hanya bermodalkan

pengetahuan yang diperoleh dari pendidikan dan latihan itu saja, para
pesertanya akan mejadi pimpinan yang efektif. Bakat yang dibawa sejak lahir
dan kesempatan menerapkan pengetahuan yang dimiliki tetap merupakan
faktor-faktor yang turut menompang keberhasilan kepemimpinan seseorang.
Mengapa demikian halnya? Jawabannya sudah barang tentu tidak
dapat dicari dan ditemukan dengan pendekatan yang simplistik karena
sesungguhnya kepemimpinan adalah suatu hal yang sangat kompleks. Yang
jelas kepemimpian yang efektif diperlukan untuk mengemudikan dan
mengendalikan jalannya organisasi sedemikian rupa sehingga organisasi
tersebut tetap berada pada rel yang benar. Misalnya peranan pimpinan
selalu koordinator. Kenyataan dan pengalaman banyak orang menunjukkan
bahwa suatu bentuk organisasi karena tujuan yang ingin dicapai tidak
mungkin tercapai apabila orang-orang yang bekerja dalam organisasi
bertindak dan bekerja sendirian. Diciptakan struktur organisasi,
dirumuskannya berbagai peraturan, kebijaksanaan, uraian tugas, jenjang
kewenangan dan jenjang kepangkatan merupakan contoh-contoh dari
berbagai instrumen untuk mempermudah koordinasi dalam organisasi.
B. SUMBER-SUMBER KEKUASAAN
Pemimpin memiliki wewenang (authority), yaitu hak yang dimiliki
pemimpin untuk memerintah orang lain (bawahannya) dalam kegiatankegiatan yang berhubungan dengan tugas/pekerjaan (task related activities).
Wewenang ini berasal dari kekuasaan (power) yang dimiliki seorang
pemimpin. Dengan demikian, kekuasaan yang dimiliki pemimpin tidak sama
dengan kekuasaan yang dimiliki bawahannya/ orang yang dipimpinnya.
Yakni, dalam hal ini para pemimpin memiliki kekuasaan yang lebih besar dari
para bawahannya.
Kekuasaan seorang pemimin dapat berasal dari:
a. Legitimate power, yakni dalam hal ini pemimpin memiliki kekuasaan

karena dia diberi kewenangan oleh otoritas/pemegang kekuasaan yang
lebih tinggi. Sebagai contoh, direksi perusahaan memiliki kekuasaan
yang legitimate karena mereka diangkat oleh Rapat Umum Pemegang
Saham (RUPS).
b. Expert power, dalam hal ini kekuasaan dimiliki seorang pemimpin
karena keahlian yang menonjol dalam bidang keahliannya sehingga dia
diakui otoritas keahliannya oleh orang lain. sebagai contoh, John
Maynard Keynes, Albert Einstein, Mozart, Imam Bukhori adalah orangorang yang memiliki keahlian yang sangat menonjol di bidangnya
sehingga pendapat dan karyanya menjadi rujukan bagi karya-karya
orang lain.
c. Reward Power, yaitu kekuasaan yang dimiliki seorang pemimpin
karena pemimpin tersebut gemar memberikan hadiah/imbalan
terutama dalam bentuk materi.
d. Coercive Power, yaitu kekuasaan yang dimiliki seorang pemimpin
karena dia memiliki kemampuan untuk memaksa orang agar patuh
terhadap perintahnya. Kekuasaan jenis ini terutama banyak ditemukan
dalam organisasi yang bersifat otoriter. Sebagai contoh, kepala
keluarga dalam organisasi mafia memiliki coercive power karena dia
bisa memaksa para anggota keluarga untuk memenuhi perintahnya.
e. Referrent Power, yaitu kekuasaan yang dimiliki seorang pemimpin
karena wibawa yang dia miliki. Sedangkan kewibawaan seorang
pemimpin diperoleh dari keselarasan antara perkataan( kemampuan
retorika) dan perbuatan seorang pemimpin. Contoh: Muhammad Hatta
adalah seorang pemimpin yang berwibawa karena perkataannya
sejalan dengan perbuatannya.
f. Information Power, kekuasaan ini berdasarkan karena adanya akses
informasi yang dimiliki oleh pengikutnya.
g. Connection Power, kekuasaan ini bersumber pada hubungan yang
dijalin oleh pimpinan dengan orang-orang penting dan berpengaruh
baik di luar atau di dalam organisasi.
Seorang pemimpin seringkali tidak hanya memperoleh kekuasaan dari

satu sumber kekuasaan, melainkan mereka memperoleh kekuasaan dari
beberapa sumber kekuasaa secara simultan. Sebagai contoh, John F.
Kennedy selain karena berkuasa karena dia merupakan presiden terpilih
Amerika Serikat (memperoleh legitimate power), juga dikenal memiliki
wibawa karena retorikanya yang menyentuh.
Selain dari macam-macam sumber kekuasaan diatas, ada beberapa
kendali yang dimiliki seorang pemimin, yaitu inilah pemaparannya.
Pemimpin bertindak berlandaskan kekuasaan (power) yang dimilikinya.
Ada sejumlah sumber kekuasaan dalam organisasi. Sebagian kekuasaan
diderivasi dari kesempatan-kesempatan yang melekat pada posisi seseorang
di dalam organisasi. Kekuasaan posisi (position power) meliputi otoritas sah,
kendali atas sumber-sumber, kendali atas informasi, kendali atas pemberian
hukuman, dan kendali ekologis.
Kekuasaan juga tergantung pada atribut-atribut hubungan
interpersonal antara agen dan pribadi sasaran (target person). Kekuasaan
personal ini meliputi keahlian dalam melaksanakan tugas, persahabatan dan
kesetiaan, serta kualitas karismatik pemimpin. Di samping itu, kekuasaan
juga tergantung pada proses politik (politic power) seperti misalnya
pengendalian terhadap keputusan-keputusan utama, pembentukan koalisi,
dan pemilihan lawan. Determinan-determinan kekuasaan politisi, situasional,
dan individual berinteraksi dalam cara yang rumit, dan kadang-kadang sulit
untuk dipisah-pisahkan.
Untuk memahami efektivitas seorang pemimpin perlu
mempertimbangkan tipe hubungan kekuasaan: kekuasaan ke bawah
(downward power) dari pemimpin terhadap bawahannya, kekuasaan keatas
(upward power) dari bawahan terhadap pemimpin, kemudian kekuasaan ke
atas dari pemimpin terhadap superior, dan kekuasaan menyamping
( kekuasaan lateral/ Lateral power) dari pemimpin terhadap orang-orang
sejawat di dalam organisasi. Terdapat sumber-sumber kekuasaan yang

serupa untuk empat tipe hubungan ini, tetapi juga terdapat perbedaan arti
penting berbagai sumber tersebut yang tergantung pada tipe hubungan.
1. Posisi sebagai sumber kekuasaan

Posisi seorang pemimpin akan memberikan otoritas formal kepada
pemimpin tersebut dan juga memberikan kewenangan pengendalian
terhadap kendali atas sumber (resources) dan penghargaan (rewards),
kendali atas hukuman (punishment), kendali atas informasi, dan kendali
ekologis (ecological control). (Yukl, 1989)
2. Otoritas formal
Kekuasaan yang berasal dari otoritas formal kadang-kadang disebut
kekuasaan sah (legitimate power) (French dan Raven, 1959 dalam Yukl,
1989). Otoritas berbasis pada persepsi mengenai prerogative, kewajiban dan
pertanggungjawaban yang terkait dengan posisi tertentu di dalam sebuah
organisasi atau sistem sosial. Otoritas meliputi hak yang dipersepsi oleh
pejabat untuk mempengaruhi aspek-aspek perilaku tetentu dari pejabatpejabat lain. Agen mempunyai hak untuk membuat tipe-tipe permintaan
tertentu, dan pribadi sasaran mempunyai tugas untuk mematuhinya.
Sebagai contoh, seorang manajer mempunyai hak yang sah untuk
menetapkan aturan kerja, memberikan tugas-tugas pekerjaan, dan
mengarahkan perilaku dalam menjalankan tugas para bawahannya.
Sebaliknya para bawahan mempunyai hak yang sah untuk meminta
informasi dan bantuan dari manajer atau dari orang-orang yang sama
tingkatannya. Otoritas juga meliputi hak seseorang untuk melaksanakan
kendali atas barang, seperti misalnya uang, sumber, peralatan, dan material,
dan kendali ini juga merupakan sumber kekuasaan.
Motivasi untuk taat pada perintah dan aturan yang sah dapat
merupakan nilai yang diinternalkan, seperti misalnya kepatuhan terhadap
tokoh-tokoh otoritas, kesetiaan terhadap organisasi, respek terhadap hukum,
mengacu pada tradisi, atau semata-mata pengakuan bahwa tunduk terhadap
otoritas merupakan kondisi yang penting dalam keanggotan organisasi
tersebut. Para anggota setuju untuk mematuhi aturan dan arahan dari para
pemimpin sebagai balasan atas benefit yang diperolehnya. (March dan
Simon, dalam Yukl, 1989).
3. Kendali akan sumber dan penghargaan
Kendali atas sumber dan penghargaan merupakan sumber kekuasaan
yang lain. Kendali ini sebagian berasal dari otoritas formal. Pada umumnya,
semakin tinggi posisi seseorang dalam hierarki otoritas organisasi, semakin
tinggi pula kendali orang tersebut atas sumber-sumber yang langkah.
Eksekutif mempunyai kendali yang lebih besar daripada manajer menengah,
yang selanjutnya manajer menengah mempunyai kendali yang lebih besar
dari manajer lini pertama. Eksekutif mempunyai otoritas untuk membuat
keputusan mengenai alokasi sumber-sumber ke berbagai sub unit dan
kegiatan, dan disamping itu, mereka mempunyai hak untuk mereview dan
memodifikasi keputusan-keputusan alokasi sumber-sumber yang dibuat pada
jenjang di bawahnya.
Pengaruh potensial yang berbasis pengendalian atas penghargaan
(reward power) (French dan Raven, 1959 dalam Yukl, 1989). Kekuasaan
penghargaan bukan hanya tergantung pada persepsi pribadi sasaran bahwa
sebuah perintah atau tugas adalah layak dan, jika dilaksanakan, akan
mendatangkan penghargaan yang dijanjikan. Upaya untuk menggunakan
kekuasaan penghargaan akan gagal jika agen tidak mempunyai kredibilitas
atau jika upaya untuk memperoleh penghargaan dirasa tidak mungkin
terjadi.
Salah satu bentuk kekuasaan penghargaan adalah pengaruh terhadap

kompensasi dan kemajuan karier. Kebanyakan manajer mempunyai otorisasi
untuk menaikkan gaji, memberikan bonus, atau memberikan intensif
ekonomik yang lain kepada bawahan yang dinilai pantas untuk
menerimanya. Kekuasaan penghargaan juga diderivasi dari kendali atas
benefit nyata (tangible benefit) seperti misalnya promosi, pekerjaan yang
lebih baik, skedul kerja yang lebih baik, anggaran operasi yang lebih besar,
otoritas dan pertanggungjawaban yang lebih besar, pengakuan resmi atas
kinerja (misalnya piala), dan simbol-simbol status seperti misalnya ruang
kantor yang lebih luas atau tempat parkir yang lebih nyaman.
Kekuasaan penghargaan juga merupakan sumber pengaruh terhadap
teman sejawat. Sejumlah organisasi, teruama yang menggunakan struktur
matriks, menggunakan evaluasi formal oleh manajer sejawat dalam
membuat keputusan mengenai kenaikan gaji atau promosi. Para bawahan
juga mempuyai sumber kekuasaan penghargaan. Meskipun hanya ada
sedikit perusahaan yang memberikan mekanisme formal kepada bawahan
untuk mengevaluasi pimpinan, bawahan biasanya mempunyai pengaruh
tidak langsung terhada prospek dan reputasi manajer yang akan
memengaruhi kenaikan gaji atau promosi. Jika bawahan berkinerja baik,
mereka dapan meningkatkan reputasi manajer mereka.
4. Kendali atas hukuman
Sumber kekuasaan yang lain adalah kendali atas hukuman (control
over punishment) dan kapasitas untuk mencegah seseorang dalam
mendapatkan penghargaan yang diinginkan. Bentuk kekuasaan ini kadangkadang disebut kekuasaan paksaan (coercive power) (French dan Raven ,
1959 dalam Yukl 1989). Sistem otorisasi formal dan tradisi-tradisi sebuah
organisasi berkenaan dengan penggunaan hukuman dan juga penggunaan
hadiah.
Otoritas pemimpin terhadap hukuman sangat bervariasi untuk tipe-tipe

organisasi yang berbeda. Kekuasaan paksaan pimpinan politik dan militer
biasanya lebih besar daripada kekuasaan paksaan manajer korporat. Dalam
dua abad terakhir, terjadi penurunan penggunaan paksaan yang sah
(legitimate coercion) oleh semua tipe pemimpin ( Kats dan Kahn, 1978 dalam
Yukl, 1989). Sebagai contoh, dulu manajer mempunyai hak untuk memecat
karyawan atas dasar alasan apa pun yang mereka anggap benar. Kapten
kapal boleh mencambuk anak buah kapal yang tidak patuh atau yang gagal
melaksanakan tugasnya. Pejabat militer dapat mengeksekusi seorang
tentara yang melakukan disersi atau tidak mematuhi perintah pada saat
perang. Sekarang bentuk-bentuk kekuasaan tersebut dilarang atau sangat
dibatasi di sebagian besar negara.
Dalam hubungan menyamping (lateral relations), kesempatan untuk
melakukan paksaan memang ada tetapi terbatas. Sebagai contoh, seorang
manajer dapat mengancam untuk mengadukan kepada superior atas
tindakan teman sejawat tergantung kepada bantuan seorang manajer, maka
manajer tersebut dapat mengancam untuk bertindak tidak kooperatif jika
teman sejawat menolak melakukan permintaannya. Tetapi, jika tidak
mempunyai ketergantungan terhadap si manajer, maka manajer tersebut
tidak mempunyai kekuasaan melakukan paksaan terhadap teman sejawat
tersebut.
Kadang-kadang dimungkinkan untuk menggunakan taktik politis untuk
menguatkan kekuasaan paksaan lateral (paksaan menyamping), seperti
misalnya dengan memperoleh otoritas untuk menolak produk atau menolak
rencana sub-unit yang lain atau dengan membentuk koalisi dengan manajer
lain agar lebih mampu untuk memberikan tekanan kepada seorang manajer
yang lain agar mau mendukung sebuah proposalnya. Tetapi, karena adanya
saling ketergantungan antarmanajer berbagai sub-unit yang berbeda,
paksaan akan menimbulkan dendam dan memperbesar konflik yang tidak
menguntungkan bagi pihak mana pun.
5. Kendali atas informasi

Suatu sumber kekuasaan lain yang penting adalah kendali atas
informasi. Kendali ini meliputi akses pribadi terhadap informasi vital dan
kendali atas distribusi informasi kepada pihak-pihak lain (Pettigrew, 1972
dalam Yukl, 1989). Akses terhadap informasi dapat berasal dari posisi
seseorang dalam jaringan komunikasi organisasi. Posisi manajerial sering
memberikan kesempatan untuk memperoleh informasi yang tidak tersedia
secara langsung bagi bawahan atau sejawat (Mintzberg, 1972 dalam Yukl,
1989). Sejumlah posisi penting memberikan akses untuk informasi penting
mengenai peristiwa-peristiwa dalam lingkungan eksternal perusahaan.
Tetapi, kendali atas informasi ini tidak semata-mata diperoleh kerena
menduduki posisi tertentu. Seseorang harus terlibat aktif dalam
mengembangkan jejaring sumber-sumber tertentu. (Kotter, 1982 dalam Yukl,
1989).
Kendali atas informasi merupakan sumber pengaruh ke atas, pengaruh
ke bawah, dan pengaruh lateral. Ketika bawahan mempunyai akses informasi
eksklusif yang dibutuhkan oleh para supervisor dalam pembuatan
keputusan, keunggulan ini dapat digunakan sebagai sumber untuk
memengaruhi keputusan superior. Sejumlah bawahan secara aktif
mengupayakan tipe pengaruh ini dengan sedikit demi sedikit mengambil
pertanggungjawaban untuk mengumpulkan, menyimpan, menganalisis, dan
melaporkan informasi operasi. Jika seorang pemimpin tergantung
sepenuhnya pada seorang bawahan dalam menafsirkan analisis yang rumit
mengenai informasi operasi, bawahan tersebut bisa jadi diundang untuk
berpartisipasi langsung dalam pembuatan keputusan yang berbasis atas
analisis tersebut (Korda, 1975 dalam Yukl 1989).
Tetapi, bahkan tanpa partisipasi langsung pun, seorang bawahan yang
mempunyai kendali informasi akan memengaruhi keputusan superior.
Sebagai contoh, dalam sebuah studi yang dilakukan oleh Pettigrew (1972
dalam Yukl, 1989), seorang manajer dapat memengaruhi pemilihan

komputer baru dengan cara memberikan informasi kepada dewan komisaris
mengenai komputer yang sesuai dengan keinginan manajer tersebut. Kendali
atas arus informasi operasi juga memampukan bawahan untuk
memperbesar kinerjanya, menutupi kesalahannya, dan melebih-lebihkan
jumlah keahlian khusus dan sumber-sumber yang diperlukan untuk
pekerjaan mereka.
6. Kendali ekologis
Sebuah sumber yang penting yang menjadikan pemimpin berpengaruh
terhadap perilaku bawahan adalah kendali atas lingkungan fisik, teknologi,
dan organisasi dari pekerjaan yang dilakukan manipulasi kondisi sosial dan
kondisi fisik ini menjadikan seseorang berpengaruh secara langsung
terhadap perilaku orang-orang lain. Bentuk pegaruh ini kadang-kadang
disebut rekayasa situasional (situational engineering) (Yukl, 1989).
Salah satu rekayasa situasional adalah desain pekerjaan (job design)
pemimpin yang mempunyai otoritas untuk memodifikasi desain pekerjaan
mempunyai pengaruh potensial atas motivasi bawahan (Oldham, 1976
dalam Yukl, 1989). Motivasi intristik biasanya lebih besar untuk pekerjaanpekerjaan di mana orang menggunakan berbagai keterampilan, mempunyai
otonomi yang cukup besar dalam mengerjakan pekerjaannya, mengalami
rasa menyelesaikan tugas yang berarti, dan memperoleh umpan balik
langsung mengenai kinerja tugas.
Bentuk rekayasa situasional yang lain adalah kendali atas lingkungan
kerja fisik. Karena perilaku seseorang sebagian ditentukan oleh persepsi
mengenai kendala-kendala dan kesempatan-kesempatan situasional,
perilaku dapat diubah dengan cara yang halus dengan menyusun ulang
situasinya (Cartwright, 1965 dalam Yukl, 1989). Sebagai contoh, cahaya
khusus pada peralatan dapat digunakan untuk memberikan informasi kepada
operator bahwa telah tiba saatnya untuk melakukan pekerjaan pemiliharaan

(misalnya mengganti oli pada mesin) atau untuk mengingatkan operator
untuk menghentikan pekerjaan tertentu yang akan dapat mengakibatkan
kecelakaan. Peralatan dapat didesain untuk mengurangi kemungkinan
bahwa operator akan terluka akibat dari kelalaiannya.
Untuk eksekutif puncak, bentuk rekayasan situasional yang lain adalah
desain struktur organisasi formal, yang meliputi sistem otoritas, sistem
hadiah dan pujian formal (misalnya dalam bentuk piala, lencana, dan
sertifikat), dan sistem informasi. Eksekutif dapat memengaruhi perilaku
karyawan lain dengan berbagai keputusan yang memengaruhi orientasi
tujuan dan orientasi waktu para karyawan, seperti misalnya keputusan untuk
membuat divisi-divisi fungsional, atau keputusan untuk membuat divisi-divisi
yang bersaing dengan fungsi yang sama (Lawrence & Lorsch, 1967;
Mintzberg, 1983 dalam Yukl, 1989).
C. FOKUS SEORANG PEMIMPIN

Dalam rangka untuk memahami dan mengaktualisasikan makna kepemimpinan bagi
setiap orang dalam bisnis sebagai suatu proses bukan sebagai posisi, maka sikap dan perilaku
dalam tindakan akan ditentukan oleh peran pemimpin, pengikut dan situasi, oleh karena itu
pemahaman proses dalam peran kepemimpinan perlu mencurahkan pikiran secara fokus untuk
mendalami konsepsi yang terkait dengan pemimpin, pengikut dan situasi.
Menurut Ebert dan Griffin (2011), fokus seorang pemimpin dapat
dibedakan menjadi dua, yaitu pemimpin yang berfokus pada tugas dan
pemimpin yang berfokus pada karyawan.
1. Pemimpin yang fokus pada tugas
Perilaku ini muncul ketika seseorang pemimpin fokus pada tujuan dan
standar tugas yang ingin dicapai. Pada kondisi perusahaan yang tingkat
produktivitasnya rendah misalnya, manajer harus fokus pada tugasnya untuk

meningkatkan produktivitas perusahaan tersebut.
2. Pemimpin yang fokus pada karyawan
Perilaku ini muncul ketika seorang pemimpin fokus pada kepuasan,
motivasi, dan kesejahteraan para karyawannya. Pada perusahaan yang
tingkat produktivitasnya tinggi, misalnya. Pada perusahaan tersebut jam
lembur bukanlah yang jarang terjadi. Rutinitas yang tinggi ini menyebabkan
para karyawan merasa jenuh. Pada kondisi seperti ini, seorang manajer
harus fokus pada karyawannya. Manajer harus lebih memotivasi
karyawannya, salah satuhnya dengan memberikan intensif karena jika tidak,
tuntutan perusahaan yang tinggi tersebut tidak akan dapat terpenuhi.
Melihat penerapan kedua jenis perilaku tersebut dapat diketahui bahwa
penerapan kedua jenis perilaku tersebut tidaklah monoton, melainkan
situasional. Oleh karena itu, muncullah teori situasional (situational theories).
Teori situasional ini adalah teori yang menjelaskan bahwa perilaku pemimpin
dapat berbeda-beda tergantung pada situasi (Ebert dan Griffin, 2011).
Fokus atas konsepsi pemimpin dimaksudkan untuk megungkap hal-hal yang berkaitan
dengan 1) kekuasaan dan pengaruh ; 2) intelegensia dan kreatifitas ; 3) personalitas ; 4) nilai dan
sikap ; 5) perilaku kepemimpinan ; 6) keterampilan I kepemimpinan ; 7) kepemimpinan karisma
dan transforsional.
Fokus atas konsepsi pengikut dimaksudkan untuk mengungkap hal-hal yang berkaitan
dengan 1) pengikut dan kepengikutan ; 2) kelompok, tim, dan kefektifan mereka ; 3) motivasi,
kepuasan dan kinerja ; 4) keterampilan II kepemimpinan ;
Fokus atas konsepsi situasi dimaksudkan untuk mengungkapkan hal-hal yang berkaitan
dengan 1) karekteristik situasi ; 2) keterampilan III kepemimpinan.
Dengan mendalami ketiga fokus tersebut diharapkan dapat meningkatkan pemahaman

kepemimpinan sebagai proses bukan posisi sehingga dapat dijadikan daya dorong untuk dapat
mengaktualisasikan makna kepemimpinan kedalam peran pada semua tingkat dalam struktur
organisasi.
o Fokus dalam Memahami Pemimpin
Titik perhatian yang timbul dalam pikiran adalah menyakut kekuasaan. Dengan
kekuasaan yang sejalan dengan peran dalam jabatan, seseorang dapat memerintahkan seseorang
untuk melaksanakan suatu pekerjaan atau tugas yang dibebankan kepadanya untuk mencapai
tujuan yang telah digariskan. Jadi bagaimanapun kekuasaan adalah kapasitas yang menyebabkan
perubahan. Sebaliknya pengaruhnya adalah terkait dengan tingkat perubahan sesebenarnya
dalam target seseorang kedalam sikap, nilai, kepercayaan atau perilaku. Pengaruhnya dapat
diukur oleh perilaku atau sikap yang dimanifestasikan oleh para pengikut sebagai hasil dari
pimpinannya.
Sejalan pikiran tersebut diatas, maka titik pusat pikiran akan terarah pula pada kekuasaan
dan kepemimpinan, oleh karenanya tidak terlepas untuk memahami mengenai sumber kekuasaan
pemimpin dan motip-motip pemimpin. Dengan pikiran itu pula, perlu untuk memahami yang
berkaitan dengan taktik-taktik mempengaruhi yang disebut dengan persuasi rasional, meminta
inspirasi, konsultasi, intergrasi, permohonan, pertukaran, koalisi, menekan, legimitasi.
Dengan pemahaman diatas mengenai pengaruh atas taktik dan kekuasaan, maka dapat
kita simpulkan untuk memahami pemimpin secara terfokuskan bahwa sejalan dengan pemikiran
diatas maka piramid kekuasaan dapat digambarkan sebagai model bagaimana mendapatkan
kekuasaan melalui kekuatan dari prinsip kepercayaan ; menghargai ; mengakui kesalahan.
Jadi bila model tersebut hendak diaplikasikan menjadi kekuatan pemimpin dengan
kepemimpinannya untuk menuntun pengaruh karekter menjadi kekuasaan dan wewenang yang
dapat mempengaruhi orang lain, maka ia harus ditopang dengan prinsip yang disebut
1. Jelaskan apa yang menjadi tanggung jawab mereka ;
2. Berikan wewenang yang seimbang dengan tanggung jawab mereka ;
3. Rumuskan standar yang memuaskan ;
4. Lengkapi mereka dengan pelatihan dan pengembangan agar mereka dapat memenuhi
ketentuan standar ;
5. Berikan pengetahuan dan informasi ;
6. Siapkan mereka dengan umpan balik atas kinerja mereka ;
7. Tantang mereka dengan kemuliaan dan hormati.
Sejalan dengan pemahaman pengaruh dan kekuasaan maka diperlukan pemahaman yang
mendalam hal-hal yang berkaitan dengan apa yang disebut dengan Intelegensia dan Kreatifitas
artinya dengan intelegensia maka pemimpin sesorang yang cerdas menjadi lebih baik sebagai
pemecah masalah karena kemampuan berhubungan, akurat membuat asumsi, kemampuan
analisa data dan yang lebih penting lagi kecerdasannya memandang keuntungan. Sedangkan
kreatifitas dirumuskan sebagai kemampuan untuk membuat observasi atau melihat cara baru,
yang kesemuanya ditunjang oleh pengalaman.
Dengan mendalami pengaruh dan kekuasaan serta intelegensia dan kreatifitas akan
membuka jalan untuk memahami sebagai pemimpin untuk mengembangkan personalitas yang
akan membentuk nilai dan sikap yang akan menuntun aktualisasi dari perilaku kepemimpinan
yang akan memberikan daya dorong bahwa peran pemimpin diperlukan penguasaan
keterampilan dasar yang mencakup komunikasi, pendengar, keyakinan, kelengkapan umpan
balik yang konstruktif, mengelola stress.
Dengan mendalami hal-hal diatas, diharapkan dapat menumbuh kembangkan menjadi
pemahaman yang mendalam apa yang disebut dengan kepemimpinan karismatik dan
keteladanan.
o Fokus dalam Memahami Para Pengikut

Timbul pertanyaan pada diri anda pentingnya untuk memahami hal-hal yang berkaitan
dengan pemimpin dan kepemimpinan, oleh karena itu tergerakkan untuk memikirkan kembali
bahwa banyak karekteristik dari kepemimpinan yang baik tumbuh dan berkembang dari keefektif
yang tinggi dari pengikut.
Jadi para pengikut sebagai individu dapat juga menggambarkan suatu yang menimbulkan
gambaran karekteristik dari pemimpin dengan memahami lebih mendalam yang berhubungan
dengan apa yang disebut
a) Pendidikan dan pengalaman pengikut
b) Kekuasaan dan pengaruh pengikut
c) Karekteristik pengikut lainnya.
Dengan memahami hal-hal tersebut diatas mendorong anda untuk mendalami hal-hal
yang berkaitan dengan gaya-gaya kepengikutan yang disebut dengan pengikut yang berbeda,
pengikut konformis, pengikut prakmatis, pengikut pasif, pengikut berketeladanan.
Sejalan pikiran diatas melahirkan suatu pemikiran untuk dapat mendorong bekerjasama
yang menggambarkan kualitas suatu hubungan diantara pemimpin dengan pengikut dari pada
hanya menggambarkan karekteristik pemimpin dan pengikut.
Pemikiran diatas dikembangkan melalui penelitian SYMLOG (systematic multiple level
observisions of group), yang berusaha menggambarkan pentingnya tiga dimensi kedalam satu
peta gambaran yaitu:
1) pengaruh yang terbesar vs tunduk
2) bersahabat vs bukan bersahabat
3) menerima vs tidak menerima dari wewenang
Jadi dengan mendalami hal-hal yang diungkapkan diatas, maka pentingnya mendalami
gambaran atas pengikut yang dipandang secara dramatis kurang bernilai. Umumnya pengikut itu
adalah individu yang berperan dalam organisasi yang memberikan gambaran mengenai
keberhasilan dan/atau kegagalan, yang juga dapat pula memperlihatkan suatu kesan mengenai
pemimpin.
Karena harus memaklumi bahwa kebanyakan pengikut sebagai individu yang paling
banyak menghabiskan waktu untuk berbuat dalam organisasi sesuai dengan perannya yang juga
memberikan gambaran perbedaan prespektif yaitu
1) persfektif individual yang memperlihatkan bahwa pengikut dalam banyak

cara berbeda dengan apa yang dilaksanakan pemimpin ;
2) gaya karekteristik para pengikut berdasarkan kerja yang diungkapkan
kedalam diagram SYMLOG diatas ;
3) melalui diagram symlog yang yang memperlihatkan dari tiga dimensi
dapat dimanfaatkan sebagai pemikiran untuk mengidentikasi perilaku
sebagai dasar untuk membuat keputusan dalam perubahan.
Sejalan dengan pemikiran diatas, maka tidak cukup memahami dari sisi karekteristik yang dibuat
oleh pengikut sebagai individu tetapi juga perlu memahami dari sisi individu dalam kelompok
dan/atau tim. Oleh karena itu Anda harus memahaminya keefektifannya yang berkaitan dengan
hal-hal yang terkait dengan kelompok yang mencakup apa yang disebut dengan ukuran
kelompok, tingkatan pengembangan kelompok, norma-norma kelompok, jaringan-jaringan
komunikasi dalam kelompok , perhubungan kelompok.
Sejalan dengan pikiran diatas, maka sebaiknya kita mulai dari pemahaman atas definisi
kelompok. Kelompok adalah dapat dipikirkan sebagai dua orang atau lebih yang saling
berinteraksi satu sama lainnya dan setiap orang satu sama lain dapat saling memengaruhi,
sehingga dalam studi mengenai kepemimpinan kita temukan tiga aspek yaitu
1) terkait dengan definisi ke dalam konsep korporasi yang mengungkapkan pengruh diantara
pemimpin dan pengikut
2) anggota kelompok saling berintraksi dan mempengaruhi
3) definisi yang tidak perlu memperhatikan keterbatasan individu dalam satu kelompok, dimana
setiap orang dapat saja mlik klompok yang terkait dalam pengelompokan kegiatan.
Dari uraian diatas, harus dipahami pula perbedaan pemahaman arti kelompok dengan tim.
Setiap orang tahu apa itu tim, tapi perlu diingat bahwa membentuk tim tidak sekadar hanya
dalam mengumpulkan orang karena dapat dibentuk berdasarkan fungsi, beban kerja, suasana
keharmonisan, penunjukan, secara sukarela, buku pedoman. Jadi membentuk tim bukan sekedar
membagi tugas melainkan jenis peran di dalam tim yang biasa disebut dengan driver , planner,
enabler , exec dan controller. Jadi tim adalah sekelompok orang yang bekerja sama sesuai
dengan peran yang dibutuhkan karena sifat spesialisasinya.
Dengan demikian membangun tim dan karakteristik tim yang benar-benar mampu
bekerja dapat dipahami melalui model kepemimpinan kedalam tim yang efektif yang disebut
dengan Systems Approach to Teams (input proses output).
Dengan mendalami pemikiran yang kita utarakan diatas, dapat mendorong kekuatan
pikiran Anda untuk memberikan daya dorong bahwa keberhasilan menggerakkan pengikut
didasarkan ada pihak-pihak harus menyadari arti motivasi, kepuasan dan kinerja yang merupakan
faktor penentu menuju kesuksesan.
Untuk mewujudkan kerjasama menjadi satu kenyataan, maka perlu untuk meningkatkan
keterampilan lanjutan (II) dalam kepemimpinan, yang dalam hal ini menyangkut kemampuan
keterampilan dalam membangun kompetensi teknis (menentukan bagaimana membagi pekerjaan
pada misi secara menyeluruh ; menjadi ahli dalam pekerjaan ; mencari peluang pada pengalaman
yang lebih luas) ; membangun hubungan secara efektif dengan supervisi (memahami kata
keunggulan ; mengadaptasi terhadap gaya keunggulan) ; membangun hubungan yang efektif
dengan penampilan (mengakui kepentingan umum dan tujuan ; memahami penampilan tugas,
masalah dan penghargaan ; mempraktekkan sikap teori Y) ; merumuskan tujuan (tujuan
seharusnya spesifik dan dapat dilihat ; tujuan seharusnya dapat dicapai tetapi menantang ; tujuan
membutuhkan komitmen; tujuan membutuhkan umpan balik) pendelegasian (mengapa
pendelegasian adalah penting ; alasan umum untuk menggariskan pendelegasian ; prinsip-prinsip
dari pendelegasian yang efektif).
o Fokus Memahami dalam Situasi

Setelah secara sekilas kita memahami untuk mendalami pemahaman pemimpin dan
pengikut maka selanjutnya akan kita utarakan unsur situasi sebagai unsur yang saling terkait
dalam memahami konsepsi kepemimpinan sebagai proses. Pendalaman akan diungkapkan
melalui pemahaman atas apa yang disebut dengan karekteristik dari situasi. Disini kita harus
memahami tingkatan situaisional ke dalam tugas, operasional dan lingkungan karekteristik itu
sendiri.
Yang berkaitan dengan karekteristik tugas, maka perlu kita mendalami hal-hal yang
berkaitan dengan struktur tugas, perubahan jenis keterampilan, identifikasi tugas, pengertian
tugas, umpan balik, saling ketergantungan tugas. Sedangkan yang berkaitan dengan karekteristik
operasional, yang perlu kita dalami hal-hal yang berkaitan dengan tingkat-tangkat dari
wewenang, struktur organisasi, rancangan organisasi, dari sisi saling ketergantungan, iklim dan
budaya organisasi, isu-isu yang terpikirkan dari organisasi untuk pelajar dan pemimpin muda.
Sebaliknya yang berkaitan dengan karekteristik lingkungan yang perlu kita dalami hal-hal yang
berkaitan dengan teknologi dan ketidakpastian, krisis atau konflik, model pilihan, hambatan dan
permintaan.
Akhirnya kita perlu memahami apa yang disebut dengan hal-hal yang berkaitan rekayasa
situsional artinya salah satu titik yang penting pada umumnya dapat membuat ide-ide dari
rekayasa situasional, meskipun perilaku pemimpin dan pengikut yang dipengaruhi oleh faktor
tugas, organisasi dan lingkungan, yang kesemuanya sering pemimpin dan pengikut secara lihat
melihat bagaimana perubahan situasi dapat membantu mereka terhadap perubahan perilaku
mereka.
Dengan memperhatikan hal-hal yang dikemukakan diatas maka situasi merupakan unsur
sebagai faktor yang paling komplek dalam kerangka pemimpin, pengikut dan situasi juga
merupakan faktor kekuatan. Oleh karena itu faktor situsional dapat berperan untuk
meminimumkan dampak kelemahan personalitas, intelegensi, nilai dan yang terkait dengan
perilaku pemimpin dan pengikut, sikap dan hubungan.
Untuk mendukung pemahaman apa yang diutarakan di atas, maka diperlukan
keterampilan lanjutan III, yang harus dipahami dan dikembangkan secara terus menerus sehingga
menjadi pembentukan kebiasaan yang produktif, yang berkaitan dengan pertemuan, pemecahan
masalah (identifikasi masalah atau peluang untuk perbaikan ; menganalisa sebab-sebab ;
mengembangkan situasi alternatif ; memilih dan melaksanakan solusi yang terbaik ; menilai
damai dari solusi), mengelola konflik (apa itu konflik, apakah konflik selalu beruk, strategi solusi
konflik), negosiasi, hukuman ( penyesuaian lingkaran yang mempergunakan hukuman ;

hukuman kepuasan dan kinerja ; administratip hukuman ), diagnosis masalah kinerja dalam
individu, kelompok dan organisasi ( kemampuan, keterampilan, pemahaman tugas, pilihan
terhadap pelaksanaan, tingkat keberhasilan dan penolakan, sumber daya yang diperlukan, faktor
kelompok, faktor organisasi dan lingkungan, konkulusi komentar atas model diagnosis).
D. PEMIMPIN FORMAL DAN PEMIMPIN INFORMAL

Beberapa ahli membuat perbedaan antara pemimpin formal dengan
pemimpin informal. Pemimpin formal adalah pemimpin yang memiliki
otoritas dalam organisasi dan mampu memengaruhi orang-orang yang di
sekitarnya untuk bekerja keras guna mencapai tujuan perusahaan (Pride,
Hughes, dan Kapoor, 1996).
Pemimpin informal adalah pemimpin yang tidak memiliki otoritas
dalam organisasi tetapi dapat memengaruhi orang-orang di sekitarnya untuk
bekerja keras mencapai tujuan perusahaan (Pride, Hughes, dan Kapoor,
1996).
Baik pemimpin formal maupun pemimpin informal dapat membuat
karyawan lain melakukan atau tidak melakukan tindakan-tindakan tertentu,
dengan menggunakan berbagai macam daya (power) atau kemampuan yang
meliputi kemampuan untuk memberikan penghargaan atau hukuman,
kepemilikan keahlian, dan karisma atau daya tarik pribadi. Ketika pemimpin
informal memengaruhi para karyawan untuk melaksanakan tugasnya secara
setengah-setengah, datang terlambat, dan sering membolos, perusahaan
akan banyak dirugikan. Sebaliknya, pemimpin informal juga dapat
memberikan keuntungan bagi perusahaan, yaitu jika pemimpin informal
bertindak memengaruhi para karyawan lain agar bertindak sesuai dengan
cita-cita (goals) yang ingin dicapai oleh perusahaan.
BAB II
KEPEMIMPINAN DAN MANAJEMEN
Setiap individu mempuyai pengaruh terhadap individu-individu lainnya. Pengaruh

tersebut makin lama makin tumbuh. Beberapa individu mempunyai pengaruh yang lebih besar
terhadap individu-individu lainnya dan beberapa kondisi lebih berpengaruh terhadap kondisikondisi tertentu. Dengan mengembangkan kemampuan untuk memengaruhi, dapat diperoleh
suatu kepemimpinan .
A. PENGERTIAN KEPEMIMPINAN DAN MANAJEMEN
a. Kepemimpinan
Telah disinggung di bab awal bahwa kepemimpinan adalah kemampuan untuk memengaruhi
orang lain. Kepemimpinan tersebut dapat diartikan sebagai sebagai kemampuan untuk
mengarahkan pengikut-pengikutnya untuk bekerja sama dengan kepercayaan serta tekun
mengerjakan tugas-tugas yang diberikan oleh pimpinan mereka. Kepemimpinan tumbuh secara
alami di antara orang-orang yang dihimpun untuk mencapai suatu tujuan dalam satu kelompok.
Beberapa dari anggota kelompok akan memimpin, sedangkan sebagian besar akan mengikuti.
Sebenarnya kebanyakan orang menginginkan seseorang untuk menentukan hal-hal yang
perlu dikerjakan dan cara mengerjakannya, diberi motivasi dan dibimbing dalam melaksanakan
kegiatan-kegiatan yang harus mereka kerjakan. Akan tetapi mereka tidak mau mengerjakannya
apabila tidak ada pimpinannya. Pemimpin memikul tanggung jawab dan berusaha untuk
menangani masalah yang mereka hadapi. Pemimpin tersebut mengidentifikasi dan memahami
keinginan dari bawahannya. Hal tersebut hanya dapat berhasil melalui pengembangan
lingkungan dan saling pengertian yang dapat dicapai melalui berbagai pertemuan konsultatif dan
partisipasi.
Menurut DR. Haris (2012:2) memimpin adalah proses mengarahkan perilaku orang lain ke arah
pencapaian suatu tujuan tertentu. Pengarahan dalam hal ini berarti menyebabkan orang lain
bertindak dengan cara tertentu atau mengikuti arah tertentu. Proses pengarahan adalah
pemberian pengarah atau petunjuk pada kegiatan-kegiatan bagi sekelompok anggota (karyawan)
yang saling berhubungan tugasnya.
b. Manajemen
Peter Drucker menyatakan bahwa pekerjaan manajemen adalah untuk
membuat manusia produktif. Untuk memiliki daya saing kita di area
internasional, masyarakat harus mempunyai kecakapan manajerial.
Menurut James A.F. Stonner manajemen adalah proses perencanaan,
pengorganisasian, pengarahan dan pengawasan usaha-usaha para anggota
organisasi dan penggunaan sumber-sumber daya organisasi lainnya agar
mencapai tujuan organisasi yang ditetapkan.
Menurut R. Terry merupakan suatu proses khas yang terdiri dari tindakantindakan perencanaan, pengorganisasian penggerak dan pengendalian yang
dilakukan untuk menentukan serta mencapai sasaran yang telah ditentukan
melalui pemanfaat sumber daya manusia dan sumber daya lainnya.
Ricky W. Griffin mendefinisikan manajemen sebagai sebuah proses
perencanaan, pengorganisasian, pengkoordinasian, dan pengontrolan
sumber daya untuk mencapai sasaran (goals) secara efektif dan efisien.
Sementara menurut Profesor Oei Liang Lee dalam Swastha dan Ibnu Suktotjo
(1993: 82) manajemen adalah ilmu atau seni merencanakan,
mengorganisasi, mengarahkan, mengkoordinasikan serta mengawasi tenaga
manusia dengan bantuan alat-alat untuk mencapai tujuan yang telah

ditetapkan.
Sehubungan dengan pengertian di atas, maka terdapat aktivitas-aktivitas
khusus dalam manajemen yang merupakan suatu proses untuk mencapai
sasaran-sasaran yang telah ditetapkan sebelumnya.
Di dalam mencapai tujuannya, manajemen melibatkan sumber daya
manusia dan sumber daya lainnya yang ada di perusahaan.
Di samping itu manajemen juga menggunakan metode ilmiah dan seni
dalam setiap pendekatan atau penyelesaian masalah. Metode ilmiah ini pada
hakekatnya meliputi urutan kegiatan sebagai berikut:
1.
2.
3.
4.
5.
Mengetahui adanya persoalan

Mendefinisikan persoalan
Mengumpulkan fakta, data dan informasi
Menyusun alternatif penyelesaian
Mengambil keputusan dengan memilih salah satu alternatif
penyelesaian
6. Melaksanakan keputusan serta tindak lanjut
Manajemen mempunyai lima fungsi yaitu: perencanaan,
pengorganisasian, pengarahan, pengkoordinasian dan pengendalian.
Kemudian terdapat aktivitas khusus yang merupakan bagian dari suatu
proses manajemen dan aktivitas tersebut dilakukan untuk mencapai sasaran
yang ditetapkan sebelumnya. Pelaksanaannya berlangsung dengan bantuan
manusia dan sumber daya lainnya.
Setiap perusahaan mempunyai tujuan primer untuk menyediakan barang
dan jasa yang diperlukan oleh konsumen dengan mengingat tujuan sekunder
yang menyangkut kepentingan pemilik, manajer, pekerja, dan masyarakat
umum.
Dalam hal ini manajemen berpedoman pada sistem pemikiran yang
menetapkan suatu hubungan logis antara konsepsi-konsepsi yang
menyangkut tujuan perusahaan dengan prinsip, fungsi dan faktor yang

dipergunakan untuk mencapai tujuan tersebut.
Oleh sebab itu manajemen sangat berpengaruh terhadap pemikiran
eksekutif dalam mengambil kebijakan dan keputusan untuk menentukan
tujuan yang diinginkan, memilih prioritas kegiatan yang dilakukan,
menyelesaikan masalah-masalah yang dihadapi serta pendayagunaan
pekerjaan eksekutif.
Di sini manajemen mengandung dua unsur yaitu:
a) Konsepsi-konsepsi nilai
b) Faktor-faktor perusahaan
Konsepsi-konsepsi nilai dalam manajemen meliputi keyakinan-keyakinan
sebagai berikut:
o Pemberian kepuasan pada konsumen merupakan tujuan primer dari
perusahaan/manajemen dan keuntungan merupakan penghargaan
yang tepat bagi usaha yang berhasil dalam mencapai tujuan primer
tersebut.
o Tujuan primer perusahaan harus diprioritaskan terlebih dulu daripada
kepentingan pribadi pemilik, manajer dan karyawan.
o Pentingnya digunakan metode ilmiah sebagai dasar untuk
penyelesaian masalah perusahaan.
o Perlunya pengkajian terhadap prinsip-prinsip kepemimpinan eksekutif.
o Standar etika yang baik merupakan dasar hubungan usaha.
o Adanya hak pekerja untuk mengadakan perjanjian kerja secara
kolektif.
o Pentingnya memelihara inisiatif perseorangan dan kebebasan
bertindak.
o Kewajiban pemilik dan manajer untuk mengembangkan teknologi serta
kemajuan perusahaan.
Keyakinan-keyakinan itu dapat diuangkan menjadi pedoman kerja manajer
dalam mengambil keputusan.
Jenjang Manajemen
Dalam struktur organisasi bisnis terdapat tiga jenis jenjang manajemen yaitu
manajemen tertinggi, manajemen menengah, dan manajemen tingkat satu
yang ketiganya tercakup dengan apa yang disebut Hirarkhi Manajerial yang
di dalamnya terdapat rantai komando yaitu rantai di mana terjadi arus
komunikasi, koordinasi dan pengawasan dari manajemen tingkat atas
menuju sub ordinat.
Gambar berikut ini menunjukkan diagram piramida hirarkhi manajerial, di
mana piramida hirarkhi manajerial ini dapat digunakan baik di perusahaan
kecil, menengah maupun besar.
k
Presiden Direktur
Direktur Riset dan
Pengembangan
Eksekutif
Konsultan
Kepala Bagian
Kepala Seksi
Koordinator
Penjualan
a
h
Supervisi
Mandor
Manajemen Puncak (Chief Excecutive Officer = CEO)

Mereka yang menduduki level ini bertugas membuat rencana-rencana
strategis dan berjangka panjang, menetapkan tujuan perusahaan, misi dan
strategis yang akan digunakan. Mereka juga harus dapat mengembangkan

semua perencanaan yang telah dibuat dan sekaligus mengadakan hubungan
dengan pihak luar perusahaan (pemerintah).
Manajemen Menengah
Manajer level menengah ini mentrasfer rencana-rencana, misi dan
tujuanyang dibuat oleh manajemen puncak ke dalam program-program yang
lebih spesifik. Pada dasarnya manajemen menengah ikut membantu
manajemen puncak dalam pencapaian tujuan organisasi serta bertanggung
jawab terhadap kinerja para mandor/supervisi dalam pencapaian tujuan
tersebut.
Manajemen Tingkat Pertama
Para mandor/supervisi di sini membawahi langsung para pekerja dan
bertanggung jawab atas pelaksanaan tugas mereka. Manajemen lini pertama
ini juga mengadakan pengambilan keputusan seperti halnya level
manajemen atas dan menengah. Level manajemen ini mengambil keputusan
seperti misalnya: bagaimana rencana-rencana itu dikomunikasikan,
bagaimana memberi motivasi kerja pada karyawan dan penetapan kontra
prestasi yang layak diterima karyawan.
Unsur-Unsur Manajemen
1. Man (manusia)
Manusia sangat menentukan, manusialah yang membuat tujuan, melakukan
proses kegiatan untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan, tanpa
manusia tidak aka nada proses kerja, titik pusat (central point) manajemen.
2. Money (uang)
Uang juga sangat penting sebagai alat tukar dan alat ukur nilai sesuatu
usaha dan biasanya besar kecilnya perusahaan diukur dari jumlah
perputaran uang yang terjadi.
3. Machine ( mesin dan peralatan)

Mesin dan peralatan adalah alat bantu kerja manusia, untuk memudahkan
melaksanakan pekerjaan, memberikan keuntugan terhadap tenaga kerja,
penggunaannya sangat tergantung kepada manusia, mempermudah
tercapainya tujuan hidup manusia.
4. Materials (bahan-bahan)
Manajemen ada karena ada kegiatan manusia secara bersama-sama untuk
mengurus material. Material ini sangat terbatas sehinggaperlu manajemen
untuk mengelolanya secara optimal
5. Methods (metode/cara-cara kerja)
Tercapainya atau tidaknya tujuan sangat tergantung kepada cara
melaksanakannya atau metodenya, dengan cara kerja yang baik
memperlancar dan mempermudah jalannya pekerjaan sehingga bisa
mencapai target atau harapan.
6. Market (pasar)
Fungsi pasar memegang peranan penting untuk memasarkan barang-barang
atau jasa hasil produksi kegiatan usaha, pasar penting untuk dikuasai, demi
kelangsungan proses kegiatan badan usaha atau industri.
Bidang Manajemen
Sementara bidang manajemen sendiri seiring perkembangan mengalami
terus kemajuan, saat ini bidang manajemen terbagi kedalam:
1.
2.
3.
4.
5.
Manajemen
Manajemen
Manajemen
Manajemen
Manajemen
pemasaran
produksi dan operasi
personalia (SDM)
keuangan
administrasi
Perencanaan
Perencanaan didefinisikan sebagai tindakan atau proses penetapan

sasaran, kebijakan dan prosedur untuk suatu unit kerja. Kurangnya
perencanaan sering kali menyebabkan kegagalan suatu proyek oleh karena
terjadinya perubahan-perubahan yang tidak diantisipasi. Rencana yang tidak
lengkap dapat menghalangi Anda untuk mencapai sasaran dengan baik.
Kurangnya rencana untuk menghadapi hal-hal yang tidak terduga atau
rencana cadangan, membuat Anda pontang-panting ketika rencana Anda
yang pertama menemui kegagalan. Keterampilan membuat rencana adalah
keterampilan bertahan hidup bagi mereka yang sibuk karena keterampilan
seperti ini diperlukan untuk membawa suatu proyek ke akhir yang
diinginkan. Keterampilan menyusun rencana membuat Anda mampu
memetakan jalannya suatu proyek, mengarahkannya ke penyelesain yang
sempurna dan memusatkan visi serta sasaran Anda seperti sinar laser.
Dengan rencana yang baik Anda dapat memprioritaskan tugas,
meminimalkan pemborosan dan memanfaatkan peluang yang muncul tibatiba.
Keterampilan perencanaan membutuhkan penaksiran logis dari suatu
proyek atau masalah. Logika memberitahu Anda memandang sesuatu dari
besar ke kecil. Saat merencanakan suatu proyek, Anda harus memperhatikan
sasaran umum, percabangannya yang meluas serta sumber-sumber yang
Anda perlukan. Sesudah Anda menentukan gambaran umumnya, analisis
yang lebih rinci menyusul dengan sendirinya. Perencanaan yang baik tidak
akan melupakan baik gambaran umum maupun detail-detailnya.
Perencanaan yang baik memampukan Anda membuat keputusan yang lebih
baik saat menentukan prioritas. Anda bisa membuat kelompok Anda lebih
produktif dengan mengantisipasi kekurangan dan/atau masalah yang

mungkin timbul. Adanya ketertiban dalam keadaan kacau membuat pegawai
Anda mampu menghadapi perubahan-perubahan pada menit terakhir
dengan lebih baik.
Bawalah Terus Keterampilan Merencana Anda

Seiring dengan melajunya karier, Anda akan terus mengandalkan
keterampilan yang selama ini Anda pergunakan ditambah dengan
keterampilan baru yang Anda kembangkan. Pengembangan Anda hendaknya
dibentuk oleh bagaimana Anda membuat keberhasilan sebagai tolok ukur
dan sebaik apa Anda belajar dari kegagalan. Daftar keterampilan merencana
berikut ini dapat membantu menentukan apa yang masih harus Anda
kembangkan.
Keterampilan Merencana
1. Memahami visi
2. Mengembangkan suatu visi
3. Menentukan sasaran proyek
4. Menetapkan tujuan
5. Mencurahkan gagasan (brainstorming)
6. Membuat orang lain terlibat dalam analisis
7. Membuat perkiraan
8. Membuat rencana darurat
9. Mengkaji kemajuan
10.
Tindak lanjut
11.
Peningkatan proses
12.
Manajemen rinci hari ke hari
13.
Perencanaan strategis
14.
Mengembangkan rencana trend-setting
15.
Menertibkan tempat kerja
16.
Manajemen menghadapi perubahan
17.
Mengelola waktu
18.
Menyajikan rencana
19.
Alat-alat untuk melakukan analisis
20.
Bangkit kembali setelah terjadi banyak kesalahan
Gaya Merencana Anda

Setiap orang unik dalam menata dan menganalisa pekerjaan serta
melakukan pendekatan ke lingkungan kerjanya. Gaya Anda menentukan area
perencanaan mana yang akan cocok dengan sifat dasar Anda dan area mana
yang akan membingungkan Anda.
Ada empat jenis tipe perilaku utama yang berhubunngan dengan
perencanaan:
The
The
The
The
perfectionist (si sempurna)

trendsetter (si penentu model)
chaotic (si semrawut)
reference (berperilaku sok ilmiah)
Jenis-Jenis Rencana
Realita yang mengharuskan Anda melakukan lebih banyak dengan sumber
lebih sedikit kemungkinan mendorong Anda menjadi lebih reaktif daripada
proaktif.
Perencanaan Strategis
Tujuan dari suatu rencana strategis adalah untuk membentuk masa
depan organisasi Anda, baik secara menyeluruh maupun sebagian saja.
Dalam perjalanan bisnis, hendaknya Anda mempelajari rencana stratgis
perusahaan atau divisi Anda dan pertimbangkan bagaimana rencana itu
berdampak pada pekerjaan Anda sendiri. Rencana strategis adalah dasar
untuk mengembangkan rencana yang operasional, yang menggambarkan
bagaimana bisnis atau departemen Anda dijalankan setiap harinya. Biasanya
rencana operasional berbentuk rencana tetap atau rencana sekali pakai.
Manfaat rencana strategis
Menetapkan sebuah visi bagi organisasi

Menentukan arah secarah menyeluruh
Berguna untuk menyatukan divisi atau departemen di bawah satu misi
tunggal yang menyeluruh
Contoh rencana strategis
Rencana pelatihan tiga tahun

Rencana bisnis korporasi
Rencana pembaharuan kota dari pemerintah negara bagian atau
pemerintah local
Rencana Tetap
Rencana tetap adalah suatu rutinitas atau serangkaian kegiatan yang telah
ditetapkan. Rencana seperti ini paling baik digunakan untuk tugas berulang.
Manfaat rencana tetap
Menyederhanakan pekerjaan yang dikerjakan berulang kali

Menstandarkan tindakan
Memberikan pedoman kepada pegawai (mereka tidak perlu mulai dari
nol setiap kali melakukan setiap kegiatan)

Mengambil pelajaran dari pengalaman masa lalu
Beberapa contoh rencana tetap
Kebijakan dan prosedur

Rencana pelatihan
Penjadwalan
Rencana produksi
Rencana evaluasi kinerja
Rencana pengamanan
Rencana pemrosesan pesanan
Rencana Situasional atau Rencana Sekali Pakai

Rencana sekali pakai adalah rencana yang dikembangkan sekali saja

untuk satu tujuan tertentu. Rencana seperti ini paling baik digunakan untuk
proyek-proyek unik. Sifat dan pentingnya suatu proyek menentukan berapa
banyak waktu yang perlu Anda luangkan untuknya.
Manfaat rencana sekali pakai
Membawa struktur serta keadaan yang dapat diramalkan ke
perubahan-perubahan organisasional
Menyesuaikan tindakan agar cocok bagi suatu situasi atau kejadian
tertentu
Menjamin ketepatan karena pengumpulan data disesuaikan dengan
tujuan atau sasaran umum rencana

Membantu orang-orang yang sibuk dalam mengelolah beban pekerjaan
mereka dengan kepercayaan diri dan terfokus
Contoh rencana sekali pakai
Anggaran
Rencana reorganisasi
Jadwal peristiwa khusus
Rencana pemecahan masalah
Rencana implementasi untuk suatu kebijakan baru (yang kemudian
mungkin menjadi suatu rencana tetap)

Implementasi sistem komputer baru
Kebanyakan proyek
Proyek peningkatan proses
Dasar-Dasar Perencanaan
Rencana memastikan bahwa tujuan umum yang Anda inginkan akan
tercapai secara efektif dan efesien. Menurut Chris Macdonald penulis buku
The Productive Supervisor, untuk memulai suatu tugas pekerjaan atau
proyek seberapapun besar atau tingkat kerumitannya, tanpa memiliki
sumber produktif dan informasi yang Anda perlukan atau dengan kata lain,
tanpa merencanakannya resiko kegagalan yang Anda hadapi sangat besar.
Model Proses Perencanaan

(untuk rencana sekali pakai)
Tetapkan
Tujuan atau
Sasaran
Tetapkan
sasaran
Tindak lanjut
Laksanakan
rencana
Kumpulkan
dan kajilah
data
Buat
perkiraan
Tentukan
tindakan
Kembangkan
rencana
darurat
Proses perencanaan terdiri dari komponen berikut ini:

1. Mendefinisikan tujuan atau sasaran menyeluruh
2. Menetapkan komponen utama atau sasaran dari rencana
3. Mengumpulkan dan mengkaji data yang Anda butuhkan untuk
menentukan apa yang Anda perlukan untuk menyelesaikan setiap
4.
5.
6.
7.
8.
komponen dari rencana

Mengembangkan suatu rencana perkiraan
Menetapkan langkah tindakan
Mengembangkan rencana darurat
Melaksanakan rencana Anda
Sering memeriksa kemajuan dari rencana Anda
Secara umum dapat dikatakan, bahwa semakin banyak Anda melibatkan

orang lain dalam proses perencanaan, maka semakin baik rencana itu
dilaksanakan karena setiap orang memahami dan merasa ikut memiliki
prosesnya.
Pengorganisasian
Fungsi pengorganisasian dapat dikatakan sebagai proses penciptaan
hubungan antara berbagai fungsi, personalia dan faktor-faktor fisik agar
semua pekerjaan semua pekerjaan yang dilakukan dapat bermanfaat serta
terarah pada satu tujuan.
Dalam suatu organisasi terdapat suatu hubungan informal dan
hubungan formal. Hubungan informal menyangkut hubungan manusiawi, di
luar dinas atau bersifat tidak resmi. Sedangkan hubungan formal merupakan
bentuk hubungan yang disengaja secara resmi (kedinasan). Biasanya
ditunjukkan dengan suatu bagan organisasi.
Ada 3 (tiga) hubungan dasar dalam hubungan formal itu:
-
Tanggung jawab
Hal ini merupakan kewajiban individu untuk melaksanakan
tugas-tugasnya. Barangkali bisa diarahkan terjadinya spesialisasi
dalam bekerja.
Wewenang
Maksudnya adalah hak untuk mengambil keputusan mengenai
apa yang harus dijalankan oleh seseorang yang merupakan hak
untuk meminta kepada orang lain untuk melakukan sesuatu.
Sebaiknya wewenang harus seimbang dengan tanggung jawab
yang dipikulnya.
Pertanggungjawaban
Apabila wewenang berasal dari pimpinan yaitu aliran dari atas ke
bawah, maka pertanggungjawaban ini berasal dari bawah ke
atas. Di sini pertanggungjawaban merupakan laporan hasil kerja
dari bawahan kepada yang berwenang (atasan).
Hubungan antara komponen organisasi merupakan titik tolak untuk

melaksanakan fungsi-fungsi organisasi dan antar-tujuan, fungsi, tanggung
jawab, wewenang dan pertanggungjawaban mempunyai hubungan yang
sangat erat.
Langkah-langkah dalam pengorganisasian

a. Memperinci seluruh pekerjaan yang harus dilaksanakan untuk
mencapai tujuan organisasi. Misalkan, pembelian peralatan produksi,
penempatan tenaga yang akan menjaga/menjalankan alat tersebut.
b. Membagi beban kerja ke dalam aktivitas-aktivitas yang secara logis
dan yang menyenangkan dapat dilakukan oleh seseorang atau
sekelompok orang.
c. Mengkombinasikan pekerjaan anggota perusahaan dalam cara yang
logis dan efesien. Misalkan, dipadukan antara bagian pemuasan dan
bagian produksi atau juga dengan bagian keuangan.
d. Penetapan mekanisme untuk mengkoordinasikan pekerjaan anggota
organisasi dalam satu kesatuan yang harmonis.
e. Memantau efektifitas organisasi dan pengambilan langkah-langkah
penyesuaian untuk mempertahankan atau meningkatakan efektivitas.
Di sini diperlukan penilaian uang terhadap keempat langkah terdahulu
secara berkala.
Beberapa keuntungan adanya pengorganisasian yang baik:
1) Dapat terjalin pola hubungan yang baik antar organisasi, antar
anggota organisasinya serta antar anggota organisasi dengan
organisasi, sehingga akan mempermudah pencapaian tujuan
organisasi.
2) Setiap anggota organisasi dapat mengetahui dengan jelas tugas dan
kewajiban serta tanggung jawabnya. Karena di sini terjadi
pendelegasian wewenang secara tegas.
Tujuan mengorganisasi
Salah satu tujuan utama mengorganisasi adalah untuk mempermudah
dalam melaksanakan tugas, membagi suatu kegiatan besar menjadi
kegiatan-kegiatan yang lebih kecil. Di samping itu juga untuk mempermudah
pimpinan dalam melaksanakan tugas pengawasan. Dengan mengorganisasi
dapat ditentukan orang yang dibutuhkan untuk memangku tugas-tugas yang

telah dibagi-bagi itu.
Prinsip-prinsip pengorganisasian
- Pembagian kerja
Dalam satu organisasi terdapat banyak tugas dan pekerjaan. Prinsip ini
menyatakan bahwa, tugas atau pekerjaan itu akan lebih efisien jika
pekerjaan dalam mengerjakan pekerjaan tersebut telah terspesialisasi. Jadi,
tugas yang besar, dipecah-pecah menjadi tugas yang kecil. Misalkan proses
produksi terbagi ke dalam bagian penemuan, bagian finishing, dan
sebagainya. Namun demikian harus diperhatikan munculnya faktor
kejenuhan karyawan karena mereka dari waktu ke waktu mengerjakan
pekerjaan yang sama terus menerus.
- Kesatuan perintah
Prinsip ini pada dasarnya menghendaki pekerja yang bertanggung
jawab terhadap satu penyedia (supervisi). Pekerja menghendaki adanya
kesatuan perintah dan tanggung jawab. Hal ini tidak akan terjadi manakala
terdapat dus pengawas atau lebih.
- Prinsip skalar
Prinsip ini menyatakan bahwa, otoritas dan pertanggung jawaban
harus mengalir dengan baik dan tanpa hambatan dari level manajemen
puncak sampai manajemen lini pertama. Prinsip ini harus dipegang oleh
setiap level manajemen sebab jika tidak maka akan terjadi ketidakjelasan,
ketidakpastian bahkan membingungkan bawahan.
- Rentang kendali
Rentang kendali (span of control) adalah batas jumlah bawahan yang dapat
diawasi oleh seorang penyedia. Jumlah optimum bawahan yang melapor
kepada satu atasan ini sangat dipengaruhu oleh beberapa faktor seperti,
tipe pekerjaan dan pengalaman karyawan tersebut, kemampuan dan

keterampilan penyedia serta waktu yang diperlukan untuk menyelesaikan
pekerjaan tersebut.
Pengarahan
Di dalam aspek pengarahan ini akan timbul hubungan manusiawi
dalam kepemimpinan yang mengikat bawahan untuk bersedia mengerti dan
menyumbangkan tenaganya secara lebih berdaya guna untuk mencapai
tujuan. Arti dari pengarahan itu sendiri adalah tindakan untuk
mengusahakan agar semua anggota melakukan kegiatan yang sudah
ditentukan ke arah tercapainya tujuan. Oleh karenanya, di sini manajer atau
pimpinan dituntut untuk dapat berkomunikasi, memberikan
petunjuk/nasehat, berfikir kreatif, berinisiatif, meningkatkan kualitas serta
memberikan stimulasi kepada para karyawan. Dengan demikian kegiatan
pengarahan ini banyak menyangkut masalah pemberian motivasi kepada
para anggota organisasi, kepemimpinan serta pengembangan komunikasi.
B. PROSES DAN FUNGSI KEPEMIMPINAN

Ada beberapa fungsi-fungsi kepemimpinan. Kepemimpinan yang efektif
hanya akan terwujud apabila dijalankan sesuai dengan fungsinya. Fungsi
kepemimpinan itu berhubungan langsung dengan situasi sosial dalam
kehidupan kelompok atau organisasi masing-masing, yang mengisyaratkan
bahwa setiap pemimpin berada di dalam dan bukan di luar situasi itu. Fungsi
kepemimpinan merupakan gejala sosial, karena harus diwujudkan dalam
intraksi antar individu di dalam situasi sosial suatu kelompok atau organisasi
karena fungsi kepemimpinan sangat mempengaruhi maju mundurnya suatu
organisasi, tanpa ada penjabaran yang jelas tentang fungsi pemimpin
mustahil pembagian kerja dalam organisasi dapat dapat berjalan dengan

baik.
Sondang P. Siagian dalam bukunya Teori dan Praktek Kepemimpinan
mengatakan beberapa fungsi kepemimpinan sebagai berikut:
1. Pimpinan sebagai penentu arah dalam usaha pencapaian tujuan
2. Pemimpin sebagai wakil dan juru bicara organisasi dalam hubungan
dengan pihak-pihak di luar organisasi
3. Pemimpin sebagai komunikator yang efektif
4. Pemimpin sebagai mediator, khususnya dalam hubungan ke dalam,
terutama dalam menangani situasi konflik
5. Pemimpin sebagai integrator yang efektif, rasional, objektif dan netral
(Siagian, 1999)
Fungsi kepemimpinan menurut Rivai (2002), bahwa kepemimpinan
berhubungan
langsung
dengan
situasi
sosial
dalam
kehidupan
kelompok/organisasi masing-masing yang mengisyaratkan bahwa setiap

pemimpin
berada
di
dalam
dan
bukan
di
luar
situasi
itu.
Fungsi

interaksi antar individu di dalam situasi sosial suatu kelompok/organisasi.
Fungsi kepemimpinan sendiri dikelompokkan dalam dua dimensi berikut
(Rivai, 2002):
1. Dimensi yang berkenaan dengan tingkat kemampuan mengarahkan
(direction) dalam tindakan atau aktivitas pemimpin.
2. Dimensi yang berkenaan dengan tingkat dukungan (support) atau

keterlibatan orang-orang yang dipimpin dalam melaksanakan tugastugas pokok kelompok/organisasi.
Sedangkan menurut Hamdani Nawawi dalam bukunya Kepemimpinan
yang Efektif menyebutkan ada lima fungsi kepemimpinan. Kelima fungsi
kepemimpinan itu adalah:
Fungsi instruktif
Fungsi ini berlangsung dan bersifat komunikasi satu arah, pemimpin sebagai
pengambil
keputusan
berfungsi
memerintahkan
pelaksanaannya
pada
orang-orang yang dipimpin. Pemimpin sebaga komunikator merupakan pihak

yang
menentukan
perintah),
bilamana
apa
(isi
(waktu
perintah),
memulai,
bagaimana
(cara
melaksanakan
dan
mengerjakan
melaporkan
hasilnya), dan dimana (tempat mengerjakan perintah) agar keputusan dapat

diwujudkan
secara
efektif.
Fungsi
orang
yang
dipimpin
hanyalah
melaksanakan perintah. Inisiatif tentang segala sesuatu yang ada kaitannya

dengan perintah itu, sepenuhnya merupakan fungsi pemimpin.
Fungsi konsultatif
Fungsi ini berlangsung dan bersifat komunikasi dua arah. Pada tahap
pertama dalam usaha menetapkan keputusan, fungsi pemimpin sebagai
konsultan untuk mendengarkan pendapat, saran serta pertanyaan
dari
bawahannya, mengenai keputusan yang akan diambil oleh pemimpin.

Fungsi partisipasi
Dalam fungsi ini pemimpin menjalankan serta mengaktifkan orang-orang
yang dipimpinnya, baik dalam keikutsertaan mengambil keputusan maupun
dalam
melaksanakannya.
Setiap
anggota
kelompoknya
memperoleh
kesempatan yang sama untuk berpartisipasi dalam melaksanakan kegiatan

yang dijabarkan dari tugas-tugas pokok, sesuai dengan posisi atau jabatan
masing-masing. Pemimpin juga tidak hanya ikut dalam proses pembuatan

keputusan
dalam
fungsi
ini
pemimpin
ikut
serta
dalam
proses
pelaksanaannya.
Fungsi partisipasi ini bukan berarti pemimpin memberikan kebebasan
semaunya, tetapi dilakukan secara terkendali dan terarah berupa kerja sama
dengan tidak mencampuri atau mengambil tugas pokok orang lain.
Fungsi delegasi
Fungsi ini pemimpin sebagai pemegang wewenang tertinggi harus bersedia
dan dapat mempercayai oran-orang lain, sesuai dengan posisi atau
jabatannya, apabila diberi atau mendapat pelimpahan wewenang.
Fungsi pengendalian
Fungsi pengendalian bermaksud bahwa kepemimpinan yang sukses dan
efektif mampu mengatur aktivitas anggotanya secara terarah dan dalam
koordinasi
bersama
yang
secara
efektif,
sehingga
maksimal.
memungkinkan
Sehubungan
dengan
tercapainya
tujuan
itu
fungsi
bahwa
pengendalian dapat diwujudkan melalui kegiatan bimbingan, pengarahan,

koordinasi dan pengawasan.
Dengan bimbingan dan pengarahan, koordiansi dan pengawasan, pemimpin
berusaha mencegah terjadinya kekeliruan atau kesalahan setiap unit atau
perseorangan dalam melaksanakan volume dan beban kerjanya atau
perintah dari pimpinannya. Pengendalian dilakukan dengan cara mencegah
anggota
berfikir
dan
berbuat
sesuatu
yang
cenderung
merugikan
kepentingan bersama.
C. TEKNIK-TEKNIK KEPEMIMPINAN
Terdapat beberapa teknik-teknik kepemimpinan. Dalam pelaksanaan
kepemimpinan, seorang pemimpin harus berusaha untuk meningkatkan
kecakapan, kemampuan serta pengetahuan para pegawai, sehingga pada
akhirnya akan tercapai prestasi kerja yang optimal. Untuk pencapaian tujuan
kepemimpinan tersebut, maka seorang pemimpin harus memperhatikan
teknik-teknik kepemimpinan dalam pelaksanaan kepemimpinannya.
Menurut Kartini Kartono dalam bukunya Pemimpin dan Kepemimpinan
mengartikan teknik kepemimpinan sebagai berikut:
Teknik kepemimpinan sebagai keterampilan teknis serta sosial pemimpin
dalam menerapkan teori-teori kepemimpinan pada praktek kehidupan serta
organisasi tertentu dan melingkupi konsep-konsep pemikiran, perilaku
sehari-hari dan semua peralatan yang dipakainya ( Kartono, 1985).
Berdasarkan penjelasan di atas dapat dikatakan bahwa teknik
kepemimpinan sangat perlu untuk di mengerti oleh seorang pemimpin,
karena dengan teknik kepemimpinan, pemimpin dapat mengerti posisi dan
peranannya di dalam organisasi.
Sedangkan M. Karjadi dalam bukunya Kepemimpinan (Leadership),
mengartikan teknik kepemimpinan sebagai berikut:
Teknik kepemimpinan merupakan semua peraturan, cara, metoda dan lainlainya yang dapat dipakai dalam melaksanakan tugas kepemimpinannya
dengan sebaik-baiknya sehingga dapat memperoleh hasil yang sebesarbesarnya (Karyadi, 1983).
Jadi dapat dikatakan bahwa teknik kepemimpinan itu merupakan cara,
metoda yang dipakai oleh pemimpin dalam melaksanakan tugas
kepemimpinannya. Cara dan metoda tersebut digambungkan dengan
keterampilan yang dimiliki oleh seorang pemimpin, denggan tujuan untuk
membuat kemajuan organisasinya.
Lebih jelas lagi S. Pamuji dalam bukunya Kepemimpinan Pemerintahan di
Indonesia, merinci teknik-teknik kepemimpinan sebagai berikut:
1. Teknik pematangan dan penyiapan pengikut
2. Teknik human relation

3. Teknik menjadi teladan
4. Teknik persuasi dan pemberian perintah
5. Teknik penggunaan sistem komunikasi yang cocok
6. Teknik penyediaan fasilitas (Pamuji, 1995)
Penjelasan lebih lanjut tentang teknik-teknik kepemimpinan tersebut di
atas, adalah sebagai berikut:
Teknik Pematangan dan Penyiapan Pengikut
Pemimpin dalam pelaksanaan kepemimpinan harus berusaha
melakukan pematangan dan penyiapan pengikut, agar para bawahan dapat
mengikuti keinginan pemimpin di dalam proses tujuan organisasi. Pada
dasarnya pematangan dan penyiapan pengikut dapat dilaksanakan melalui
teknik penerangan maupun propaganda. Dalam teknik penerangan seorang
pemimpin harus berusaha menerangkan maksudnya secara jelas dan benar
kepada bawahan, sehingga mereka dapat memahami keinginan pemimpin
dalam pencapaian tujuan organisasi. Agar berhasil dalam melaksanakan
teknik penerangan, seorang pemimpin harus menggunakan bahasa yang
mudah dimengerti baik lisan maupun tulisan. Kemudian materi yang
digunakan harus obyektif dan menunjukan fakta yang sebenarnya.
Untuk mewujudkan hasil tersebut maka seorang pemimpin harus
memperhatikan hal-hal sebagai berikut:
1. Fakta-fakta yang penting disajikan untuk membuka tabir dan
menjelaskan keadaan yang sebenarnya, bukan sebaliknya untuk
menutupi keadaan yang sebenarnya.
2. Fakta-fakta hendaknya diterima, baik secara logika berdasarkan akal

maupun secara rasa berdasarkan suara hati.
3. Fakta-fakta hendaknya bersifat aktual tidak terlalu jauh sebelum atau
sesudah proses persuasi.
4. Fakta-fakta disajikan dengan kata-kata dan gambaran yang mudah
dimengerti perhatian para pengikut.
Sedangkan teknik propaganda dalam mengajak dan mendorong orangorang dengan memaksa kehendak pemimpin, dilakukan dengan cara
memberikan keterangan-keterangan yang benar atau juga yang tidak benar
dan yang terpenting sangat menarik serta membuat mereka takut, sehingga
mereka terpaksa mengikuti kehendak pemimpin.
Berdasarkan uraian tersebut di atas, maka dapat ditarik kesimpulan
bahwa yang paling baik untuk diterapkan adalah teknik penerangan, karena
lebih bersifat memberikan kebebasan atau keleluasan dalam menentukan
kehendak kepada orang lain. Hal in sejalan dengan falsafah negara yaitu
Pancasila.
Teknik Human Relation
Yang dimaksud dengan teknik human relation adalah rangkaian atau
proses kegiatan memotivasi bawahan, melalui pemberian motivasi atau
dorongan agar mau bergerak ke arah yang dikehendaki. Pada dasarnya
setiap manusia apabila memasuki suatu organisasi, baik yang bersifat formal
maupun non formal akan mempunyai motivasi yang baik terlepas bagaimana
memenuhi kebutuhan hidupnya. Manusia sebagai mahluk hidup yang
mempunyai kebutuhan hidup yang beraneka ragam baik kebutuhan yang
bersifat material maupun kebutuhan psikologis.
Menurut M. Karyadi dalam bukunya Kepemimpinan (Leadership),
mengemukakan tentang kebutuhan psikologis sebagai berikut:
1. Kebutuhan akan kelayakan

2. kebutuhan akan penghargaan
3. kebutuhan akan keamanan dan ketentraman
4. kebutuhan menjadi anggota dari suatu organisasi atau golongan
(Karyadi, 1981)
Mengenai kebutuhan psikologis tersebut dapat penulis akan menguraikan
sebagai berikut:
Kebutuhan akan kelayakan
Seorang pemimpin harus berusaha memperlakukan para bawahannya
sebagaimana layaknya manusia yang memiliki perasaan, pikiran, serta
harga diri. Berkaitan dengan itu, maka seorang pemimpin harus berusaha
memenuhi kebutuhan akan kelayakan bawahannya yang merupakan hak
asasi manusia.
Kebutuhan akan penghargaan
Seorang pemimpin harus berusaha memberikan penghargaan kepada
pegawai yang berprestasi, baik berupa ucapan selamat, piagam, tanda jasa
ataupun lainnya, sehingga akan mendorong pegawai untuk lebih
meningkatkan kinerjanya.
Kebutuhan akan keamanan dan ketentraman
Keamanan dan ketentraman merupakan dambaan setiap orang karena dapat
menimbulkan kebahagiaan lahir dan batin. Seorang pemimpin harus
memperhatikan kebutuhan keamanan, di antaranya keamanan jiwa dan
raga, kesehatan, harta benda, keluarga dan keamanan dalam pelaksanaan.
Melalui upaya ini diharapkan para pegawai dapat lebih bersemangat dalam
melaksanakan kerjanya.
Kebutuhan untuk menjadi anggota dari suatu organisasi atau golongan

Setiap manusia akan menyadari bahwa ia tidak dapat memenuhi kebutuhan
hidupnya oleh diri sendiri, sehingga mendorong manusia itu untuk hidup
bermasyarakat dan berorganisasi, demi untuk dapat memenuhi kebutuhan
hidupnya. Seorang pemimpin yang baik akan senantiasa memperhatikan
kebutuhan tersebut, yaitu dengan mengikutsertakan pegawai dalam setiap
pelaksanaan pekerjaan, sehingga akan terwujud suatu team work, disamping
memberikan keleluasaan bagi para pegawai untuk menjadi anggota suatu
organisasi lain di luar bidang tugasnya.
Teknik Menjadi Teladan
Teknik menjadi teladan merupakan teknik yang digunakan oleh
pemimpin dalam menggerakan dan mempengaruhi bawahan. Dalam teknik
ini seorang pemimpin berusaha menjadikan dirinya panutan atau teladan
bagi orang lain, sehingga bawahan akan mengikuti keteladanan tersebut.
Penteladanan atau pemberian contoh bagi seorang pemimpin
merupakan suatu yang mutlak harus dilakukan, yaitu melalui aspek positif
dalam bentuk anjuran dan aspek negatif dalam bentuk larangan. Apabila hal
ini telah dilakukan maka para bawahan akan terpengaruh untuk mengikuti
contoh yang diberikan oleh pemimpin.
Seorang pemimpin dalam rangka pemberian teladan harus dapat
membatasi dan menguasai diri, khususnya tidak menyimpang atau
melanggar larangan-larangan atau pantangan-pantangan dan sebaliknya
selalu memenuhi anjuran-anjuran atau keharusan-keharusan. Untuk
melaksanakan semua itu diperlukan suatu disiplin yang kuat. Dengan
demikian bawahan akan bersedia mengikuti pemimpin.
Teknik Persuasi dan Pemberian Perintah
Untuk mempengaruhi atau menggerakan para bawahan, seorang

pemimpin harus mampu melakukan persuasi dan pemberian perintah
dengan baik. Persuasi bertujuan bukan untuk memaksa, akan tetapi
mempengaruhi sikap orang lain dengan cara halus tidak kasar atau dengan
paksaan, sehingga dalam keadaan tertentu orang-orang akan bertingkah
laku sesuai dengan yang dikehendaki oleh orang yang melakukan persuasi,
namun sesuai pula dengan keinginannya.
Sedangkan mengenai pemberian perintah dapat diartikan menyuruh
orang lain untuk mematuhi dan melakukan sesuatu yang dalam
pelaksanaannya mengandung adanya kekuasaan (power) dan kekuatan
(force). Kekuasaan adalah wewenang (authority) dari yang memerintah
ditambah dengan kemampuan untuk memaksakan perintah. Ketaatan
perintah disebabkan karena wibawa pemimpin yang timbul dari kelebihankelebihan yang ada pada diri pemimpin, perintah menunjukan adanya
hubungan antara atasan dengan bawahan.
Teknik Penggunaan Sistem Komunikasi yang Cocok
Kegiatan seorang pemimpin dalam mengarahkan, membimbing,
mempengaruhi pikiran, perasaan atau tingkah laku bawahan di dalam
pencapaian tujuan organisasi tidak akan terlepas dari kegiatan komunikasi.
Dengan demikian seorang pemimpin harus menguasai teknik
komunikasi yang baik, sehingga setiap informasi atau pesan yang
disampaikan dapat diterima dengan baik dan sebaliknya setiap informasi
dari bawahan akan mudah diterima oleh pemimpin.
Komunikasi terbaik di dalam suatu organisasi asalah komunikasi dua arah,
yaitu komunikasi timbal balik diantara pimpinan harus memperlihatkan
faktor-faktor sebagai berikut:
1. Bahasa yang digunakan
2. Dasar pendidikan dari komunikasi

3. Perbedaan latar belakang kehidupan sosial bawahan
4. Perbedaan kedudukan pimpinan
5. Alat atau media yang digunakan
Teknik Penyediaan Fasilitas
Untuk meningkatkan kemapuan pegawai di dalam melaksanakan
tugasnya, maka seorang pemimpin harus memperhatikan kebutuhan akan
fasilitas kerja yang diperlukan oleh para pegawai, sehingga akan tercapai
hasil kerja yang optimal.
Adapun fasilitas-fasilitas yang harus diperhatikan oleh seorang pemimpin
adalah sebagai berikut:
1. Pemberian kesempatan untuk mengikuti pendidikan dan latihan agar
terwujud adanya kecakapan serta peningkatan dari kemampuan
pegawai.
2. Penyediaan barang atau alat yang dibutuhkan dalam pelaksanaan
pekerjaan.
3. Tempat kerja yang memadai.
4. Pemberian waktu yang cukup dalam pelaksanaan pekerjaan dan
5. Uang untuk keperluan pekerjaan
D. HUBUNGAN KEPEMIMPINAN DAN MANAJEMEN
Pembeda Antara Manajer dan Pemimpin
Dalam konteks kehidupan organisasional, manajer dan pemimpin

merupakan hal yang berbeda. Dengan kata lain tidak semua pemimpin
menduduki kedudukan manajerial seperti misalnya terungkap pada adanya
pemimpin informal dan tidak semua manajer adalah pemimpin.
Dari berbagai hal yang membedakan seorang manajer dengan seorang
pemimpin, yang menonjol adalah motivasinya, riwayat hidupnya, cara
berpikirnya, dan cara bertindak. Seorang pakar bernama Abraham Zaleznik
dari Universitas Harvard mengatakan bahwa:
a) Para manajer cenderung menampilkan sikap impersional, bahkan pasif
pada tujuan, sedangkan seorang pemimpin menampilkan sikap
personal dan aktif;
b) Para manajer cenderung memandang kekaryaan sebagai proses yang
memungkinkan penggabungan manusia dan ide yang berinteraksi
dalam penentuan strategis dan pengambilan keputusan, sedang
sebaliknya, para pemimpin berangkat dari posisi kesediaan mengambil
resiko tinggi dan bahkan mereka cenderung mencari resiko dan
bahaya, terutama apabila mereka berpendapat bahwa peluang dan
imbalan yang akan diterima tinggi.
c) Para manajer senang bekerja dengan manusia dan menghindari
kegiatan menyendiri karena bagi mereka keadaan seperti itu
menimbulkan keresahan, sedang pemimpin senang bermain dengan
ide, sifat hubungan dengan manusia yang disenanginya lebih bersifat
intuitif disertai dengan ketegasan.
Pembeda lain antara manajer dengan pemimpin dikemukakan oleh John
Kotter, juga dari Universitas Harvard, dengan mengatakan bahwa:
a) Manajemen dimaksudkan untuk menangani kompleksitas kehidupan
organisasional, yang dilakukan dengan menciptakan keteraturan dan
konsistensi serta diwujudkan dengan melalui perencanaan formal. Juga
untuk mendesain struktur organisasi yang tidak lentur dan memantau
hasil yang dicapai untuk melihat sesuai/tidaknya dengan rencana yang

telah ditentukan sebelumnya;
b) Sebaliknya, pemimpin dimaksudkan untuk menangani perubahan yang
dilakukannya antara lain dengan mengetengahkan visi tentang masa
depan yang diinginkan organisasi yang kemudian disosialisasikan
sedemikian rupa sehingga visi itu tidak hanya menjadi milik pemimpin,
tetapi menjadi milik semua orang dalam organisasi; hal ini terjadi
berkat sosialisasi yang berakibat pada gilirannya yang mendorong
aktualisasi.
Demi peningkatan produktivitas kerja organisasi diperlukan
kepemimpinan yang tangguh yang sekaligus berperan sebagai manajer yang
andal. Pengalaman banyak organisasi dan penelitian banyak pakar yang
menunjukkan bahwa yang diperlukan oleh dunia bisnis adalah
mengembangkan makin banyak pemimpin karena ada pendapat yang
mengatakan bahwa organisasi bisnis dewasa ini tidak memiliki cukup banyak
pemimpin yang tangguh (underled) tetapi sebaliknya, terlalu banyak
manajer (over managed). Terlalu banyak orang yang menduduki jabatan
manajerial dewasa ini yang lebih memperhatikan penyelesaian tugas tepat
waktu dan sesuai dengan anggaran, tetapi melakukannya dengan cara-cara
yang digunakan di masa lalu. Kalaupun ada perbaikan cara kerja, perbaikan
tersebut tidak signifikan.
Perlu ditekankan bahwa meskipun secara teorikal diketahui ada
perbedaan antara manajer dan pemimpin, dalam karya tulis ini kedua istilah
tersebut digunakan silih berganti seolah-olah keduanya sinonim.
Pada praktiknya pengertian memimin itu dipengaruhi oleh sikap dan
gaya seorang pemimpin, sikap ini juga sering terpengaruh oleh pemahan
seseorang itu terhadap pengertian kepemimpinan dan manajemen, atau
kadang kala pemimpin bersikap sebagai manajemen, atau kadang kala
pemimpin bersikap sebagai manajemen.perbedaan antara kedua hal itu
dapat kita lihat sebagai berikut:
Kepemimpinan
Proses pemimpin menciptakan
Manajemen
Proses menyelesaikan aktivitas
visi, memengaruhi pengikut
dengan orang dan alat secara
untuk merealisasi visi

Menciptakan perubahan
Fungsi: menciptakan visi,
efesien untuk mencapai tujuan

Menciptakan stabilitas
Fungsi: Planning, Organizing,
Leading, Controlling
Do the thing right (melaksanakan
sesuatu dengan benar)

Risiko sedang sampai rendah
mempersatukan pengikut,
memotivasi, mengembangkan
budaya organisasi, menciptakan
sinergi, memberdayakan
pengikut, mewakili sistem sosial/
organisasinya
Do the right thing (memikirkan
sesuatu dengan benar)

Risiko tinggi
Dari pengertian dan perbedaan di atas, terlihat bahwa antara keduanya ada
garis singgung diantaranya sebagai mana pada gambar berikut:
kepemimpinan
Manajemen
Persinggungan dua istilah
Pada lingkaran yang merupakan persinggungan antara sisi kepemimpinan dan

manajemen menunjukkan bahwa seseorang pemimpin pada suatu saat atau sesuai dengan kondisi
dan situasi yang ada dia harus memerankan dirinya untuk berada pada posisi tengah atau dengan
kata lain pemimpin harus membuat semua orangnya tetap istiqomah dapat menjalankan tugasnya
masing-masing secara optimal. Kondisi ini akan tercipta apabila pemimpin dapat memfasilitasi
mereka dengan berbagai aspek kebutuhan dan keperluan untuk dapat menjalankan tugas mereka,
oleh karena itu maka pemimpin:
Harus mampu memengaruhi orang lain dengan cara memberikan teladan, memberi
pandangan masa depan, melakukan bimbingan atau konsultasi dan memberi motivasi
Harus pandai membangun sistem yang mendorong karyawan untuk terus-menerus mau
bekerja keras demi tercapainya tujuan perusahaan

Harus terus menerus mengasah kemampuan kepemimpinannya
Harus mempunyai otoritas untuk memberikan sebagian kekuasaan kepada karyawan
Harus mengenal situasi yang dihadapai
Harus memiliki gaya kepemimpinan yang sesuai dengan situasi
Harus memenuhi kebutuhan tugas
Harus memenuhi kebutuhan kelompok
Harus memenuhi kebutuhan individu
Kata harus dalam pengertian ini adalah dalam rangka memastikan bahwa seorang
pemimpin perusahaan wajib memperhatikan karyawannya agar mereka dapat mencapai tujuan
(laba maksimal), yang diharapkan, oleh karena itu, sikap pemimpin adalah bagaimana membuat
orang lain (karyawan) melakukan sesuatu yang diinginkan oleh pimpinan (perusahaan) dan
membuat karyawan mau menunaikan tugasnya tanpa keterpaksaan (Dwight Eisenhower, dalam
kompas.com, 14 November 2012).
BAB III
PERANAN PEMIMPIN DALAM ORGANISASI
Kepemimpinan
diartikan
sebagai
kemampuan
dan
keterampilan
seseorang yang menduduki jabatan sebagai pemimpin satuan kerja untuk

mempengaruhi perilaku orang lain, terutama bawahannya, untuk berpikir
dan bertindak sedemikian rupa sehingga melalui perilaku yang positif ia
memberikan sumbangan nyata dalam pencapaian tujuan organisasi.
Peran dapat diartikan sebagai perilaku yang diatur dan diharapkan dari
seseorang dalam posisi tertentu. Pemimpin di dalam organisasi mempunyai
peranan, setiap pekerjaan membawa serta harapan bagaimana penanggung
peran berperilaku. Fakta bahwa organisasi mengidentifikasi pekerjaan yang
harus dilakukan dan perilaku peran yang diinginkan yang berjalan dengan
seiring pekerjaan tersebut, juga mengandung arti bahwa harapan mengenai
peran penting dalam mengatur perilaku bawahan.
Peran kepemimpinan dapat diartikan sebagai seperangkat perilaku
yang diharapkan dilakukan oleh seseorang dengan kedudukannya sebagai
pemimpin.
Peranan atau fungsi kepemimpinan berkaitan dengan tugas pokok
seorang pemimpin.Tugas pokok seorang pemimpin seperti diakui oleh
banyak ahli adalah menggerakkan sumber-sumber. Sumber-sumber yang
dimaksud adalah man, money, material, machine, methode, and market
atau service.
Pemimpin suatu organisasi diharapkan dan dituntut untuk memainkan
berbagai
peranan
strategis
demi
keberhasilan
organisasi
sebagai
keseluruhan. Peranan tersebut diawali dari pandangan bahwa kelompok

manajemen harus mampu menerapkan kepemimpinan yang efektif. Pada
umumnya kepemimpinan yang efektif tercermin pada dua kegiatan utama,
yaitu memainkan peranan yang menjadi tanggung jawabnya selaku unsur
pemimpin dalam organisasi dan kemahirannya memimpin organisasi dalam
menempuh seluruh proses manajerial yang memang harus terlaksana
dengan sebaik mungkin.
A. PERANAN BERSIFAT INTERPERSONAL
Salah satu tuntutan yang harus dipenuhi seorang pimpinan adalah

keterampilan insani (human skills).Peranan yang bersifat interpersonal
antara
lain
dimaksudkan
untuk
kebersamaan dalam organisasi.
membubuhkan
iklim
solidaritas
dan
Dalam hubungan interpersonal terdapat tiga peran pemimpin yang

muncul secara langsung dari otoritas formal yang dimiliki pemimpin dan
mencakup hubungan interpersonal dasar, yaitu:
Peran sebagai yang dituakan (Figurehead role) atauperanan yang

bersifat simbolis. Karena posisinya sebagai pemimpin suatu unit
organisasi,
pemimpin
harus
melaksanakan
tugas-tugas
seremonialselakusimbol keberadaan atau kesediaan pemimpin untuk

terlibat dalam berbagai kegiatan sosial
Contohnya: Seperti menyambut tamu penting, menghadiri pernikahan
anak buahnya, atau menjamu makan siang pelanggan atau kolega.
Kegiatan yang terkait dengan peran interpersonal sering bersifat rutin
tanpa adanya komunikasi ataupun keputusan.
Peran sebagai pemimpin (Leader role).Kepemimpinan didefiinisikan

kemampuan untuk mempengaruhi perilaku orang lain yang bersedia
melakukan hal-hal yang diinginkan oleh pemimpin. Kepemimpinan
yang efektif antara lain menyangkut gaya kepemimpinan yang
situasional yang pada umumnya dapat menyesuaikan dengan tingakat
kematangan mental,professional, dan teknik para bawahan.
Seorang pemimpin bertanggungjawab atas hasil kerja orang-orang
dalam unit organisasi yang dipimpinnya. Kegiatan yang terkait dengan
itu berhubungan dengan kepemimpinan secara langsung dan tidak
langsung. Yang berkaitan dengan kepemimpinan secara langsung
antara lain menyangkut rekrutmen dan training bagi stafnya. Sedang
yang berkaitan secara tidak langsung, seorang pemimpin harus
memberi motivasi dan mendorong anak buahnya. Pengaruh pemimpin
jelas terlihat pada perannya dalam memimpin. Otoritas formal
memberi seorang pemimpin kekuasaan potensial yang besar, tetapi
kepemimpinanlah yang menentukan sejauh mana potensi tersebut
dapat direalisasikan.
Peran
sebagai
penghubung
(Laision
role).Terutama
dalam
arti
eksternal yaitu peranan selaku wakil organisasi dalam menghadapi

berbagai pihak di luar organisasi yang memiliki kemitraan atau

hubungan kerja dengan organisasi yang bersangkutan. Pemimpin
menjalin
kontak
menumbuhkan
di
dan
luar
rantai
memelihara
komando
kontak
vertikal.
biasanya
Pemimpin
dalam
rangka
mencari informasi, akibatnya peran sebagai penghubung sering secara

khusus
diperuntukkan
bagi
pengembangan
sistem
informasi
eksternalnya sendiri yang bersifat informal, private verbal, tetapi

efektif.
B. PERANAN BERSIFAT INFORMASIONAL
Informasi merupakan jantung kualitas perusahaan atau organisasi

yang artinya walaupun produk dan layanan jual perusahaan tersebut bagus,
tetapi jika komunikasi internal dan eksternalnya tidak bagus, maka
perusahaan itu tidak akan bertahan lama karena tidak akan dikenal
masyarakat dan koordinasi kerja di dalamnya buruk. Penyampaian atau
penyebaran informasi harus dirancang sedemikian rupa sehingga informasi
benar-benar sampai kepada komunikan yang dituju dan memberikan
manfaat yang diharapkan.
Informasi yang disebarkan harus secara terus-menerus dimonitor agar
diketahui dampak internal maupun eksternalnya. Monitoring tidak dapat
dilakukan asal-asalan saja, tetapi harus betul-betul dirancang secara efektif
dan sistemik. Selain itu, seorang pemimpin juga harus menjalankan peran
consulting baik ke ligkungan internal organisasi maupun ke luar organisasi
secara baik, sehingga tercipta budaya organisasi yang baik pula. Sebagai
orang yang berada di puncak dan dipandang memiliki pengetahuan yang
lebih baik dibanding yang dipimpin, seorang pemimpin juga harus mampu
memberikan bimbingan yang tepat dan simpatik kepada bawahannya yang

mengalami masalah dalam melaksanakan pekerjaannya.
Kedudukannya selaku pemimpin dalam organisasi, pemimpin menjadi
pemantau arus informasi dalam organisasi disamping peranan selaku
penerima
dan pembagi
informasi. Sebagai pemantau
arus
informasi
organisasi manajemen berupaya untuk menjamin bahwa informasi yang

diterima segera sampai kepada satuan kerja yang memerlukannya dan
sebaliknya arus informasi keluar berjalam lancar.Selaku penerima informasi,
pemimpin memperoleh berbagai jenis informasi dari berbagai sumber baik
secara internal maupun eksternal yang dianggap diperlukan oleh pemimpin.
Begitu juga peranan selaku pembagi informasi, peranan ini pemimpin
menyampaikan informasi tentang bebagai segi kehidupan organisasi seperti
strategi, rencana, kebijakan-kebijakan, tindakan operasional dan hasil yang
dicapai kepada berbagai pihak yang memerlukan.
Peran yang bersifat Informasional. Peran tersebut nampak dalam tiga
bentuk, yaitu;
Peran pemantau arus informasi yang terjadi dari dan kedalam

organisasi. Seorang pemimpin selalu menerima berbagai informasi dari
dalam dan dari luar yang berkaitan dengan organisasi instansi.
Peran
sebagai
informasi
yang
pembagi
atau
diterima
disseminator
seseorang
informasi.
mungkin
Berbagai
berguna
dalam
penyelenggaraan fungsi manejerialnya akan tetapi mungkin pula untuk

disalurkan kepada orang atau pihak lain dalam organisasi.Peran ini
menuntut pemahaman informasi yang mendalam tentang makna
informasi yang diterimanya, dan pengetahuan tentang berbagai fungsi
yang harus diselenggarakan.
Peran selaku juru bicara organisasi. Peran ini memerlukan kemampuan

menyalurkan informasi secara tepat kepada berbagai pihak diluar
organisasi, terutama jika menyangkut informasi tentang rencana,
kebijaksanaan, tindakan dan hasil yang telah dicapai oleh organisasi.
C. PERANAN PENGAMBILAN KEPUTUSAN
Fakta bahwa pemimpin tingkat pertama mengenal para pekerja dan

situasi lokal dan ia biasanya berada dalam posisi terbaik untuk mengambil
keputusan-keputusan yang paling tepat sehubungan dengan kelompok
khusunya.
Cara satu-satunya untuk mencapai keputusan yang tepat adalah
bahwa pihak pemimpin yang lebih tinggi harus memiliki pengertian yang
mendalam tentang efek keputusan tersebut pada tingkat-tingkat yang lebih
rendah dan manajer perlu juga memiliki pengertian sama yang mendalam
mengenai implikasi-implikasi luas tentang keputusan tersebut pada tingkat
manajemen lebih tinggi.
Pemimpin
dalam
suatu
organisasi
berperan
selaku
pengambil
keputusan, baik yang sifat strategis, fungsional dan teknis operasional.

Peranan tersebut timbul karena pemimpn memiliki wewenang untuk
bertindak selaku:
Wirausahawan bahwa merekalah yang paling bertanggung jawab

untuk mengamati situasi internal dan lingkungan sedemikian rupa
sehingga jika peluang baru timbul untuk melakukan kegiatan tertentu
dalam rangka peningakatan kemampuan organisasi mencapai tujuan
dan sasarannya.
Peredam ketidaktenangan, untuk meredam ketidaktenangan yang

mungkin timbul, pemimpin dapat melakukan berbagai tindakan,
termasuk pengkajian ulang strategis dan rencana organisasi dan

mengkomunikasikan hasil pengkajian tersebut kepada seluruh jajaran
organisasi.
Kewenangan mengalokasikan anggaran, sarana, dan prasarana kerja,

sumber
daya
manusia,
serta
kewenangan
untuk
memberikan
penghargaan atas kinerja dan perilaku positif seperti dalam bentuk

promosi. Kepemimpinan seseorang akan semakin efektif apabila yang
bersangkutan mampu mempengaruhi perilaku para bawahannya
dengan pendekatan yang sifatnya persuatif dan tidak dengan serta
mereta menonjolkan kekuasaan yang dimilikinya.
Perunding bagi organisasi berbagai pihak di luar organisasi misalnya,

perundingan dengan para pekerja, perundingan dengan para pemasok,
periundingan dengan mitra kerja, perundingan dengan para pesaing.
Pengambilan
keputusan
dalam
tinjauan
perilaku,
mencerminkan
karakter bagi seorang pemimpin. Oleh karena itu, untuk mengetahui apakah
keputusan yang diambil baik atau buruk tidak hanya dinilai setelah
konsekuensinya terjadi, melainkan melalui berbagai pertimbangan dalam
prosesnya. Kegiatan pengambilan keputusan merupakan salah satu bentuk
kepemimpinan sehingga:
Teori keputusan merupakan metodologi untuk menstrukturkan dan
menganalisis situasi yang tidak pasti atau berisiko, disini keputusan
lebih bersifat perspektif daripada deskriptif.
Pengambilan keputusan adalah proses mental dimana seseorang
manajer memperoleh dan menggunakan data dengan menanyakan hal
lainnya, menggeser jawaban untuk menemukan informasi yang
relevan dan menganalisis data; manajer, secara individual dan dalam
tim, mengatur dan mengawasi informasi, terutama informasi bisnisnya.
Pengambilan keputusan adalah proses memilih di antara alternatifalternatif tindakan untuk mengatasi masalah.
Dengan
demikian,
fokus
pengambilan
keputusan
adalah
pada
kemampuan untuk menganalisis situasi dengan memperoleh informasi

seakurat mungkin, sehingga permasalahan dapat dituntaskan. Dalam
pelaksanaannya, pengambilan keputusan dapat dilihat dari beberapa aspek,
yaitu proses dan gaya pemngambilan keputusan.
1. Proses Pengambilan Keputusan
Proses pengambilan keputusan dalam praktiknya dapat dilakukan
melalui tahapan-tahapan berikut ini:
a) Identifikasi masalah
b) Mendefinisi masalah
c) Memformulasikan dan mengembangkan alternatif
d) Implementasi keputusan
e) Evaluasi keputusan
Sementara itu, tahapan-tahapan dalam proses pengambilan keputusan
dapat dikemukakan sebagai berikut:
a) Tetapkan masalah
b) Identifikasi kriteria keputusan
c) Alokasikan bobot pada kriteria
d) Kembangkan alternatif
e) Evaluasi alternatif
f) Pilih alternatif terbaik
2. Gaya Pengambilan Keputusan
Gaya adalah learn habit atau kebiasaan yang dipelajari. Riset
tentang gaya pengambilan keputusan telah mengidentifikasikan empat
pendekatan gaya individual yang berbeda terhadap pengambilan
keputusan yaitu analitis, konseptual, direktif, behavioral.
Gaya pengambilan keputusan merupakan kuadran yang dibatasi oleh
dimensi:
1) Cara berpikir, terdiri dari:
a) Logis dan rasional
b) Intuitif dan kreatif
2) Toleransi terhadap ambiguitas
a) Kebutuhan
yang
tinggi
untuk
menstruktur
informasi
dengan cara meminimalkan ambiguitas

b) Kebutuhan yang rendah untuk menstruktur informasi,
sehingga dapat memproses banyak pemikiran pada saat
yang sama.
Kombinasi
dari
kedua
dimensi
tersebut
menghasilkan
gaya
pengambilan keputusan:
1) Direktif (toleransi ambiguitas rendah dan mencari rasionalitas).
Efisien, mengambil keputusan secara cepat dan berorientasi
jangka pendek.
2) Analitik (toleransi ambiguitas tinggi dan mencari rasionalitas).
Pengambilan keputusan yang cermat, mampu menyesuaikan diri
dengan situasi baru.
3) Konseptual (toleransi ambiguitas tinggi dan intuitif). Berorientasi
jangka panjang, seringkali menekan solusi kreatif atas masalah.
4) Behavioral (toleransi ambiguitas rendah dan intuitif). Mencoba
menghindari konflik dan mengupayakan penerimaan.
Berdasarkan uraian tentang definisi, proses, dan gaya pengambilan
keputusan, sebagai kontribusi dalam upaya peran kepemimpinan dalam
pengambilan keputusan, maka berikut langkah yang perlu ditempuh:
1) Cerna masalah
Sejalan dengan peran kepemimpinan, maka terdapat perbedaan
antara permasalahan tentang tujuan dengan metode. Peran
pemimpin mengambil inisiatif dalam hubungannya dengan
tujuan dan arah daripada metode dan cara.
2) Identifikasi alternatif
Kemampuan untuk memperoleh alternatif
sebanyak-banyaknya.
3) Tentukan prioritas
Memilih di antara banyak
pengambilan keputusan.
4) Ambil langkah
alternatif
yang
adalah
relevan
esensi
dari
Upaya pengambilan keputusan tidak berhenti pada tataran

pilihan, melainkan berlanjut pada langkah implementasi dan
evaluasi guna memberikan umpan balik.
Dari berbagai peran kepemimpinan di atas menunjukkan implikasi

bahwa seseorang yang mendapat kepercayaan untuk menduduki jabatan
pimpinan dituntut memiliki kemampuan mengenali faktor-faktor yang
mendukung keberhasilan organisasi, hambatan-hambatan, peluang dan
ancaman yang tidak dapat diperkirakan sebelumnya. Kemampuan tersebut
akan memungkin seorang pemimpin untuk memainkan dengan baik dan
bertanggung jawab.
Kepemimpinan
seseorang
sangat
besar
perannya
dalam
setiap
pengambilan keputusan, sehingga membuat keputusan dan mengambil

tanggung jawab terhadap hasilnya adalah salah satu tugas seorang
pemimpin. Dengan demikian daat dikatakan bahwa, jika pemimpin tidak
dapat membuat keputusan, dia (seharusnya) tidak dapat menjadi pemimpin.
D. PERANAN DALAM MENINGKATKAN PRODUKTIVITAS
Produktivitas pada dasarnya mencakup sikap mental yang selalu

mempunyai pandangan bahwa kehidupan hari ini harus lebih baik dari hari
kemarin.Cara kerja hari ini harus lebih baik, dan hasil esok hari harus lebih
banyak.
Sikap yang demikian selalu membuat seseorang untuk mencari
perbaikan-perbaikan
dan
peningkatan.Orang
yang
mempunyai
sikap
tersebut terdorong untuk menjadi dinamis, kreatif, inovatif serta terbuka,

tetapi kritis terhadap ide-ide baru dan perubahan-perubahan.
Produktivitas mengandung pengertian sikap mental yang selalu

mempunyai pandangan bahwa mutu kehidupan hari ini harus lebih baik
daripada hari kemarin, dan hari esok harus lebih baik dari hari ini.
Pemimpin organisasi atau perusahaan harus menyadari bahwa untuk
mencapai tujuan tidak hanya tergantung pada mesin-mesin modern, modal
besar, dan bahan baku yang melimpah, tetapi justru lebih tergantung pada
manusia yang melakukan pekerjaan tersebut. Dan organisasi berharap
dalam hal ini pegawai untuk bisa memberi kontribusi kerja secara optimal,
efektif, dan efisien.Dengan demikian pegawai dituntut untuk menciptakan
semangat kerja yang beracuan pada tercapainya produtivitas kerja yang
tinggi.
Dalam rangka meningkatkan gairah dan semangat kerja pegawai
sehingga mempunyai produktivitas kerja yang tinggi dan menghasilkan
pegawai yang berprestasi serta membantu dalam pencapaian tujuan, perlu
dilakukan hal-hal yang membantu penciptaan tujuan tersebut.Hal-hal yang
dimaksud
adalah
dorongan
yang
mengacu
semangat
kerja
pegawai.Dorongan dapat berasal dari dalam diri seseorang dan hal-hal diluar
dirinya.Dengan
mengerti
dan
mengetahui
hal-hal
yang
dapat
membangkitkan motivasi dalam diri seseorang yang merupakan kunci untuk

mengatur orang lain.
Motivasi dalam organisasi salah satunya berasal dari pemimpin.Tugas
pemimpin adalah mengidentifikasikan dan memotivasi karyawan agar dapat
berprestasi
dengan
baik
yang
pada
akhirnya
akan
meningkatkan
produktivitas perusahaan.Karena suatu organisasi akan berhasil atau bahkan

gagal
sebagian
yangmengatakan
kegagalan
ditentukan
bahwa
pelaksanaan
oleh
pemimpinlah
suatu
pemimpin.
yang
pekerjaan,
Suatu
bertanggung
merupakan
ungkapan
jawab
ungkapan
atas
yang
mendudukan posisi pemimpin dalam suatu organisasi pada suatu posisi yang
terpenting.Motivasi dapat memberi energi yang menggerakkan segala
potensi yang ada, menciptakan keinginan yang tinggi dan luhur serta
meningkatkan kegairahan dan kebersamaan.
Motivasi yang diberikan kepada para pegawai dapat berupa upah/ gaji,
menaikkan
pangkat
dan
lain-lain.Dengan
motivasi
itu
para
pegawai
diharapkan dapat menciptakan semangat kerja sehingga para pegawai dapat

meningkatkan produktifitas kerjanya.
Seperti kita ketahui bahwa gaya kepemimpinan merupakan proses di
mana seseorang mempengaruhi orang lain atau suatu kelompok dalam
usahanya untuk mencapai tujuan tertentu. Setiap pemimpin mempunyai
gaya kepemimpinannya sendiri. Seorang pemimpin yang baik sangat
bergantung pada kemampuan karyawan tersebut dalam menyesuaikan gaya
kepemimpinannya pada situasi kerja yang dihadapinya.
Tingkat produktifitas kerja yang tinggi dalam suatuorganisasi akan
tercipta baik, bila unsur manusia yang melaksanakannyayaitu pemimpinyang
mampu mengatur bawahan yang mempunyai kualitas kerja yang bagus.
Keberhasilan perusahaan pada dasarnya ditopang oleh kepemimpinan
yang efektif, di mana dengan kepemimpinannya itu dapat mempengaruhi
bawahannya untuk membangkitkan motivasi kerja.Dengan adanya motivasi
dari pemimpin yang baik akan meningkatkan produktifitas kerja pegawai, hal
ini sangat memebrikan keuntungan bagi perusahaan terutama dalam
mewujudkan tujuan yang telah ditentukan. Maka pemimpin dituntut untuk
menciptakan
motivasi
yang
baik
di
dalam
organisasi
agar
mampu
meningkatkan produktifitas kerja pegawai

Dari uraian tersebut di atas dapat disimpulkan bahwa kepemimpinan
mempunyai pengaruh yang kuat terhadap produktivitas kerja karyawan.
Peranan faktor manusia senantiasa memperhatikan keinginan dan
kemampuan setiap karyawan. Setiap karyawan di dalam perusahaan harus
senantiasa dipelihara dan dikembangkan kemampuannya untuk
menumbuhkan kemauan dan kemampuan kerja karyawan adalah tugas

pemimpin dalam mengidentifikasikan dan mengaktifkan motivasi karyawan
agar dapat berprestasi dengan baik yang akhirnya akan meningkatkan
produktivitas perusahaan.
BAB IV
TIPE-TIPE KEPEMIMPINAN
Salah satu pendekatan yang dapat digunakan untuk mengetahui kesuksesan

pemimpin ialah mempelajari gayanya, yang akan melahirkan berbagai tipe
kepemimpinan yang dikenal seperti tipe Demokratis, Laissez Faire, Otokratis,
dan sebagainya.
Dalam mempersoalkan gaya kepemimpinan boleh beranggapan bahwa
individu (pemimpin) harus mempertahankan yang konsisten dalam semua
aktivitasnya, tapi harus bersifat fleksibel menyesuaikan gaya tersebut
dengan situasi yang spesifik dan orang-orang yang dipimpin. Dengan
demikian berarti elemen yang harus diperhatikan adalah pemimpin, orang
yang dipimpin, dan situasi.
Dari
berbagai
studi
tentang
kepemimpinan
diketahui
ada
lima
pemimpin, masing-masing dengan ciri-cirinya. Lima tipe itu adalah:

1. Tipe pemimpin yang Otoriter
2. Tipe Paternalistik
3. Tipe Laissez Faire
tipe
4. Tipe Demokratik
5. Tipe Kharismatik
Masing-masing kategori ini mempunyai karakteristik dan ciri khas yang
membedakan antara satu dengan yang lainnya.
Pentingnya pengenalan berbagai tipe kepemimpinan terletak pada
pemahaman
ciri-cirinya
secara
tepat
karena
ciri-ciri
tertentu
dapat
digunakan pada situasi dan kondisi tertentu dalam menjalankan roda

organisasi. Dengan kata lain, agar seseorang yang menduduki jabatan
pemimpin
dapat
meningkatkan
efektivitas
kepemimpinannya
dengan
kemampuan tinggi menngunakan gaya yang situasional yang artinya gaya

yang berbeda pada situasi dan kondisi yang berlainan.
A. TIPE OTORITER (Autocratic Leadership)

Autocratic
leadership
bersifat
absolute
dan
mengontrol
seluruh
bawahannya (Lewin, 1939). Pemimpin dengan gaya seperti ini umumnya

menentukan
kebijakan,
prosedur,
peraturan
dan
tujuan
organisasi
berdasarkan idenya sendiri. Keputusan yang diambilnya langsung dan final.

Pemimpin dengan style autocratic leadership menganggap bahwa semua
bawahannya tidak mempunyai kemampuan dan keahlian serta selalu
membutuhkan pendampingan dan control agar memastikan bawahan selalu
patuh kepada pimpinan.
Dalam
tipe
ini,
pemimpin
bertindak
diktaktor
pada
bawahannya.Cenderung melakukan pemaksaan dalam menggerakkan para

bawahannya.Disini kewajiban dari bawahan adalah untuk mengikuti dan
menjalankan
perintah,
bawahan.Mereka
tak
boleh
diharuskan
patuh
ada
dan
saran
setia
dan
secara
bantahan
mutlak
dari
kepada
pemimpinnya.Kendali penuh ada pada pemimpin (bersifat satu arah).

Seorang pemimpin yang tergolong sebagai tipe yang otoriter memiliki
ciri-ciri yang pada umumnya negatif, karena itu tipe ini bukanlah merupakan
tipe
yang
diandalkan,
terutama
apabila
dikaitkan
dengan
upaya
meningkatkan produktivitas kerja, yang antara lain memerlukan seorang

yang demokratis. Akan tetapi teori situasional menekankan bahwa dalam
kondisi tertentu, seorang pemimpin yang paling demokratik sekalipun
mungkin untuk sementara waktu dalam menghadapi situasi tertentu atau
menghadapi bawahan tertentu, harus menggunakan gaya otoriter untuk
kemudian kembali pada gaya yang merupakan ciri utamanya, yaitu gaya
yang demokratik.
Berbagai ciri-cirinya yang menonjol adalah sebagai berikut:
Penonjolan diri yang berlebihan sebagai simbol keberadaan organisasi

hingga cenderung bersikap bahwa dirinya dan organisasi identik.
Napoleon yang berkata bahwa, Negara adalah aku, merupakan
contoh dari apa yang dimaksud. Dengan demikian, yang bersangkutan
memandang dan memperlukan organisasi sebagai miliknya.

Ciri diatas tadi sering diikuti oleh ciri kedua, yaitu kegemarannya
menonjolkan diri sebagai penguasa tunggal dalam organisasi. Tidak
dapat menerima adanya orang lain dalam organisasi yang potensial
mampu menyaingi dirinya. Orang yang berpotensi demikian akan
segera disingkirkannya.
Pemimpin yang otoriter biasanya dihinggapi penyakit megalomania
yang dapat diartikan sebagai seorang yang gila kehormatan atau
bentuk obsesi berlebihan terhadap dirinya sendiri karena merasa
dirinya paling hebat dan paling berkuasa. Menggemari berbagai
upacara atau seremoni yang menggambarkan kehebatan dirinya pada
waktu mengenakan pakaian kebesaran dengan berbagai atribut serta
simbol-simbol keberhasilannya.
Tujuan pribadinya identik dengan tujuan organisasi. Ciri ini merupakan
konsekuensi dari tiga ciri yang disebut terdahulu. Dengan ciri ini timbul
persepsi kuat dalam dirinya bahwa para karyawan mengabdi pada
dirinya.
Karena
pengabdian
para
karyawan
diinterpretasikan
sebagai
pengabdian yang sifatnya pribadi, loyalitas para bawahan merupakan

tuntutan yang sanagt kuat. Demikian kuatnya, sehingga mengalahkan
kriteria kekaryaan yang lain seperti kinerja, kejujuran, serta penerapan
norma-norma moral dan etika.

Pemimpin yang otoriter menentukan
dan
menerapkan
disiplin
organisasi yang keras dan menjalankannya dengan sikap yang kaku.

Dalam suasana kerja seperti itulah tidak ada kesempatan bagi para
bawahan untuk bertanya, apalagi untuk mengajukan pendapat atau
saran. Tidak perlu berbicara tentang kesempatan menyampaikan kritik,
jika
pemimpin
yang
bersangkutan
telah
mengambil
keputusan
biasanya keputusan itu dikeluarkan dalam bentuk perintah dan para
bawahan tinggal melaksanakannya saja.

Seorang pemimpin yang otoriter biasanya menyadari bahwa gaya
kepemimpinannya
yang
otoriter
itu
hanya
efektif
jika
yang
bersangkutan menerapkan pengendalian atau pengawasan yang ketat.

Karena
itu,
pemimpin
yang
demikian
selalu
berupaya
untuk
menciptakan instrumen pengawasan sedemikian rupa sehingga dasar

ketaatan para bawahan bukan kesadaran, melainkan ketakutan.
Efektivitas kepemimpinan yang otoriter akan terlihat hanya selama
instrumen pengendalian dan pengawasan berfungsi dengan baik.
Seperti yang telah ditekankan diawal bahwa tipe ini bukanlah tipe yang
ideal karena ciri-cirinya yang bersifat negatif, akan tetapi telah ditekankan
pula bahwa ciri-ciri tipe ini perlu dikenali agar:
a. Seseorang yang menjabat pemimpin tidak terjebak oleh sifat-sifat tipe
ini. Seperti, misalnya haus kekuasaan karena berkuasa itu nikmat.
b. Meskipun terpaksa menggunakan gaya yang otoriter karena tuntutan
situasi dan kondisi organisasi, segera mampu meninggalkan gaya itu
dan beralih pada gaya lain yang lebih efektif.
Kelebihan tipe ini adalah:

Keputusan akan dapat diambil dengan cepat karena mutlak hak
pemimpin, tak ada bantahan dari bawahan.
Pemimpin yang bersifat otoriter pasti bersifat tegas, sehingga apabila
terjadi kesalahan dari bawahan maka pemimpin tak segan untuk
menegur atau memberi sanksi.
Mudah dilakukan pengawasan.
Banyak akibat negatif jika kepemimpinan otokratis ini dijalankan,
diantaranya adalah:
o Suasana kaku, mencekam dan menakutkan karena sifat keras dari
pemimpin.
o Menimbulkan permusuhan, keluhan dan rawan terjadi perpindahan
karena bawahan tidak merasa nyaman.
o Bawahan akan merasa tertekan karena apabila terjadi perbedaan
pendapat, pemimpin akan menganggapinya sebagai pembangkangan
dan kelicikan.
o Kreativitas dari bawahan sangatlah minim karena tidak diberikan
kesempatan mengajukan pendapat.
o Mudahnya melahirkan kubu oposisi karena dominasi pemimpin yang
berlebihan.
o Disiplin yang terjadi seakan-akan karena ketakutan dan hukuman
bahkan pemecatan dari atasan.
o Pengawasan
perintah
dari
yang
pemimpin
diberikan
hanya
sudah
bersifat
dijalankan
mengontrol,
dengan
apakah
baik
oleh
anggotanya.
Dalam praktek walaupun sudah diketahui kelemahan gaya kepemimpinan
otokratis ini, tapi orang masih menerima dan tunduk kepada kepemimpinan
itu. Hal itu disebabkan oleh:
Orang yang dipimpin percaya bahwa tujuan yang digariskan oleh
pimpinan
adalah
untuk
kepemimpinan
umum
dan
kepentingan
bersama.
Ada kepercayaan akan kecakapan dan kemampuan pemimpin dalam
mencapai tujuan yang telah digariskan itu.
Orang yang dipimpin tidak banyak mempunyai pengetahuan dan
pengalaman yang berhubungan dengan keputusan yang diambil oleh
pimpinan.
Takut terhadap sanksi-sanksi yang setiap saat dapat dijatuhkan oleh
pimpinan.
Contoh
pemimpin
yang
tergolong
tipe
otoriter
atau
diktaktor
adalah:Soeharto, Adolf Hitler, Muammar Khadafi, Saddam Husein, Husni
Mubarak dan lain-lain.
Tipe otoriter ini berkembang dan umumnya dilestarikan di beberapa
organisasi yang mempunyai budaya rantai hierarki yang ketat, seperti
militer,
polisi,
dan
very
bureaucratic
organizations.
Beberapa
orang
menganggap kepemimpinan seperti ini sangat efisien, namun sayangnya

tipe ini sedikit atau tidak sama sekali menghasilkan inovasi, perubahan
personal
atau
organisasi,
maupun
pertumbuhan
dan
pekembangan
organisasi (MacGrefor, 2004).

Tipe ini dianggap bukan sebagai metode terbaik, namun demikian
pada
kondisi
tertentu
dimana
diperlukan
pemecahan
masalah
dan
pengambilan keputusan yang sangat cepat, tipe ini sangat bermanfaat.

Selain itu autocratic leadership sangat bermanfaat jika bawahan tidak
mengerti
dengan tugas-tugasnya sedangkan keputusan harus segera
diambil.
B. TIPE PATERNALISTIK
Tipe pemimpin ini memiliki sifat kebapakandengan sifat-sifat sebagai

berikut:
1. mereka
menganggap
bahwa
bawahannya
sebagai
manusiayang
tidak/belum bisa bersifat mandiri dan dewasayang memerlukan

dorongan dalam melakukan sesuatu.
2. Pemimpin ini selalu bersikap melindungi bawahannya.
3. Hampir tidak pernah memberikan kesempatan kepada bawahan untuk
berinisiatif.
4. Hampir tidak pernah memberikan kesempatan pada bawahan untuk
mengembangkan imajinasi dan daya kreativitas mereka sendiri.
5. Pemimpin paternalistik memiliki sifat maha tahu dan maha benar yang
besar sehingga jarang memberikan kesempatan pada bawahan untuk
mengambil
keputusan.
Pengalaman para praktisi dan penelitian para ahli menunjukkan bahwa

banyak pejabat pemimpin dalam berbagai jenis organisasi termasuk
organisasi bisnis tergolong pada tipe ini terutama dalam organisasi yang
dikelola dengan menggunakan norma-norma tradisonal. Ciri cirinya dapat
dikatakan merupakan penggabungan antara beberapa ciri negatif dan ciri
positif. Berarti agar efektif, penguasaan kiat dan kemampuan menggunakan
ciri mana menghadapi situasi yang bagaimana, menjadi sangat penting.
Akan tetapi kiat dan kemampuan tersebut hanya bersifat gaya, bukan
sebagai ciri, karena sebagaimana ditekankan di awal, tipe ini bukanlah tipe
yang ideal dan bukan pula tipe yang didambakan.
Penonjolan
keberadaannya
sebagai
simbol
organisasi.
Seorang
pemimpin yang peternalistik senang untuk menonjolkan diri sebagai

figureheadmisalnya, pernah terdengar lelucon yang dimaksudkan
untuk menunjukkan kuatnya peranan sebagai simbol organisasi.
Lelucon tersebut berupa pertanyaan : Siapa Gubernur Provinsi X?
tanya A kepada B, yang dijawab B dengan mengatakan, Bapak Y dan
Bapak Z adalah penggantinya, pesan lelucon tersebut ialah bahwa,
meskipun
persepsi
demikian
bukan
yang
bersangkutan
melestarikannya, akan tetapi ciri dimaksud telah melekat pada
dirinya
Sering menonjolkan sikap paling mengetahui. Karena itu dalam praktek
tidak
jarang
menunjukkan
gaya
menggurui
dan,
bahwa
para
bawahannya harus melaksanakan apa yang diajarkannya itu. Dengan

ciri
ini
seorang
pemimpin
tidak
membuka
pintu
bagi
para
bawahannya untuk menunjukkan kreativitas dan inovasinya. Misalnya,

jika ada bawahan yang telah selesai mengikuti suatu program
pelatihan dan ingin menerapkan hal baru yang telah dipelajarinya,
seorang pemimpin yang paternalistik akan cenderung berkata Kita
sudah menjalankan roda organisasi ini dengan cara dan teknik-teknik
yang saya tetapkan untuk digunakan. Ternyata cara dan teknik saya itu
membawa hasil yang menggembirakan. Cara dan teknik baru yang
Anda bawa dan akan diterapkan itu belum tentu membuahkan hasil
yang lebih baik. Buat apa main coba-coba?

Memperlakukan para bawahan sebagai orang-orang yang belum
dewasa bahkan seolah-olah mereka masih anak-anak. Setiap orang
yang menjadi orang tua --mengakui atau tidaksangat gemar
menggunakan kata jangan, karena orang tua yang bersangkutan
terlalu bersifat melindungi (overly protective) dan takut anaknya
berbuat kesalahan dan bahkan mungkin mengalami kecelakaan karena
kesalahannya itu. dalam praktek, seorang pemimpin yang tergolong
sebagai
pemimpin
yang
paternalistik
tidak
akan
mendorong
kemandirian para bawahannya karena tidak ingin mereka berbuat

kesalahan
yang
pada
gilirannya
berakibat
pada
kerugian
bagi
organisasi/ perusahaan. Padahal ada ungkapan yang mengatakan

bahwa seseorang tidak akan berhasil jika tidak pernah berbuat
kesalahan. Seorang pemimpin yang paternalistik tidak menerima
pandangan
bahwa
kegagalan
merupakan
keberhasilan
yang
tertunda.
Sifat melindungi. Berkaitan erat dengan ciri ketiga yang telah
disinggung di awal yaitu sifat melindungi. Iktikadnya mungkin baik,
tetapi konotasi operasionalnya negatif. Dalam praktek, misalnya ciri itu
akan tercermin pada sikap manajemen yang tidak mendorong para
bawahannya untuk mengambil risiko karena takut akan timbul dampak
negatif bagi organisasi/perusahaan.

Sentralisasi pengambilan keputusan.
Artinya
pemimpinlah
yang
menjadi pusat pengambilan keputusan. Pelimpahan wewenang untuk

mengambil keputusan pada eselon yang lebih rendah dalam organisasi
tidak terjadi.
Melakukan pengawasan yang ketat. Ciri ini merupakan produk ciri-ciri
yang telah disinggung di awal.
Dari ulasan tentang ciri-ciri pemimpin yang paternalistik terlihat bahwa
tipe ini bukanlah tipe yang ideal karena meskipun pemimpin beriktikad baik
dalam interaksinya dengan para bawahannya, iktikad baik tersebut sering
menjelma menjadi suatu bentuk pemasungan. Akan tetapi perlu dicatat
bahwa ada ciri tertentu yang untuk sementara dapat digunakan dalam
menghadapi situasi atau perilaku bawahan yang memerlukan gaya tertentu
pula, seperti gaya mengajar jika tingkat keteramikan para bawahan rendah
atau perlu ditingkatkan.
Berikut beberapa kelebihan dan kelemahan serta contoh pemimpin
yang tergolong tipe paternalistik:
Kelebihan:
Pemimpin memiliki sifat yang tegas dalam mengambil keputusan.
Bawahan akan merasa aman karena mendapat perlindungan.
Kelemahan:
o Bawahan tidak memiliki inisiatif dalam bertindak karena tidak diberi
kesempatan
o Keputusan yang diambil tidak berdasarkan musyawarah bersama
karena menganggap dirinya sudah melakukan yang benar
o Daya imajinasi dan kreativitas para pengikut cukup rendah karena
tidak ada kesempatan untuk mengembangkannya
Contoh pemimpin paternalistik adalah seorang guru
C. TIPE LAISSEZ FAIRE

Delegative Leadership atau disebut juga Laissez-Faire. Laissez-Faire
berasal dari Bahasa Prancis yang berhubungan dengan mercantilism dan
dipakai dalam bidang ekonomi dan politik sebagai sistem ekonomi yang
berfungsi dengan baik saat tidak ada intervensi pemerintah.
Delegative Leadership adalah seseorang yang percaya akan kebebasan
memilih kepada bawahannya. Membiarkan bawahannya sendiri sehingga
mereka dapat melakukan apa yang mereka mau. Dasar dari style ini adalah
yang pertama, dia sangat yakin bawahannya sangat paham dengan
pekerjaannya dan yang kedua adalah dia mungkin berada dalam lingkungan
politik, dimana dia tidak dapat melakukan apapun karena ketakutan tidak
dipilh kembali oleh pendukungnya.
Delegative Leadership dicirikan
memberikan
arahan,
keputusan
dengan
diserahkan
jarangnya
kepada
pemimpin
bawahan,
dan
diharapkan anggota organisasi dapat menyelesaikan permasalahannya

sendiri (MacGrefor, 2004). Pemimpin dengan gaya seperti ini jarang
mendapatkan informasi dan sumber daya karena tidak ada komunikasi
partisipatif
dan keterlibatan pemimpin dalam workforce.
Berdasarkan
penilitian para ahli, style kepemimpinan ini mempunyai tingkat produktivitas

yang paling rendah.
Dalam tipe ini, pemimpin tidak memberikan instruksi dan perintah,
mereka membiarkan bawahannya untuk berbuat sekehendaknya.Tak ada
kontrol dan koreksi.Tentu saja dalam kepemimpinan inisangatlah mudah
terjadi kekacauan dan bentrokan.Pemimpin tak menjalankan perannya
dengan baik.
Tipe ini ditandai oleh ciri-ciri yang mungkin dapat dikatakan aneh dan
sulit membayangkan situasi organisasional dimana tipe ini dapat digunakan
secara efektif.
Gaya santai yang berangkat dari pandangan bahwa organisasi tidak

menghadapi masalah yang serius dan kalaupun ada, selalu dapat
ditemukan penyelesaiannya. Dengan kata lain, pemimpin tipe ini tidak
memiliki sense of crisis.

Pemimpin tipe ini tidak senang mengambil risiko dan lebih cenderung
pada upaya mempertahankan status quo.

Tipe ini gemar melimpahkan wewenang kepada para bawahan dan
lebih menyenangi situasi bahwa para bawahanlah yang mengambil
keputusan dan keberadaanya dalam organisasi lebih bersifat suportif.
Enggan mengenakan sanksi apalagi yang keras- terhadap bawahan

yang menampilkan perilaku disfungsional atau menyimpang, tetapi
sebaliknya, senang mengobral pujian.

Memperlakukan bawahan sebagai rekan dan karena itu hubungan yang
bersifat hierarikis tidak disenanginya.

Keserasian dalam interaksi organisasional dipandang sebagai etos
yang perlu dipertahankan.
Jika berbagai ciri diatas disimak secara cermat, mungkin seseorang
akan tiba pada kesimpulan bahwa tipe ini bukanlah tipe pemimpin yang
efektif, karena sulit membayangkan adanya organisasi yang dihadapkan
kepada situasi diaman tipe ini tepat. Misalnya, organisasi tanpa masalah,
organisasi yang tidak pernah menghadapi krisis, bawahan yang mau dan
mampu mengambil keputusan yang tepat tanpa arahan, dan situasi sejenis.
Memang benar bahwa pada momen tertentu situasi santai mungkin
dihadapi. Misalnya ketika para anggota organisasi merayakan ulang tahun
organisasi yang bersangkutan, tetapi situasi demikian hanyalah bersifat
sangat sementara sehingga berbagai ciri ini tetap tidak tepat untuk
diterapkan. Jika demikian halnya, manfaat pemahaman karakteristik tipe ini
terletak pada pandangan bahwa ada tempat dan waktu untuk gaya santai
dalam kehidupan organisasi meskipun hanya bersifat sementara.
Kelebihan:
Keputusan ada di tangan bawahan sehingga bawahan bisa bersikap
mandiri dan memiliki inisiatif.
Pemimpin tidak memiliki dominasi besar.
Bawahan tidak akan merasa tertekan dalam menjalankan tugas.
Pimpinan dengan gaya situasi ini berpendapat bahwa tugasnya adalah
menjaga dan menjamin kebebasan tersebut serta menyediakan segala
kebutuhan dan fasilitas yang dibutuhkan organisasi, atau orang yang

dipimpinnya guna menyelenggarakan organisasinya.
Suasana kerja seperti ini akan menimbulkan berbagai hal yang negatif
diantaranya adalah:
o Pemimpin membiarkan bawahan untuk bertindak sesuka hati karena
tidak ada control.
o Mudah terjadi kekacauan dan bentrokan.
o Tujuan organisasi akan sulit tercapai apabila bawahan tidak memiliki
inisiatif yang tepat dan dedikasi tinggi.
o Timbul kesimpangsiuran kerja dan wewenang.
o Banyak ide-ide yang tidak terlaksanakan.
o Hasil kerja sulit dicapai secara maksimal.
Munculnya gaya kepemimpinan ini disebabkan karena:
Pimpinan kurang memiliki kemampuan atau kecakapan memimpin
lebih-lebih bila ada anggota yang dianggap lebih mampu dari dirinya.
Pimpinan tidak memiliki semangat kerja.
Komunikasi yang tidak mementingkan upaya, letak tempat yang
berjauhan.
Contoh pemimpin yang tergolong Laissez Faire adalah George Herbert Walker
Bush, John Adam Smith.
Tipe Laissez Faire ini sangat tepat diaplikasikan pada organisasi yang
diisikan orang dengan keahlian tinggi dan dan mampu bekerja sendiri.
Laissez Faire tidak cocok diterapkan pada kelompok organisasi yang kurang
berpengalaman dalam menyelesaikan tugasnya (Lewin, 1939).
D. TIPE DEMOKRATIK
Pemimpin dengan type Democratic Leadership sering disebut sebagai

Enlightened Leader karena menghargai dan menganggap orang lain.
Democratic
Leadership
adalah
tipe
kepemimpinan
yang
melibatkan
partisipasi bawahan dalam pengambilan keputusan organisasi.

Tidak sedikit orang yang mendambakan atasan yang tergolong sebagai
pemimpin yang demokratik. Bahkan ada pendapat yang mengatakan bahwa
tipe inilah yang ideal. Pemimpindengan tipe ini bertindak berdasarkan
kepercayaan, integrity, kejujuran, equality, openness dan mutual respect.
Democratic Leadership menunjukan pengakuan dan perhatian kepada orang
lain dengan mendengarkan dan memahami dengan empathetic. Mereka
memotivasi
bawahan
tertingginya.
Democratic
agar
Leadership
terus
mencapai
mempunyai
kemampuan
penekanan
akan
dan
hasrat
pentingnya
kerjasama tim sementara dirinya memposisikan sebagai fasilitator untuk

membangun sinergi
antara
individu
di dalam kelompok.
Democratic
Leadership mengharapkan adanya feedback dari bawahan sehingga dia

mengetahui kondisi dan kebutuhan organasisasi. Democratic Leadership
sangat memahami kesalahan dan lebih memilih reward dibandingkan
dengan punishment (MacGrefor, 2004).
Ciri-ciri pokoknya antara lain:
Mengakui harkat dan martabat manusia. Dengan demikian, berupaya
untuk selalu memperlakukan para bawahan dengan cara-cara yang
manusiawi.
Menerima pendapat yang mengatakan bahwa sumber daya manusia
merupakan unsur yang paling strategik dalam organisasi meskipun
sumber daya dan dana lainnya tetap diakui sebagai sumber daya yang
penting, seperti uang atau modal, mesin, materi, metode kerja, waktu
dan informasi yang kesemuanya hanya bermakna apabila diolah dan

digunakan oleh manusia, misalnya menjadi produk untuk dipasarkan
kepada para konsumen yang memerlukannya.
Para bawahannya adalah insan dengan jati diri yang khas dan karena
itu harus diperlukukan dengan mempertimbangkan kekhasannya itu
Pemimpin yang demokratik tangguh membaca situasi yang dihadapi
dan dapat menyesuaikan gaya kepemimpinanya dengan situasi
tersebut
Gaya kepemimpinan
wewenang
demokratik
pengambilan
rela
keputusan
dan
kepada
mau
para
melimpahkan
bawahannya
sedemikian rupa tanpa kehilangan kendali organisasional, dan tetap

bertanggung jawab atas tindakan para bawahannya itu.
Mendorong para bawahan mengembangkankreativitasnya
untuk
diterapkan secara inovatif dalam pelaksanaan berkarya berupa ide,

teknik, cara baru, dan didorong agar tidak puas bekerja secara
rutinistik dan mekanistik.
Tidak ragu-ragu membiarkan para bawahan menagmbil risiko dengan
catatan bahwa faktor-faktor yang berpengaruh telah diperhitungkan
dengan matang
Pemimpin yang demokratik bersifat mendidik dan membina, dalam hal
bawahan
berbuat
kesalahan
dan
tidak
serta-merta
bersifat
menghukum atau mengambil tindakan punitive.

Ciri-ciri positif demikianlah yang mengakibatkan banyak orang yang
mengatakan bahwa tipe demokratik adalah tipe yang ideal dan didambakan.
Pada tingkat tertentu, pandangan ini benar hanya saja tetap tidak boleh
dilupakan bahwa tipe ini pun tidak bisa diterapkan
secara konsisten dan
terus-menerus terlepas dari situasi organisasi yang dihadapi dan terlepas

dari karakteristik para bawahan yang dipimpin. Jelasnya, gaya memimpin
yang demokratik mungkin ada waktunya harus disesuaikan dengan situasi
nyata yang dihadapi oleh organisasi, dalam arti untuk sementara waktu
menggantinya dengan gaya yang lain.
Kelebihan:
Hubungan antara pemimpin dan bawahan harmonis dan tidak kaku

Keputusan
dan
kebijaksanaan
diambil
melalui
diskusi
sehingga
bawahan akan merasa dihargai dan dibutuhkan peranannya

Mengembangkan daya kreatif dari bawahan karena dapat mengajukan
pendapat dan saran
Bawahan akan merasa percaya diri dan nyaman sehingga bisa
mengeluarkan kemampuan terbaiknya untuk menyelesaikan tugasnya
Bawahan akan merasa bersemangat karena merasa diperhatikan
Tidak mudah lahir kubu oposisi karena pemimpin dan bawahan sejalan
Kelemahan:
o Proses pengambilan keputusan akan berlangsung lama karena diambil
secara musyawarah
o Sulitnya dalam pencapaian kata mufakat karna pendapat setiap orang
jelas berbeda
o Akan memicu konflik apabila keputusan yang diambil tidak sesuai dan
apabila ego masing-masing anggota tinggi
Contohpemimpin demokratis adalahPresiden John F. Kennedy, Dwight D.
Eisenhower ,Mahatma Gandhi dan lain-lain
Tipe kepemimpinan demokratis adalah kebalikan dari pemimpin

otoriter.Disini
pemimpin
ikut
berbaur
dan
berada
ditengah-tengah
anggotanya.Hubungan yang tercipta juga tidaklah kaku seperti majikan

dengan
bawahan,
memperhatikan
melainkan
kebutuhan
seperti
saudara
kelompoknya
sendiri.Pemimpin
dan
selalu
mempertimbangkan
kesanggupan kelompok dalam mengerjakan tugas.Pemimpin juga mau

menerima masukan dan saran dari bawahannya.
Peneliti menemukan bahwa style Democratic Leadership merupakan
salah satu yang paling efektif dan mempunyai tingkat produkstivitas serta
moral kelompok yang tinggi.Style kepemimpinan seperti ini mempunyai
tingkat partisipasi anggota yang sangat tinggi dan tepat diterapkan pada
kondisi dimana orang dialam kelompok tersebut mempunyai kapasitas tinggi
dan keinginan saling memberi.Namun demikian, pada kondisi tertentu yang
membutuhkan waktu penyelesaikan singkat, Democratic Leadership dapat
menyebabkan kegagalan komunikasi dan proyek (Lewin, 1939).
E. TIPE KHARISMATIK
Diawal telah disinggung bahwa salah satu faktor yang membedakan
seorang
manajer
merupakan
dengan
seorang
pemimpin
kepala
yang
adalah
bahwa
mempunyai
seorang
bawahan,
manajer
sedangkan
pemimpin adalah orang yang mempunyai pengikut, terlepas dari apakah

yang bersangkutan berfungsi sebagai pemimpin formal atau informal. Dalam
kaitan ilmiah ciri utama seorang pemimpin yang kharismatik terlihat, yaitu
bahwa ia mempunyai daya tarik kuat bagi orang lain sehingga orang lain itu
bersedia mengikutinya tanpa selalu bisa menjelaskan apa penyebab
kesediaan itu. Para pakar belum sepakat tentang faktor-faktor yang menjadi
magnet tersebut. Latar belakang biografikal, pendidikan, kekayaan, dan
penampilan mungkin ikut berperan, akan tetapi mungkin juga tidak. Karena
ketidakmampuan para ahli mengidentifikasikan faktor-faktor penyebab yang
dominan, akhirnya hanya ditekankan bahwa seseorang pemimpin yang
kharismatik memiliki kekuatan supernatural yang tidak dimiliki oleh orang

lain.
Tipe kepemimpinan kharismatik memiliki energi dan daya tarik yang
luar biasa untuk dapat mempengaruhi orang lain, maka tidaklah heran
apabila
memiliki
pengikut
atau
masa
yang
jumlahnya
besar.
Sifat
kharismatik yang dimiliki adalah karunia dari tuhan. Pemimpin kharismatik

bisa dilihat dari cara mereka berbicara, berjalan maupun bertindak.
Pemahaman
tentang
efektivitas
seorang
pemimpin
yang
kharismatik
diperoleh dengan mengenali ciri-cirinya.

Para ahli mengetengahkan tujuh ciri yaitu:
Percaya diri yang besar. Artinya para pemimin yang kharismatik

memiliki keyakinan yang mendalam tentang kemampuannya baik
dalam arti berpikir maupun bertindak.

Mempunyai visi. Seperti dimaklumi, visi adalah rumusan tentang masa
depan yang diinginkan bagi organisasi yang berperan selaku pemberi
arah yang akan ditempuh dimasa depan dan pedoman untuk bergerak
meninggalkan
status
quo.
Jika
organisasi
semakin
mampu
memeperkecil jurang pemisah antara tujuan atau sasaran ideal di

masa depan dengan status quo, makin kuatlah persepsi di kalangan
bawahan bahwa semuanya itu hanya dimungkinkan oleh kharisma
seorang pemimpin.
Kemampuan untuk mengartikulasikan visi. Dalam dunia manajemen
sudah diterima sebagai aksioma bahwa visi yang dinyatakan oleh
pemimpin harus menjadi milik setiap orang dalam organisasi. Hal itu
dilakukan melalui proses sosialisasi yang sistemik sehingga terjadi
internalisasi dalam diri para anggota organisasi dan dengan demikian
siap dan mampu mengaktualisasikannya dalam kehidupan sehari-hari.
Kenyataan menunjukkan bahwa aktualisasi itu hanya menjadi faktor
motivasional, jika visi itu berakibat pada peningkatan kemampuan para

anggota organisasi meningkatkan produktivitas kerjanya, dan dengan
demikian memuaskan berbagai keinginan dan kebutuhannya.

Keyakinan yang kuat tentang tepatnya visi yang dinyatakannya kepada
para bawahan. Seorang pemimpin yang kharismatik dipersepsikan
sebagai seseorang yang bersedia:
a. Membuat komitmen,
b. Mengambil risiko pribadi,
c. Mempertaruhkan reputasi,
d. Membayar ongkos tinggi, dan
e. Memberikan pengorbanan yang diperlukan demi terwujudnya visi
yang telah ditetapkannya.

Perilaku yang tidak mengikuti perilaku yang stereotip. Artinya perilaku
yang lain dari yang biasa ditampilkan oleh para pemimpin tipe lainnya,
seperti perilaku yang tidak konvensional yang berani. Jika berhasil
dalam
praktek,
perilaku
demikian
menimbulkan
kekaguman
dikalangan para bawahannya yang pada gilirannya berakibat pada

makin
tingginya
tingkat
kesediaan
mereka
menjadi
pengikut
pemimpin yang bersangkutan.

Peranan selaku agen pengubah dalam arti siap membawa perubahan
termasuk perubahan yang radikal dan tidak sebagai pemelihara status
quo.
Yang mendalam dan tepat tentang sifat lingkungan yang dihadapi
termasuk
kendala
menyediakan
yang
sarana
ditimbulkannya
dan
prasarana
serta
yang
kesiapan
untuk
diperlukan
untuk
mewujudkan perubahan itu.

Kelebihan:
Dapat mengkomunikasikan visi dan misi secara jelas.
Dapat membangkitkan semangat bawahan untuk bekerja lebih giat.
Bisa mendapatkan pengikut dengan masa yang besar karena sifatnya
yang berkharisma sehingga bisa dipercaya.
Menyadari
kelebihannya
dengan
baik
sehingga
bisa
memanfaatkannya semaksimal mungkin.

Kelemahan:
o Para pemimpin kharismatik mudah mengambil keputusan yang
beresiko.
o Pemimpin kharismatik cenderung memiliki khayalan bahwa apa yang
dilakukan pasti benar karena pengikutnya sudah terlanjur percaya.
o Ketergantungan yang tinggi sehingga regenerasi untuk pemimpin
yang berkompeten sulit.
Contoh pemimpin kharismatik adalah Nelson Mandela, Martin Luther King,
Soekarno, dan lain-lain.
Pemimpin yang kharismatik mampu membaca situasi organisasi yang
dihadapinya dan mampu mengenali karakteristik para bawahannya sehinnga
dapat menyesuaikan gaya kepemimpinannya dengan situasi yang dihadapi
itu. karena itulah pemimpin yang kharismatik pada satu saat mungkin
menggunakan gaya yang otoriter, pada kesempatan lain menggunakan gaya
yang paternalistik, pada waktu lain lagi mungkin bergaya Laissez faire, dan
tidak menghadapi kesulitan menggunakan gaya yang demokratik.
Dari beberapa gaya kepemimpinan yang telah disebutkan di atas akan

mempunyai tingkat efektivitas yang berbeda-beda, tergantung pada faktor
yang
mempengaruhi
perilaku
pemimpin.
Seorang
pemimpin
dalam
menjalankan kepemimpinannyasangat dipengaruhi oleh faktor, baik yang
berasal dari dalam diri pribadinyamaupun faktor yang berasal dari luar
individu pemimpin tersebut.
Kepemimpinan yang efektif harus memberikan pengarahan terhadap
usaha-usaha semua pekerja dalam mencapai tujuan-tujuan organisasi.Tanpa
kepemimpinan atau bimbingan, hubungan antara tujuan perseorangan dan
tujuan
organisasi
mungkin
menjadi
renggang
(lemah).
Keadaan
ini
menimbulkan situasi dimana perseorangan bekerja untuk mencapai tujuan

pribadinya, sementara itu keseleruhan organisasi menjadi tidak efisien,
dalam pencapaian sasarannya.
BAB V
TEORI KEPEMIMPINAN
A. TEORI
Teori Trait (Bakat)

Teori ini menekankan bahwa setiap orang adalah pemimpin (pemimpin dibawa sejak lahir
bukan didapatkan) dan mereka mempunyai karakteristik tertentu yang membuat mereka lebih
baik dari orang lain (Marquis dan Huston, 1998). Teori ini disebut dengan Great Man Theory.
Banyak penelitian tentang riwayat kehidupan Great Man Theory, tetapi menurut teori
kontemporer, kepemimpinan seseorang dapat dikembangkan bukan hanya dari pembawaan sejak
lahir, dimana teori trait mengabaikan dampak atau pengaruh dari siapa yang mengasuh, situasi,
dan lingkungan lainnya. Teori ini mengidentifikasi umum tentang inteligensi, personaliti, dan
kemampuan.
Teori Perilaku
Teori perilaku lebih menekankan pada apa yang dilakukan pemimpin dan bagaimana
seorang manajer menjalankan fungsinya. Perilaku sering dilihat sebagai suatu rentang dari
sebuah perilaku otoriter ke demokratis atau dari fokus suatu produksi ke fokus pegawai. Menurut
Vestal (1994) teori perilaku ini dinamakan dengan gaya kepemimpinan seorang manajer dalam
suatu organisasi.
Teori Contigency dan Situasional
Teori ini menekankan bahwa manajer yang efektif adalah manajer yang melaksanakan
tugasnya dengan mengombinasi antara faktor bawaan, perilaku, dan situasi. Tannenbau &
Schmid (1983) menekankan bahwa kombinasi antara gaya kepemimpinan otoriter dan
demokratis diperlukan oleh manajer dimana unsur utama adalah tergantung dari situasi suatu
organisasi, yaitu kemampuan manajer dan penghargaan pada kelompok. Fielder (1967)
menegaskan bahwa gaya kepemimpinan yang paling tepat adalah ideal dengan situasi. Dia
menekankan bahwa hubungan antara kelompok manajer dan pegawai merupakan unsur yang
penting dalam menilai sebagai manajer yang baik.
Teori Kontemporer
Teori ini menekankan terhadap 4 komponen penting dalam suatu pengelolaan, yaitu: (1)
manajer/pemimpin, (2) staf dan atasan, (3) pekaryaan, dan (4) lingkungan. Dia menekankan
dalam melaksanakan suatu manajemen seorang pemimpin harus mengintegrasikan keempat
unsur tersebut untuk mencapai tujuan organisasi.
Teori X dan Teori Y
Teori ini dikemukakan oleh Douglas Mc Gregor dalam bukunya The Human Side
Enterprise (1960), dia menyebutkan bahwa perilaku seseorang dalam suatu organisasi dapat
dikelompokkan dalam dua kutub utama, yaitu Teori X dan Teori Y. Teori X mengasumsikan
bahwa bawahan itu tidak menyukai pekaryaan, kurang ambisi, tidak mempunyai tanggung
jawab, cenderung menolak perubahan, dan lebih suka dipimpin daripada memimpin. Sebaliknya,
Teori Y mengasumsikan bahwa bawahan itu senang bekerja, bisa menerima tanggung jawab,
mampu mandiri, mampu mengawasi diri, mampu berimajinasi, dan kreatif
Teori Z
Teori ini dikemukakan oleh Ouchi (1981). Teori ini merupakan pengembangan dari teori
Y dari McGregor (1460) dan mendukung gaya kepemimpinan demokratis. Komponen teori Z
meliputi pengambilan keputusan dan kesepakatan, menempatkan pegawai sesuai keahliannya,
menekankan pada keamanan pekaryaan, promosi yang lambat, dan pendekatan yang holistik
terhadap staf.
Teori interaktif
Schein (1970) menekankan bahwa staf atau pegawai adalah manusia sebagai suatu sistem
terbuka yang selalu berinteraksi dengan sekitarnya dan berkembang secara dinamis. Asumsi teori
ini adalah sebagai berikut :
a)
Manusia memiliki karakteristik yang sangat kompleks. Mereka mempunyai motivasi yang
bervariasi dalam melakukan suatu pekaryaan

b)
Motivasi seseorang tidak tetap, tetapi berkembang sesuai perubahan waktu
c)
Tujuan bisa berbeda pada situasi yang berbeda pula
d)
Penampilan seseorang dan produktivitas dipengaruhi oleh tugas yang harus diselesaikan,
kemampuan seseorang, pengalaman, dan motivasi

e)
Tidak ada strategi yang paling efektif bagi pemimpin dalam setiap situasi
B. GAYA KEPEMIMPINAN
Menurut Follet (1940), gaya didefinisikan sebagai hak istimewa yang tersendiri dari ahli
dengan hasil akhir yang dicapai tanpa menimbulkan isu sampingan. Gillies (1970), menyatakan
bahwa gaya kepemimpinan dapat diidentifikasikan berdasarkan perilaku pemimpin itu sendiri.
Gaya Kepemimpinan menurut Teori X dan Teori Y

a)
Gaya Kepemimpinan Diktator

Gaya kepemimpinan yang dilakukan dengan menimbulkan ketakutan serta menggunakan
ancaman dan hukuman merupakan bentuk pelaksanaan dari teori X.

b)
Gaya Kepemimpinan Autokratis

Pada dasarnya gaya kepemimpinan ini hampir sama dengan gaya kepemimpinan diktator
namun bobotnya agak kurang. Segala keputusan berada ditangan pemimpin, pendapat dari
bawah tidak pernah dibenarkan. Gaya ini juga merupakan pelaksanaan dari teori X.
c)
Gaya Kepemimpinan Demokratis
Ditemukan adanya peran serta dari bawahan dalam pengambilan sebuah keputusan yang
dilakukan dengan cara musyawarah. Gaya kepemimpinan ini pada dasarnya sesuai dengan teori
Y
d)
Gaya Kepemimpinan Santai

Peran dari pemimpin hampir tidak terlihat karena segala keputusan diserahkan pada
bawahan.Gaya kepemimpinan ini sesuai dengan teori Y (Azwar, 1996).
Gaya Kepemimpinan menurut Tannenbau dan Warrant H. Schmid

Menurut kedua ahli tersebut, gaya kepemimpinan dapat dijelaskan melalui dua titik
ekstrim yaitu kepemimpinan berfokus pada atasan dan kepemimpinan berfokus pada bawahan.
Gaya tersebut dipengaruhi oleh faktor manajer, faktor karyawan, dan faktor situasi. Jika
pemimpin memandang bahwa kepentingan organisasi harus didahulukan jika dibanding dengan
kepentingan individu, maka pemimpin akan lebih otoriter, akan tetapi jika bawahan mempunyai
pengalaman yang lebih baik dan menginginkan partisipasi, maka pemimpin dapat menerapkan
gaya partisipasinya.
Gaya Kepemimpinan menurut Likert
a)
Sistem Otoriter-Eksploitatif
Pemimpin tipe ini sangat otoriter, mempunyai kepercayaan yang rendah terhadap
bawahannya, memotivasi bawahan melalui ancaman atau hukuman.Komunikasi yang dilakukan

satu arah ke bawah (top-down).
b)
Sistem Benevolent-Authoritative
Pemimpin mempercayai bawahan sampai pada tingkat tertentu, memotivasi bawahan
dengan ancaman atau hukuman tetapi tidak selalu dan membolehkan komunikasi ke
atas.Pemimpin memperhatikan ide bawahan dan mendelegasikan wewenang, meskipun dalam
pengambilan keputusan masih melakukan pengawasan yang ketat.
c)
Sistem Konsultatif
Pemimpin mempunyai kepercayaan terhadap bawahan cukup besar.Pemimpin
menggunakan balasan (insentif) untuk memotivasi bawahan dan kadang-kadang menggunakan

ancaman atau hukuman.Komunikasi dua arah dan menerima keputusan spesifik yang dibuat oleh
bawahan.
d)
Sistem Partisipatif
Pemimpin mempunyai kepercayaan sepenuhnya terhadap bawahan, selalu memanfaatkan

ide bawahan, menggunakan insentif untuk memotivasi bawahan.Komunikasi dua arah dan
menjadikan bawahan sebagai kelompok kerja.
1.
Teori Kepemimpinan Pemimpin Besar (Great Man Theory)
a)
Kepemimpinan adalah kemampuan yang melekat. Pemimpin besar dilahirkan, bukan
dibentuk.
b)
Pemimpin besar muncul sebagai heroik, mitos, dan ditakdirkan karena diperlukan.
c)
Disebut Great Man karena pada saat itu pemimpin dianggap kualitas laki-laki.
Thomas Cralyle (1888), Herbert Spencer (1869)

Menurut teori kepemimpinan ini seorang pemimpin besar terlahir sebagai pemimpin yang yang
memiliki ciri-ciri yang istimewa yang mencakup:
Karisma
Kecerdasan
Kebijaksanaan
Memberikan dampak besar

Karisma sendiri menunjukkan kepribadian seseorang yang dicirikan oleh pesona pribadi,
daya tarik, yang disertai dengan kemampuan komunikasi interpersonal dan persuasi yang luar
biasa.Karisma inilah yang dapat memberikan dampak besar kepada lingkungan sosial sekitarnya.
Perubahan sosial terjadi karena para pemimpin besar memulai dan memimpin perubahan serta
menghalangi orang lain yang berusaha membawa masyarakat kearah yang berlawanan.
Teori Kepemimpinan ini dikembangkan dari penelitian awal yang mencakup studi
pemimpin besar.Para pemimpin berasal dari kelas yang istimewa dan memegang gelar turuntemurun Sangat sedikit orang-orang dari kelas bawah memiliki kesempatan untuk memimpin.
Teori Great Man didasarkan pada gagasan pada gagasan bahwa setiap kali ada kebutuhan
kepemimpinan,maka munculah seorang manusia yang luar biasa dan mampu mencari solusi
untuk memecahkan masalah. Ketika Teori Great Man diusulkan, sebagian besar pemimpin
adalah laki-laki, yang menjadi alasan untuk menamai teori tersebut dengan Great Man.
Teori ini didefinisikan sebagai pola terpadu dari karakteristik pribadi yang mencerminkan
berbagai perbedaan individual dan efektivitas kepemimpin yang konsisten di berbagai kelompok
dan situasi organisasi (Zaccaro, Kemp, & Bader, 2004).Teori ini menganggap pemimpin itu
dilahirkan (given), bukan karena faktor pendidikan dan pelatihan.Konsep kepemimpinan dalam
teori orang besar adalah atribut tertentu yang melekat pada diri pemimpin, atau sifat personal,
yang membedakan pemimpin dari pengikutnya.Teori ini secara garis besar merupakan penjelasan
tentang orang besar atau pahlawan dengan pengaruh individualnya berupa karisma, intelegensi,
kebijaksanaan, atau dalam bidang politik tentang pengaruh kekuasaannya yang berdampak
terhadap sejarah.
Teori kepemimpinan ini sebagian besar bersandar pada pendapat-pendapat yang
dikemukakan oleh Thomas Carlyle di abad 19 yang pernah menyatakan bahwa sejarah dunia tak
lain adalah sejarah hidup orang-orang besar. Menurutnya, seorang pemimpin besar akan lahir
saat dibutuhkan sehingga para pemimpin ini tidak bisa diciptakan.
2.
Teori Sifat (Karakter)
(Trait Theory)
-
Pemimpin tebentuk karena warisan karakteristik perilaku tertentu yang dimiliki seseorang.
Tetapi, Jika perilaku tertentu adalah indikator kepemimpinan, mengapa banyak orang yang
memiliki sifat kepemimpinan tetapi tidak menjadi pemimpin.

Gordon Allport (1937), Hans Eynsenck (1967)
Teori kepemimpinan ini merupakan perkembangan lebih lanjut dari Great Man Theory
yang mengatakan bahwa para pemimpin dilahirkan dan bukan diciptakan (leader are born and
not made). Tetapi sejalan dengan pemikiran mahzab behavioralis, pada peneliti di tahun 1950-an
berkesimpulan bahwa karakteristik pemimpin tidak seluruhnya merupakan bawaan sejak lahir,
namun diperoleh melalui pembelajaran dan pengalaman. Karena itu mereka berkesimpulan
bahwa kepemimpinan yang efektif dapat dipelajari.
Riset mereka menunjukkan bahwa ada karakteristik individu yang dimiliki oleh seorang
pemimpin sehubungan dengan kepemimpinan efektif, yaitu:
-
Kecerdasan,
Pengetahuan & keahlian,
Dominasi,
Percaya diri,
Energi yang tinggi,
Toleran terhadap stress,
Integritas & kejujuran,
Kematangan.
Teori sifat tersebut mengasumsikan bahwa para pemimpin telah mewarisi sifat-sifat di dalamnya
yang membuat orang cocok untuk menjadi pemimpin. Banyak yang mengatakan bahwa
pemimpin adalah orang yang dapat sepenuhnya mengekspresikan diri, sementara yang lain tidak
bisa, dan ini adalah apa yang membuat mereka berbeda dari orang lain. Seorang pemimpin
memiliki kombinasi yang tepat dari sifat-sifat yang membuatnya menjadi pemimpin yang baik
3.
Teori Perilaku (Behavior Theory)
Sesuai prinsip behaviorism seorang pemimpin besar dapat dibentuk, tidak selalu karena
dilahirkan atau dimitoskan.

-
Kepemimpinan tergantung pada tindakan, bukan pada kualitas mental atau kondisi internal
Setiap orang memiliki jiwa kepemimpinan melalui cara pembelajaran, observasi dank
arena pengalaman
Skinner (1967), Bandura (1982)
Teori perilaku disebut juga dengan teori sosial dan merupakan sanggahan terhadap teori
genetis. Pemimpin itu harus disiapkan, dididik dan dibentuk tidak dilahirkan begitu saja (leaders
are made, not born). Setiap orang bisa menjadi pemimpin, melalui usaha penyiapan dan
pendidikan serta dorongan oleh kemauan sendiri. Teori ini tidak menekankan pada sifat-sifat atau
kualitas yang harus dimiliki seorang pemimpin tetapi memusatkan pada bagaimana cara aktual
pemimpin berperilaku dalam mempengaruhi orang lain dan hal ini dipengaruhi oleh gaya
kepemimpinan masing-masing. Dasar pemikiran pada teori ini adalah kepemimpinan merupakan
perilaku seorang individu ketika melakukan kegiatan pengarahan suatu kelompok ke arah
pencapaian tujuan.Teori ini memandang bahwa kepemimpinan dapat dipelajari dari pola tingkah
laku, dan bukan dari sifat-sifat (traits) soerang pemimpin.Alasannya sifat seseorang relatif sukar
untuk diidentifikasikan.
Beberapa pandangan para ahli, antara lain James Owen (1973) berkeyakinan bahwa
perilaku dapat dipelajari. Hal ini berarti bahwa orang yang dilatih dalam perilaku kepemimpinan
yang tepat akan dapat memimpin secara efektif. Namun demikian hasil penelitian telah
membuktikan bahwa perilaku kepemimpinan yang cocok dalam satu situasi belum tentu sesuai
dengan situasi yang lain. Akan tetapi, perilaku kepemimpinan ini keefektifannya bergantung
pada banyak variabel.Robert F. Bales (Stoner, 1986) mengemukakan hasil pemelitian, bahwa
kebanyakan kelompok yang efektif mempunyai bentuk kepemimpinan terbagi (shared
leadership), seumpama satu oramg menjalankan fungsi tugas dan anggota lainnya melaksanakan
fungsi sosial. Pembagian fungsi ini karena perhatian seseorang akan terfokus pada satu peran dan
mengorbankan peran lainnya.
Dalam hal ini, pemimpin mempunyai deskripsi perilaku :
1.
Konsiderasi dan struktur inisiasi
Perilaku seorang pemimpin yang cenderung mementingkan bawahan memiliki ciri-ciri ramah
tamah, mau berkonsultasi, mendukung, membela, mendengarkan, menerima usul dan
memikirkan kesejahteraan bawahan serta memperlakukannya setingkat dirinya.Disamping itu,
terdapat kecenderungan perilaku pemimpin yang lebih mementingkan tugas orientasi.
2.
Berorientasi kepada bawahan dan produksi
Perilaku pemimpin yang berorientasi yang berorientasi kepada bawahannya ditandai oleh
penekanan pada hubungan atasan-bawahan, perhatian pribadi pemimpin pada pemuasan
kebutuhan bawahan serta menerima perbedaan kepribadian, kemampuan dan perilaku
bawahan.Sedangkan perilaku pemimpin yang berorientasi pada produksi memiliki
kecenderungan penekanan pada segi teknis pekerjaan, pengutamaan penyelenggaraan dan
penyelesaian tugas serta pencapaian tujuan.
Pada sisi lain, perilaku pemimpin menurut model leadership continuum pada dasarnya ada dua
yaitu berorientasi kepada pemimpin dan bawahannya. Sedangkan berdasarkan model grafik
kepemimpinan, perilaku setiap seorang pemimpin dapat diukur melalui dua dimensi yaitu
perhatiannya terhadap hasil atau tugas dan terhadap bawahan atau hubungan kerja. JAF.Stoner,
1978:442-443 mengungkapkan bahwa kecenderungan perilaku pemimpin pada hakikatnya tidak
dapat dilepaskan dari masalah fungsi dan gaya kepemimpinan. Selain itu, pada teori ini seorang
pemimpin yang baik adalah bagaimana seorang pemimpin memiliki perhatian yang tinggi
terhadap bawahan dan terhadap hasil yang tinggi juga.
Bagaimana seorang pemimpin berperilaku akan dipengaruhi oleh latar belakang pengetahuan,
nilai-nilai, dan pengalaman mereka (kekuatan pada diri pemimpin). Sebagai contoh, pimpinan
yang yakin bahwa kebutuhan perorangan harus dinomorduakan daripada kebutuhan organisasi,
mungkin akan mengambil peran yang sangat direktif (peran perintah) dalam kegiatan para
bawahanya.
4.
Teori Situasional (Situational Theory)
Pemimpin harus memilih tindakan yang terbaik berdasarkan situasi yang sedang dihadapi.
Gaya kepemimpinan berbeda-beda tergantung situasi yang berlainan.
Misalnya di tengah cendikiawan, gaya kepemimpinan demokratis mungkin paling tepat
diterapkan
C. MODEL TEORI KEPEMIMPINAN
Hersey dan Blanchard (1977)
Teori Kepemimpinan Situasional adalah suatu pendekatan terhadap kepemimpinan yang

menganjurkan pemimpin untuk memahami perilaku bawahan, dan situasi sebelum menggunakan
perilaku kepemimpinan tertentu.Pendekatan ini menghendaki pemimpin untuk memiliki
kemampuan diagnosa dalam hubungan antara manusia (Monica, 1998).Teori ini muncul sebagai
reaksi terhadap teori perilaku yang menempatkan perilaku pemimpin dalam dua kategori yaitu
otokratis dan demokratis.Dalam teori ini dijelaskan bahwa seorang pemimpin memilih tindakan
terbaik berdasarkan variabel situasional. Menurut pandangan perilaku, dengan mengkaji
kepemimpinan dari beberapa variabel yang mempengaruhi perilaku akan memudahkan
menentukan gaya kepemimpinan yang paling cocok. Teori ini menitikberatkan pada berbagai
gaya kepemimpinan yang paling efektif diterapkan dalam situasi tertentu. Keefektifan
kepemimpinan tidak tergantung pada gaya tertentu terhadap suatu situasi, tetapi tergantung pada
ketepatan pemimpin berperilaku sesuai dengan situasinya.
Seorang pemimpin yang efektif dalam teori ini harus bisa memahami dinamika situasi
dan menyesuaikan kemampuannya dengan dinamika situasi yang ada. Penyesuaian gaya
kepemimpinan yang dimaksud adalah kemampuan menentukan ciri kepemimpinan dan perilaku
karena tuntunan situasi tertentu. Demikian pula seorang bawahan perlu dipertimbangkan
sebelum pimpinan memilih gaya yang cocok atau sesuai. Dengan demikian berkembanglah
berbagai macam model-model kepemimpinan diantaranya :
Model kontinuum Otokratik-Demokratik
Gaya dan perilaku kepemimpinan tertentu selain berhubungan dengan situasi dan kondisi
yang dihadapi, juga berkaitan dengan fungsi kepemimpinan yang harus diselenggarakan. Sebagai
contoh, dalam hal pengambilan keputusan, pemimpin bergaya otokratik akan mengambil
keputusan sendiri. Ciri kepemimpinan yang menonjol ketegasan disertai perilaku yang
berorientasi pada penyelesaian tugas. Sedangkan pemimpin bergaya demokratik akan mengajak
bawahannya untuk berpartisipasi. Ciri kepemimpinan yang menonjol disini adalah menjadi
pendengar yang baik disertai perilaku memberikan perhatian pada kepentingan dan kebutuhan
bawahan.
Model Interaksi Atasan-Bawahan
Menurut model ini, efektivitas kepemimpinan seseorang tergantung pada interaksi yang
terjadi antara pemimpin dan bawahannya dan sejauh mana interaksi tersebut mempengaruhi
perilaku pemimpin yang bersangkutan. Seorang akan menjadi pemimpin yang efektif apabila :
Hubungan atasan dan bawahan dikategorikan baik
Tugas yang harus dikerjakan bawahan disusun pada tingkat struktur yang tinggi
Posisi kewenangan pemimpin tergolong kuat
Model Situasional
Model ini menekankan bahwa efektivitas kepemimpian seseorang tergantung pada
pemilihan gaya kepemimpinan yang tepat untuk menghadapi situasi tertentu dan tingkat
kematangan jiwa bawahan. Dimensi kepemimpinan yang digunakan dalam metode ini adalah
perilaku pemimpin yang berkaitan dengan tugas kepemimpinannya dan hubungan atasanbawahan. Berdasarkan dimensi tersebut, gaya kepemimpina yang dapat digunakan adalah :
Memberitahukan
Menjual
Mengajak bawahan berperan serta
Melakukan pendelegasian
Model Jalan-Tujuan
Seorang pemimpin yang efektif menurut model ini adalah pemimpin yang mampu
menunjukkan jalan yang dapat ditempuh bawahan.Salah satu mekanisme untuk mewujudkan hal
tersebut yaitu kejelasan tugas yang harus dilakukan bawahan dan perhatian pemimpin kepada
kepentingan dan kebtuuhan bawahannya.Perilaku pemimpin berkaitan dengan hal tersebut harus
merupakan faktor motivasional bagi bawahannya.
Model Pimpinan-Peran serta Bawahan
Perhatian utama model ini adalah perilaku pemimpin dikaitkan dengan proses
pengambilan keputusan. Perilaku pemimpin perlu disesuaikan dengan struktur tugas yang harus
diselesaikan oleh bawahannya.Salah satu syarat penting untuk paradigma tersebut adalah adanya
serangkaian ketentuan yang harus ditaati oleh bawahan dalam menetukan bentuk dan tingkat
peran serta bawahan dalam pengambilan keputusan. Bentuk dan tingkat peran serta bawahan
tersebut didiktekan oleh situasi yang dihadapi dan masalah yang ingin dipecahkan melalui
proses pengambilan keputusan.
Pada teori situasional ini terdapat empat dimensi situasi yang dimana secara dinamis akan
memberikan pengaruh terhadap efektifitas kepemimpinan seseorang :
1)
Kemampuan Manajerial
Kemampuan ini merupakan faktor terpenting yang mempengaruhi efktivitas kepemimpinan

seseorang.Kemampuan manajerial meliputi kemampuan teknikal, kemampuan sosial,
pengalaman, motivasi dan penilaian terhadap reward yang disediakan oleh perusahaan.
2)
Karakteristik Pekerjaan
Merupakan unsur kedua terpenting yang mempengaruhi efektivitas kepemimpinan. Pekerjaan

yang penuh tantangan akan membuat seseorang lebih bersemangat untuk berprestasi dibanding
pekerjaan rutin yang membosankan. Juga pada tingkat kerja dengan kelompok yang diperlukan
untuk menyelesaikan pekerjaan akan sangat mempengaruhi efektivitas seorang pemimpin.
3)
Karakteristik Organisasi
Budaya korporat, kebijakan, dan biokrasi bisa membatasi gaya kepemimpinan seorang manajer.
Juga bila didalam suatu organisasi banyak terdapat profesional dan kelompok ahli. Maka gaya
kepemimpinan yang efektif tentu berbeda dengan organisasi perusahaan yang terdiri dari para
pekerja kasar.
4)
Karakteristik Pekerja
Dalam karakteristik pekerja meliputi karakteristik kepribadian, kebutuhan, pengalaman dari para
pegawai akan mempengaruhi efektivitas kepemimpinan manajer.
Keberhasilan seorang pemimpin menurut toeri situasional ditentukan oleh ciri kepemimpinan
dengan perilaku yang disesuaikan dengan tuntutan situasi kepemimpinan dan situasi
organisasional yang dihadapi dengan memperhitungkan faktor waktu dan ruang. Faktor
situasional yang berpengaruh terhadap gaya kepemimpinan tertentu menurut Sondang P. Siagan
(1994:129) adalah :
-
Jenis pekerjaan dan kompleksitas tugas
Bentuk dan sifat teknologi yang digunakan
Persepsi, sikap dan gaya kepemimpinan
Norma yang dianut kelompok
Rentang kendali
Ancaman dari luar organisasi
Tingkat stress
Iklim yang terdapat dalam organisasi.
5.
Teori Kontingensi
Model kepemimpinan kontingensi dikembangkan oleh Fiedler. Model kepemimpinan
kontingensi mengemukakan bahwa prestasi kelompok tergantung interaksi antara gaya

kepemimpinan dengan kadar menguntungkan/tidaknya situasi. Kepemimpinan dipandang
sebagai suatu hubungan yang didasarkan atas kekuasaan dan pengaruh.
Hal-hal yang perlu diperhatikan adalah :
Pertama, pada tingkat manakah situasi menyediakan kekuasaan dan pengaruh yang
diperlukan pemimpin agar efektif,dan seberapa menguntungkan faktor situasi tersebut; kedua,
sejauh mana pemimpin dapat meramalkan dampak gayanya atas perilaku dan prestasi bawahnya.
Tiga faktor penting dalam pendekatan ini adalah hubungan pemimpin dengan anggota,
struktur tugas dan otoritas pada suatu situasi. Faktor hubungan pemimpin-anggota mengacu pada
kadar keyakinan, kepercayaan, rasa hormat para pengikut terhadap pemimpin yang
bersangkutan. Variabel situasional ini mencerminkan penerimaan pengikut kepada
pemimpin.Struktur tugas mencakup masalah untuk mencapai tujuan, kesahihan keputusan,
kerincian keputusn.Otoritas pada suatu posisi menunjukan kekuasaan yang melekat pada posisi
kepemimpinan untuk melakukan pekerjaan tertentu.
Fiedler telah meneliti keefektifan orientasi kepemimpinan seseorang dihubungkan dengan
menguntungkan/tidaknya situasi.Orientasi kepemimpinan seseorang dibedakan antara
berorientasi tugas atau kepemipinan seseorang yang mengendalikan dengan berorientasi
hubungan manusiawi atau kepemimpinan pasif.
6.
Teori Path Goal

Teori path-Goal dikemukakan oleh Robert House (1974).Teori ini sendiri merupakan
salah satu pendekatan situasional (kontingensi) yang menggunakan konsep-konsep dari hasil
penelitian yang dilakukan oleh para peneliti dari Ohio State University.Para peneliti dari Ohio
State Universitymengidentifikasikan dua kelompok perilaku yang mempengaruhi efektivitas
kepemimpinan-struktur pemrakasaan dan pertimbangan.
Esensi dari teori ini adalah bahwa seorang pemimpin mempunyai tugas untuk membantu
bawahannya dalam pencapaian tujuan-tujuan dan menyediakan petunjuk dan/atau dukungan
yang diperlukan untuk memastikan bahwa tujuan-tujuan tersebut seiring sejalan dengan tujuan
kelompok atau organisasi secara keseluruhan.
Ada dua preposisi yang dikemukakan dalam teori path-goal. Kedua preporsisi tersebut adalah :
1)
Perilaku seorang pemimpin dapat diterima oleh bawahannya sejauh perilaku tersebut
dipandang oleh bawahan sebagai sumber untuk memperoleh kepuasaan saat ini ataupun sebagai
sarana untuk memperoleh kepuasan pada masa yang akan datang.
2)
Perilaku pemimpin dapat dikatakan motivatif, jika :
Perilaku tersebut membuat kebutuhan bawahan akan kepuasan, bergantung pada prestasi
kerja yang efektif.

-
Perilaku tersebut melengkapi lingkungan bawahan dengan menyediakan perbekalan,
bimbingan, dukungan, dan imbalan yang diperlukan untuk pencapaian prestasi kerja yang efektif.
Teori ini memuat empat tipe atau gaya pokok perilaku pemimpin, yaitu :
1)
Kepemimpinan direktif (direktive leadership)
Bawahan tahu secara jelas apa yang diharapkan dari mereka dan perintah-perintah khusus
diberikan oleh pemimpin. Disini tidak ada partisipasi oleh bawahan (pemimpin yang otokratis).
Hasil penemuan menyatakan bahwa gaya kepemimpinan direktif mempunyai hubungan yang
positif dengan kepuasan dan harapan bawahan yang melakukan pekerjaan yang mendua
(ambiguous) dan mempunyai hubungan yang negatif dengan kepuasan dan harapan bawahan
yang melakukan tugas-tugas yang jelas.
2)
Kepemimpinan suportif (supportive leadership).
Pemimpin yang selalu yang bersedia menjalankan, sebagai teman, mudah didekati dan
menunjukkan diri sebagai orang sejati bagi bawahan.Gaya kepemimpinan ini mempunyai
pengaruh yang sangat positif bagi kepuasan bawahan yang bekerja dengan tugas-tugas yang
penuh tekanan, frustasi dan tidak memuaskan.
3)
Kepemimpinan Partisipatif ( Partisipatif leadership).
Pemimpin meminta dan mempergunakan saran-saran dari bawahan, tetapi masih membuat
keputusan.Kebanyakan studi dalam organisasi industri manufaktur, didapatkan dalam tugas-tugas
yang tidak rutin, karyawan lebih puas daripada pemimpin yang non partisipatif.
4)
Kepemimpinan Berorientasi prestasi (achievement oriented leadership)
Pemimpin mengajukan tantangan-tantangan dengan tujuan yang menarik bagi bawahan,

merangsang bawahan untuk mencapai tujuan tersebut dan melaksanakan dengan baik. Diperoleh
penemuan bahwa untuk bawahan yang melaksanakan tugas-tugas mendua dan tidak rutin, makin
tinggi orientasi pemimpin akan prestasi, makin banyak bawahan yang percaya bahwa usaha
mereka akan menghasilkan pelaksanaan kerja yang efektif.
7.
Teori kelompok
Teori kelompok dalam kepemimpinan (group theory of leadership) dikembangkan atas dasar
ilmu psikologi sosial.Teori ini menyatakan bahwa untuk pencapaian tujuan-tujuan kelompok
harus ada pertukaran yang positif antara bawahan dan pemimpinannya.
Kepemimpinan merupakan suatu proses pertukaran (exchange process) antara pemimpin dan
pengikutnya, yang juga melibatkan konsep sosiologis tentang peranan yang diharapkan kedua
belah pihak. Penelitian psikologis sosial dapat digunakan untuk membantu penerapan konsep
pertukaran dan peranan tersebut pada proses kepemimpinan.
Hal ini nampak pula dari hasil studi ohio state university khususnya dimensi pemberian perhatian
(consideration) pada para bawahan yang akan memperluas pandangan kelompok terhadap
kepemimpinan.
8.
Teori Social Learning
Sosial Learning merupakan suatu teori yang dapat memberikan suatu model yang menjamin
kelangsungan interaksi timbal balik antara pemimpin, model yang menjamin kelangsungan
interaksi timbal balik antara pemimpin, lingkungan dan prilakunya sendiri.Nampaknya teori ini
agak komprehensif dan memberikan dasar-dasar teori yang jelas dalam rangka memahami
kepemimpinan. (M. Thoha, 1983 : 48)
Penekanan pendekatan ini ialah terletak pada peranan prilaku kepemimpinan, kelangsungan dan
interaksi timbal balik diantara semua variable yang ada. Dapat dikatakan bahwa bawahan secara
aktif ikut terlibat dalam proses kegiatan organisasi dan bersama-sama dengan pimpinan
memusatkan pada prilakunya sendiri dan prilaku lainnya, serta memperhitungkan kemungkinankemungkinan lingkungan dan kognisi-kognisi yang bisa memperantarakan.
Pada prinsipnya pendekatan ini menganggap bahwa :
1)
Pemimpin menjadi lebih mengetahui dengan variabel-variabel mikro dan makro yang
mengendalikan prilakunya.
2)
Pemimpin bekerja bersama-sama dengan bawahannya untuk menentukan serangkaian
prilaku kontigen yang berkepribadiaan dan yang dapat mengatur prilaku bawahan.
3)
Pemimpin bersama-sama dengan bawahan berusaha menemukan cara-cara yang dapat
dipergunakan untuk mengatur prilaku individu guna menghasilkan hasil-hasil yang produktif
yang lebih bisa menguatkan bersama organisasi.
Dengan demikian, dalam pendekatan social learning ini antara pemimpin dan bawahan
mempunyai kesempatan untuk bisa memusyawarahkan semua perkara yang timbul.Keduanya
mempunyai hubungan interaksi yang hidup dan mempunyai kesadaran untuk menemukan
bagaimana caranya menyempurnakan prilaku masing-masing dengan memberikan penghargaanpenghargaan yang diinginkan.
D.
KRITIK DAN SARAN

Beberapa definisi kepemimpinan menggambarkan asumsi bahwa kepemimpinan adalah
proses mempengaruhi orang, baik individu maupun kelompok. Seorang pemimpin adalah
seseorang yang aktif membuat rencana-rencana, mengkoordinasi, melakukan percobaan dan
memimpin pekerjaan untuk mencapai tujuan bersama. Teori kepemimpinan adalah
penggeneralisasian satu seni perilaku pemimpin di konsep kepemimpinannya dengan
menonjolkan latar belakang sejarah kepemimpinan, sebab musabab munculnya pemimpin, tipe
dan gaya kepemimpinan serta syarat-syarat kepemimpinan.
Dari beberapa teori kepemimpinan diatas penulis memberikan analisis tentang kelebihan dan
kelemahan dari beberapa teori diatas :
1)
Teori Sifat (karakter)
Kekurangan :
-
Tidak selalu ada hubungannya antara sifat yang dianggap unggul dengan efektivitas
kepemimpinan, karena situasi dan kondisi tertentu memerlukan sifat tertentu pula yang berbeda
dari yang lain
Kelebihan :
-
Walaupun beberapa karakteristik dari pemimpin dalam teori ini tidak relevan dengan
keefektifan suatu kepemimpinan. Tetapi karakter ini menjadi suatu kebutuhan idealnya seorang
pemimpin
2)
Teori Perilaku (Behavior Theory)
Kekurangan :
-
Teori Kepemimpinan Perilaku belum dilengkapi deangan suatu faktor, yakni penyesuaian
terhadap situasi dan kondisi. Karena situasi dan kondisi tidak akan sama dan selalu ada cara
kepemimpinan yang berbeda untuk menangani situasi dan kondisi yang berbeda.
Kelebihan :
-
Teori ini mampu mematahkan teori sebelum-sebelumnya tentang bagaimana terbentuknya
sebuah jiwa kepemimpin yang berasal dari cara pembelajaran, observasi, dan pengalaman.
3)
Teori Situasional
Kekurangan :
-
Tindakan terbaik berdasarkan situasi belum menentukan keberhasilan suatu kepemimpinan.
Ada variabel-variabel yang menentukan seperti gaya kepemimpinan,kualitas para pengikut, dan
aspek lingkungan.
Kelebihan :
-
Teori ini melengkapi teori perilaku, karena sudah memperhatikan situasi sebagai variabel
faktor penetuan karakter kepemimpinan yang baik
4)
Teory Kontingensi (Contingency Theory)
Kekurangan :
-
Teori ini masih mengandung dua sudut pandang keberhasilan suatu kepemimpinan.
Di satu sisi Pemimpin harus flexible dengan situasi, tetapi ada variable lain yang
menentukan seperti kualitas bawahan dan aspek lingkungan.

Kelebihan :
Teori ini menganggap pemimpin haruslah orang yang memiliki kharisma dan kemampuan
memotivasi yang tinggi, maka barulah pemimpin itu dinilai efektif.

-
Adanya keterkaitan antara atasan dan bawahan dalam keberhasilan suatu kepemimpinan,
yang menjadikan teori ini berbeda dengan yang lain.

-
Teori ini memperhatikan variable internal dan eksternal yang mempengaruhi keberhasilan
kepemimpinan.
Semua teori yang dikemukakan para ahli masing-masing memiliki kekurangan dan kelibahan.
Dan tak satupun dari para pemuka teori bisa menunjukkan tentang teori kepemimpinan yang
efektif, yang dapat berlaku pada kondisi kepemimpinan tertentu.
BAB VI
AKTIVITAS LEADING
Pencapaian tujuan perusahaan sering kali tak dapat dilakukan dengan mudah.Berbagai
kendala dapat dihadapi perusahaan dalam perjalanannya mencapai tujuan. Gejolak
perekonomian,aktivitas pesaing yang semakin agresif dan berbagai kesulitan yang menghadang
sering kali membuat tujuan yang hendak dicapai perusahaan menjadi tidak mudah.
Permasalahan yang sama terjadi pada saat perusahaan ingin melakukan perubahan agar
lebih sesuai dengan tuntutan pasar. Sumber daya manusia perusahaan yang sudah
terbiasadengan cara lama(old fashion) akan memiliki keengganan untuk berubah (resistant to
change), karena tujuan baru perusahaan yang ingin dikejar masih terlalu samar. Sehingga mereka
khawatir perubahan tersebut hanya akan menimbulkan berbagai dampak yang merugikan bagi
kepentingan karyawan.
Padahal perubahan sering kali merupakan suatu hal yang tidak bias ditawar-tawar lagi,
agar produk perusahaan tidak ditinggalkan oleh para pelanggannya. Sebagai contoh, setelah
sejak tahun 1966 koranPikiran Rakyat (PR) terbit dengan format lama (ukuran besar) dan
mayoritas isi koran hanya menggunakan foto hitam putih, maka sejak tanggal 2 Januari 2006
bertepatan dengan tibanya Tahun Baru 2006, koran PR pun mengubah format korannya menjadi
lebih kecil dan halaman koran lebih di samarkan dengan foto-foto berwarna.
Hal ini harus dilakukan PR karena tuntutan konsumen saat ini serta sebagai respon
terhadap perubahan yang dilakukan Kompas sebagai pemimpin pasar yang telah merubah format
korannya terlebih dahulu. Perubahanformat PR dengan tujuan agar PR lebih adaptif terhadap
perubahan , tak pelak lagi akan menimbulkan pro dan kontra di kalang karyawan PR sendiri.
Dalam menghadapi situasi-situasi tersebut di atas, perusahaan membutuhkan fungsi memimpin
(leading). Aktivitas leading yang dilakukan oleh seorang pemimpin (leader) mencakap tiga
kegiatan utama,yaituleadership, motivation, dan communication.
A. LEADERSHIP
Leader ship (kepemimpinan) adalah suatu proses yang dilakukan manajer perusahaan
untuk mengarahkan (directing) dan memengaruhi (influencing) para bawahannya dalam kegiatan
yang berhubungan dengan tugas (task~related activities), agar para bawahannya tersebut mau
mengarahkan seluruh kemampuannya, baik sebagai pribadi maupun sebagai anggota suatu tim,
untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan perusahaan.
Definisi leadership tersebut di atas menyiratkan beberapa hal:
Pertama, kepemimpinan memiliki sifat mengarahkan (directing) yaitu mengarahkan orang-orang

yang di pimpinnya untuk mencapai tujuan. Hal ini dilakukan para pemimpin dengan terlebih
dahulu menetapkan tujuan yang jelas, yang berisi arahan kemana usaha para bawahan akan
dibawa/diarahkan. Tanpa adanya tujuan yang jelas, akan sangat sulit bagi pemimpin untuk
mengarahkan para bawahannya untuk mencapai tujuan.
Selain itu , dalam mengarahkan para bawahannya untuk mencapai tujuan yang telah
ditetapkan,para pemimpin harus mengembangkan mekanisme reward and punishment (ganjaran
dan hukuman).Reward diberikan bagi karyawan yang memiliki kinerja pekerjaan yang baik,
sedangkan punishment di berikan kepada karyawan yang memiliki kinerja pekerjaan yang buruk.
Kedua, kepemimpinan memiliki sifat memengaruhi (influencing),yakni dalam hal ini pemimpin
harus mampu memengaruhi para bawahannya baik dengan pekerjaan, sikap, kepribadian, dan
perbuatannya agar para bawahannya tersebut mau bekerja sama dalam proses pencapaian tujuan
perusahaan. Walaupun pemimpin bukan merupakan manusia sempurna,tetapi seorang pemimpin
senantiasa di tuntut oleh para bawahannya untuk memiliki pengetahuan, keahlian,dan terutama,
kualitas kepribadian yang lebih sempurna dibandingkan dengan orang yang di pimpinnya.
Bahkan, untuk menciptakan citra bahwa pemimpin tersebut merupakan manusia yang sempurna,
seorang pemimpin kerap melakukan manajemen kesan (impression management) seolah-olah
dia adalah pemimpin yang sempurna. Tetapi, manajemen kesan bukan mencerminkan keadaan
pemimpin itu apa adanya,
sebagai contoh, Presiden Bill Clinton yang terpilih sebagai presiden Amerika Serikat untuk
kedua kalinya dan relative berhasil mengangkat perekonomian Amerika Serikat serta di kesankan
sebagai orang yang menjunjung tinggi nilai-nilai keluarga, akhirnya harus berhubungan dengan
hokum besi sejarah karena perselingkuhannya dengan Monica Lewinsky.
Ketiga, pemimpin memiliki wewenang (authority), yaitu hak yang dimiliki pemimpin untuk
memerintah orang lain (bawahannya) dalam kegiatan-kegiatan yang berhubungan dengan
tugas/pekerjaan (task~related activites).
Paradigma Kepemimpinan
1. Kepemimpinan Klasik
Kepemimpinan klasik adalah kepemimpinan yang ditandai oleh sifat dominatif, direktif,
otoritatif, dan para pengikut harus patuh/taat melaksanakan perintah pimpinan dan tertutup
pertanyaan.Sifat-sifat tersebut ada karena pemimpinlah satu-satunya otoritas yang berhak untuk
menginterpretasikan kebenaran yang sah.Kerajaan dan negara-negara totalitarian pada umumnya
menerapkan paradigma kepemimpinan klasik (Uni Soviet, Jerman/ Hitler, Singapore/Lee Kwan
Yew, dsb.).Jadi, pemimpin mendekte pengikut apa yang harus dilakukan tanpa konsultasi.
2. Kepemimpinan Situasional
Kepemimpinan situasional dapat diartikan bahwa keefektifan gaya kepemimpinan
tertentu tergantung pada situasi. Jika situasi berubah, gaya kepemimpinan yang digunakan juga
harus berubah. Jadi, tidak ada satu gaya kepemimpinan terbaik. Situasi adalah lingkungan yang
berada disekitar pemimpin, baik dalam bentuk pisik maupun nirpisik, yang perlu
dipertimbangkan sebelum memilih jenis kepemimpinan tertentu. Situasi yang dimaksud dapat
berupa: orang yang dipimpin, jenis pekerjaan, waktu, struktur dan kultur. Menurut teori
kepemimpinan situasional, perilaku pemimpin yang efektif juga tergantung pada tingkat kesiapan
yang dipimpin.Kesiapan yang dimaksud adalah sejauhmana yang dipimpin memiliki kemampuan
dan kemauan untuk menyelesaikan suatu tugas.Jika kesiapan yang dipimpin meningkat,
disarankan kepemimpinan bergerak secara gradual dari direktif (dominatif) ke kocing, ke
dukungan, ke partisipasi, ke partisipasi dan akhirnya ke delegasi.
3. Kepemimpinan visioner
Kepemimpinan visioner adalah kepemimpinan yang mengandalkan pada visi pemimpin
sebagai inspirasi untuk menyetir pengikutnya. Tiga hal yang dilakukan pemimpin visioner: (1)
menyadari perlunya perubahan, (2) menciptakan visi baru, (3) melembagakan perubahan. Dalam
literatur, paradigma ini sering di-sebut paradigma ideal khususnya untuk melakukan transformasi
organisasi.Paradigma visioner mengan-dalkan pemimpin sebagai pahlawan yang mampu
menciptakan dan berbagi visi yang memenuhi kebutuhan dan motivasi pengikutnya.Komitmen
dan keterlibatan pengikut sangat diperlukan untuk merealisasikan visi.
4. Kepemimpinan Organik
Dalam kepemimpinan organik, pemimpin tidak menjadi figur sentral, akan tetapi
kelompok secara keseluruhan menjadi kuncinya. Konsensus kelompok yang bisa menentukan
siapa yang seharusnya menjadi pemimpin dan berapa lama.Jadi, kepemimpinan tak perlu
bersarang pada individu tertentu, meskipun individu tersebut menduduki peran kepemimpinan
untuk tujuan tertentu.Kompleksitas masalah yang dihadapi oleh organisasi membuat pemimpin
sentral tunggal tidak lagi relevan.Perspektif dan kemampuan majemuk sangat diperlukan untuk
memecahkan kompleksitas masalah yang dihadapi oleh suatu institusi/organisasi.
Ciri-ciri Kepemimpinan
Seorang yang menduduki jabatan pimpinan, seperti telah dijelaskan di atas, tidak selalu
sekaligus menjadi seorang pemimpin. Berhubung dengan itu perlu diketahui apa ciri-ciri
kepemimpinan yang baik itu, sehingga seorang yang menduduki jabatan pimpinan dapatkah ia
dikatakan sebagai pemimpin atau bukan. Apabila seorang yang secara formal menduduki suatu
jabatan pimpinan tetapi kemampuan dan sikapnya tidak memenuhi ciri-ciri seorang pemimpin,
maka ia tidak dapat dikatakan seorang pemimpin.
Sebagaimana definisinya, maka rumusan ciri-ciri inipun berbeda-beda diantara para
penulis atau cendekiawan, walaupun bila dipelajari pada dasamya tidaklah banyak
berbeda.Kepemimpinan cenderung untuk dikatakan sebagai ciri kepribadian seseorang.
Kwalifikasi kepribadian dalam kepemimpinan merupakan faktor yang sangat vital, demikian
antara lain dikatakan oleh Millet.
Chester I Barnard berpendapat bahwa kepemimpinan mempunyai dua aspek.Pertama
ialah kelebihan individual dalam bidang teknik kepemimpinan. Seorang yang mempunyai
kondisi fisik yang baik, memiliki ketrampilan yang tinggi, menguasai teknologi, mempunyai
persepsi yang cepat, memiliki ketrampilan yang tinggi, menguasai teknologi, memiliki
pengetahuan luas, mempunyai ingatan yang baik serta imajinasi yarig meyakinkan akan mampu
memimpin bawahan.. Aspek kedua ialah keunggulan pribadi dalam hal ketegasan, keuletan,
kesadaran dan keberhasiian.
Menurut Ordway Tead, 10 ciri perlu dimiliki oleh seorang pemimp~n yaitu : kekuatan
fisik dan saraf, memahami tujuan dan arah organisasi, enthusiasme, keramahan dan kecintaan,
integritas, penguasaan tehnis bidang tugasnya, dapat mengambil keputusan, intelijensi,
ketrampilan sebagai guru dan keyakinan.
Millet mengemukakan 8 ciri-ciri kepemimpinan :

1. Kesehatan yang baik, kekuatan pribadi dan ketahanan fisik;
2. Memahami tugas pokok (mission), komitmen pribadi terhadap kegiatan atau tujuan bersama,
enthusiasme, kepercayaan diri;
3. Memiliki perhatian kepada orang lain, ramah-tamah, memperhatikan masalah orang lain.
4. Intelejensi (tidak perlu harus memiliki pengatahuan yang diteliti atau ahli, tetapi "commonsense"
yang baik), kemampuan yang siap dan cepat untuk memahami unsur-unsur yang esensiil dari
informasi yang perlu, dan kapasitas untuk menggunakan pengetahuan.
5. Integritas, memahami kewajiban moral dan kejujuran, kemauan untuk menjadikan pencapaian
sesuatu sebagai hasil bersama, kemampuan untuk menetapkan standar tingkah laku pribadi dan
resmi yang akan menghasilkan sikap hormat dari orang lain.
6. Sikap persuasif, kemampuan mempengaruhi orang lain untuk menerima keputusankeputusannya;
7. Kritis, kemampuan untuk mengetahui kekuatan dan kelemahan orang yang bekerja dengannya
dan bagaimana memperoleh kemanfaatannya secara maksimal bagi organisasi;
8. Kesetiaan, perhatian penuh kepada kegiatan bersama dan juga kepada orang-orang bekerja
dengannya, semangatmempertahankan kelompoknya terhadap serangan dari luar.
Ki Hajar Dewantoro, telah merumuskan dasar kepemimpinan guru dalam pendidikan,
yang dapat diterapkan pula dalam bidang lain khususnya dalam pemerintahan:
1. tut wuri handayani;
2. ing madya mbangun karso;
3.
ing ngarso sung tulodo.
Level dan Keterampilan Yang Perlu Dimiliki

Kepemimpinan dibagi menjadi 3 yaitu:
1.
Level Top Leader/Top Management

Pimpinan puncak, misalnya, direktur utama. Melakukan tugas yang bersifat konseptual,
yaitu melakukan perencanaan yang akan dilakukan seluruh anggota.

2.
Level Middle Leader/Middle Management

Golongan menengah, misalnya, staf produksi, manajer keuangan.Melakukan tugas
konseptual sebagai penjabaran dari top management, juga melakukan pekerjaan

tersebut.Penguasaan teknis relatif penting.
3. Lower Leader/Lower Management
Golongan bawah, misalnya, supervisor, mandor dan pelaksana teknis.Harus menguasai
teknis, sedangkan konseptual tidak begitu penting.
Gambar di bawah ini menunjukkan secara sederhana perbandingan antara managerial
skills yang perlu dimiliki seseorang pada berbagai tingkat kepemimpinan dalam suatu organisasi,
dibandingkan dengan technical skills yang diperlukan.Dengan menjelaskan tingkatan kelompok
pimpinan ini dimaksudkan untuk memberi gambaran bahwa pada masing-masing tingkat ada
perbedaan bobot dan sifat managerial skill yang diperlukan.
Keterangan:
M.S. = Managerial Skill
T.S. = Technical Skill
B. MOTIVATION
Ada tiga istilah yang tidak dapat dipisahkan satu sama lainnya yaitu; administrasi,
manajemen dan organisasi. Untuk memperoleh gambaran tentang kepemimpinan dan motivasi
diperlukan adanya uraian mengenai administrasi yang didalamnya memuat aspek organisasi dan
manjemen. Administrasi adalah keseluruhan proses kerjasama antara dua orang atau lebih
melalui cara-cara tertentu untuk mencapai tujuan yang telah ditentukan sebelumnya.
Organisasi diartikan sebagai setiap bentuk persekutuan antara dua orag atau lebih yang
bekerjasama serta secara formal terikat pada norma-norma tertentu dalam rangka pencapaian
tujuan yang telah ditentukan sebelumnya. Sedangkan manajemen kemampuan atau keterampilan
yang harus dimiliki seseorang untuk memanfaatkan sumber, dana dan daya yang tersedia guna
mencapai tujuan yang telah ditentukan secara efektif dan efisien melalui orang lain.
Dari ketiga definisi di atas, dapat diasumsikan bahwa untuk mencapai tujuan harus ada
yang menggerakkannya.Disinilah dibutuhkan seorang pemimpin untuk menggerakkan segala
sumber daya yang ada. Kepemimpinan dalam proses administrasi dan manjemen sangat
menetukan sehingga sering dikatakan kepempinan merupakan inti dari manjemen. Sedangkan
motivasi merupakan daya pendorong untuk melakukan kerjasama dalam pencapaian tujuan
dalam organisasi dan manjemen.
Pengertian Motivasi
Perkataan MOTIVASI adalah berasal dari pada perkataan Bahasa Inggeris "MOTIVATION".Perkataan asalnya ialah "MOTIVE" yang juga telah dipinjam oleh Bahasa
Melayu / Bahasa Malaysia kepada MOTIF, yakni bermaksud TUJUAN. Di dalam surat kabar,
kerap pemberita menulis ayat "motif pembunuhan". Perkataan motif di sini boleh kita fahami
sebagai sebab atau tujuan yang mendorong sesuatu pembunuhan itu dilakukan. Jadi, ringkasnya,
oleh kerana perkataan motivasi adalah bermaksud sebab, tujuan atau pendorong, maka tujuan
seseorang itulah sebenarnya yang menjadi penggerak utama baginya berusaha keras mencapai
atau mendapat apa juga yang diinginkannya sama ada secara negatif atau positif.
Motivasi dapat diartikan sebagai kekuatan ( energy ) seseorang yang dapat menimbulkan
tingkat persistensi dan estusiasmenya dalam melaksanakan suatu kegiatan, baik yang bersumber
dari dalam diri individu itu sendiri (motivasi intrinsik ) maupun dari luar individu (motivasi
ekstrinsik ). Dalam konteks Studi psikologi, Abin Syamsuddin Makmun ( 2003 ) mengemukakan
bahwa untuk memahami motivasi individu dapat dilihat dari beberapa indicator, diantaranya :
1.
Durasi kegiatan
2.
Frekuensi kegiatan
3.
Presistensi pada kegiatan
4.
Ketabahan, keuletan dan kemampuan dalam menghadapi rintangan dan kesulitan
5.
Devosi dan pengorbanan untuk mencapai tujuan
6.
Tingkat aspirasi yang harus dicapai dengan kegiatan yang dilakukan
7.
Tingkat kualifikasi prestasi atau produk ( out put ) yang dicapai dari kegiatan yang dilakukan
8.
Arah sikap terhadap sasaran kegiatan

Dalam hal ini terdapat dua jenis motivasi yaitu:
1) Motivasi Positif
Yaitu proses untuk memengaruhi orang lain dengan cara memberikan
penambahan tingkat kepuasan tertentu, misalnya dengan memberikan
promosi, tambahan penghasilan, mencipatkan kondisi kerja yang
nyaman dan alin sebagainya.
2) Motivasi Negatif
Yaitu proses untuk memengaruhi orang lain dengan cara menakutnakuti atau mendorong seseorang untuk melakukan sesuatu secara
terpaksa. Misalnya memberi gambaran akan diturunkan pangkatnya,
dipotong gajinya ataupun dipecat dari jabatannya.
Sebaiknya pimpinan menggunakan baik motivasi positif maupun negatif
dalam memberikan dorongan kepada bawahan. Mengenai proporsi dari
keduanya tidaklah menjadi persoalan atau terserah kebijakan manajer.
Teori-Teori Motivasi
iFRaSoPeslAmnghrkutD
Untuk memahami tentang motivasi, kita akan bertemu dengan beberapa teori tentang
motivasi,antara lain :
1.
Teori Abraham H.Maslow ( teori kebutuhan )
Pada intinya teori ini berkisar bahwa manusia mempunyai lima tingkat atau hierarki
kebutuhan, yaitu :
a.
Kebutuhan fisiologikal, seperti rasa lapar, haus, istirahat dan sex
b.
Kebutuhan rasa aman (safety needs ), tidak dalam arti fisik semata, akan tetapi juga mental dan
intlektual
c.
Kebutuhan akan kasih saying ( love needs )
d.
Kebutuhan akan harga diri (esteem needs )
e.
Aktualisasi diri
Gabungan Jenjang Kebutuhan Manusia Menurut

Teori Maslow
2.
Teori Clyton Alderfer ( Teori ERG )
Teori Alderfer dikenal dengan akronim ERG yang merupakan huruf huruf
pertama dari tiga istilah yaitu :
E = Existence ( kebutuhan akan eksistensi )
R = Relatedness ( kebutuhan untuk berhubungan dengan pihak lain), dan
G = Growth ( kebutuhan akan pertumbuhan )
Apabila teori Alderfer disimak lebih lanjut akan tampak bahwa :
a.
Makin tidak terpenuhinya suatu kebutuhan tertentu, makin besar pula keinginan untuk
memuaskannya
b.
Kuatnya keinginan memuaskan kebutuhan yang lebih tinggi semakin besar apabila kebutuhan
yang lebih rendah dipuaskan;
c.
Sebaliknya, semakin sulit memuaskan kebutuhan yang tingkatnya lebih tinggi, semakin besar
keinginan untuk memuaskan kebutuhan yang lebih mendasar.
3.
Teori Herzberg (Teori Dua Faktor)

Ilmuwan ketiga yang diakui telah memberikan kontribusi penting dalam pemahaman
motivasi Herzberg. Teori yang dikembangkannya dikenal dengan Model Dua Faktor dari
motivasi, yaitu faktor motivasional dan faktor hygieneataupemeliharaan. Menurut teori ini
yang dimaksud faktor motivasional adalah hal-hal yang mendorong berprestasi yang sifatnya
intrinsik, yang berarti bersumber dalam diri seseorang, sedangkan yang dimaksud dengan faktor
hygiene atau pemeliharaan adalah faktor-faktor yang sifatnya ekstrinsik yang berarti bersumber
dari luar diri yang turut menentukan perilaku seseorang dalam kehidupan seseorang.
Menurut Herzberg, yang tergolong sebagai faktor motivasional antara lain ialah pekerjaan
seseorang, keberhasilan yang diraih, kesempatan bertumbuh, kemajuan dalam karier dan
pengakuan orang lain. Sedangkan faktor-faktor hygiene atau pemeliharaan mencakup antara lain
status seseorang dalam organisasi, hubungan seorang individu dengan atasannya, hubungan
seseorang dengan rekan-rekan sekerjanya, teknik penyeliaan yang diterapkan oleh para penyelia,
kebijakan organisasi, sistem administrasi dalam organisasi, kondisi kerja dan sistem imbalan
yang berlaku. Salah satu tantangan dalam memahami dan menerapkan teori Herzberg ialah
memperhitungkan dengan tepat faktor mana yang lebih berpengaruh kuat dalam kehidupan
seseorang, apakah yang bersifat
intrinsik ataukah yang bersifat ekstrinsik.
4.
Teori Keadilan
Inti teori ini terletak pada pandangan bahwa manusia terdorong untuk menghilangkan
kesenjangan antara usaha yang dibuat bagi kepentingan organisasi dengan imbalan yang
diterima. Artinya, apabila seorang pegawai mempunyai persepsi bahwa imbalan yang
diterimanya tidak memadai, dua kemungkinan dapat terjadi,yaitu:
a.
Seorang akan berusaha memperoleh imbalan yang lebih besar, atau
b.
Mengurangi intensitas usaha yang dibuat dalam melaksanakan tugas yang menjadi tanggung
jawabnya. Dalam menumbuhkan persepsi tertentu, seorang pegawai biasanya menggunakan
empat hal sebagai pembanding, yaitu :
Harapannya tentang jumlah imbalan yang dianggapnya layak diterima berdasarkan
kualifikasi pribadi, seperti pendidikan, keterampilan, sifat pekerjaan dan pengalamannya;

Imbalan yang diterima oleh orang lain dalam organisasi yang kualifikasi dan sifat
pekerjaannya relatif sama dengan yang bersangkutan sendiri;

Imbalan yang diterima oleh pegawai lain di organisasi lain di kawasan yang sama serta
melakukan kegiatan sejenis;

Peraturan perundang-undangan yang berlaku mengenai jumlah dan jenis imbalan yang
merupakan hak para pegawai
Pemeliharaan hubungan dengan pegawai dalam kaitan ini berarti bahwa para pejabat dan
petugas di bagian kepegawaian harus selalu waspada jangan sampai persepsi ketidakadilan
timbul, apalagi meluas di kalangan para pegawai. Apabila sampai terjadi maka akan timbul
berbagai dampak negatif bagi organisasi, seperti ketidakpuasan, tingkat kemangkiran yang
tinggi, sering terjadinya kecelakaan dalam penyelesaian tugas, seringnya para pegawai berbuat
kesalahan dalam melaksanakan pekerjaan masing-masing, pemogokan atau bahkan perpindahan
pegawai ke organisasi lain.
5.
Teori penetapan tujuan (goal setting theory)

Edwin Locke mengemukakan bahwa dalam penetapan tujuan memiliki empat macam
mekanisme motivasional yakni :
(a) tujuan-tujuan mengarahkan perhatian;

(b) tujuan-tujuan mengatur upaya;
(c) tujuan-tujuan meningkatkan persistensi; dan
(d) tujuan- tujuan menunjang strategi-strategi dan rencana-rencana kegiatan.
6.
Teori VictorH.Vroom (Teori Harapan)

Victor H. Vroom, dalam bukunya yang berjudul Work And Motivation
mengetengahkan suatu teori yang disebutnya sebagai Teori Harapan. Menurut teori ini,
motivasi merupakan akibat suatu hasil dari yang ingin dicapai oleh seorang dan perkiraan yang
bersangkutan bahwa tindakannya akan mengarah kepada hasil yang diinginkannya itu. Artinya,
apabila seseorang sangat menginginkan sesuatu, dan jalan tampaknya terbuka untuk
memperolehnya, yang bersangkutan akan berupaya mendapatkannya. Dinyatakan dengan cara
yang sangat sederhana, teori harapan berkata bahwa jika seseorang menginginkan sesuatu dan
harapan untuk memperoleh sesuatu itu cukup besar, yang bersangkutan akan sangat terdorong
untuk memperoleh hal yang diinginkannya itu. Sebaliknya, jika harapan memperoleh hal yang
diinginkannya itu tipis, motivasinya untuk berupaya akan menjadi rendah. Di kalangan ilmuwan
dan para praktisi manajemen sumber daya manusia, teori harapan ini mempunyai daya tarik
tersendiri karena penekanan tentang pentingnya bagian kepegawaian membantu para pegawai
dalam menentukan hal-hal yang diinginkannya serta menunjukkan cara-cara yang paling tepat
untuk mewujudkan keinginannnya itu. Penekanan ini dianggap penting karena pengalaman
menunjukkan bahwa para pegawai tidak selalu mengetahui secara pasti apa yang diinginkannya,
apalagi cara untuk memperolehnya.
7.
Teori Penguatan dan Modifikasi Perilaku

Berbagai teori atau model motivasi yang telah dibahas di muka dapat digolongkan
sebagai model kognitif motivasi karena didasarkan pada kebutuhan seseorang berdasarkan
persepsi orang yang bersangkutan berarti sifatnya sangat subyektif. Perilakunya pun ditentukan
oleh persepsi tersebut.Padahal dalam kehidupan organisasional disadari dan diakui bahwa
kehendak seseorang ditentukan pula oleh berbagai konsekwensi ekstrernal dari perilaku dan
tindakannya.Artinya, dari berbagai faktor di luar diri seseorang turut berperan sebagai penentu
dan pengubah perilaku.
Dalam hal ini berlakukan upaya yang dikenal dengan hukum pengaruh yang
menyatakan bahwa manusia cenderung untuk mengulangi perilaku yang mempunyai
konsekwensi yang menguntungkan dirinya dan mengelakkan perilaku yang mengibatkan
perilaku yang mengakibatkan timbulnya konsekwensi yang merugikan.
Contoh yang sangat sederhana ialah seorang juru tik yang mampu menyelesaikan
tugasnya dengan baik dalam waktu singkat.Juru tik tersebut mendapat pujian dari
atasannya.Pujian tersebut berakibat pada kenaikan gaji yang dipercepat. Karena juru tik tersebut
menyenangi konsekwensi perilakunya itu, ia lalu terdorong bukan hanya bekerja lebih tekun dan
lebih teliti, akan tetapi bahkan berusaha meningkatkan keterampilannya, misalnya dengan belajar
menggunakan komputer sehingga kemampuannya semakin bertambah, yang pada gilirannya
diharapkan mempunyai konsekwensi positif lagi di kemudian hari.
Contoh sebaliknya ialah seorang pegawai yang datang terlambat berulangkali mendapat
teguran dari atasannya, mungkin disertai ancaman akan dikenakan sanksi indisipliner. Teguran
dan kemungkinan dikenakan sanksi sebagi konsekwensi negatif perilaku pegawai tersebut
berakibat pada modifikasi perilakunya, yaitu datang tepat pada waktunya di tempat tugas.
Penting untuk diperhatikan bahwa agar cara-cara yang digunakan untuk modifikasi
perilaku tetap memperhitungkan harkat dan martabat manusia yang harus selalu diakui dan
dihormati, cara-cara tersebut ditempuh dengan gaya yang manusiawi pula.
Teknik Pemberian Motivasi
Terdapat dua teknik pemberian motivasi yaitu:
- Motivasi Tidak Langsung
Adalah berupa usaha manajemen untuk menciptakan suasana kerja secara
umum yang dapat mendorong karyawan berprestasi secara maksimal. Ini
dapat diberikan dalam bentuk:
a. Penyesuaian aspirasi individu dengan tujuan organisasi, dengan jalan:
1. Memberikan pengertian yang mendalam kepada karyawan kepada
tujuan organisasi dan cara pencapaiannya.
2. Menyadari kenyataan adanya berbagai macam kepetingan yang

dimiliki oleh karyawan, sehingga dalam mencapai tujuan
organisasi tidak akan digunakan cara yang merugikan karyawan.
3. Memberi kesempatan kepada karyawan, sesuai dengan
tingkatannya dalam organisasi, untuk ikut berpartisipasi dalam
menentukan cara-cara pencapaian tujuan organisasi.
b. Penciptaan situasi dalam organisasi yang menunjang untuk
berprestasi:
1) Situasi sosial
Adanya perbedaan dalam hal pendidikan, pengetahuan,
keterampilan dapat menimbulkan ketidakpuasan, karena itu
keadaan ini harus ditekan agar pemberian motivasi sesuai dengan
prestasi masing-masing karyawan.
2) Situasi Kerjasama
Harus diciptakan suasana yang mendorong ke arah kerjasama atas
dasar saling membutuhkan, baik antara sesama karyawan maupun
dengan atasan dan bawahan.
3) Situasi Syarat Kerja
Syarat kerja minimum harus dipenuhi yaitu tingkat upah/gaji serta
syarat kerja maksimum yaitu jam kerja tiap minggunya.
4) Situasi Tempat Kerja
Hal ini menyangkut penerangan, kebersihan, pengaturan udara di
tempat kerja.
-
Motivasi langsung
Di sini motivasi langsung diwujudkan dalam bentuk insentif yang
diberikan di atas balas jasa yang pokok atau yang berlaku bagi seluruh
karyawan.
Insentif ini berupa insentif material dan insentif non material.
a) Intensif material dapat berupa:
Bonus
Diberikan sebagai insentif untuk pekerjaan yang memberikan
hasil yang lebih besar dari standar yang ditentukan.

Komisi
Insentif yang diberikan untuk hasil penjualan yang lebih banyak
dari targetnya.
Profit Sharing
Yaitu berupa bagian dari pembagian laba perusahaan

Jaminan Sosial
Misalkan jaminan di hari tua (pensiun), jaminan jika terjadi
kecelakaan kerja, sakit dan juga adanya asuransi jiwa.

Kesejahteraan
Ini dapat berupa: beasiswa untuk sekolah/kursus, pemberian
kredit perumahan/kendaraan, pemberian pakaian dinas,
pemberian cuti atas biaya perusahaan dan sebagainya.
b) Insentif Non Material

Insentif ini meskipun tidak berupa uang namun secara tidak
langsung mempunyai akibat juga dalam keuangan, misalnya pemberian
piagam penghargaan, kenaikan pangkat/jabatan, hak untuk
menggunakan fasilitas tertentu (kendaraan, rumah).
C. COMMUNICATION
Terkait dengan kepemimpinan maka komunikasi yang baik sangatlah penting dimiliki
oleh seorang pemimpin karena berkaitan dengan tugasnya untuk mempengaruhi, membimbing,
mengarahkan, mendorong anggota untuk melakukan aktivitas tertentu guna mencapai tujuan
yang telah ditetapkan serta mencapai efektifitas dalam kepemimpinan, perencanaan,
pengendalian, koordinasi, latihan ,manejemen konflik serta proses-proses organisasi lainnya.
Lalu bagaimana mungkin komunikasi bisa berjalan dengan baik jika seorang pemimpin tidak
memberikan kenyamanan, malahan yang ada adalah ketakutan bagi bawahannya dalam
menyampaikan informasi kepadanya.
Untuk menjawab masalah diatas maka penulis akan membahas beberapa aspek antara
lain tentang peran komunikasi dalam kepemimpinan. Pembahasan ini akan mencakup beberapa
aspek antara lain Bagaiman konsep kepemimpinan yang baik ?, Apa saja fungsi komunikasi
kepemimpinan ?, Apa hambatan hambatan yang terjadi dalam komunikasi kepemimpinan dan
Apa urgensi komunikasi organisasi bagi pemimpin?.
Fungsi Komunikasi Kepemimpinan
Dalam suatu organisasi baik yang berorientasi komersial maupun sosial, komunikasi dalam
organisasi atau lembaga tersebut akan melibatkan empat fungsi, yaitu:
1. Fungsi informatif
Organisasi dapat dipandang sebagai suatu sistem pemrosesan informasi (information-processing
system). Maksudnya, seluruh anggota dalam suatu organisasi berharap dapat memperoleh
informasi yang lebih banyak, lebih baik dan tepat waktu. Informasi yang didapat memungkinkan
setiap anggota organisasi dapat melaksanakan pekerjaannya secara lebih pasti, informasi pada
dasarnya dibutuhkan oleh semua orang yang mempunyai perbedaan kedudukan dalam suatu
organisasi. Orang-orang dalam tataran manajemen membutuhkan informasi untuk membuat
suatu kebijakan organisasi ataupun guna mengatasi konflik yang terjadi di dalam organisasi.
Sedangkan karyawan (bawahan) membutuhkan informasi tentang jaminan keamanan, jaminan
sosial dan kesehatan, izin cuti dan sebagainya.
2. Fungsi Regulatif
Fungsi regulatif ini berkaitan dengan peraturan-peraturan yang berlaku dalam suatu organisasi.
Pada semua lembaga atau organisasi, ada dua hal yang berpengaruh terhadap fungsi regulatif ini,
yaitu:
Atasan atau orang-orang yang berada dalam tataran manajemen yaitu mereka yang
memiliki kewenangan untuk mengendalikan semua informasi yang disampaikan.
Disamping itu mereka juga mempunyai kewenangan untuk memberikan instruksi atau
perintah, sehingga dalam struktur organisasi kemungkinan mereka ditempatkan pada
lapis atas (position of authority) supaya perintah-perintahnya dilaksanakan sebagaimana
semestinya.
Berkaitan dengan pesan atau message. Pesan-pesan regulatif pada dasarnya berorientasi
pada kerja. Artinya, bawahan membutuhkan kepastian peraturan-peraturan tentang
pekerjaan yang boleh dan tidak boleh untuk dilaksanakan.
3. Fungsi Persuasif
Dalam mengatur suatu organisasi, kekuasaan dan kewenangan tidak akan selalu membawa hasil
sesuai dengan yang diharapkan. Adanya kenyataan ini, maka banyak pimpinan yang lebih suka
untuk mempersuasi bawahannya daripada memberi perintah. Sebab pekerjaan yang dilakukan
secara sukarela oleh karyawan akan menghasilkan kepedulian yang lebih besar dibanding kalau
pimpinan sering memperlihatkan kekuasaan dan kewenangannya.
4. Fungsi Integratif
Setiap organisasi berusaha menyediakan saluran yang memungkinkan karyawan dapat
dilaksanakan tugas dan pekerjaan dengan baik. Ada dua saluran komunikasi formal seperti
penerbitan khusus dalam organisasi tersebut (newsletter, buletin) dan laporan kemajuan
oraganisasi; juga saluran komunikasi informal seperti perbincangan antarpribadi selama masa
istirahat kerja, pertandingan olahraga ataupun kegiatan darmawisata. Pelaksanaan aktivitas ini
akan menumbuhkan keinginan untuk berpartisipasi yang lebih besar dalam diri karyawan
terhadap organisasi.
Bagaimana perilaku orang-orang dalam suatu organisasi ketika mereka melaksanakan tindak
berbagi informasi dan gagasan. Untuk itu kita perlu memahami style atau gaya seseorang ketika
ia berkomunikasi. Gaya komunikasi (communication style) didefinisikan sebagai seperangkat
perilaku antarpribadi yang terspesialisasi yang digunakan dalam suatu situasi tertentu (a
specialized set of interpersonal behaviors that are used in a given situation). Masing-masing
gaya komunikasi terdiri dari sekumpulan perilaku komunikasi yang dipakai untuk mendapatkan
respon atau tanggapan tertentu dalam situasi yang tertentu pula. Kesesuaian dari satu gaya
komunikasi yang digunakan, bergantung pada maksud dari pengirim (sender) dan harapan dari
penerima (receiver).
Gaya Komunikasi Kepemimpinan
Gaya komunikasi mengendalikan (dalam bahasa Inggris: The Controlling Style) ditandai dengan
adanya satu kehendak atau maksud untuk membatasi, memaksa dan mengatur perilaku, pikiran
dan tanggapan orang lain. Orang-orang yang menggunakan gaya komunikasi ini dikenal dengan
nama komunikator satu arah atau one-way communications. Gaya komunikasi ini dapat dibagi
atas beberapa bagian antara lain :
1. The Controlling style

Gaya komunikasi yang bersifat mengendalikan ini, ditandai dengan adanya satu kehendak atau
maksud untuk membatasi, memaksa dan mengatur perilaku, pikiran dan tanggapan orang lain.
Orang-orang yang menggunakan gaya komunikasi ini dikenal dengan nama komunikator satu
arah atau one-way communications.
Pesan-pesan yag berasal dari komunikator satu arah ini, tidak berusaha menjual gagasan agar
dibicarakan bersama namun lebih pada usaha menjelaskan kepada orang lain apa yang
dilakukannya. The controlling style of communication ini sering dipakai untuk mempersuasi
orang lain supaya bekerja dan bertindak secara efektif, dan pada umumnya dalam bentuk kritik.
Namun demkian, gaya komunikasi yang bersifat mengendalikan ini, tidak jarang bernada negatif
sehingga menyebabkan orang lain memberi respons atau tanggapan yang negatif pula.
2. The Equalitarian style
Aspek penting gaya komunikasi ini ialah adanya landasan kesamaan. The equalitarian style of
communication ini ditandai dengan berlakunya arus penyebaran pesan-pesan verbal secara lisan
maupun tertulis yang bersifat dua arah (two-way traffic of communication).
Dalam gaya komunikasi ini, tindak komunikasi dilakukan secara terbuka. Artinya, setiap anggota
organisasi dapat mengungkapkan gagasan ataupun pendapat dalam suasana yang rileks, santai
dan informal. Dalam suasana yang demikian, memungkinkan setiap anggota organisasi
mencapai kesepakatan dan pengertian bersama.
Orang-orang yang menggunakan gaya komunikasi yang bermakna kesamaan ini, adalah orangorang yang memiliki sikap kepedulian yang tinggi serta kemampuan membina hubungan yang
baik dengan orang lain baik dalam konteks pribadi maupun dalam lingkup hubungan kerja. The
equalitarian style ini akan memudahkan tindak komunikasi dalam organisasi, sebab gaya ini
efektif dalam memelihara empati dan kerja sama, khususnya dalam situasi untuk mengambil
keputusan terhadap suatu permasalahan yang kompleks. Gaya komunikasi ini pula yang
menjamin berlangsungnya tindakan share/berbagi informasi di antara para anggota dalam
suatu organisasi.
3. The Structuring Style

Gaya komunikasi yang berstruktur ini, memanfaatkan pesan-pesan verbal secara tertulis maupun
lisan guna memantapkan perintah yang harus dilaksanakan, penjadwalan tugas dan pekerjaan
serta struktur organisasi. Pengirim pesan (sender) lebih memberi perhatian kepada keinginan
untuk mempengaruhi orang lain dengan jalan berbagi informasi tentang tujuan organisasi, jadwal
kerja, aturan dan prosedur yang berlaku dalam organisasi tersebut.
Stogdill dan Coons dari The Bureau of Business Research of Ohio State University, menemukan
dimensi dari kepemimpinan yang efektif, yang mereka beri nama Struktur Inisiasi atau Initiating
Structure. Stogdill dan Coons menjelaskan bahwa pemrakarsa (initiator) struktur yang efisien
adalah orang-orang yang mampu merencanakan pesan-pesan verbal guna lebih memantapkan
tujuan organisasi, kerangka penugasan dan memberikan jawaban atas pertanyaan-pertanyaan
yang muncul.
4. The Dynamic Style
Gaya komunikasi yang dinamis ini memiliki kecenderungan agresif, karena pengirim pesan atau
sender memahami bahwa lingkungan pekerjaannya berorientasi pada tindakan (action-oriented).
The dynamic style of communication ini sering dipakai oleh para juru kampanye ataupun
supervisor yang membawa para wiraniaga (salesmen atau saleswomen).
Tujuan utama gaya komunikasi yang agresif ini adalah mestimulasi atau merangsang
pekerja/karyawan untuk bekerja dengan lebih cepat dan lebih baik. Gaya komunikasi ini cukup
efektif digunakan dalam mengatasi persoalan-persoalan yang bersifat kritis, namun dengan
persyaratan bahwa karyawan atau bawahan mempunyai kemampuan yang cukup untuk
mengatasi masalah yang kritis tersebut.
5. The Relinguishing Style
Gaya komunikasi ini lebih mencerminkan kesediaan untuk menerima saran, pendapat ataupun
gagasan orang lain, daripada keinginan untuk memberi perintah, meskipun pengirim pesan
(sender) mempunyai hak untuk memberi perintah dan mengontrol orang lain.
Pesan-pesan dalam gaya komunikasi ini akan efektif ketika pengirim pesan atau sender sedang
bekerja sama dengan orang-orang yang berpengetahuan luas, berpengalaman, teliti serta bersedia
untuk bertanggung jawab atas semua tugas atau pekerjaan yang dibebankannya.
6. The Withdrawal Style
Akibat yang muncul jika gaya ini digunakan adalah melemahnya tindak komunikasi, artinya
tidak ada keinginan dari orang-orang yang memakai gaya ini untuk berkomunikasi dengan orang
lain, karena ada beberapa persoalan ataupun kesulitan antarpribadi yang dihadapi oleh orangorang tersebut.
Dalam deskripsi yang kongkrit adalah ketika seseorang mengatakan: Saya tidak ingin
dilibatkan dalam persoalan ini. Pernyataan ini bermakna bahwa ia mencoba melepaskan diri
dari tanggung jawab, tetapi juga mengindikasikan suatu keinginan untuk menghindari
berkomunikasi dengan orang lain. Oleh karena itu, gaya ini tidak layak dipakai dalam konteks
komunikasi organisasi.
Gambaran umum yang diperoleh dari uraian di atas adalah bahwa the equalitarian style of
communication merupakan gaya komunikasi yang ideal. Sementara tiga gaya komunikasi
lainnya: structuring, dynamic dan relinguishing dapat digunakan secara strategis untuk
menghasilkan efek yang bermanfaat bagi organisasi. Dan dua gaya komunikasi terakhir:
controlling dan withdrawal mempunyai kecenderungan menghalangi berlangsungnya interaksi
yang bermanfaat.
Hambatan Dalam Komunikasi Kepemimpinan
Pada sebuah proses komunikasi yang terjadi terkadang kita juga akan mengalami banyak
hambatan dalam berkomunikasi. Beberapa Hambatan Komunikasi adalah :
1. Hambatan sematik
Komunikasi yg disebabkan oleh fakor bahasa yg digunakan oleh para pelaku komunikasi.
2. Hambatan mekanik.
Komunikasi yang disebabkan oleh factor elektrik, mesin atau media lainnya.
3. Hambatan antropologis
Hambatan yg disebabkan oleh perbedaan pada diri manusia.
4. Hambatan psikologis
Hambatan yg disebabkan oleh factor kejiwaan .
Menurut Leonard R.S. dan George Strauss dalam Stoner james, A.F dan Charles Wankel
sebagaimana yang dikutip oleh Herujito (2001), ada beberapa hambatan terhadap komunikasi
yang efektif, yaitu :
1. Mendengar, biasanya kita mendengar apa yang ingin kita dengar. Banyak hal atau
informasi yang ada di sekeliling kita, namun tidak semua yang kita dengar dan tanggapi.
Informasi yang menarik bagi kita, itulah yang ingin kita dengar.
2. Mengabaikan informasi yang bertentangan dengan apa yang kita ketahui.
3. Menilai sumber. Kita cenderung menilai siapa yang memberikan informasi. Jika ada anak
kecil yang memberikan informasi tentang suatu hal, kita cenderung mengabaikannya.
4. Persepsi yang berbeda. Komunikasi tidak akan berjalan efektif, jika persepsi si pengirim
pesan tidak sama dengan si penerima pesan. Perbedaan ini bahkan bisa menimbulkan
pertengkaran, diantara pengirim dan penerima pesan.
5. Kata yang berarti lain bagi orang yang berbeda. Kita sering mendengar kata yang artinya
tidak sesuai dengan pemahaman kita. Seseorang menyebut akan datang sebentar lagi,
mempunyai arti yang berbeda bagi orang yang menanggapinya. Sebentar lagi bisa berarti
satu menit, lima menit, setengah jam atau satu jam kemudian.
6. Sinyal nonverbal yang tidak konsisten. Gerak-gerik kita ketika berkomunikasi tidak
melihat kepada lawan bicara, tetap dengan aktivitas kita pada saat ada yang
berkomunikasi dengan kita-, mampengaruhi porses komunikasi yang berlangsung.
7. Pengaruh emosi. Pada keadaan marah, seseorang akan kesulitan untuk menerima
informasi. apapun berita atau informasi yang diberikan, tidak akan diterima dan
ditanggapinya.
Urgensi Komunikasi Bagi Pemimpin
Permasalahan bisa terjadi akibat kita salah mengkomunikasikan pesan kepada komunikan.
Kadang hal ini terlupakan, padahal, manusia di dalam kehidupannya harus berkomunikasi,
artinya memerlukan orang lain dan membutuhkan kelompok atau masyarakat untuk saling
berinteraksi.
Dalam berkomunikasi sering kali kita menjumpai banyak perbedaan. Perbedaan gaya
berkomunikasi seringkali menjadi suatu permasalahan. Perdebadaan tersebut seringkali memicu
fenomena etnosentrisme. Sehingga tak heran seringkali konflik diantara suku dibangsa ini
disebabkan adanya salah menginterpretasikan perkataan ataupun maksud dari ucapan seseorang
atau kelompok tertentu.
Selain itu juga dalam kehidupan sehari-hari, komunikasi yang baik sangat penting untuk
berinteraksi antar individu maupun antar masyarakat agar terjadi keserasian dan dapat mencegah
konflik. Di sisi lain, komunikasi juga dibutuhkan oleh setiap Negara untuk saling berhubungan
dengan Negara lain (hubungan bilateral).
Komunikasi dengan kepemimpinan sangat erat hubungannya. Seorang pemimpin harus memiliki
wawasan yang luas, jujur, bertanggung jawab , berani dalam mengambil keputusan, dan ia juga
harus mempunyai keahlian berkomunikasi yang sangat baik. Karena komunikasi dapat
menentukan berhasil atau tidaknya seorang pemimpin dalam menjalankan tugasnya. Setiap
pemimpin pasti memiliki bawahannya dimana bawahannya tersebut akan mengeluarkan
gagasan/ide yang akan dipaparkan. Sehingga seorang pemimpin tersebut dapat mengambil
keputusan berdasarkan gagasan/ide tersebut.
Kepemimpinan yang berhasil mempengaruhi orang lain sangat ditentukan oleh keterampilan dan
kemampuan menjalankan fungi komunikasi secara baik karenanya komunikasi yang baik dan
menjadi efektif akan ditentukan pula oleh kepercayaan dan keyakinan seorang pemimpin dalam
memimpin untuk mempengaruhi bawahan. Keyakinan dan kepercayaan hanya dapat terbentuk
apabila pemimpin menyadari suatu lingkungan yang harmonis antara pimpinan dengan para
bawahannya yang dapat benar-benar berkomunikasi dengan baik yang sejalan dengan makna
fungsi komunikasi.
Dalam sebuah organisasi setiap orang yang terlibat di dalamnya ketika melaksanakan tugas dan
tanggung jawabnya, baik selaku pimpinan maupun para staf , agar semua pekerjaan dapat
terlaksana dengan lancar dan harmonis untuk mencapai tujuan bersama yang disepakati dan
ditetapkan, maka unsur kerjasama harus senantiasa tercipta dengan baik. Dengan terjadinya
proses kerjasama maka unsur komunikasi pun dengan sendirinya akan tercipta, karena apa pun
bentuk instruksi, informasi dari pimpinan , masukan, laporan dari bawahan ke pimpinan, antara
sesama bawahan senantiasa dilakukan melalui proses komunikasi.
Peran pimpinan dalam peningkatan komunikasi pada sebuah organisasi membutuhkan tiga hal:
Pertama, pemimpin dan semua anggotanya harus memiliki kemampuan yang tepat dan mengerti
komunikasi yang baik. Komunikasi bukanlah proses yang indah dan banyak orang membutuhkan
pengertian yang mendalam mengenai issue komunikasi. Kedua, komunikasi organisasi yang
efektif membutuhkan iklim atau budaya yang mendukung komunikasi yang efektif. Lebih
spesifik iklim ini akan membutuhkan kejujuran, keterbukaan, praktik komunikasi yang baik dan
tanggung jawab untuk membuat komunikasi lebih efektif. Ketiga, komunikasi yang efektif
membutuhkan perhatian. Hal ini bukanlah sesuatu yang langsung terjadi tetapi dikembangkan
sebagai hasil usaha staf dan jajaran manajemen.
BAB VII
PEMBAGIAN TUGAS UNTUK KARYAWAN
Pembagian kerja pada dasarnya menunjukkan luasnya perkerjaan

dispesialisasikan. Pimpinan membagi total tugas organisasi ke dalam
pekerjaan yang spesifik dan mempunyai aktivitas yang spesifik. Menurut
Kopelman
(1985),
keunggulan
ekonomis
dengan
membagi
pekerjaan
kedalam bentuk-bentuk tugas yang terspesialisasi merupakan alasan historis

yang utama bagi pembentukan organisasi.
Pembagian kerja dalam organisasi dapat dilakukan dengan tiga cara
(Gordon:1983):
Pekerjaan dapat dibagi kedalam bidang keahlian personal. Banyak
orang berfikir pembagian spesialisasi ini berkaitan dengan jabatan dan
bidang keahlian propesional. Jadi terdapat akintan, perekayasa, ilmuan,
ahli fisika, dan begitu banyak bidang keahlian yang ada di dalam
organisasi dan kehidupan sehari-hari.

Pekerjaan dapat dibagi ke dalam aktivitas berbeda yang diperlukan
oleh urutan alamiah dari pekerjaan yang dilakukan oleh organisasi.
Sebagai contoh, pabrik kadang memecah pekerjaan menjadi fabrikasi
dan perakitan dan individu diberi tugas untuk melakukan satu dari dua
aktivitas ini. Hal ini merupakan manifestasi dan pembagian kerja yang
disebut spesialisasi horisontal.

Pekerjaan dibagi ke dalam arah Vertikal. Semua organisasi mempunyai
hierarkhi wewenang dari manajer yang paling rendah ke manajer yang
paling tinggi. Pekerjaan pimpinan puncak akan berbeda dengan
supervisor.
Mengingat pentingnya pembagian kerja ini, maka sutarto (2002)
menekankan
bahwa
dalam
melakukan
pembagian
kerja
hendaknya
memperhatikan beberapa hal berikut.

1. Tiap-tiap satuan organisasi hendaknya memiliki rincian aktivitas yang
jelas tertulis pada daftar rincian aktivitas.
2. Tiap-tiap pejabat pimpinan sampai dengan pejabat yang berkedudukan
paling rendah harus memiliki rincian tugas yang jelas dalam suatu
daftar rincian tugas. Dengan cara ini maka dapat dihindarkan
terjadinya pejabat yang bekerja hanya sekedar menunggu perintah
saja
dan
dapat
dihindarkan
pula
adanya
pejabat
yang
hanya
memenuhi syarat formal dating di kantor tetapi tidak mengerjakan

apa-apa. Melainkan sebaliknya, pejabat merasa yakin benar apa yang
harus dipertanggungjawabkan tiap harinya walaupun mungkin tidak
ada perintah dari atasan
3. Jumlah tugas yang sebaiknya dibebankan kepada seorang pejabat
sebaiknya berkisar antara 4 macam sampai dengan 12 macam
(Broaded, 1947). Jika diberi pekerjaan terlalu sedikit, maka pejabat
akan merasa jenuh, pejabat membutuhkan variasi pekerjaan, 4 macam
tersebut diperkirakan merupakan variasi yang tidak menjemukan.
Jumlah tugas yang diperkirakan masih dapat dipertanggungjawabkan
dengan baik oleh seorang pejabat kurang lebih 12 macam.
4. Variasi tugas seorang pejabat hendaknya diusahakan yang sejenis atau
erat hubungannya satu sama lain. Jika seorang pejabat diserahi tugas
yang jauh berbeda antara satu dengan lainnya, maka tidak akan
melakukannya dengan baik.
5. Beban aktivitas bagi tiap-tiap satuan organisasi atau beban tugas

masing-masing pejabat hendaknya merata hingga dapat dihindarkan
adanya satuan organisasi yang terlalu banyak aktivitasnya dan ada
satuan organisasi terlalu sedikit aktivitasnya, demikian pula dapat
dihindarkan adanya pejabat yang terlalu bertumpuk-tumpuk tugasnya
dan adanya pejabat yang sangat sedikit tugasnya sehingga terlalu
banyak menganggur. Beban pekerjaan yang tidak merata akan
menimbulkan rasa tidak adil, pejabat yang banyak menganggur akan
menganggu pejabat yang sibuk. Beban kerja yang tidak merata antara
lain disebabkan karena kemampuan pejabat yang memegangtugas itu
tidak sama, atau karena pimpinan kurang dapat memberikan tugas
kepada
pejabat
yang
tugasnya
begitu
banyak
atau
pimpinan
menyalahgunakan pejabat yang dipandang rajin, maka jika ada

pekerjaan
baru
selalu
diberikan
kepadanya.
Hal
ini
akan
mengakibatkan buruk: (1) pejabat yang dianggap rajin suatu saat tidak
mampu lagi ditambah beban; (2) pejabat yang dianggap malas akan
bertambah malas.
6. Penempatan para pejabatnya hendaknya yang tepat. Yang dapat
dijadikan dasar tepat tidak hanya kecakapan atau kepandaian saja,
tetapi lebih luas dari itu antara lain keberanian, jenis kelamin, umur,
kesehatan, kejujuran dan sebagainya.
7. Penambahan atau pengurangan pegawai hendaknya berdasarkan
volume kerja. Bila volume kerja bertambah banyak dan pejabat yang
ada sudah tidak dapat menampungnya adalah wajar bila pegawainya
juga ditambah, sebaliknya bila volume kerja
susut, maka jumlah
pegawai juga dapat dikurangi. Penambahan tugas yang wajar pada

tahap-tahap permulaan hendaknya dapat ditampung terlebih dulu
pada pejabat yang sudah ada. Baru kemudian jika volume kerja
memang harus bertambah dan pejabat yang ada sudah tidak mampu
menampung lagi, maka baru mengangkat pegawai baru.
8. Pembagian kerja terutama yang menyangkut para pejabat dalam suatu
satuan organisasi jangan sampai menimbulkan pengkotakan pejabat.
Pembagian tugas hendaknya hanya sekedar menunjukkan rincian

tugas yang menjadi tanggung jawab pokok bagi masing-masing
pejabat tanpa mengurangi pejabat itu sebagai anggota dari satuan
organisasi sebagai keselurugan. Pembagian tugas jangan sampai
menimbulkan pengertian antara pejabat saling lepas satu sama lain,
tidak saling bantu, tidak saling tanggung jawab atas keseluruhan
organisasi.
9. Penggolongan
tugas. Dalam
hal
penggolongan tugas
Sutarto
mengutip pendapat Zelko (1964) . Menurut Zelko ada 3 golongan

tugas:
1) Berdasarkan
penting
dan
urgensinya
(according
to
relative
importance and urgency)

a. Tugas-tugas yang harus dikerjakan seketika (those that are
immediate)
b. Tugas-tugas yang harus dikerjakan segera (those that should be
done soon)
c. Tugas yang berjangka panjang (those that are long range)
2) Berdasarakan sulitnya dan pemakaian waktu
(by degree of
difficulty and time needed)
a. Tugas yang mudah dikerjakan/dapat dikerjakan dengan cepat
(easy to do/can be done quickly)
b. Tugas yang lebih sukar dikerjakan/memerlukan waktu lebih
banyak (harder to do/will take more time)
c. Tugas yang sulit dikerjakan/lebih ruwet lebih dan lebih banyak
memerlukan waktu (difficult to do/both more complex and will
take more time)
3) Berdasarkan siapa
yang
akan
mengerjakan
(berdasarkan
pelaksanaanya) (according to who will do them)

a. Tugas-tugas yang dapat dikerjakan sendiri (can do yourself)
b. Tugas-tugas yang dapat dikerjakan bersama dengan bantuan
yang lain (can be done by you with help of other)
c. Tugas-tugas yang dilimpahkan kepada yang lain: bawahan,
teman, anggota keluarga (should be delegated to others:
subordinates, colleagues, friends, family members)
10.
Delam melakukan pembagian kerja harus memperhatikan dasar
pembagian dasar pembagian kerja, antara lain bias fungsi, produksi,

rangkaian kerja, langganan, jasa, alat, wilayah, waktu, dan jumlah.
11.
Setiap pejabat dalam organisasi atau satuan organisasi yang ada
seharusnya sudah pasti memilikidaftar rincian aktivitas. Hal ini dapat
dilakukan melalui analisisjabatan.
Menurut Basu Swasta (2002), secara umum dasar pembagian pekerjaan

dikelompokkan menjadi 4 (empat) dasar, yaitu:
A.
B.
C.
D.
Kompleksitas atau rumit tidaknya pekerjaan

Pengalaman pegawai
Kemampuan pegawai (kualitas pekerja)
Efektifitas komunikas
A. KOMPLEKSITAS PEKERJAAN
Kompleksitas merupakan suatu tingkat kerumitan.Bila kompleksitas
dihubungkan dengan suatu organisasi maka dapat kita artikan sebagai
berikut, semakin besar ukuran suatu organisasi semakin cenderung menjadi
kompleks keadaannya.Kompleksitas ini menyangkut berbagai hal seperti
kompleksitas alur informasi, kompleksitas pembuat keputusan, kompleksitas
pendelegasian wewenang, kompleksitas pekerjaan dan sebagainya.
Kompleksitas lain yang cukup harus diperhatikan di sini adalah tentang
kompleksitas yang berhubungan dengan sumber daya manusia. Maksud dari
kompleksitas sumberdaya manusia ini dapat pula kita identifikasikan sebagai
kompleksitas yang ada di dalamnya, seperti kompleksitas tugas, jabatan,
wewenang, kedudukan, status, hak, dan lain-lain.
Kompleksitas yang ada terutama yang berhubungan dengan sumber
daya manusia merupakan sumber potensial untuk timbulnya konflik dalam
organisasi, dimana dengan berbagai latar belakang yang berbeda tentu

mempunyai tujuan dan motivasi yang berbeda pula dalam mereka bekerja.
Bila kita berada di posisi level manajerial dalam pekerjaan atau
organisasi atau institusi maka kita wajib memahami faktor-faktor apa saja
yang menyebabkan timbulnya konflik baik di dalam maupun antar kelompok.
Pemahaman
tugasnya
faktor-faktor
dalam
hal
tersebut
tentunya
menyelesaikan
akan
lebih
konflik-konflik
yang
memudahkan
terjadi
dan
menyalurkannya ke arah perkembangan yang positif.

Faktor-faktor penyebab konflik di dalam kompleksitas suatu organisasi
dapat dibagi menjadi dua yaitu:
1. Berasal dari dalam (kemantapan organisasi, sistem, nilai, dan tujuan
organisasi)
2. Luar organisasi (keterbatasan sumber daya, kekaburan aturan di
masyarakat, dan derajat ketergantungan dengan pihak lain).
Dengan
adanya
perbedaan
tingkat
kompleksitas
dalam
suatu
organisasi atau institusi pastinya akan menyebabkan perbedaan level konflik

dan cara penanganan konflik tersebut tentunya juga berbeda-beda. Jadi
kompleksitas suatu organisasi sangat berhubungan dengan potensi konflik
yang akan ditimbulkan.
Ada
berbagai
organisasi.Pandangan
pandangan
tradisional
mengenai
mengatakan
bahwa
konflik
dalam
konflik
hanyalah
merupakan gejala abnormal yang mempunyai akibat-akibat negatif sehingga

perlu dilenyapkan. Pendapat tradisional ini dapat diuraikan sebagai berikut :
Konflik hanya merugikan organisasi, karena itu harus dihindarkan dan

ditiadakan.
Konflik
ditimbulka
karena
perbedaan
kepribadian
dan
karena
kegagalan dalam kepemimpinan.

Konflik diselesaikan melalui pemisahan fisik atau dengan intervensi
manajemen tingkat yang lebih tinggi.
Dalam padangan modern, konflik sebenarnya dapat memberikan
manfaat yang banyak bagi organisasi.Sebagai contoh pengembangan konflik

yang positif dapat digunakan sebagai ajang adu pendapat, sehingga
organisasi bisa memperoleh pendapat-pendapat yang sudah tersaring.
Hal ini sejalan dengan pendapat yang ditulis oleh Robbins (1996) yang
membahas konflik dari segi human relations and interactionist perspective.
Dijelaskan bahwa konflik itu adalah hal yang alamiah dan selalu akan terjadi.
Konflik
merupakan
bagian
dari
pengalaman
hubungan
antar
pribadi
(interpersonal experience) Karena itu bisa dihindari maka sebaiknya konflik

dikelola dengan efektif, sehingga dapat bermanfaat dan dapat menciptakan
perbedaan serta pembaharuan ke arah yang lebih baik dalam organisasi.
Kompleksitas
atau
rumitnya
pekerjaan,
maksudnya
kerumitan
pekerjaan yang akan dilakukan oleh seseorang atau sekelompok orang harus
menjadi perhatian sebelum menentukan porsi pekerjaan yang akan menjadi
tanggung jawab mereka, semakin rumit pekerjaan yang akan dilakukan
maka porsinya perlu diperkecil. Disamping itu perlu dilihat perbandingan
antara satu kelompok kerja dengan kelompok kerja yang lain untuk melihat
keseimbangan pekerjaan agar tidak terjadi satu bidang atau satu orang lebih
berat bebannya, sementara yang lain terlalu ringan.
B. PENGALAMAN PEGAWAI
Pengalaman adalah guru terbaik.Begitulah ungkapan lama yang

masih sangat relevan; kini dan di masa datang. Dekat dengan makna
pengalaman adalah ungkapan jangan terantuk pada batu yang sama.

Begitu pula ungkapan itu berlaku pada pengalaman kerja yang dimiliki
seseorang. Sampai-sampai setiap perusahaan yang akan merekrut dan
menseleksi karyawan baru, pengalaman kerja pelamar menjadi syarat
utama. Unsur pengalaman dipandang sebagai akumulasi dari pengetahuan
dan kehidupan dalam proses belajar. Semakin berpengalaman pelamar
semakin besar peluang diterima perusahaan.Dengan catatan syarat-syarat
lainnya juga sudah terpenuhi.
Pengertian Pengalaman Kerja.
Berikut ini beberapa pengertian tentang Pengalaman Kerja dari
berbagai
sumber.Pengalaman
kerja
adalah
proses
pembentukan
pengetahuan atau keterampilan tentang metode suatu pekerjaan karena

keterlibatan
karyawan
tersebut
dalam
pelaksanaan
tugas
pekerjaan
(Manulang, 1984 : 15). Pengalaman kerja adalah ukuran tentang lama waktu
atau masa kerja yang telah ditempuh seseorang dapat memahami tugas
tugas suatu pekerjaan dan telah melaksanakan dengan baik (Ranupandojo,
1984 : 71). Pengalaman kerja adalah pengetahuan atau keterampilan yang
telah diketahui dan dikuasai seseorang yang akibat dari perbuatan atau
pekerjaan
yang
telah
dilakukan
selama
beberapa
waktu
tertentu
(Trijoko,1980:82).
Dari uraian diatas dapat disimpulkan, bahwa pengalaman kerja adalah
tingkat penguasaan pengetahuan serta keterampilan seseorang dalam
pekerjaannya
yang
dapat
diukur
dari
masa
kerja
dan
dari
tingkat
pengetahuan serta keterampilan yang dimilikinya.

Pengalaman seseorang dalam bekerja seharusnya dipandang sebagai
sumberdaya potensial dalam mengelola perubahan dirinya.Secara rasional,
pengalaman kerja pasti dapat dirasakan seseorang.Dari pengalamannya,
seharusnya seseorang memperoleh modal atau bekal dalam melihat unsurunsur penyebab keberhasilan dan kekurang-berhasilan dalam bekerja.
Semakin
bertambahnya
usia
seseorang
maka
pengetahuan
tentang
pekerjaan semakin meningkat dan cara memandang sesuatu juga semakin

bijak. Misalnya ketika seseorang pernah mengalami kelalaian kerja maka
mungkin saja hal itu dirasakan biasa-biasa saja.Karena orang lain pun pernah
berbuat hal yang sama. Namun lama kelamaan sejalan dengan unsur
kematangan kepribadiannya maka timbul rasa bersalah dan sesal dengan
sendirinya.Disadarinya bahwa itu adalah suatu kekhilafan. Dan hal ini akan
mendorongnya untuk berbuat yang lebih baik sesuai dengan standar
perusahaan. Karena di dalam kehidupan ini sebenarnya padat dengan proses
pengambilan keputusan. Jadi ketika karyawan dan manajemen akan
mengambil keputusan terbaiknya, dia akan memanfaatkan unsur-unsur
pengalaman kerjanya. Dasar pertimbangan mana keputusan yang dinilai
layak dan mana yang tidak atau kurang layak merupakan fungsi dari
akumulasi
pemahaman
tentang
proses
dan
output
dari
perbuatan-
perbuatannya selama ini.

Dalam kenyataannya bisa saja suatu pengalaman kerja ditanggapi
dengan cara yang berbeda sesuai dengan cara pandang setiap orang.
Pengalaman kerja bisa jadi dipandang karyawan sebagai sumberdaya

untuk memperbaiki diri dari kesalahan yang diperbuatnya. Sementara
kalau ada keberhasilan maka akan mendorongnya untuk paling tidak
mempertahankannya
dan
maksimum
meningkatkan
kerja
dan
kinerjanya. Karyawan seperti ini termasuk orang yang dinamis dan
optimis.
Pandangan karyawan lainnya memaknai pengalaman kerja sebagai hal
yang biasa. Sepertinya tak ada kesan sama sekali. Karyawan seperti
ini termasuk golongan yang bekerja
kehidupan
yang
rutin
pengalaman kerjanya.
Karyawan yang ketika
saja.
Dengan
hanya dipandang sebagai

kata
lain
apatis
memiliki pengalaman pahit
lalu
terhadap
merasa
kepercayaan dirinya langsung jatuh. Mereka merasa tidak memiliki

bakat dan kemampuan untuk bekerja dengan baik. Sementara kalau

punya
pengalaman
manis,
perasaannya
diungkapkan
secara
berlebihan. Merasa dirinya paling bisa dan unggul. Karyawan seperti ini
termasuk golongan yang labil dan tidak mampu mengelola diri secara
seimbang.
Ada beberapa hal juga untuk menentukan berpengalaman tidaknya seorang

karyawan yang sekaligus sebagai indikator pengalaman kerja yaitu :
1. Lama waktu/ masa bekerja.
Ukuran tentang lama waktu masa
kerja
yang
telah ditempuh
seseorang dapat memahami tugas-tugas suatu pekerjaan dan telah

melaksanakannya dengan baik.
2. Tingkat pengetahuan dan keterampilan yang dimiliki.
Pengetahuan merujuk pada konsep, prinsip, prosedur, kebijakan atau
informasi lain yang dibutuhkan oleh karyawan. Pengetahuan juga
mencakup kemampuan untuk memahami dan menerapkan informasi
pada tanggung jawab pekerjaan. Sedangkan keterampilan merujuk
pada
kemampuan
fisik
yang
dibutuhkan
untuk
mencapai
menjalankan suatu tugas atau pekerjaan.

3. Penguasaan terhadap pekerjaan dan peralatan.
Tingkat penguasaan seseorang dalam pelaksanaan
atau
aspek-aspek
tekhnik peralatan dan tekhnik pekerjaan. (Foster, 2001: 43).

Dari uraian tersebut dapat diketahui, bahwa seorang karyawan yang
berpengalamanakan memiliki gerakan yang bagus dan lancar, gerakannya
berirama, lebih cepat menanggapi tanda tanda, dapat menduga akan
timbulnya kesulitan sehingga lebih siap menghadapinya, dan bekerja dengan
tenang serta dipengaruhi faktor lain yaitu : lama waktu/masa kerja
seseorang, tingkat pengetahuan atau keterampilan yang telah dimiliki dan
tingkat penguasaan terjadap pekerjaan dan peralatan. Oleh karena itu
seorang karyawan yang mempunyai pengalaman kerja adalah seseorang
yang
mempunyai
kemampuan
jasmani,
memiliki
pengetahuan,
dan
keterampilan untuk bekerja serta tidak akan membahayakan bagi dirinya

dalam bekerja.
Perusahaan seharusnya memandang suatu pengalaman kerja individu
dan
perusahaan
adalah
buah
dari
proses
pembelajaran.
Selain
itu
pengalaman kerja perlu ditempatkan sebagai sumberdaya individu dan

perusahaan
yang
potensial.
Karena
itu
perusahaan sebaiknya
mengakomodasi kegiatan-kegiatan pertukaran pengalaman kerja melalui

jalur-jalur:
a. Pertemuan seperti diskusi kelompok, seminar, dan rapat kerja;
b. Pemberian informasi lewat leaflet dan brosur atau jurnal/buletin;
c. Pelatihan dan pengembangan serta studi banding untuk memperoleh
pengalaman kerja yang baru;
d. proses mutasi dan rotasi karyawan dalam memperluas dan pengayaan
pekerjaan; dan
e. perusahaan dapat membuka semacam klinik kerja untuk tempat
konsultasi dan berbagi pengalaman kerja para karyawan dan atau
manajer.
Selain itu ada juga beberapa faktor yang mempengaruhi pengalaman
kerja karyawan. Beberapa faktor lain mungkin juga berpengaruh dalam
kondisi kondisi tertentu, tetapi adalah tidak mungkin menyatakan secara
tepat semua faktor yang dicari dalam diri karyawan potensial.
Beberapa faktor tersebut itu adalah:
Latar belakang pribadi yaitu mencakup pendidikan, kursus, latihan,
bekerja. Untuk menunjukkan apa yang telah dilakukan seseorang di
waktu yang lalu.
Bakat dan minat, untuk memperkirakan minat dan kapasitas atau
kemampuan seseorang.
Sikap dan kebutuhan (attitudes and needs) untuk meramalkan

tanggung jawab dan wewenang seseorang.
Kemampuan-kemampuan analitis dan manipulatif untuk mempelajari
kemampuan penilaian dan penganalisaan.
Keterampilan dan kemampuan tekhnik, untuk menilai kemampuan
dalam pelaksanaan aspek-aspek tekhnik pekerjaan.
(Handoko, 1984 : 241)
Pegawai
yang
berpengalaman
tentu
saja
lebih
mudah
dalam
menjalankan tugas atau pekerjaan yang sama dengan pegawai lain yang
belum
berpengalaman,
oleh
karena
itu
untuk
pegawai
yang
belum
berpengalaman perlu diberi tugas sedikit dibandingkan dengan yang telah

berpengalaman.
C. KEMAMPUAN PEGAWAI
Pengertian Kemampuan adalah merupakan salah satu unsur dalam
kematangan berkaitan dengan pengetahuan atau keterampilan yang dapat
diperoleh dari pendidikan, pelatihan dan suatu pengalaman.
Sesungguhnya kemampuan ditujukan seseorang baru sebagian dari
potensi yang terdapat pada dirinya sendiri.Dalam hal ini perlu adanya
motivasi untuk menggerakkan agar prestasi kerja semakin dapat dilihat dan
dirasakan oleh pengguna jasa atau Pegawai Negeri Sipil.
Kemampuan menunjukkan potensi orang untuk melaksanakan tugas
atau pekerjaan.Kemampuan itu mungkin dimanfaatkan atau mungkin juga
tidak.Kemampuan berhubungan erat dengan kemampuan fisik dan mental
yang dimiliki orang untuk melaksanakan pekerjaan dan bukan yang ingin
dilakukannya ( Gibson, 1994:104).
Berdasarkan uraian di atas bahwa apabila ingin mencapai hasil yang

maksimal seorang pegawai harus bekerja dengan sungguh-sungguh beserta
segenap kemampuan yang dimiliki ditunjang oleh sarana dan prasarana
yang ada. Jika seorang pegawai
bekerja dengan setengah hati maka
pekerjaan yang dihasilkan tidaklah semaksimal yang diharapkan. Artinya

bahwa kemampuan seseorang bisa diukur dari tingkat keterampilan dan
pengetahuan yang dimiliki dalam melaksanakan tugas yang dibebankan.
Dengan keterampilan yang ada maka pegawai akan berusaha meningkatkan
kualitas dan kuantitas hasil kerjanya.
Ada 3 jenis kemampuan dasar yang harus dimiliki untuk mendukung
seseorang dalam melaksanakan pekerjaan atau tugas, sehingga tercapai
hasil yang maksimal (Robert R.Katz, dalam Moenir 2008), yaitu:
1. Technical Skill (Kemampuan Teknis)
Pengetahuan dan penguasaan kegiatan yang bersangkutan dengan
cara proses dan prosedur yang menyangkut pekerjaan dan alat-alat
kerja.
2. Human Skill ( Kemampuan bersifat manusiawi)
Kemampuan untuk bekerja dalam kelompok
suasana
dimana
organisasi merasa aman dan bebas untuk menyampaikan masalah.

3. Conceptual Skill (Kemampuan Konseptual)
Kemampuan untuk melihat gambar kasar untuk mengenali adanya
unsur penting dalam situasi memahami diantara unsur-unsur itu.
Menurut pengertian diatas, kemampuan teknis yang dimaksud adalah
seorang pegawai di dalam organisasinya harus mampu dalam penguasaan
terhadap metode kerja yang ada.Artinya bahwa seorang pegawai yang
mempunyai kemampuan teknis yang meliputi prosedur kerja, metode kerja
dan alat-alat yang ada seperti yang telah dinilai dapat meningkatkan hasil
kerja pegawai sehingga lebih maksimal.
Kecakapan bersifat manusiawi disini merupakan kemampuan yang

dimiliki oleh pegawai dalam bekerja dengan team work atau kelompok kerja,
yakni dalam bekerja sama dengan sesama anggota organisasi. Hal ini
penting sekali karena jika menutup diri maka tidak akan mencapai hasil kerja
yang maksimal. Jadi kemampuan dalam berkomunikasi mengeluarkan ide,
pendapat bahkan di dalam penerimaan pendapat maupun saran dari orang
lain dapat menjadi faktor keberhasilan melaksanakan tugas yang baik.
Pengaruh kemampuan dan motivasi terhadap kinerja pegawai
Begitu pentingnya kinerja, karena kinerja pegawai merupakan tolok ukur
bagi perusahaan untuk menilai kemampuan, produktivitas dan memberikan
informasi yang berguna bagi hal-hal yang berkaitan dengan pegawai.Kinerja
merupakan hasil pekerjaan yang dibandingkan dengan standar yang telah
ditentukan.Kinerja memainkan peranan penting bagi peningkatan kemajuan
atau perubahan ke arah yang lebih baik untuk
pencapaian tujuan
perusahaan.Keberhasilan atau kegagalan pelaksanaan tugas individu dalam

suatu organisasi ditentukan oleh kinerja yang dicapainya selama kurun
waktu tertentu.
Kinerja dapat digambarkan sebagai fungsi proses dari respon individu
terhadap ukuran kinerja yang diharapkan organisasi, yang mencakup desain
kinerja, proses pemberdayaan, dan pembimbingan, serta dari sisi individu itu
sendiri yang mencakup keterampilan, kemampuan dan pengetahuan. Kinerja
merupakan hasil suatu proses perpaduan kapabilitas individu dengan sikap
individu terhadap aspek pekerjaan dan organisasi.
Menurut Grifin dalam Sule dan Saefullah (2005,hal. 235 ) Kinerja terbaik
ditentukan oleh 3 faktor, yaitu:
1. Motivasi, yaitu yang terkait dengan keinginan untuk melakukan
pekerjaan.
2. Kemampuan, yaitu kapabilitas dari tenaga kerja atau SDM untuk
melakukan pekerjaan.
3. Lingkungan pekerjaan,yaitu sumber daya dan situasi yang dibutuhkan

untuk melakukan suatu pekerjaan tersebut.
Kemampuan reality (knowledge dan skill) merupakan kemampuan kerja
individu dalam menyelesaikan tugas yang ditanggungnya. Jadi kinerja yang
optimal selain didorong oleh kuatnya kemampuan dan motivasi seseorang
yang memadai, juga didukung oleh lingkungan yang kondusif. Kemampuan
kerja diperlukan mutlak karena dengan kemampuan karyawan sehingga
tujuan organisasi dapat dicapai. Motivasi merupakan hasrat di dalam diri
seseorang yang menyebabkan orang tersebut melakukan tindakan.Motivasi
timbul diakibatkan oleh faktor dari dalam dirinya sendiri (faktor intrinsik) dan
faktor yang dari luar diri (faktor ekstrinsik). Motivasi menggerakkan individu
dalam mencapai tujuan organisasi. Pemberian motivasi pimpinan kepada
pegawai maupun motivasi yang timbul dari diri pegawai itu sendiri untuk
bekerja sambil berprestasi akan mampu mencapai kinerja yang maksimal,
tercapainya kinerja organisasi yang maksimal dan tercapainya tujuan
organisasi.
Harapan (expectancy) dan imbal jasa (compensation) merupakan dua
hal
penting
dan
dapat
memberikan
motivasi
dalam
diri
seorang
pegawai.Pemberian kompensasi dapat berdampak negatif apabila dalam

pelaksanaannya tidak adil dan tidak layak yang pada akhirnya menimbulkan
ketidakpuasan.Sehubungan dengan hal tersebut mengingat pemberian
kompensasi harus adil tentunya harus ada ukuran yang jelas dan transparan
misalnya outputnya (prestasi kerja yang dicapai). Biasanya kompensasi
dirupakan dalam bentuk finansial dan non finansial yang mana keduaduanya akan diberikan dalam berbagai kesempatan yang berbeda. Mengenai
expectancy, setiap orang akan memiliki harapan-harapan yang akan
diperoleh dalam melakukan kegiatannya, oleh karena itu tanpa adanya nilai
harapan yang dimilikinya, seseorang tidak akan melakukan usaha-usaha
untuk memenuhi kebutuhannya.
Teori Harapan Maslow mengemukakan apabila individu kebutuhannya

tidak terpenuhi maka individu tersebut akan menunjukkan perilaku kecewa.
Sebaliknya, jika kebutuhannya terpenuhi maka individu tersebut akan
memperlihatkan perilaku yang gembira sebagai manifestasi dari rasa
puasnya. Sehingga dengan adanya rasa puas individu bekerja dengan
loyalitas yang tinggi, loyalitas yang tinggi menghasilkan kinerja yang
maksimal.
Dalam kenyataan di perusahaan, terlihat berbagai masalah yang dapat
terukur, berkaitan dengan kinerja maupun faktor-faktor yang mempengaruhi
kinerja, yaitu:
Dalam hal kinerja, kualitas hasil kerja sebahagian pegawai masih
kurang memuaskan, masih ada hasil pekerjaan yang belum optimal

Kemampuan, masih ada terjadi kesalahan hasil pekerjaan, masih ada
pegawai yang melakukan pekerjaan yang bukan menjadi bidangnya.

Motivasi, motivasi yang diberikan belum memenuhi harapan pegawai
D. EFEKTIFITAS KOMUNIKASI
Pengertian Efektivitas adalah suatu kosa kata dalam Bahasa Indonesia
yang berasal dari bahasa inggris yaitu: Efective yang berarti berhasil
ditaati, mengesahkan, mujarab
dan mujur. Dari sederetan arti di atas, maka
yang paling tepat adalah berhasil dengan baik. Jika seseorang dapat bekerja
dengan baik maka ia dapat dikatakan bekerja dengan efektif.
Dalam pelaksanaan kerja selalu memakai 5 sumber usaha yaitu
Pikiran, Tenaga,
Waktu, Uang, dan Benda. Walaupun gabungan yang
berbeda untuk masing-masing jenis pekerjaan pada umumnya orang

melakukan kegiatan tertentu ingin memeperoleh hasil yang maksimal. Tetapi
permasalahan efektivitas itu menyangkut banyak hal, oleh karena itu para
ahli memberikan defenisi yang beragam untuk menjelaskan apa arti batasan
dari pengertian efektivitas itu.
Pengukuran Efektivitas Kerja

Pada dasarnya efektivitas kerja dimaksudkan untuk mengukur hasil
pekerjaan yang dicapai sesuai dengan rencana, sesuai dengan kebijaksanaan
atau dengan kata lain mencapai tujuan, maka hal itu dikatakan efektif. Nilai
efektivitas pada dasarnya ditentukan oleh tercapainya tujuan organisasi
serta factor kesesuian dalam melaksanakan tugas atau pekerjaannya. Jadi
efektivitas kerja pada tiap-tiap organisasi akan berbeda- beda antara
organisasi yang satu dengan organisasi yang lainnya, tergantung pada jenis
dan sifat dari organisasi yang bersangkutan.
Efektifitas Komunikasi
Salah satu unsur penting dalam kehidupan sosial adalah kemampuan
untuk melakukan komunikasi dengan sesama, baik itu dalam lingkup
komunikasi interpersonal, kelompok, organisasi dan sebagainya.Dengan
komunikasi setiap individu memungkinkan saling berbagi cerita, berbagi
pengalaman dan saling melakukan pembelajaran.Dengan berkomunikasi
konflik seberat apapun dapat diatasi.Dengan komunikasi kehidupan manusia
semakin berkualitas.
Komunikasi adalah sarana untuk melakukan kerja sama, karena semua
pekerjaan dalam organisasi merupakan satu kesatuan, dan penyelesaiannya
akan terwujud melalui kerja sama, maka semua orang yang melakukan
pekerjaan perlu berkomunikasi untuk mengikat kerja sama itu, semakin
efektif komunikasi, maka semakin mungkin porsi pekerjaan diberikan lebih
banyak apabila dibandingkan dengan bidang kerja atau orang lain yang tidak
dapat melakukan komunikasi secara efektif karena berbagai rintangan yang
dihadapi, baik rintangan lingkungan, maupun rintangan personal.
Komunikasi yang efektif dalam organisasi menjadi hal sangat penting,

seperti halnya aliran darah bagi suatu organisasi, dan miskomunikasi
memberi
kontribusi
yang
dapat
disamakan
dengan
rusaknya
sistem
peredaran darah dalam lebih dari satu organisasi.Komunikasi menjadi faktor

terpenting bagi organisasi dalam mendapatkan informasi. Kemudian dengan
komunikasi yang baik maka suatu organisasi akan dapat berjalan lancar dan
begitu juga sebaliknya, kurangnya atau tidak adanya komunikasi organisasi
dapat macet atau berantakan. Tanpa komunikasi yang efektif di antara
berbagai pihak, pola hubungan yang kita sebut organisasi tidak akan
melayani kebutuhan seseorang dengan baik.
Kegagalan dalam organisasi banyak yang disebabkan oleh kurang
tertatanya komunikasi yang dilakukan para pelaku di organisasi tersebut.
Ditambah
lagi
dengan
perbedaan
budaya
masing-masing
sehingga
menghambat dalam proses komunikasi dan menimbulkan efek kurang baik

yaitu tidak adanya kerjasama sesama pengurus. Seperti yang dikatakan
Luthans
bahwa
komunikasi
yang
tidak
efektif
adalah
akar
utama
permasalahan dalam organisasi.Komunikasi yang efektif antara pimpinan

dan
anggota
menjadi
faktor
penting
bagi
pencapaian
tujuan
suatu
organisasi.Pemimpin organisasi sebagai leader memiliki peran penting dalam

berkomunikasi dengan anggota.
Secara umum dapat diklasifikasikan tentang hambatan-hambatan
dalam
berkomunikasi
pada
sebuah
organisasi,
yang
mengakibatkan
terjadinya miskomunikasi dan menghambat terjalinnya kerjasama serta

tujuan
dari
organisasi
tersebut
tidak
tercapai.
Adapaun
hambatan-
hambatannya sebagai berikut;

o Hambatan
dari
pengirim
pesan,
misalnya
pesan
yang
akan
disampaikan belum jelas bagi dirinya atau pengirim pesan, hal ini
dipengaruhi oleh perasaan atau situasi emosional.
o Hambatan dalam penyandian/simbol. Hal ini dapat terjadi karena
bahasa yang dipergunakan tidak jelas sehingga mempunyai arti lebih
dari satu, simbol yang dipergunakan antara si pengirim dan penerima

tidak sama atau bahasa yang dipergunakan terlalu sulit.
o Hambatan media, adalah hambatan yang terjadi dalam penggunaan
media komunikasi, misalnya gangguan suara radio dan aliran listrik
sehingga tidak dapat mendengarkan pesan.
o Hambatan dalam bahasa sandi. Hambatan terjadi dalam menafsirkan
sandi oleh si penerima
o Hambatan dari penerima pesan, misalnya kurangnya perhatian pada
saat menerima/mendengarkan pesan, sikap prasangka tanggapan
yang keliru dan tidak mencari informasi lebih lanjut.
o Hambatan dalam memberikan balikan. Balikan yang diberikan tidak
menggambarkan
apa
adanya
akan
tetapi
memberikan
interpretative, Hambatan tidak tepat waktu atau tidak jelas dan

sebagainya.
o Hambatan fisik dapat mengganggu komunikasi yang efektif, cuaca
gangguan
alat
komunikasi,
dan
lain
lain,
misalnya:
gangguan
kesehatan (cacat tubuh misalnya orang yang tuna wicara), gangguan

alat komunikasi dan sebagainya.
o Hambatan Semantik, Faktor pemahaman bahasa dan penggunaan
istilah
tertentu.
kadang-kadang
Kata-kata
mempunyai
yang dipergunakan
arti
yang
dalam
komunikasi
berbeda, tidak
jelas
atau
berbelit-belit antara pemberi pesan dan penerima pesan. Misalnya :

adanya
perbedaan
bahasa
internasional).
o Hambatan
Psikologis dan
komunikasi,
misalnya;
(bahasa
sosial
perbedaan
daerah,
nasional,
kadang-kadang
nilai-nilai
serta
maupun
mengganggu
harapan
yang
berbeda antara pengirim dan penerima pesan, sehingga menimbulkan

emosi diatas pemikiran-pemikiran dari sipengirim maupun si penerima
pesan yang hendak disampaikan.
o Hambatan Manusiawi terjadi karena
prasangka
pribadi,
adanya faktor; emosi dan

persepsi,
kecakapan atau ketidakcakapan, kemampuan atau ketidakmampuan
alat-alat
pancaindera seseorang.
BAB VIII
BAGAIMANA ORANG BEKERJA SAMA
Organisasi adalah merupakan merupakan suatu wadah atau tempat

dimana orang-orang dapat bersama untuk mencapai suatu tujuan yang telah
ditetapkan tanpa adanya organisasi menjadi saat bagi orang-orang unutk
melaksanakan suatu kerja sama, sebab setiap orang tidak mengetahui
bagaiman cara bekerja sama tersebut akan dilaksankan.
Keefektivitasan tim adalah bagaimana tim mempengaruhi organisasi,
anggota tim per individu, dan keberlangsungan tim. Dapat disimpulkan
bahwa keefektivitasan tim adalah perluasan diaman tim memperoleh
tujuannya, memperoleh kebutuhan dan tujuan anggotanya, dan dapat
mempertahankan tim lebih lama (McShane & Von Glonov, 2008) Menurut
Robbins
(2004),
Efektivitas
tim
meliputi
pengukuran
obyektif
dari
produktifitas tim, penilaian kerja tim oleh manajer, dan sekumpulan

pengkuran kepuasan anggota tim.
Ada beberapa bentuk kerja sama yaitu:
Yang terutama adalah bargaining atau tawar menawar. Bargaining

merupakan
pelaksanaan
perjanjian
mengenai
proses
pertukaran
barang dan jasa antara organisasi yang berbeda.
Bentuk kerja sama yang kedua adalah coalition atau koalisi yang
merupakan kombinasi antara dua organisasi yang memiliki tujuan yang
sama. Pada kerja sama ini biasanya akan memakan waktu karena
kedua organisasi tersebut memiliki struktur namun karena memiliki
tujuan yang sama sehingga kerja sama di laksanakan.
Yang ketiga adalah join venture yaitu kerja sama dalam sebuah proyek
tertentu seperti industri mobil dan lainnya.
Kerja sama memiliki banyak manfaat yang bisa di dapatkan oleh kedua
belah pihak yang melakukan kerja sama. Adapun manfaat kerja sama
menurut Koesnadi (2003) yaitu dapat mendorong adanya persaingan yang
bisa mencapai tujuannya yaitu meningkatkan produktifitas. Selain itu,
dengan bekerja sama dapat meningkatkan semangat kerja individu sehingga
tenaga kerja akan lebih efektif, produktif dan efesien.
Kerja sama juga dapat mendorong terciptanya sebuah sinergi sehingga
biaya operasional yang di butuhkan akan lebih rendah dan persaingan akan
semakin meningkat. Kerja sama juga dapat memberikan dorongan hubungan
antara
dua
pihak
menjadi
lebih
erat
dan
harmonis
dan
penuh
kesetiakawanan.
Semangat kerja yang tinggi juga bisa muncul karena adanya kerja
sama. Bagi lingkungan kerja sama akan memberikan dampak yang positif
dimana semua orang akan secara otomatis ikut menjaga dan juga
melestarikan situasi dan kondisi sehingga akan lebih baik.
Kerja sama merupakan sebuah bentuk dari interaksi social yang

bersifat asosiatif yaitu hal ini di lakukan oleh dua orang atau lebih dimana
mereka memiliki pandangan yang sama untuk mencapai tujuan tertentu. Jadi
bisa di katakan jika kerja sama di lakukan oleh kelompok atau perorangan
untuk mencapai satu tujuan bersama. Kerja sama ini terjadi antara orientasi
antar kelompok maupun grup.
Kerja sama merupakan syarat mutlak untuk menyelesaikan kerja
dalam sebuah tim. Kerja sama itu dapat didefinisikan melakukan pekerjaan
yang saling bantu membantu, artinya semua orang bekerja pada porsinya
masing-masing (melakukan pekerjaan yang berbeda) namun untuk tujuan
yang sama, maka untuk mencapai tujuan sama ini diperlukan kerja sama.
Terwujudnya kerja sama apabila ada 4 hal berikut ini:
a.
b.
c.
d.
Pengarah (Pemimpin)
Berkomunikasi antar satu dengan yang lainnya
Adanya koordinasi
Mempunyai wewenang tertentu
Dapat di simpulkan bahwa kerja sama merupakan sebuah kesepakatan
antara dua orang atau lebih dimana mereka akan saling menguntungkan dan
kedua pihak akan ikut berperan aktif berkontribusi sesuai dengan potensi
yang di miliki oleh masing-masing sehingga keuntungan akan menjadi
keuntungan bersama dalam mencapai tujuan tertentu.
A. Pengarah (Pemimpin)
Keberhasilan suatu unit usaha tergantung dari faktor kepemimpinan
dan Efektivitas tim kerja pada karyawan, Seorang pemimpin diharapkan
dapat berperan sebagai figure yang menggerakkan bawahannya dan penuh
inisiatif serta kecerdasan dalam pengambilan keputusan. Kepemimpinan
merupakan salah satu hal yang seharusnya dimiliki oleh setiap pemimpin
organisasi, efektivitas seorang pemimpin ditentukan oleh kepiawannya
mempengaruhi dan mengarahkan para anggotanya (dalam jurnal Marudut
Marpaung).
Pengarah (pemimpin), sebagai mana disebutkan di atas bahwa
pimpinan sangat penting peranannya dalam rangka mencapai tujuan, untuk
itu maka perannya harus mengarahkan semua orang yang berkerja agar
mereka tetap pada rambu-rambu yang telah dicantumkan dalam rencana
kerja atau dalam pembagian kerja.
Secara singkat fungsi pimpinan atau supervisor dalam menjaminnya
kerja sama orang yang menjalankan tugas di bawah tanggung jawabnya
adalah sebagai:
a. Pembina
Pemimpin yang efektif harus menjadi pembina yang baik.Dengan ini
berarti bahwa seorang pemimpin harus menggunakan kerjasama
kelompok untuk mencapai visi yang dinyatakan. Seorang pemimpin
mengoptimalkan kemampuan seluruh pemain untuk bekerja sama,
mengkoordinir aktivitas atau usaha mereka, ke arah pencapaian
kemenangan,
atau
menuju
pencapaian
suatu
visi
organisasi.
Pemimpin, sebagai pembina, menjaga pekerja untuk memusatkan

pada realisasi visi dengan pengarahan, memberi harapan, dan
membangun kepercayaan di antara pemain yang penting bagi
organisasi dan visinya untuk masa depan.
b. Panutan
Keteladanan, pemimpin yang dinilai pantas dijadikan sebagai panutan
dan teladan dalam sikap, tindak-tanduk dan perilaku.
c. Pengambil keputusan
Kecepatan dan ketepatan seorang pemimpin dalam mengambil
keputusan lazimnya menjadi tolak ukur kompetensi dan kredibilitas
yang
dimilikinya.
Jika
pemimpin
lamban
dan
ragu-ragu
dalam
bertindak, anak buah akan melihat pemimpin sebagai orang yang

indecisive,
takut,
dan
tidak
tegas
sehingga
membuat
mereka
mempertanyakan kemampuan Anda bahkan kehilangan kepercayaan

terhadap pimpinan.
d. Pengarah
Peran ini merupakan peran di mana seorang pemimpin menyajikan
suatu visi, meyakinkan gambaran atau target untuk suatu organisasi,
guna diraih pada masa depan, dan melibatkan orang-orang dari getgo. Hal ini bagi para ahli dalam studi dan praktek kepemimpinan
merupakan esensi dari kepemimpinan. Sebagai penentu arah, seorang
pemimpin menyampaikan visi, mengkomunikasikannya, memotivasi
pekerja dan rekan, serta meyakinkan orang bahwa apa yang dilakukan
merupakan hal yang benar, dan mendukung partisipasi pada seluruh
tingkat dan pada seluruh tahap usaha menuju masa depan
e. Penggerak
Dalam menjalankan fungsinya sebagai penggerak anggota di suatu
kelompok, seorang pemimpin diharuskan untuk mampu mendukung
segala hal baik yang dapat menjadi faktor dari tercapainya suatu
tujuan kelompok.Seorang pemimpin diharuskan untuk mampu bersikap
tegas dan mendukung segala aspek pemicu keberhasilan tujuan
kelompok. Dengan demikian, visi dan misi dari kelompok tersebut akan
berjalan secara maksimal. Pemimpin diharuskan untuk memiliki
semangat yang tinggi dalam mendukung pencapaian tujuan.
Kepemimpinan diri (personal leadership) adalah yang lebih utama
dalam membangun kerja sama, dibanding menuntut pemimpin formal yang
qualified dalam kelompok. Tim perlu menyediakan pemimpin yang dilandasi
prinsip yang kuat dan mencukupi kebutuhan.
Charles H.antar
Cooley
mengatakan
B.Menurut
Berkomunikasi
satu
dengan bahwa kerja sama akan timbul
yang lainnya
jika seseorang atau kelompok yang sadar jika mereka memiliki kepentingan
yang sama dan pada saat yang sama pula. Bagi mereka yang bekerja sama
akan
memiliki
pengetahuan
dan
kesadaran
untuk
memenuhi
segala
kepentingannya.
Dengan adanya organisasi maka tugas dan kedudukan masing-masing
orang atau pihak hubngan satu dengan yang lain akan dapat lebih jelas,
dengan demikian kesimpulan dobel pekerjaan dan sebagainya akan dapat di
hindarkan.
Komunikasi antara satu dengan yang lain adalah suatu proses
penyampaian informasi (pesan, ide, gagasan) dari satu pihak kepada pihak
lain. Pada umumnya, komunikasi dilakukan secara lisan atau verbal yang
dapat dimengerti oleh kedua belah pihak.apabila tidak ada bahasa verbal
yang dapat dimengerti oleh keduanya, komunikasi masih dapat dilakukan
dengan menggunakan gerak-gerik badan, menunjukkan sikap tertentu,
misalnya tersenyum, menggelengkan kepala, mengangkat bahu. Cara
seperti ini disebut komunikasi nonverbal.
Pengarahan oleh pimpinan juga berkaitan dengan adanya atau
berjalannya jalinan komunikasi antar karyawan atau bagian yang melakukan
pekerjaan, untuk saling tukar informasi atau saling mengetahui sampai
sejauh mana pencapaian hasil kerja masing-masing.
Kekompakan tim didefinisikan sebagai sejauh mana antar satu dengan

yang lainnya tertarik pada tim dan termotivasi untuk tinggal didalamnya.
Faktor faktor yang menentukan kekompakan tim :
1. Interaksi tim. Hubungan yang lebih baik antara anggota tim dan
semakin banyak waktu yang dihabiskan bersama, semakin kompak tim
tersebut.
2. Konsep tujuan yang sama. Anggota tim sepakat dengan tujuan dan
menjadikan lebih kompak
3. ketertarikan pribadi terhadap tim.Para anggota memiliki sikap dan
nilai yang serupa dan senang berkumpul.
C. ADANYA KOORDINASI (KONTAK KESELARASAN)

Pengertian
Koordinasi
adalah
kegiatan
yang
dilakukan
oleh
berbagai pihak yang sederajat untuk saling memberikan informasi dan

bersama mengatur atau menyepakati sesuatu, sehingga di satu sisi proses
pelaksanaan tugas dan keberhasilan pihak yang satu tidak mengganggu
proses pelaksanaan tugas dan keberhasilan pihak yang lainnya. Sementara
pada sisi lain yang satu langsung atau tidak langsung mendukung pihak
yang lain.
Jika dilihat dari sudut normatifnya, maka koordianasi diartikan sebagai
kewenangan untuk
menggerakkan, menyelaraskan,
menyerasikan dan
menyeimbangkan kegiatan-kegiatan yang spesifik atau berbeda, agar

nantinya semua terarah pada pencapaian tujuan tertentu pada waktu yang
telah
ditetapkan.Dari
sudut
fungsionalnya,
koordinasi
dilakukan
guna
mengurangi dampak negatif spesialisasi dan mengefektifkan pembagian

kerja.
Dari
pengertian
koordinasi
yang
diungkapkan
di
atas,
dapat
disimpulkan bahwa Pengertian Koordinasi adalah proses penyepakatan

bersama yang mengikat berbagai kegiatan atau unsur yang berbeda-beda
sedemikian rupa, sehingga di sisi yang satu semua kegiatan atau unsur
tersebut terarah pada pencapaian suatu tujuan yang telah ditetapkan dan di
sisi lain keberhasilan kegiatan yang satu tidak merusak keberhasilan
kegiatan yang lain.
Untuk menekankan agar hasil kerja masing-masing karyawan atau

masing-masing
bagian
tidak
berjalan
sendiri-sendiri,
maka
kontak
keselarasan perlu dilakukan, tentu saja melakukan kontak keselarasan ini

adalah pemimpin atau atasan seseorang atau pemimin unit kerja.
Keselarasan Tujuan (Goal Congruence).
Meskipun sistematis, proses pengendalian manajemen tidak selalu
bersifat mekanis, rangkaian proses ini meliputi interaksi antarindividu, di
mana tidak dapat digambarkan secara mekanis. Terkadang para manajer
memiliki tujuan sendiri sebagaimana halnya dengan tujuan organisasi.
Masalah
pengendalian
yang
terutama
adalah
bagaimana
cara
mempengaruhi mereka dalam bertindak , untuk mencapaian tujuan pribadi

mereka,
sekaligus
dapat
membantu
pencapaian
tujuan
organisasi.
Keselarasan tujuan berarti, sejauh hal tersebut dimungkinkan, tujuan

seorang anggota organisasi seharusnya konsisten dengan tujuan organisasi
itu sendiri. Sistem pengendalian manajemen seharusnya dirancang dan
dioperasikan dengan prinsip keselarasan tujuan dalam pikiran setiap pribadi
Pentingnya Keselarasan Tujuan Dalam Kerja Sama

Ini sangat penting dibicarakan sebelum benar-benar kerja sama ini
akan dijalankan. Keselarasan dalam sebuah kerja sama tidak harus memiliki
tujuan yang sama, namun untuk mencapai tujuan masing-masing tentu
sebaiknya tidak saling menghambat satu dengan yang lain. Maka perlu
kiranya hal ini dibicarakan secara matang untuk kemudian dituangkan ke
dalam sebuah strategi bisnis yang nyata.Untuk itulah pembicaraan yang
lebih intens dan mendetail terkait tujuan ini harus dilakukan kedua pihak
dengan detail.
D. MEMPUNYAI WEWENANG TERTENTU
Perusahaan yang ada kekuasaan dan wewenang seringkali disalah

gunakan oleh orang-orang yang memiliki wewenang itu sendiri. Penggunaan
wewenang secara bijaksana merupakan faktor yang sangat penting bagi
efektevitas organisasi
Wewenang
(Authority)
merupakan
suatu
wadah
yang
berfungsi
sebagai penggerak dari pada kegiatan-kegiatan.Wewenang yang bersifat

informal,
untuk
mendapatkan
kerjasama
yang
baik
dengan
bawahan.Disamping itu wewenang juga tergantung pada kemampuan ilmu

pengetahuan, pengalaman dan kepemimpinan.Wewenang berfungsi untuk
menjalankan kegiatan yang ada dalam organisasi. Wewenang dapat diartikan
sebagai hak untuk memerintah orang lain untuk melakukan atau tidak
melakukan
sesuatu
agar
tujuan
dapat
tercapai.
Pengorganisasian
(Organizing) merupakan proses penyusunan struktur organisasi yang sesuai

dengan tujuan organisasi, sumber daya-sumber daya yang dimilikinya dan
lingkungan yang melingkupinya.
Menurut Hani Handoko ada dua pandangan yang saling berlawanan
mengenai sumber wewenang:
Teori Formal(Pandangan klasik): wewenang adalah dianugrahkan ;

wewenang ada karena seseorang diberikan atau dilimpahkan hal
tersebut. Pandangan mengangap bahwa wewenang berasal dari
tingkat masyarakat yang sangat tinggi dan kemudian secara hukum
diturunkan dari tingkat ketingkat.
Teori Penerimaan (acceptance theory of authority): berpendapat bahwa

wewenang seseorang timbul hanya bila hal itu diterima oleh kelompok
atau individu kepada siapa wewenang tersebut dijalankan dan ini tidak
tergantung pada penerima ( reciver)
Berdasarkan sumbernya wewenang dibedakan menjadi dua yaitu wewenang

personal dan wewenang ofisial.
1. Wewenang personal
Bersumber pada intelegensi, pengalaman, nilai atau normal, dan
kesanggupan untuk memimpin.
2. Wewenang ofisial
Merupakan wewenang resmi yang di terima dari wewenang yang
berada di atasnya.
Dalam suatu organsasi ada yang disebut wewenang lini, staf dan fungsional
1. Wewenang lini, adalah wewenang dimana atasan melakukannya atas
bawahannya langsung. Yaitu atasan langsung memberi wewenang
kepada
bawahannya,
wujudnya
dalam
wewenang
perintah
dan
tercermin sebagai rantai perintah yang diturunkan ke bawahan melalui

tingkatan organisasi.
2. Wewenang staf, adalah hak yang dipunyai oleh satuan-satuan staf
atau para spesialis untuk menyarankan, memberi rekomendasi, atau
konsultasi kepada personalia ini. Kualifikasi yang harus dipenuhi oleh
orang yang duduk sebagai taf yaitu dengan menganalisa melalui
metode kuisioner, metode observasi, metode wawancara atau dengan
menggabungkan ketiganya.
Semua
pekerja
atau
karyawan
memerlukan
keleluasaan
dalam
menjalankan tugasnya. Keleluasaan kerja ini adalah kekuasaan atau

wewenang yang harus mereka miliki, tentu saja kewenangan ini sejalan pula
dengan tanggung jawab yang mereka miliki, sebagai mana dikatakan Mondy.
W. Dkk. (1988:251)
Equal
authority
and responbility
atau besarnya
kekuasaan harus sama dengan besarnya tanggung jawab, artinya karyawan

hanya boleh diberikan tanggung jawab sebatas wewenang yang diberikan
kepadanya agar mereka dapat leluasa dalam melaksanakan tugas yang

diberikan kepadanya.
BAB IX
FUNGSI UTAMA KEPEMIMPINAN
A. PENDAHULUAN
Ada beberapa fungsi-fungsi kepemimpinan. Kepemimpinan yang efektif

hanya akan terwujud apabila dijalankan sesuai dengan fungsinya. Fungsi
kepemimpinan itu berhubungan langsung dengan situasi sosial dalam
kehidupan kelompok atau organisasi masing-masing, yang mengisyaratkan
bahwa setiap pemimpin berada di dalam dan bukan di luar situasi itu. Fungsi
intraksi antar individu di dalam situasi sosial suatu kelompok atau organisasi
karena fungsi kepemimpinan sangat mempengaruhi maju mundurnya suatu
organisasi, tanpa ada penjabaran yang jelas tentang fungsi pemimpin
mustahil pembagian kerja dalam organisasi dapat dapat berjalan dengan
baik.
Sondang P. Siagian dalam bukunya Teori dan Praktek Kepemimpinan
mengatakan beberapa fungsi kepemimpinan sebagai berikut:
1. Pimpinan sebagai penentu arah dalam usaha pencapaian tujuan

2. Pemimpin sebagai wakil dan juru bicara organisasi dalam hubungan
dengan pihak-pihak di luar organisasi
3. Pemimpin sebagai komunikator yang efektif
4. Pemimpin sebagai mediator, khususnya dalam hubungan ke dalam,
terutama dalam menangani situasi konflik
5. Pemimpin sebagai integrator yang efektif, rasional, objektif dan netral
(Siagian, 1999)
Fungsi kepemimpinan menurut Rivai (2002), bahwa kepemimpinan
berhubungan
langsung
dengan
situasi
sosial
dalam
kehidupan
kelompok/organisasi masing-masing yang mengisyaratkan bahwa setiap

pemimpin
berada
di
dalam
dan
bukan
di
luar
situasi
itu.
Fungsi

interaksi antar individu di dalam situasi sosial suatu kelompok/organisasi.
Fungsi kepemimpinan sendiri dikelompokkan dalam dua dimensi berikut
(Rivai, 2002):
1. Dimensi yang berkenaan dengan tingkat kemampuan mengarahkan
(direction) dalam tindakan atau aktivitas pemimpin.
2. Dimensi yang berkenaan dengan tingkat dukungan (support) atau
keterlibatan orang-orang yang dipimpin dalam melaksanakan tugastugas pokok kelompok/organisasi.
Fungsi pemimpin dalam suatu organisasi tidak dapat dibantah merupakan

sesuatu fungsi yang sangat penting bagi keberadaan dan kemajuan
organisasi yang bersangkutan. Pada dasarnya fungsi kepemimpinan memiliki
2 aspek yaitu :
> Fungsi administrasi, yakni mengadakan formulasi kebijaksanaan
administrasi dan menyediakan fasilitasnya.
> Fungsi sebagai Top Manajemen, yakni mengadakan planning, organizing,
staffing, directing, commanding, controling, dsb.
Dalam upaya mewujudkan kepemimpinan yang efektif, maka

kepemimpinan tersebut harus dijalankan sesuai dengan fungsinya.
Sehubungan dengan hal tersebut, menurut Hadari Nawawi (1995:74), fungsi
kepemimpinan berhubungn langsung dengan situasi sosial dalam kehidupan
kelompok masing-masing yang mengisyaratkan bahwa setiap pemimpin
berada didalam, bukan berada diluar situasi itu Pemimpin harus berusaha
agar menjadi bagian didalam situasi sosial keiompok atau organisasinya.
Fungsi kepemimpinan menurut Hadari Nawawi memiliki dua dimensi

yaitu:
1) Dimensi yang berhubungan dengan tingkat kemampuan mengarahkan
dalam tindakan atau aktifitas pemimpin, yang terlihat pada tanggapan
orang-orang yang dipimpinya.
2) Dimensi yang berkenaan dengan tingkat dukungan atau keterlibatan
orang-orang yang dipimpin dalam melaksnakan tugas-tugas pokok kelompok
atau organisasi, yang dijabarkan dan dimanifestasikan melalui keputusankeputusan dan kebijakan pemimpin.
Fungsi pokok pimpinan adalah:

Memberikan kerangka pokok yang jelas yang dapat dijadikan pegangan
oleh anggotanya.
Mengawasi, mengendalikan dan menyalurkan perilaku anggota yang
dipimpin
Bertindak sebagai wakil kelompok dalam berhubungan dengan dunia luar
Fungsi kepemimpinan itu pada pokoknya adalah menjalankan wewenang
kepemimpinan, yaitu menyediakan suatu sistem komunikasi, memelihara
kesediaan bekerja sama dan menjamin kelancaran serta keutuhan organisasi
atau perusahaan.
Fungsi-fungsi kepemimpinan meliputi kegiatan dan tindakan sebagai berikut:
a. Pengambilan keputusan
b. Pengembangan imajinasi
c. Pendelegasian wewenang kepada bawahan
d. Pengembangan kesetiaan para bawahan
e. Pemrakarsaan, penggiatan dan pengendalian rencana-rencana
f. Pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber-sumber lainnya
g. Pelaksanaan keputusan dan pemberian dorongan kepada para pelaksana
h. Pelaksanaan kontrol dan perbaikan kesalahan-kesalahan
i. Pemberian tanda penghargaan kepada bawahan yang berprestasi
j. Pertanggungjawaban semua tindakan
B. FUNGSI PEMIMPIN
Pencapaian tujuan perusahaan sering kali tidak dapat dilakukan
dengan mudah. Berbagai kendala dapat dihadapi perusahaan dalam usaha
pencapaian tujuannya. Gejolak perekonomian aktivitas pesaing yang
semakin agresif dan berbagai kesulitan yang menghadang sering kali

membuat tujuan yang hendak dicapai perusahaan menjadi tidak mudah.
Permasalahan yang sama terjadi pada saat perusahaan ingin

melakukan perubahaan agar lebih sesuai dengan tuntutan pasar. Sumber
daya manusia perusahaa yang sudah terbiasa dengan cara lama (old
fashion) akan memiliki keengganan untuk berubah, karena tujuan baru
perusahaan yang ingin dikejar masih terlalu samar. Sehingga mereka
khawatir perubahan tersebuut akan menimbulkan berbagai dampak yang
merugikan karyawan.
Padahal perubahan sering kali merupakan suatu hal yang tidak bisa
ditawar tawar lagi, agar produk perusahaan tidak ditinggalkan oleh
pelanggannya. Dalam menghadapi kondisi dan situasi tersebut, perusahaan
membutuhkan fungsi pemimpin (leading). Aktivitas leading yang dilakukan
seorang pemimpin mencakup 3 kegiatan utama yaitu leadership,
motivation dan communication.
Leadership
Leadership adalah suatu proses yang dilakukan manager perusahaan untuk

mengarahkan dan memengaruhi para bawahannya dalam kegiatan yang
berhubungan dengan tugas (task-related activities), agar para bawahannya

mau menggerakan seluruh kemampuannya, baik secara pribadi maupun
sebagai anggta dalam suatu tim, untuk mencapai tujuan yang hendak
dicapai oleh perusahaan.
Definisi leadership diatas mengisyaratkan beberapa hal yaitu :

Pertama, kepemimpinan memiliki sifat mengarahkan dan menggerakan
orang orang yang dipimpinnya untuk mencapai tujuan. Hal ini dilakukan
pemimpin dengaan terlebih dahulu menetapkan tujuan yang jelas, yang
berisi arahan kemana usaha para bawahan akan dibawa/diarahkan. Tanpa
adanya tujuan yang jelas, akan sulit bagi pemimpin dalam mengarahkan
bawahannya dalam proses pencapaian tujuan.
Kedua, kepemimpinan memiliki sifat memengaruhi, akni dalam hal ini
pemimpin harus mampu memengaruhi para bawahannya baik dalam
perkataan, sikap, kepribadiaan dan perbuatannya agar para bawahannya
tersebut mau bekerjasama dalam proses pencapaian tujuan perusahaan.
Walaupun pemimpin bukan merupakan manusia sempurna tapi seorang
pemimpin senantiasa dituntut para bawahaannya untuk memiliki
pengetahuan, keahlian, terutama kualitas kepribadian yang lebih sempurna
dibandingkan denga orang yang dipimpnnya. Bahkan untuk menciptakan
citra bahwa emimpin itu merupakan sosok manusia yang sempurna, seorang
pemimpin kerap melakikan manajemen kesan (impression
management), seolah olah dia adlam pemimpin yang sempurna. Tetapi
manajemen kesan bukan mencerminkan keadaan emimpin itu apa adanya.
Sebagai contoh, Presiden Bill Clinton yang terpilih sebagai persiden Amerika
Serikat untuk kedua kalinya dan relative berhasil mengangkat perekonomian
Amerika Serikat serta dikesankan sebagai orang yang menunjung tinggi
kekeluargaan, akhirna harus berhubungan dengan hukum besi sejarah

karena perseligkuhannya dengan Monica Lewinsky.
Ketiga, pemimpin memiliki wewenang, yaitu hak yang dimiliki pemimpin
untuk memerintah orang lain dalam kegiatan yang berhubungan dengan
pekerjaan. Wewenang ini berasal dari kekuasaan (power) yang dimiliki oleh
pemimpin. Dengan demikian kekuasaan yang dimiliki pemimpintidak
sama/sebanding dengan kekuasaan yang dimiliki bawahannya/orang yang
dipimpinnya. Yakni dalam hal ini, pemimpin memiliki kekuasaan yang lebih
besar dari paea bawahannya.
Seorang pemimpin sering kali tidak hanya memperoleh kekuasaan dari
satu sumberkeekuasaan, melainkan mereka memperoleh kekuasaan dari
beberaa sumber kekuasaan secara simultan. Sebaga contoh, Jhon F Kennedy
selain berkuasa karena dia meruaan presiden Amerika Serikat, juga dikenal
memiliki wibawa karena retoriknya yang menyentuh.
Berikut adalah fungsi pemimpin :

1. Fungsi Perencanaan
Seorang pemimpin perlu membuat perencanaan yang menyeluruh bagi
organisasi dan bagi diri sendiri selaku penanggung jawab tercapainya
tujuan organisasi. Manfaat manfaat tersebut antara lain :
a. Perencanaan merupakan hasil pemikiran dan analisa situasi dalam
pekerjaanuntuk memutuskan apa yang akan dilakukan
b. Perencanaan berarti pemikiran jauh ke depan disertai keputusan
keputusan yang berdasarkan atas fakta fakta yang diketahui

c. Perencanaan berarti proyeksi atau penempatan diri ke situasi pekerjaan
yang akan dilakukan dan tujuan atau target yang akan dicapai.
Perencanaan meliputi dua hal, yaitu :
a. Perencanaan tidak tertulis yang akan digunakan dalam jangka pendek,
pada keadaan darurat, dan kegiatan yang bersifat terus menerus.
b. Perencanaan tertulis yang akan digunakan untuk menentukan
kkegiatan kegiatan yang akan dilakukan atas dasar jangka panjang dan
menentukan prosedur prosedur yang diperlukan
Setiap rencana yang baik akan berisi :
a. Maksud dan tujuan yang tetap dan dapat dipahami
b. Penggunaan sumber sumber enam M secara tepat
c. Cara dan prosedur untuk mencapai tujuan tersebut
2. Fungsi memandang ke depan
Seorang pemimpin yang senantiasa memandang ke depan berarti akan
mampu mendorong apa yang akan terjadi serta selalu waspada terhadap
kemungkinan. Hal ini memberikan jaminan bahwa jalannya proses
pekerjaan ke arah yang dituju akan dapat berlangusng terus menerus
tanpa mengalami hambatan dan penyimpangan yang merugikan. Oleh
sebab seorang pemimpin harus peka terhadap perkembangan situasi baik
di dalam maupun diluar organisasi sehingga mampu mendeteksi
hambatan-hambatan yang muncul, baik yang kecil maupun yang besar.

3. Fungsi pengembangan loyalitas
Pengembangan kesetiaan ini tidak saja diantara pengikut, tetapi juga
unutk para pemimpin tingkat rendah dan menengah dalam organisai.
Untuk mencapai kesetiaan ini, seseorang pemimpin sendiri harus
memberi teladan baik dalam pemikiran, kata-kata, maupun tingkah laku
sehari hari yang menunjukkan kepada anak buahnya pemimpin sendiri
tidak pernah mengingkari dan menyeleweng dari loyalitas segala sesuatu
tidak akan dapat berjalan sebagaimana mestinya.
4. Fungsi Pengawasan
Fungsi pengawasan merupakan fungsi pemimpin untuk senantiasa
meneliti kemampuan pelaksanaan rencana. Dengan adanya pengawasan
maka hambatan hambatan dapat segera diketemukan, untuk
dipecahkan sehingga semua kegiatan kembali berlangsung menurut rel
yang elah ditetapkan dalam rencana .
5. Fungsi mengambil keputusan
Pengambilan keputusan merupakan fungsi kepemimpinan yang tidak
mudah dilakukan. Oleh sebab itu banyak pemimpin yang menunda untuk
melakukan pengambilan keputusan. Bahkan ada pemimpin yang kurang
berani mengambil keputusan. Metode pengambilan keputusan dapat
dilakukan secara individu, kelompok tim atau panitia, dewan, komisi,
referendum, mengajukan usul tertulis dan lain sebagainya.
Dalam setiap pengambilan keputusan selalu diperlukan kombinasi yang
sebaik-baiknya dari :
a. Perasaan, firasat atau intuisi

b. Pengumpulan, pengolahan, penilaian dan interpretasi fakta-fakta
secara rasional sistematis.
c. Pengalaman baik yang langusng maupun tidak langsung.
d. Wewenang formal yang dimiliki oleh pengambil keputusan.
Dalam pengambilan keputusan seorang pemimpin dapat

menggunakan metode metode sebagai berikut :
a. Keputusan keputusan yang sifatnya sederhana individual artinya
secara sendirian.
b. Keputusan keputusan yang sifatnya seragam dan diberikan secara
terus menerus dapat diserahkan kepada orang orang yang terlatih
khusus untuk itu atau dilakukan dengan menggunakan komputer.
c. Keputusan keputusan yang bersifat rumit dan kompleks dalam arti
menjadi tanggung jawab masyarkat lebih baik diambil secara
kelompok atau majelis.
Keputusan keputusan yang bersifat rumit dan kompleks sebab
masalahnya menyangkut perhitungan perhitungan secara teknis
agae diambil dengan bantuan seorang ahli dalam bidang yang akan
diambil keputusannya.
6. Fungsi memberi motivasi
Seorang pemipin perlu selalu bersikap penuh perhatian terhadap

anak buahnya. Pemimpin harus dapat memberi semangat,
membesarkan hati, mempengaruhi anak buahnya agar rajinbekerja
dan menunjukkan prestasi yang baik terhadap organisasi yang
dipimpinnya. Pemberian anugerah yang berupa ganjaran, hadiah,
piujian atau ucapan terima kasih sangat diperlukan oleh anak buah
sebab mereka merasa bahwa hasil jerih payahnya diperhatikan dan
dihargai oleh pemimpinnya.
Di lain pihak, seorang pemimpin harus berani dan mampu

mengambil tindakan terhadap anak buahnya yang menyeleweng, yang
malas dan yang telah berbuat salah sehingga merugikan organisasi,
dengan jalan memberi celaan, teguran, dan hukuman yang setimpal
dengan kesalahannya. Untuk melaksanakan fungsi fungsi ini sebaikbaiknya, seorang pemimpin perlu menyelenggarakan daftar kecakapan
dan kelakuan baik bagi semua pegawai sehingga tercatat semua
hadiah maupun hukuman yang telah diberikan kepada mereka.
Menurut William R. Lassey dalam bukunya Dimension of

Leadership, menyebutkan dua macam fungsi kepemimpinan, yaitu
kepemimpinan, yaitu :
1. Fungsi menjalankan tugas

Fungsi ini harus dilakukan untuk mencapai tujuan yang telah
ditetapkan. Yang tergolong fungsi ini adalah :
a. Kegiatan berinisiatif, antara lain usul pemecahan masalah,

menyarankan gagasan gagasan baru, dan sebagainya.
b. Mencari informasi, antara lain mencari klasifikasi terhadap usul
usul atau saran serta mencari tambahan informasi yang diperlukan.
c. Menyampaikan data atau informasi yang sekiranya ada kaitannya
dengan pengalamannya sendiri dalam menghadapi masalah yang
serupa.
d. Menyampaikan pendapat atau penilaian atas saran saran yang
diterima.
e. Memeberikan penjelasan dengan contoh contoh yang lebih
dapat mengembangkan pengertian.
f. Menunjukkan kaitan antara berbagai gagasan atau saran-saran
dan mencoba mengusulkan rangkuman gagasan atau saran menjadi
satu kesatuan.
g. Merangkum gagasan-gagasan yang ada kaitannya satu sama lain
menjadi satu dan mengungkapkan kembali gagasan tersebut
setelah didiskusikan dalam kelompok.
h. Menguji apakah gagasan-gagasan tersebut dapat dilaksanakan
dan menilai keputusan-keputusan yang akan dilaksanakan.
i. Membandingkan keputusan kelompok dengan standar yang telah
ditetapkan dan mengukur pelaksanaannya dengan tujuan yangb
telah ditetapkan.
j. Menentukan sumber-sumber kesulitan, menyiapkan langkahlangkah selanjutnya yang diperlukan, dan mengatasi rintangan
yang dihadapi untuk mencapai kemajuan yang diharapkan.
2. Fungsi pemeliharaan.
Fungsi ini mengusahakan kepuasan, baik bagi pemeliharaan dan
pengembangan kelompok untuk kelangsungan hidupnya. Yang
termasuk fungsi ini antara lain :
a. Bersikap ramah, hangat dan tanggap terhadap orang lain, mau
dan dapat memujiorang lain atau idenya, serta dapat menerima dan
menyetujui sumbangan fikiran orang lain.
b. Mengusahakan kepada kelompok, mengusahakan setiap anggota
berbicara dengan waktu yang dibatasi, sehingga anggota kelompok
lain berkesempatan untuk mendengar.
c. Menentukan penggunaan standar dalam pemilihan isi, prosedur
dan penilaian keputusan serta mengingatkan kelompok untuk
meniadakan keputusann yang bertentangan dengan pedoman
kelompok.
d. Mengikuti keputusan kelompok, menerima ide orang lain,
bersikap sebagai pengikut/pendengar sewaktu kelompok sedang
berdiskusi dan mengambil keputusan.
e. Menyelesaikan perbedaan-perbedaan pendapat dan bertindak
sebagai penengah untuk mengkompirmasikan pemecahan masalah.
Disamping kedua pendapat tersebut tentang fungsi kepemimpinan,
pendapat lain mengemukakan bahwa fungsi kepemimpinan adalah

memberikan pendapat yang terakhir mengatakan bahwa fungsi
kepemimpinan adalah menciptakan struktur untuk pencapaian
tujuan, mempertahankan dan mengamankan integritas organisasi
dan medamaikan perbedaan yang terjadi dalam kelompok menuju
ke arah kesepakatan bersama.
Tugas pokok kepemimpinan yang berupa mengantarkan,

mengelompokkan, memberi petunjuk, mendidik, membimbing an
sebagainya, yang secara singkat menggerakkan enam M. agar para bawahan
mengikuti jejak pemimpin mencapai tujuan organisasi, hanya dapat
melaksanakan secara baik bila seorang pemimpin menjalankan fungsinya
sebagaimana mestinya.
BAB X
MEMIMPIN DAN KOMUNIKASI
A. PENGERTIAN KOMUNIKASI
Komunikasi atau communicaton berasal dari bahasa Latin
communis yang berarti 'sama Communico, communicatio atau
communicare yang berarti membuat sama (make to common). Secara
sederhana komuniikasi dapat terjadi apabila ada kesamaan antara
penyampaian pesan dan orang yang menerima pesan. Oleh sebab itu,
komunikasi bergantung pada kemampuan kita untuk dapat memahami
satu dengan yang lainnya (communication depends on our ability to
understand one another).
Pada awalnya, komunikasi digunakan untuk mengungkapkan

kebutuhan organis Sinyal-
sinyal kimiawi pada organisme awal
digunakan untuk reproduksi. Seiring dengan evolusi kehidupan, maka

sinyal-sinyal kimiawi primitif yang digunakan dalam berkomunikasi juga
ikut berevolusi dan membuka peluang terjadinya perilaku yang lebih rumit
seperti tarian kawin pada ikan.
Manusia berkomunikasi untuk membagi pengetahuan dan
pengalaman. Bentuk umum komunikasi manusia termasuk bahasa sinyal,
bicara, tulisan, gerakan, dan penyiaran. Komunikasi dapat berupa
interaktif, komunikasi transaktif|transaktif, komunikasi bertujuan|
bertujuan, atau komunikasi tak bertujuan|tak bertujuan.
Melalui komunikasi, sikap dan perasaan seseorang atau sekelompok
orang dapat dipahami oleh pihak lain. Akan tetapi, komunikasi hanya
akan efektif apabila pesan yang disampaikan dapat ditafsirkan sama oleh
penerima pesan tersebut.
Walaupun komunikasi sudah dipelajari sejak lama dan termasuk
barang antik, topik ini menjadi penting khususnya pada abad 20 karena
pertumbuhan komunikasi digambarkan sebagai penemuan yang
revolusioner, hal ini dikarenakan peningkatan teknologi komunikasi yang
pesat seperti radio Televisi, telepon, satelit dan jaringan komuter seiring
dengan industrialisasi bidang usaha yang besar dan politik yang
mendunia. Komunikasi dalam tingkat akademi mungkin telah memiliki
departemen sendiri di mana komunikasi dibagi-bagi menjadi komunikasi
masa, komunikasi bagi pembawa acara, humas dan lainnya, namun
subyeknya akan tetap. Pekerjaan dalam komunikasi mencerminkan
keberagaman komunikasi itu sendiri.
Komunikasi adalah "suatu proses dalam mana seseorang atau

beberapa orang, kelompok, organisasi, dan masyarakat menciptakan, dan
menggunakan informasi agar terhubung dengan lingkungan dan orang
lain". Pada umumnya, komunikasi dilakukan secara lisan atau verbal yang
dapat dimengerti oleh kedua belah pihak. Apabila tidak ada bahasa verbal
yang dapat dimengerti oleh keduanya, komunikasi masih dapat dilakukan
dengan menggunakan gerak-gerik badan, menunjukkan sikap tertentu,
misalnya tersenyum, menggelengkan kepala, mengangkat bahu. Cara
seperti ini disebut komunikasi dengan bahasa nonverbal
Komunikasi adalah suatu proses penyampaian informasi (pesan, ide,

gagasan) dari satu pihak kepada pihak lain. Pada umumnya, komunikasi
dilakukan secara lisan atau verbal yang dapat dimengerti oleh kedua
belah pihak. apabila tidak ada bahasa verbal yang dapat dimengerti oleh
keduanya, komunikasi masih dapat dilakukan dengan menggunakan
gerak-gerik badan, menunjukkan sikap tertentu, misalnya tersenyum,
menggelengkan kepala, mengangkat bahu. Cara seperti ini disebut
komunikasi nonverbal.
B. KOMPONEN KOMUNIKASI
Komponen komunikasi adalah hal-hal yang harus ada agar komunikasi bisa
berlangsung dengan baik. Menurut Laswell komponen-komponen komunikasi
adalah:]
Pengirim atau komunikator (sender) adalah pihak yang mengirimkan

pesan kepada pihak lain.
Pesan (message) adalah isi atau maksud yang akan disampaikan oleh
satu pihak kepada pihak lain.
Saluran (channel) adalah media di mana pesan disampaikan kepada

komunikan. dalam komunikasi antar-pribadi (tatap muka) saluran
dapat berupa udara yang mengalirkan getaran nada/suara.
Penerima atau komunikate (receiver) adalah pihak yang menerima

pesan dari pihak lain
Umpan balik (feedback) adalah tanggapan dari penerimaan pesan atas

isi pesan yang disampaikannya.
Aturan yang disepakati para pelaku komunikasi tentang bagaimana

komunikasi itu akan dijalankan ("Protokol")
C. PROSES KOMUNIKASI
Secara ringkas, proses berlangsungnya komunikasi bisa digambarkan seperti

berikut.
1. Komunikator (sender) yang mempunyai maksud berkomunikasi dengan
orang lain mengirimkan suatu pesan kepada orang yang dimaksud.
Pesan yang disampaikan itu bisa berupa informasi dalam bentuk
bahasa ataupun lewat simbol-simbol yang bisa dimengerti kedua
pihak.
2.
Pesan (message) itu disampaikan atau dibawa melalui suatu media

atau saluran baik secara langsung maupun tidak langsung. Contohnya
berbicara langsung melalui telepon, surat, e-mail, atau media lainnya.
3. Media (channel) alat yang menjadi penyampai pesan dari komunikator

ke komunikan.
4. Komunikan (receiver) menerima pesan yang disampaikan dan
menerjemahkan isi pesan yang diterimanya ke dalam bahasa yang
dimengerti oleh komunikan itu sendiri
5. Komunikan (receiver) memberikan umpan balik (feedback) atau

tanggapan atas pesan yang dikirimkan kepadanya, apakah dia
mengerti atau memahami pesan yang dimaksud oleh si pengirim.
D. MODEL MODEL KOMUNIKASI
Dari berbagai model komunikasi yang sudah ada, di sini akan dibahas
tiga model paling utama, serta akan dibicarakan pendekatan yang
mendasarinya dan bagaimana komunikasi dikonseptualisasikan dalam
perkembangannya.
Model komunikasi linear
Model komunikasi ini dikemukakan oleh Claude Shannon dan Warren Weaver
pada tahun 1949 dalam buku The Mathematical of Communication. Mereka
mendeskripsikan komunikasi sebagai proses linear karena tertarik pada
teknologi radio dan telepon dan ingin mengembangkan suatu model yang
dapat menjelaskan bagaimana informasi melewati berbagai saluran
(channel). Hasilnya adalah konseptualisasi dari komunikasi linear (linear
communication model).
Pendekatan ini terdiri atas beberapa elemen kunci: sumber (source), pesan
(message) dan penerima (receiver). Model linear berasumsi bahwa
seseorang hanyalah pengirim atau penerima. Tentu saja hal ini merupakan
pandangan yang sangat sempit terhadap partisipan-partisipan dalam proses
komunikasi. Suatu konsep penting dalam model ini adalah gangguan
(noise), yakni setiap rangsangan tambahan dan tidak dikehendaki yang
dapat mengganggu kecermatan pesan yang disampaikan. Gangguan ini
selalu ada dalam saluran bersama sebuah pesan yang diterima oleh
penerima.
Model interaksional
Model interaksional dikembangkan oleh Wilbur Schramm pada tahun 1954

yang menekankan pada proses komunikasi dua arah di antara para
komunikator. Dengan kata lain, komunikasi berlangsung dua arah: dari
pengirim dan kepada penerima dan dari penerima kepada pengirim. Proses
melingkar ini menunjukkan bahwa komunikasi selalu berlangsung. Para
peserta komunikasi menurut model interaksional adalah orang-orang yang
mengembangkan potensi manusiawinya melalui interaksi sosial, tepatnya
melalui pengambilan peran orang lain Patut dicatat bahwa model ini
menempatkan sumber dan penerima mempunyai kedudukan yang sederajat.
Satu elemen yang penting bagi model interkasional adalah umpan balik
(feedback), atau tanggapan terhadap suatu pesan.
Model transaksional
Model komunikasi transaksional dikembangkan oleh Barnlund pada tahun
1970. Model ini menggarisbawahi pengiriman dan penerimaan pesan yang
berlangsung secara terus-menerus dalam sebuah episode komunikasi.
Komunikasi bersifat transaksional adalah proses kooperatif: pengirim dan
penerima sama-sama bertanggungjawab terhadap dampak dan efektivitas
komunikasi yang terjadi. Model transaksional berasumsi bahwa saat kita
terus-menerus mengirimkan dan menerima pesan, kita berurusan baik
dengan elemen verbal dan nonverbal. Dengan kata lain, peserta komunikasi
(komunikator) melalukan proses negosiasi makna.
E. FAKTOR FAKTOR YANG MEMPENGARUHI
Faktor yang mempengaruhi komunikasi diantaranya :
Latar belakang budaya.
Interpretasi suatu pesan akan terbentuk dari pola pikir seseorang melalui
kebiasaannya, sehingga semakin sama latar belakang budaya antara
komunikator dengan komunikan maka komunikasi semakin efektif.
Ikatan kelompok atau grup

Nilai-nilai yang dianut oleh suatu kelompok sangat mempengaruhi cara
mengamati pesan.
Harapan
Harapan mempengaruhi penerimaan pesan sehingga dapat menerima pesan
sesuai dengan yang diharapkan.
Pendidikan
Semakin tinggi pendidikan akan semakin kompleks sudut pandang dalam
menyikapi isi pesan yang disampaikan.
Situasi
Perilaku manusia dipengaruhi oleh lingkungan/situasi.
BAB XI
ENAM LINTASAN SALURAN KEPEMIMPINAN
Enam lintasan (passages) di dalam saluran yang akan kami bicarakan di sini, adalah
peristiwa-peristiwa besar dalam kehidupan seorang pemimpin. Mereka mewakili lintasan penting
yang tidak bisa dikuasai dalam waktu sehari atau dengan mengambil kursus. Tujuan kami disini
adalah untuk membantu Anda mengenal keterampilan, pemanfaatan waktu, dan nilai kerja yang
diharuskan oleh setiap lintasan, dan juga contoh kepemimpinan khusus ini. Begitu Anda
memahami apa yang dikandung oleh lintasan-lintasan ini serta tantangan yang ada di dalam
setiap transisi kepemimpinan, Anda akan berada dalam posisi yang lebih baik untuk
menggunakan informasi ini guna menghilangkan hambatan dari saluran kepemimpinan
organisasi Anda, dan memfasilitasi pertumbuhan diri Anda sebagai seorang pemimpin. Dengan
lintasan-lintasan ini, pemimpin terbantu untuk membangun kekuatan emosional dengan
menerima tugas yang semakin kompleks dan luas cakupannya.
Ketika Anda membaca setiap lintasan, Anda secara alamiah akan menerapkan hal itu
pada organisasi Anda, dan mungkin mempertanyakan bagaimana kami menetapkan dan membagi
setiap tahap di saluran. Peluangnya adalah, Anda akan langsung memikirkan setidaknya satu
(dan mungkin lebih) transisi kepemimpinan yang diterapkan di perusahaan Anda yang tidak kami
bicarakan di model 6 lintasan sukses kepemimpinan. Walaupun pasti ada transisi lain, mereka
selalu kecil atau tidak lengkap untuk dianggap sebagai bagian yang besar. Contoh, banyak
perusahaan global memiliki manajer umum yang bertanggung jawab untuk cabang di suatu
negara dan eksekutif wilayah regional dengan tanggung jawab untuk beberapa negara. Eksekutif
wilayah regional ini melaporkan ke orang dengan nama jabatan seperti kepala produk konsumen
global. Walaupun kepala produk konsumen global ini mengelola manajer kelompok (dalam kasus
ini eksekutif wilayah regional), dia bukanlah manjer korporasi, karena dia melapor ke CEO atau
presiden direktur, serta memiliki sedikit tanggung jawab untuk masalah untung-rugi perusahaan
secara keseluruhan. Untuk tujuan kami di sini, kami memasukkan dia sebagai manajer
kelompok, walaupun dia bertanggung jawab kepada manajer kelompok yang lain.
Demikian pula, Anda mungkin bertanya-tanya mengapa transisi dari anggota tim ke
pemimpin tim, tidak dianggap sebagai satu lintasan tersendiri. Pertama, ini biasanya adalah
subbagian dari lintasan satu (dari mengelolah diri ke mengelola orang lain). Kedua, pemimpin
tim sering kali tidak memiliki otoritas pengambilan keputusan dalam hal seleksi dan imbalan,
yang diterima manajer tingkat bawah. Ketiga, pemimpin tim biasanya berfokus pada masalah
teknis atau profesional (menyelesaikan proyek atau program) dan tidak teruji dalam bidang
manajemen umum lainnya.
Setiap organisasi itu unik, dan setiap organisasi mungkin memiliki setidaknya satu
lintasan kepemimpinan dengan aspek uniknya. Tetapi, Anda bisa mencocokkan lintasan unik itu
ke dalam salah satu dari enam lintasan kami. Ketika Anda telah lebih mampu menyesuaikan diri
Anda ke dalamnya, kami percaya, Anda akan melihat bagaimana mereka dapat diterapkan untuk
situasi dan organisasi Anda. Bila ada lintasan di dalam bisnis Anda yang tidak sesuai dengan
model kami, ciptakan definisi Anda sendiri tentang transisi dan beritahu kami tentang itu.
A. DARI MENGELOLA DIRI SENDIRI KE MENGELOLA ORANG LAIN
Ketika orang-orang ditunjuk untuk posisi manajemen pertama, mereka sering kali
berpikir bahwa mereka sanggup mengatasi itu. Semua kerja keras mereka sebagai kontributor
individu akhirnya dihargai, dan mereka melihat penugasan manajemen sebagai sesuatu yang
perlu dirayakan. Sebenarnya, untuk berhasil sebagai manajer baru (first time manager)
diperlukan perubahan besar, dan sayangnya banyak orang tidak cukup dipersiapkan untuk hal itu.
Mungkin, aspek paling suslit dari transisi ini adalah, para manajer first time tersebut bertanggung
jawab untuk menyelesaikan pekerjaan lewat orang lain, bukan menyelesaikannya sendiri.
Walaupun manajer first time mungkin mengakui perubahan ini secara intelektual, mereka
menolaknya secara psikologis, seperti dibuktikan dengan perilaku mereka.Biasanya, mereka
berusaha menakhlukan bawahan dengan keahlian mereka. Contoh, manajer korporasi untuk
investasi dan perbankan yang baru mungkin menyususn sendiri transaksi yang rumit, daripada
membantu bawahannya melakukan itu.
Dalam situasi lain, first time manager akhirnya berkompetisi dengan bawahan
langsungnya dalam hal penugasan dan terkadang menyelesaikan tugas itu sendiri, ketika mereka
merasa frustasi dengan cara bawahannya menanganinya.. pendelegasian tugas dan tanggung
jawab yang membuat mereka mendapat gelar manajer, benar-benar merupakan aspek yang
sangat sulit dari kepemimpinan ini. first time manager dalam perusahaan-perusahaan knowledge
worker memiliki dampak yang luar biasa pada produktivitas (dalam hal efesiensi biaya dan
pertumbuhan pendapatan). Bila mereka bertindak seperti kontributor individu, dampak mereka
akan berkurang. Untuk alasan ini sendiri, organisasi harus melakukan lebih dari sekedar memberi
janji palsu demi kepentingan lintasan ini.
Kekuasaan dan harapan yang meningkatkan dari kontributor individual
Karyawan yang berhubungan lansung dengan pelanggan memiliki akses yang sangat
banyak ke jumlah informasi yang luar biasa via internet dan sumber lain. tetapi mereka tidak
menggunakan kebebasan ini dengan bijak kecuali manajer lini pertama tersebut dapat mengakui
bahwa hari-hari sebagai manajer politik telah berlalu.
Manajer yang mengeluarkan perintah, menyimpan informasi karena cemburu, dan
membuat keputusan unilateral, tidak akan mendapatkan kinerja terbaik dari orang-orang mereka.
Manajer senior yang mengotrol orang-orang dengan mengontrol informasi adalah suatu
anakronisme. Manajer lini pertama perlu membuat transisi ke kenyataan yang baru ini dan bukan
ke kenyataan yang lama. Ini tidak selalu mudah, sebagian karena banyak orang yang
dipromosikan ke tingkat manajerial palin rendah ini merupakan teknisi. Mereka tidak
melaksanakan sosialisasi tempat kerja yang akan memberi pemikiran dan pengalaman yang
berguna bagi seorang manajer baru.
Sebagai pengganti sosialisasi itu, mereka harus memahami karakteristik kepemimpinan
tingkat pertama, yang akan membantu mereka memenuhi kebutuhan dan memaksimalkan kinerja
orang-orang mereka.
Tiga pencapaian first time manager yang luar biasa
Tabel tersebut memberi suatu gambaran tentang perubahan yang dilakukan di tingkat ini
Lintasan satu (Passage One): Manajemen Baru
Kontributor Individu
Manajer Lini Pertama (First Line Manager)
Keterampilan
Keterampilan
Keunggulan teknis atau profesional

Permainan tim
Membangun hubungan demi kepentingan
Merencanakan: proyek, anggaran, tenaga
pribadi, hasil pribadi

Menggunakan peralatan, proses, dan
kerja
Desain pekerjaan
Seleksi (orang-orang)
Delegasi
Pemantauan kinerja
Pelatihan dan umpan balik
Pengukuran kinerja
Imbalan dan motivasi
Komunikasi dan pengaturan iklim
organisasi
Pembangunan hubungan, baik ke atas, ke
prosedur perusahaan
bawah, maupun kesamping demi

Pemanfaatan Waktu
Disiplin harian: kedatangan, keberangkatan

Memenuhi tenggat waktu pribadi untuk
suatu proyek, biasanya jangka pendek
dengan mengelola waktunya sendiri
keuntungan unit
Akuisisi sumber daya
Pemanfaatan Waktu
Perencanaan tahunan: anggaran, proyek

Meluangkan waktu untuk bawahan: baik
atas permintaan Anda maupun mereka

Menetapkan prioritas untuk unit dan tim
Mengomunikasikan waktu dengan unit,
pelanggan, pemasok lainnya
Nilai Kerja
Nilai Kerja
Mencapai hasil lewat keunggulan pribadi

Kerja teknis atau profesional berkualitas
tinggi
Menerima nilai perusahaan
Mendapat hasil melalui orang lain

Keberhasilan bawahan langsung
Kerja material dan disiplin
Keberhasilan unit
Diri sendiri sebagai manjer
Integritas yang terlihat jelas
Perubahan tidak hanya bersifat kualitatif tetapi juga kuantitatif. Jumlah keterampilan itu sendiri
itu mungkin terlihat menakutkan. Tetapi dengan melihat sekilas, table ini juga menunjukkan
bahwa transisi ini bisa disimpulkan sebagai berikut: manajer tidak boleh lagi hanya memikirkan
diri mereka sendiri dan mulai memikirkan orang lain.
Kami telah mendapat bahwa semua perubahan ini bisa dipadatkan menjadi tiga bidang berikut:
1. Menetapkan dan mendelegasikan pekerjaan yang harus dilaksanakan, termasuk
berkomunikasi denngan bos dan oranng lain tentang kebutuhan atau harapan,
perencanaan, pengorganisasian, pemilihan orang, dan pendelegasian tugas.
2. Memperbolehkan bawahan langsung untuk melakukan pekerjaan dengan memantau
melaih, memberi umpan balik, mendapatkan sumberdaya, memecahkan masalah, dan
berkomunikasi.
3. Membangun kotrak sosial lewat penetapan hubungan dengan bawahan, bos, dan
kelompok pendukung yang memfasilitasi dialog terbuka dan kepercayaan.
Menetapkan dan mendelegasikan pekerjaan yang harus dilaksanakan

Desain dan delegasi jarang menjadi fokus pelatihan. Mungkin, ini karena orang-orang
menganggap hal tersebut sebagai keterampilan alamiah, atau keterampilan yang dengan mudah
didapat. Penyusutan, pengurangan lapisan hierarki, penggabungan, dan faktor lain membuat
karyawan merasa seolah-olah mereka memiliki terlalu banyak tugas untuk dilakukan, dan tidak
ada yang memberitahu mereka cara untuk melakukan hal tersebut. Manajer lini pertama (first
line) yang mengetahui cara mendesain pekerjaan secara efektif, dapat menghilangkan perasaan
negatif orang-orang dan membuat mereka merasa positif tentang suatu tugas.
Sayangnya, banyak manajer baru (first time) yang mengalami kesulitan ketika harus
menetapkan dan mendelegasikan pekerjaan, karena mereka tidak melakukan diskusi yang tepat
dengan orang yang tepat. Orang yang tepat untuk diajak diskusi oleh manajer tentang masalah ini
adalah bosnya. Contoh, seorang manjer penjualan bisa jauh lebih efektif bila dia memahami apa
yang dilakukan pelanggan dengan produk atau layanan yang dijual unitnya. Dia bisa belajr lebih
banyak tentang kebutuhan khusus pelanggan dan membuat penugasan yang dia berikan mampu
memenuhi kebutuhan pelanggan.
Delegasi merupakan suatu tantangan besar lain bagi seorang manajer baru. Upaya untuk
memahami apa yang perlu dilakukan dan siapa yang perlu melakukan itu adalah satu hal.
Sebagai bagian dari penetapan dan penugasan tanggung jawab ini, manajer baru harus belajar
untuk mempekerjaan orang yang tepat untuk melakukan tugas yang diberikan kepadanya..
dengan menjadi ahli dalam mempekerjakan orang yang sesuai dengan cara kerja dan keyakinan
organisasi, hal itu bisa sangat meningkatkan keefektifan manajer first time.
Memungkinkan bawahan langsung untuk melakukan pekerjaan
Tanda-tanda adanya saluran kepemimpinan yang mampat ditingkat pertama ini adalah
stres yang tinggi dikalangan kontributor individu. Ini adalah sejumlah tanda-tanda umum bahwa
seorang manajer tidak menguasai keterampilan ini:
Menganggap pertanyaan-pertanyaan dari orang-orangnya sebagai interupsi

Memperbaiki kesalahan bawahannya, bukan melatih mereka untuk melakukan pekerjaan
dengan tepat
Tidak mau menerima keberhasilan bawahannya, membuat jarak dari masalah dan kegagalan
para bawahannya.
Membangun kontrak sosial

Ketika Anda adalah kontributor individu, penciptaan hubungan sering kali dianggap
sebagai hal penting kedua. Pada tahun-tahun terakhir, internet dan faktor lain telah memberi
kontributor individu lebih banyak otonomi, untuk menerapkan keterampilan teknis mereka.
Walaupun mereka terkadang diminta untuk bekerja sebagai anggota tim, mereka tetap diberi
kebebasan besar untuk bekerja sendirian. Manajer harus belajar untuk menghargai dan
membagun hubungan dengan tiga jenis orang ini:
o Bos (dan diperluas menjadi struktur manajemen)
o Bawahan langsung
o Pemasok, pelanggan, dan individu lain yang relevan
Taktik melancarkan saluran
Ukuran perlu disipakan sehingga manajer first time bisa membuat perubahan yang lancar
dari peran kontributor individu mereka.
Persiapan: mengomunikasikan dengan jelas keterampilan, pemanfaatan waktu, dan nilai kerja
yang diperlukan di bagian ini, dan memberi pelatihan yang membantu orang-orang untuk
membuat perubahan yang diperlukan
Kontributor individu perlu memahami apa yang diperlukan dari mereka ketika mereka bergerak
melalui tingkat kepemimpinan pertama ini, dan mereka perlu memahami hal itu secara spesifik,
bukan secara umum.sejumlah orang mendapati bahwa modelling yaitu pertunjukkan nyata
tentang keterampilan yang diperlukan yang bisa diamati manajer, membantu kita untuk
menerapkan apa yang ada di daftar ke dalam kehidupan. Seorang bos seharusnya mendiskusikan
masalah ini dengan manajer baru (first time) dan menjawab segala pertanyaan yang relevan.
Pelatihan juga merupakan bagian penting dari proses persiapan, dan tidak mungkin kalau
manajer baru (first time) telah dilatih disemua atau bahkan banyak keterampilan yang
dibicarakan di sini. Pengalaman pekerjaan khusus, program asimilasi manajer baru, diskusi
dengan bos atau pendamping, dan pelatihan membuat karyawan memiliki keterampilan dengan
merekrut orang, membangun hubungan, desain pekerjaan, dan hal-hal yang seharusnya tersedia
untuk manajer yang bercita-cita tinggi.
Pemantauan: menetapkan apakah dan di manakah seseorang mengalami kesuliatan dengan
transisi tingkat pertamanya ini.
Terdapat banyak jalan agar Anda bisa tetap mengawasi keberhasilan manajer yang ditunjuk
dalam melakukan transisi. Hal itu di antaranya:
Obsevasi. Amati interaksi manajer first time dengan bawahan langsungnya, dan tetapkan apakah
mereka melaksanakan keterampilan yang dibutuhkan di tingkat kepemimpinan ini.
Pengambilan sampel. Umpan balik 360 derajat, survei tentang sikap karyawan, dan peralatan
lain menilai cara orang lain melihat perilaku dan sikap manajer first time.
Analisis kesenjangan. Tanyai first time manager tentang persepsi mengenai keterampilan,
pemanfaatan waktu, dan nilai mereka.
Intervensi: memberi umpan balik dan pelatihan berkala untuk membantu orang-orang
melaksanakan perubahan ini: ambil tindakan bila Anda mengalami kesulitan nyata dalam
melakukan hal itu.
Intervensi bisa terjadi dalam banyak bentuk:
o
o
o
o
Umpan balik pelatihan

Pemelajaran dan pendampingan teman kerja
Rapat, membaca, dan bepergian
Penugasan untuk pekerjaan baru
B. DARI MENGELOLA ORANG LAIN KE MENGELOLA MANAJER

Walaupun banyak organisasi memiliki program pelatihan untuk manajer lini pertama
(first line manager), hanya ada sedikit organisasi yang memilki program apa pun untuk manajer
dari manajer. Aspek lain dari masalah ini bersifat psikologis, sehingga promosi untuk posisi ini
sering kali lebih dilihat sebagai batu lompatan, bukan dari karier utama. Promosi ke manajer dari
manajer biasanya disambut dengan antusiasme yang lebih tenang, sementara penunjukkan
sebagai manajer lini pertama disambut dengan perayaan.
Tetapi, ada perbedaan nyata dalam keterampilan, pemanfaatan waktu, dan nilai kerja untuk
tingkatan kepemiminan ini dari yang sebelumnya. Dan, bila transisi ini tidak ditangani, banyak
manajer akan melompati lintasan ini sehingga merugikan organisasi mereka. Secara jangka
pendek, tenaga kerja di kelola dengan buruk atau tidak memadai. Manajer dari manjer
bertanggung jawab untuk banyak orang di dalam perusahaan yang melakukan banyak pekerjaan
yang tidak otomatis. Mereka bertanggung jawab untuk menyelesaikan pekerjaan yang langsung
terkait dengan produk dan layanan perusahaan.
Secara jangka panjang, masalahnya terkait dengan kekurangan keterampilan dan nilai yang
memengaruhi pemimpin, ketika mereka dipromosikan ke posisi dengan tanggung jawab yang
lebih besar.
Lima tanda manajer dari manajer yang salah tempat
Orang yang mengalami kesulitan dengan lintasan kepemimpinan ini biasanya memiliki
masalah dengan keterampilan kepemimpinan inti, seperti yang dinyatakan tanda-tanda berikut:
Kesulitan mendelegasikan. Manajer baru sering kali menunjukkan perilaku problematis dan tidak
tepat seperti ini, tetapi mereka terkadang bisa mengatasinya. Saat orang dipromosikan,
ketidakmampuan untuk mendelegasikan memiliki dampak negatif yang semakin meningkat.
Gagal membangun tim yang kuat. Ini adalah seorang yang bekerja dengan bawahan langsungnya
sebagai individu, tetapi tidak mengelola mereka menjadi suatu tim yang produktif. Tanpa
sengaja, perilaku ini mendorong pembentukan pola pikir dan mencegah sinergi yang terjadi
ketika tim dari manajer berbagi informasi dan ide.
Suatu fokus yang sempit untuk melaksanakan pekerjaan. Individu ini menunjukkan sedikit atau
sama sekali tidak ada kapasitas untuk mengambil keuntungan penuh dari posisi kepemimpinan
barunya ini.
Memilih orang yang paling mirip dengan dirinya dari kalangan kontributor. Pada tingkatan ini,
orang-orang menerima banyak peluang untuk memilih manajer tingkat bawah. Sayangnya,
mereka belum dilatih di dalam keterampilan ini dan sering kali memilih individu yang paling
mirip dengan diri mereka sendiri.
Apa yang seharusnya dilakukan manajer dari manajer
Empat keterampilan berikut sangat penting di bagian kepemimpinan ini:
o Memilih dan melatih manajer lini pertama yang cakap
o Membuat manajer tingkat bawah untuk bertanggung jawab atas pekerjaan manajerial.
o Menyebarkan dan menyebarkan ulang sumber daya di kalangan unit kerjanya
o Mengelola batasan yang memisahkan unit-unit yang melapor langsung kepadanya dan
dengan bagian lain dari bisnis itu.
Memilih dan melati manajer lini pertama yang caka. Menemukan kontributor yang mampu
menjalani posisi kepemimpinan tingkat pertama, adalah tugas asing yang banyak manajer dari
manajer yang baru. Mereka tidak biasa mengevaluasi faktor seperti keinginan seorang untuk
memimpin, kecakapan untuk memimpin, kecakapan komunikasi dan perencanaan, serta
kemampuan untuk membuat keputusan di bawah tekanan. Meminta orang-orang membuat
keputusan tentang pemimpin sering kali adalah tugas yang relatif baru untuk mereka. Mereka
perlu mengetahui dengan cukup baik kontributor individu untuk memilih mereka bagi suatu
posisi manjerial. Ini berarti, kenalilah orang-orang yang merupakan kadidat dan beri mereka
peluang untuk melihat, apakah mereka menyukai dan bisa melakukan dengan baik tugas
manajerial. Dua cara untuk mencapai tujuan ini adalah dengan menugaskan orang-orang
melakukan kepemimpinan tim dan kepemimpinan proyek.
Membuat manajer lini pertama bertanggung jawab atas pekerjaan manajerial. Walaupun
mereka mungkit cakap dalam membuat orang-orang bertanggung jawab untuk pekerjaan
kontributor individual, manajer dari manajer perlu mengubah fokus akuntabilitas mereka.
Mereka harus belajar menghargai jenis pekerjaan yang berbeda, dan mengembangkan kerangka
kerja yang berbeda untuk menilai hasil dari bawahan langsung. Ini berarti, tindakan untuk
mengevaluasi orang-orang didasarkan pada kualitas keputusan seleksi, frekuensi dan kualitas
umpan balik kinerja mereka, kemampuan mereka untuk bekerja sama dengan unit lain, dan
keterampilan mereka untuk memberi hasil lewat suatu tim. Untuk menjadi ahli pada
keterampilan ini dibutuhkan jumlah pengalaman tertentu. Diperlukan waktu sesaat untuk
menyadari cara menetapkan tujuan yang sulit, yang menyediakan ruang untuk tumbuh tetapi
namun menyebabkan kegagalan.
Menyebarkan sumber daya di kalangan unit kerjanya. Pemelajaran untuk mengalokasikan uang,
teknologi, staf pendukung (belum lgi waktu yang dimiliki manajer dari manajer) untuk
menyempurnakan hasil, adalah tindakan sulit yang membutuhkan sejumlah latihan.
Mengelola batasan. Manajer dari manajer harus menjadi kepala penyerang. Dia harus merusak
batasan yang menghadang aliran pekerjaan dan informasi di antara fungsi dan kelompok lain
yang berbeda. Pengelolaan batasan bukan sekadar masalah nilai, tetapi juga aliran keterampilan
manajemen tertentu. Ini berarti, memanatau aliran kerja di antara unit manajer dari manajer dan
yang lain dalam organisasi, mengajukan pertanyaan, dan merekomendasikan penyempurnaan.
Hal itu juga membutuhkan bentuk yang lebih tidak terlihat dari manajemen batasan: memahami
dan menyampaikan strategi fungsional, strategi bisnis, dan misi perusahaan. Koloborasi lintas
unit yang efektif biasanya mempercepat proses kerja, dan seorang manajer dari manajer yang
kuat dapat membantu organisasinya untuk mendapatkan keunggulan kompetitif ini.
Bagaimana membantu manajer dari manajer melalui bagian kepemimpinan ini.

Untuk mengembangkan orang-orang dibagian ini, Anda perlu membuat mereka
memahami perbedaan antara menjadi manajer dari kontributor individu, dan manajer dari
manajer. Harus ada tujuan dan ukuran yang dapat menciptakan akuntabilitas untuk perilaku
menajerial yang baru. Ukuran yang tepat mencakup hal berikut:
Jumlah penyempurnaan dalam efesiensi
Tingkat penyempurnaan dalam kualitas
Jumlah dan dampak sesi pelatihan
Jumlah manajer lini pertama (first line managers) yang dipromosikan ke pekerjaan yang
lebih besar, atau dipindahkan untuk pengalaman yang lebih luas

Tingkat keberhasilan manajer lini pertama
Kerja tim di dalam bidang yang ditugaskan kepadanya
Kerja tim dengan bidang lain
C. DARI MENGELOLA MANAJER KE MANAJER FUNGSIONAL

Di perusahaan kecil, ini sering kali merupakan wilayah wakil presiden direktur, yang
berhak atas kepemilikan saham perusahaan, keanggotaan klub, mobil, status sebagai pejabat
tinggi, dan bentuk pengakuan lain. Seorang individu yang disebut sebagai manajer fungsional
sekarang merupakan anggota dari tim bisnis dan melapor ke manajer umum bisnis. Sebagai
manajer fungsional, dia akan diminta untuk berkontribusi dalam cara yang sangat berbeda
dengan cara dia berkontribusi di masa lalu. Walaupun kontribusinya sebagian tergantung pada
cara dia menggunakan informasi yang dia terima, dia mengetahui bahwa dia tidak menerima
semua informasi yang dia perlukan, dan tidak merasa yakin apakah semua informasi yang dia
miliki itu sempurna.
Semua ini membutuhkan kematangan kepepimpinan yang tidak dipersiapkan siapa pun
untuk dia. Pemimpin yang matang telah mengembangkan empati, penetapan waktu, penilaian,
sumber informasi. Mereka telah belajar untuk mendengar dan berusaha menyerap informasi dari
sumber di dalam dan luar organisasi, melalui saluran formal dan informal. Mereka telah belajar
cara untuk berbicara dengan (dan memperbaiki) orang-orang, tanpa menyembunyikan kreativitas
dan pengambilan risiko. Mereka mengakui kegunaan untuk berpikir jangka panjang dan jangka
pendek. Dengan kata lain, mereka telah tumbuh sebagai manajer dan pemimpin.
Kematangan untuk melaksanakan peran pemimpin fungsi

Secara fungsional, kematangan diterjemahkan menjadi kemampuan untuk berpikir
tentang fungsi dari banyak sudut pandang. Sering kali, orang-orang di bawah tingkatan ini
bertindak seolah-olah fungsi mereka adalah suatu pulau. Sebagai manajer fungsional, mereka
harus mengubah keyakinan bahwa fungsi mereka ada untuk mendukung tujuan bisnis secara
keseluruhan. Keyakinan ini membutuhkan perubahan yang sulit. Itu berarti, kepala fungsi harus
menciptakan struktur fungsi baru yang lebih mendukung kebutuhan perusahaan, mengbah
struktur dari tersentralisasi menjadi terdensentralisasi, dan mengalami semua kerja keras yang
disebabkan oleh perubahan.
Kematangan fungsional juga mencakup pemelajaran untuk berkomunikasi dengan

kelompok banyak lapisan. Kemunikasi secara efektif menjadi lebih sulit ketika ditambahkan
tingkat hierarki. Pada posisi manajerial sebelumnya, orang-orang sering kali terbiasa untuk
melihat bawahan langsung mereka dan mengalami percakapan langsung dengan mereka.
Sekarang model komunikasi ini tidak dapat selalu dilakukan. Terkadang, manajer fungsional
benar-benar tidak memiliki waktu untuk melakukan komunikasi seperti ini. sebagai
konsekuensinya, pemimpin yang telah matang belajar untuk lebih mendelegasikan dan percaya,
daripada selalu membutuhkan percakapan secara langsung yang sering dilakukan dan dalam
waktu yang lama. Jadwal pemimpin ini pun juga cenderung melakukan pengelolaan ke atas dan
horizontal.
Aspek lain dari kematangan melibatkan pemikiran seerti pebisnis, bukan sekadar
penanggung jawab fungsi. Kemampuan untuk mempertimbangkan bagaimana keputusan tidak
hanya memengaruhi komunitas kita sendiri tetapi juga masyarakat yang lebih luas di mana kita
adalah anggotanya, tidak pernah dimiliki manajer. Mengembangkan pandangan tentang bisnis
sebagai lawan dari pandangan tentang fungsi membutuhkan prespektif yang matang.
Idealnya, organisasi akan memiliki orang-orang muda dengan kinerja tinggi yang
bertugas digugus tugas, komite, dan tim proyek, serta memberi mereka penugasan lain yang
mendorong mereka untuk merencanakan dan menanamkan ide yang mengungguli fungsi mereka.
Dengan mengembangkan jejaring hubungan yang mencapai banyak fungsi serta dengan melatih
pemikiran strategis, mereka lebih mungkin untuk tumbuh lebih cepat sebagai pemimpin.
Pola pikir strategis, suatu pendekatan holistic
Untuk bekerja di dalam fungsi, diperlukan kemampuan untuk berpikir secara taktis, dan
bertanggung jawab untuk satu atau dua aspek dari fungsi tersebut. Banyak manajer fungsional
telah mampu bekerja dengan baik di dalam satu atau mungkin dua bidang. Contoh, kepala
pemasaran akan memiliki keunggulan dalam salah satu berikut: periklanan, komunikasi,
manajemen merk, manajemen produk, pemasaran langsung, dan sebagainya.
Strategis fungsional
Hingga tingkat kepemiminan ini, manajer telah menghabiskan waktu mereka untuk menciptakan
rencana pendukung yang efektif di dalam bidang dari fungsi mereka untuk strategis fungsional.
Lima hal yang dibutuhkan di dalam tingkatan ini adalah sebagai berikut:
Pemikiran jangka panjang (tiga hingga lima tahun. Manajer umum bisnis harus menghasilkan
strategi jangka panjang, dan manajer fungsional harus mengikutinya dengan rencana yang sesuai.
Pemahaman akan teknologi terbaru. Adalah tantangan bagi manajer fungsional untuk tetap
berada di bagian depan dari kurva teknologi terbaru.
Pemahaman utuh tentang model bisnis dalam arah dan tujuan strategis yang detail dan jangka
panjang. Pemimpin yang matang mengenali bahwa mereka haurus memahami gambaran besar,
dan bukan gambaran kecil yang mebuat mereka merasa nyaman.
Mempertimbangkan semua aspek dari fungsi menjadi pemikirian strategi. Ini adalah tempat di
mana manajer fungsional perlu mengubah pemanfaatan waktu mereka.
Kemampuan untuk melakukan kompromi di dalam fungsi yang mendukung strategi bisnis,
profitabilitas, dan keunggulan kompetitif (tidak sekadar mendukung keberhasilan fungsional).
Kebutuhan ini mencakup pengakuan tentang adanya hubungan di antara beragam kelompok
fungsional.
Mengelolah seluruh fungsi

Kepemimpinan di tingkat ini memiliki informasi yang intensif, dan tidak ada yang lebih
cepat memampatkan aluran kepemiminan, daripada manajer yang membuat keputusan dan
pengumumankebijakan tanpa memiliki semua fakta dan ide. Pencarian ide dan informasi dari
elnggan, penyalur, dan analis industri dan juga dari teman kerja itu perlu dilakukan. Dengan
lebih banyak tingkatan untuk dimasuki, manjer fungsional harus melakukan dialog dengan
orang-orang di dalam semua sub fungsi dan dengan bawahan maupun atasannya. Beberapa
dialog ini bisa difasilitasi oleh internet, intraret, fax, dan sebagainya, tetapi tidak ada pengganti
untuk percakapan tatap muka, dan keterlibatan emosional yang dihasilkan dari komunikasi tatap
muka. Manajer fungsional belajar untuk mempertimbangkan struktur konsep ini selama
percakapan, untuk menghindari kesalahan pemaknaan.
Menghargai apa yang tidak Anda ketahui

Karena manajer fungsional harus menghadapi sangat banyak masalah yang baru dan
tidak dikenal, tantangannya ada dua macam:
Bagaimana mereka belajar untuk mengelola hal yang baru?

Bagaimana mereka belajar untuk menghargai itu?
Menghargai hal baru dan tidak dikenal adalah tantangan khusus bagi manajer fungsional
yang masih mudah, agresif, dan ambisius. Idealnya pemimpin fungsional senang memelajari apa
yang tidak mereka ketahui. Bawahan mereka akan menerima pertanyaan dan memahami
ketidakpastiaan di awal masa jabatan dan bersedia untuk memberi tahu mereka. Pelanggan dan
pengguna akhir produk pun akan bersedia memberi mereka ide dan pengetahuan. Kuncinya,
adalah para manajer fungsional melibatkan orang lain dalam dialog, mendengarkan secara
saksama, dan merenungkan apa yang telah mereka sampaikan. Manajer fungsional benar-benar
menghargai pekerjaan mereka hanya ketika mereka benar-benar memahaminya, dan suatu
keinginan untuk belajar akan membantu mereka menyesuaikan nilai mereka dengan tepat.
Mengenali tanda-tanda disfungsional

Seperti pemimpin di tingkatan yang lebih rendah, manajer fungsional sering kali
mengandalkan keterampilan, pemanfaatan waktu, serta nilai yang sama seperti ketika mereka ada
di posisi sebelumnya. Mereka terlihat seperti melakukan pekerjaan yang hebat, karena mereka
terus menghasilkan ide yang bagus dan memberi hasil yang hebat dalam satu bidang. Tetapi
mereka memampatkan saluran karena mereka tidak mencakup apa yang benar-benar penting di
tingkatan kepemimpinan ini. fungsi yang dipimpin oleh manajer yang tidak menguasai lintasan
ini tidak akan membuat bisnis mencapai tujuan strategis.
Untuk mengenali manajer yang mengalami masalah dengan lintasan ini, lihatlah gejalah
dalam tiga bidang berikut:
a. Kegagalan untuk membuat transisi dari orientasi operasional proyek ke orientasi
strategis.
Menunjukkan pemahaman yang buruk tentang bagaimana bisnis beroperasi
Tidak memiliki pemikiran jangka panjang (lebih banyak terfokus pada jangka pendek)
Tidak memiliki strategi fungsional yang mengikat aktivitas fungsional ke tujuan bisnis
Mengabaikan standar, kebutuhan, kebijakan, dan program fungsional perusahaan
b. Ketidakmampuan untuk mengelola dan menghargai pekerjaan yang tidak dikenal atau
tidak terlalu disukai
Meluangkan sedikit waktu atau tidak meluangkan waktu sama sekali dengan orangorang dan masalah dalam bidang yang tidak dikenal, tetapi meluangkan banyak waktu
dengan orang dan peluang dalam bidang yang telah akrab dengannya
Menunjukkan bias terhadap bidang yang dikenal dalam hal gaji, bonus, anggaran
Kehilangan orang-orang di fungsinya pada tingkat yang lebih dari rata-rata (walaupun
pengurangan ini juga bisa disebabkan oleh pengurangan pegawai yang dilakukan
perusahaan)
c. Ketidakmatangan sebagai pemimpin manajer
Tidak terraik dalam memikul tanggung jawab sebagai pemimpin, lebih tertarik
menjadi manajer yang langsung berpartisipasi dalam pekerjaan operasional

Tidak memercayai orang lain, terutama bawahan di dalam fungsi yang tidak dikenal
Tidak bisa melepaskan pekerjaan dan harus mengontrol segala sesuatu
Memiliki keterampilan komunikasi yang buruk, baik dalam mendengarkan maupun
berbicara, mengisolasi dirinya kecuali untuk sejumlah teman dekatnya

Terlalu banyak mendelegasikan dan tidak memiliki sistem kontrol (atau sebaliknya)
Mengembangan manajer funsional yang matang, startegis, dan utuh

Kematangan adalah hasil pemelajaran dari keberhasilan dan kesalahan. Dengan kata lain,
belajar dari pengalaman. Mereka akan mengalami peristiwa untuk menunjukkan perilaku yang
tidak matang dan belajar dari kesalahan lewat pendampingan, pelatihan, umpan balik, dan
seterusnya. Tetapi karena ada banyak orang muda berprestasi tinggi yang dipromosikan untuk
manajer fungsional, peluangnya adalah kematangan ini tidak selalu dikembangkan secara penuh.
Untuk membantu manajer ini tumbuh, tempatkan mereka digugus tugas, tim, dan komite dari
para manajer dari fungsi atau subfungsi yang berbeda dengan latar belakang, keterampilan, dan
pengalaman yang berbeda.
D. DARI MANAJER FUNGSIONAL KE MANAJER BISNIS

Banyak eksekutif puncak yang menganggap, pengalaman mereka sebagai kepala bisnis
merupakan hal yang paling menyenangkan dalam karier mereka. Sebagai manajer bisnis, mereka
memiliki akuntabilitas untuk menghasilkan produk atau menciptakan layanan serta untuk
menjualnya. Mereka mengelola biaya dan pendapatan. Ada rasa memiliki yang luar biasa. Disaat
yang sama, posisi manajer bisnis ini menggambarkan tantangan yang luar biasa besar, dan
mungkin merupakan tantangan terbesar dari keenam lintasan kepemimpinan. Hal itu tidak
sekadar pertanyaan tentang pemelajaran keterampilan baru atau mengalokasikan ulang waktu.
Manajer bisnis benar-benar harus mengubah cara pikir mereka.
Seorang manajer bisnis ada dalam posisi yang jauh lebih kelihatan dan diamati dengan
saksama, oleh semua kepala fungsionalnya serta manajemen seniornya, Wall Street, dan
konstituen lain. banyak kepala bisnis juga merasakan bahwa mereka bekerja sendirian. Mereka
menerima hanya sedikit paduan dari bos mereka daripada yang mereka terima, ketika mereka
menjadi manajer funngsional. Selain itu, ada banyak kompleksitas di tingkat kepemimpinan ini.
pembuatan strategis bisnis dan fungsional yang salin terkait, membutuhkan banyak titik untuk
dihubungkan. Dan tent u saja, ada perubahan nilai yang besar: dari menghargai fungsi kita
sendiri ke menghargai fungsi lain dengan baik.
Ada bentuk tantangan lain yang lebih besar. E-commerce mengubah cara bisnis bersaing,
dan lebih memengaruhi tingkatan kepemimpinan ini daripada tingkat kepemimpinan lainnya.
Berpikir secara berbeda

Kebutuhan pertama, yaitu belajar cara berpikir secara berbeda tentang bisnis, jauh lebih
sulit daripada kelihatannya. Hingga titik ini, manajer telah dimotivasi oleh pencapaian tingkat
kecakapan yang baru. Sekarang, mereka harus memperkuat kemapuannya untuk berfokus dengan
sejumlah pengukuran yang baru. Mereka harus berpikir dalam kaitannya dengan keutungan dan
keunggulan kompetitif yang berkelanjutan dalam konteks global. Dan, hal itu tidak mudah untuk
dilakukan, bila Anda telah menghabiskan waktu bertahun-tahun untuk memikirkan secara taktis
tujuan fungsional jangka pendek atau dalam konteks domestic.
Pemikiran strategis fungsional sangat berbeda dari pemikiran strategis bisnis. Jelasnya,
yang kedua membutuhkan struktur konsep yang lebih luas. Manajer bisnis harus
mempertimbangkan banyak faktor eksternal, seperti pelanggan, pesaing, demografi,
makroekonomi, dan konstituen eksternal lainnya, seperti pemerintah dan komunitas. Peristiwa
yang terjadi di dalam industri kita harus dikaitkan dengan pemikiran strategis.
Mengelola kompleksitas
Beberapa orang telah dipersiapkan untuk akuntabilitas yang sangat banyak ini. tidak
hanya banyak dari mereka yang tidak dikenal, tetapi banyak hal yang tidak dikenal itu juga
menakutkan. Walaupun sejumlah manajer fungsional diberi penugasan lintas fungsi guna
mempersiapkan mereka untuk akuntabilitas yang lebih dalam dan luas, ini sering kali tidak
cukup. Sebagai hasilnya, pemelajaran fungsi baru (apa yang mereka lakuakn dan cara melakukan
itu) adalah prioritas dini dan menghabiskan waktu untuk manajer bisnis.
Kompleksitas sangat tinggi sehingga tidak ada manajer bisnis yang dapat
menghubungkan semua titik sendirian. Sejumlah manajer fungsional mungkin telah berhasil
menjadi pelaku tunggal, tetapi hal itu tidak berfungsi di tingkatan kepemimpinan ini. Dengan
membuat tim yang kuat, dan memimpinnya sehingga anggotanya bisa bekerja bersama dengan
efesien dan efektif, manajer bisnis akan mampu menghadapi kompleksitas.
Mengatasi tantangan E-commerce

Diperkirakan bahwa e-commerce akan menjadi bagian yang paling cepat berkembang di
ekonomi AS. Dan beberapa ratus juta orang di seluruh dunia akan menggunakan internet ditahun
2010. Tetapi sekarang, bisnsi berkembang di internet untuk perusahaan ekonomi lama dan
ekonomi baru. Banyak maanjer umum menghadapi tantangan dari semakin banyaknya bisnis ecommerce. Ini adalah sejumlah keterjutan umum terhadap sistem yang dirasakan pemimpin di
tingkatan ini:
Tekanan margin keuntungan adalah sutau realitas yang membutuhkan pengurangan
infrastruktur internal untuk menghasilkan pengurangan biaya.

Model bisnis bisa menjadi usang dalam semalam. Mereka bisa berganti dari vertical ke
horizontal dalam sekejab

Setiap bisnis dengan segera mengglobal
Infrasturuktur harus menyebabkan pertumbahan
Biaya meningkat dengan cepat, dan biaya mudah berubah
Mereka lebih penting daripada sebelumnya
Kekuasaan beralih ke pelanggan
Perencanaan tentang tenaga kerja harus diberi proritas puncak
Modal intelektual dapat digunakan untuk menjalankan bisnis secara berbeda dan untuk
keuntungan yang lebih besar.
Tanda peringatan tentang masalah transisi kepemimpinan

Diperlukan pengamatan yang baik untuk mengenali orang yang mengalami kesulitan
dengan lintasan kepemimpinan ini. tanda peringatan ini lebih terkait dengan bidang yang diminta
untuk dibuat oleh manajer bisnis, yaitu bidang yang lebih luas dan lebih sulit daripada tingkat
kepemimpinan lainnya.
Ini adalah sejumlah tanda kesulitan paling umum dengan transisi kepemimpinan ini:
Komunikasi yang tak bergairah. Kompleksitas tingkat kepemimpinan baru ini seolah-olah telah
membuat lidah mereka kelu.
Ketidakmampuan untuk membentuk tim yang kuat. Membangun tim yang tepat itu sangat penting
di tingkatan ini karena kompleksitas, kondisi yang tidak lazim, dan jumlah pekerjaan.
Kegagalan untuk memahami cara bisnis bisa menghasilkan uang. Di sini akuntabilitas adalah
untuk menghasilkan keuntungan dan melakukan hal itu dengan efisiensi modal yang tinggi, dan
banyak manajer tidak memahami penyempurnaanapa yang perlu dilakukan.
Masalah dengan manajemen waktu. Ketika Anda melihat manajer bisnis yang terburu-buru pergi
dari satu proyek ke proyek lain dan tidak pernah memiliki cukup waktu untuk bertemu dengan
orang-orang utamanya, Anda mengamati tanda yang jelas akan adanya masalah di tingkatan
kepemimpinan ini.
Mengabaikan masalah-masalah lunak. Manajer yang mengabaikan masalah cultural tidak belajar
untuk menghargai budaya, umpan balik, keyakinan organisasional, dan seterusnya.
Pilihan pengembangan: pemelajaran diri, pengalaman baru, dan refleksi

Pada tingkatan kepemimpinan ini, pengembangan sering kali diarahkan sendiri, dengan
bantuan dari bos manajer bisnis. Ada banyak tantangan yang dihadapi orang-orang ini ketika
mereka mencoba untuk melakukan transisi kepemimpinan ini, dan mungkin tantangan terberat
adalah menangani kompleksitas. Segitiga pengelompokkan ini adalah peralatan yang bagus
untuk memberikan kerangka kompleksitas itu.
Arah
Strategis
Kecakapan kolektif
Pengalaman
Keterampilan
Pola pikir
Perspektif
Keunggulan kompetitif
Produk
Pasar
Persaingan
Pelanggan
Kecakapan organisasional
Struktur
Desain Jabatan
Proses
Kekuasaan
Pengelolaan karyawan
Budaya
Contoh pertayaan didasarkan pada segitiga pengelompokan

Arah Stategis
Apakah saya sudah memiliki produk

yang tepat?
Organisasi
Apakah kita berada di pasar yang tepat?

Apakah keunggulan kompetitif saya
dipertahankan?
Apakah penempatan posisi bisnis saya
unik dan dapat dipertahankan?

Apakah kita mencapai segmen
pelanggan yang tepat?

Apakah saya memiliki proses yang
tepat untuk menetapkan kebutuhan
pelanggan? Potensi pasar?

Apakah organisasi pengembangan
produk saya diperbolehkan untuk
Orang
melakukan penelitian yang diperlukan?

Apakah biaya saya terlalu tinggi dan
memaksa kenaikan harga?

Apakah kita dikelola dengan tepat
untuk tantangan yang kita hadapi?

Apakah orang-orang kami cukup
inovatif?
Apakah kita ahli dalam mendesain
produk yang merespons kebutuhan
pelaggan?
Apakah kita memiliki pola pikir
pelanggan?
Apakah kita memahami posisi kita
versus persaingan dan versus tujuan?
E. DARI MANAJER BISNIS KE MANAJER GRUP

Keterampilan yang dibutuhkan di tingkatan ini lebih tidak terlihat dan tidak terkait
langsung. Eksekutif grup harus terlibat dalam urusan yang terkadang membuat frustasi, seperti
mengalokasikan sumber daya yang terbatas di antara unit bisnis yang saling bersaing,
mengembangkan manajer bisnis tanpa melanggar batas wewenang mereka, dan mengembangkan
kumpulan strategi yang tepat dan dapat menciptakan sinergi horizontal di antara banyak unit
bisnis dan memasuki bisnis baru kalau perlu.
Membuat kemajuan nyata secara tidak langsung

Menilai keberhasilan orang lain dan bisnisnya adalah sangat penting. Keefektifan
eksekutif grup sangat tergantung pada kemampuan untuk membantu orang-orang dan membuat
bisnis mereka berhasil. Secara kognitif, ini mungkin merupakan konsep asing untuk orang yang
sangat ambisius dan berorientasi hasil yang jadi eksekutif grup. Penilaian keterampilan strategis
dari manajer bisnis dan penggunaan kekuasaan serta pengaruhnya untuk menyetujui proyek
hanyalah dua hal yang harus mereka penuhi, yang berbeda dari apa yang ada di tingkatan
kepemimpinan sebelumnya.
Mengelola dan mengembangkan manajer bisnis
Pada eksekutif grup mengelola manajer bisnis dan menyetujui strategi mereka, tetapi para
eksekutif tidak menjalankan bisnisnya sendiri. Eksekutif grup cukup tergoda untuk mengubah
strategis bisnis, menantang penetapan harga, mengonsolidasikan pabrik, dan melakukan segala
hal yang menyenangkan yang biasa mereka lakukan sebagai manajer bisnis. Walaupun penting
bagi mereka untuk mengajukan pertanyaan dan mengevaluasi aakah manajer bisnis telah
melakukan tugas ini secara efektif atau tidak, mereka melakukan kesalahan sangat besar untuk
saluran kepemimpinan bila mereka melakukan hal-hal itu sendiri.
Eksekutif grup juga harus belajar untuk mengukur manajer bisnis lebih dari sekadar hasil
keuangan. Pemberian perhatian pada kinerja manajer bisnis dalam bidang ini dan pemahaman
kapan seorang individu menghadapi masalah, adalah keterampilan untuk membuat persepsi.
Eksekutif grup harus memusatkan perhatian pada keterampilan tersebut. Mereka juga harus
berkomunikasi dengan bawahan langsung bahwa segala hal itu penting, serta bahwa mereka
bertanggung jawab tidak hanya untuk kinerja keuangan yang bagus.
Menghubungkan bisnis ke korporasi
Tidak ada unit bisnis yang berdiri sendiri. Terlepas dari sejumlah mentalitas Lone Ranger
yang memiliki oleh para manajer bisnis, mereka harus masuk ke dalam tujuan dan strategi
korporasi. Dan tergantung pada eksekutif grup untuk memantau dan mendorong konektivitas ini.
tindakan dari bisnis memengaruhi korporasi dalam banyak cara. Ketika bisnis merusak
lingkungan atau melanggar hokum, public tidak membedakan antara bisnis dan perusahaan
induk. Bila merek tercemar, seluruh organisasi menderita.
Eksekutif grup harus memastikan bahwa unit bisnis mereka mematuhi hukum, patuh pada
kebijakan perusahaan, dan mempertahankan atau memperbaiki merek saat mengejar keuntungan.
Eksekuti grup memegang kendali atas beragam bisnis bertanggung jawab untuk menyampaikan
keuntungan yang telah disepakati, dan secara strategis mengalokasikan modal korporasi ke bisnis
yang ada. Mereka perlu menilai kemungkinan keberhasilan untuk setiap usaha yang diusulkan
sebelum membuat keputusan alokasi modal. Mereka juga harus menetapkan produk mana yang
memiliki potensi pertumbuhan terbesar dan memiliki analisis keuangan uang rumit. Keputusan
mereka tentang alokasi modal itu sulit karena sejumlah manajer bisnis tidak mau menerima
mereka dengan baik, dan akan menantang eksekutif grup di setiap langkah yang ada.
Tanda-tanda peringatan
Walaupun eksekutif grup bisa menunjukkan beragam perilaku yang mengindikasikan
bahwa mereka tidak memahami hal itu, mereka sering kali melakuakan empat dosa berikut ini:
Bersikap lebih seperti manajer bisnis umum daripada eksekkutif grup. Yang sering kali terjadi,
mereka sering mengembangkan startegi untuk satu atau semua bisnis yang ada, memberi arah
kerja untuk manjer fungsional, dan mengubah produk dan layanan.
Mempertahankan hubungan yang sulit dengan perusahaan. Sejumlah eksekutif grup menolak
pekerjaan korporasi seolah-olah hal itu mencakup banyak tugas yang menyebalkan. Banyak dari
mereka menghabiskan sebagian awal karier mereka untuk bekerja di lokasi yang jauh jaraknya
dari kantor pusat.
Mengabaikan hal-hal yang terlihat jelas. Diperlukan waktu beberapa saat bagi eksekutif grup
untuk menampilkan pengetahuan yang diperlukan agar mampu menghadapi tanggung jawab
yang menantang ini.
Melepaskan peluang pengembangan manajer bisnis. Pengembangan manajemen itu adalah

tanggung jawab penting untuk eksekutif grup. Manajer bisnis adalah pengendali utama dari
profit di dalam organisasi dan juga kelompok orang yang menjadi cikal baak pemimpin puncak.
F. DARI MANAJER GRUP KE MANAJER KORPORASI

Tantangan petama: menyampaikan hasil jangka pendek dan jangka panjang yang dapat diduga
serta konsisten
Dalam perusahaan yang dimiliki publik banyak CEO dinilai oleh investor dan analis
keamanan usaha. Laporan kinerja perusahaan ditampilkan setiap jam di pasar saham. Segala
ketidaksesuaian dalam harapan dan penyampaian hasil mengurang kredibilitas CEO aset
terpentingnya. Kepala Honeywell, Boing, Amazon.com mengalami kehilangan kredibilitas ini
ketika mereka pindah ke abad 21. Untuk bertahan hidup, CEO harus belajar menilai hasil jangka
pendek dan jangka panjang, mengembangkan keterampilan untuk menyeimbangkan kedua jenis
hasil tersebut, dan menginvestasikan waktu yang diperlukan untuk mencapai keseimbangan ini.
Tantangan kedua: menetapkan arah perusahaan
Visi, kecerdasan strategis, dan penempatan posisi tentang pengetahuan untuk melakukan
sesuatu adalah keterampilan penting dalam hal itu. Tantangan ini telah membuat bingung banyak
CEO, terlepas dari penggunaan jasa perusahaan konsultan yang mahal. Manajer korporasi
memutuskan kemana dia akan membawa perusahaannya, apakah asumsinya tentang bidang
industri atau bidang yang berubah, resep atau model bisnis apa yang akan menghasilkan uang,
dan pola kompetitif apa yang harus dijalani. Tak diragukan lagi semua CEO perusahaan seperti
Sears, Sprint, Motorola, dan IBM telah menemui semua tantangan penentuan posisi ini. Untuk
memenuhi tantangan ini, diperlukan lebih dari sekadar penetapan visi. Banyak perusahaan
memiliki visi dan mengantungkannya di dinding. Banyak dari visi ini bersifat sangat luas dan
tidak fokus sehingga tidak memiliki arti.
Tantangan nyata untuk CEO adalah membuat definisi konkret tentang ke mana dia ingin
membawa perusahaan. Setidaknya, ini mengharuskan seorang CEO untuk menampilkan
keberanian yang sebenarnya. Keberanian seperti itu telah ditampilkan oleh CEO yang merombak
Intel dan mengembalikan posisinya Compaq.
Tantangan ketiga: membentuk sisi lunak perusahaan
Setiap perusahaan adalah organisasi sosial. Ketika dua atau lebih orang bekerja sama,
mereka mengembangkan hubungan positif atau negatif. Mengelola hubungan sosial dan juga
lingkungan dimana hubungan seperti itu berubah, adalah tanggung jawab penting CEO. Fokus
ada masalah lunak ini sambil tetap berusaha mendapatkan hasil bisnis yang keras adalah
tindakan sulit yang tidak bisa ditangani semua CEO.
Tidak ada perusahaan yang bisa menjadi makmur tanpa memiliki orang yang tepat untuk
jabatan yang tepat, terutama ketika orang dengan keterampilan tinggi bisa menjadi orang dengan
keterampilan rendah dalam sekejab mata (atau karena perubahan teknologi). Memilih orang yang
tepat dan terus-menerus memperbaiki keterampilan serta pengetahuan mereka, adalah tanggung
jawab yang pada akhirnya jatuh pada CEO.
Tantangan keempat: mempertahankan otoritas pelaksanaan

CEO yang tidak tegas atau tidsk memberikan komitmen akan merugikan perusahaan,
mereka juga adalah CEO yang diberhentikan oleh dewan direksi. Teknologi informasi telah
memberdayakan pelanggan dalam cara yang membuat organisasi lebih penting untuk menjual
steak daripada sekadar hawa panas. Sebagai hasilnya, CEO tidak bisa sekadar membicarakan
permainan yang bagus. Di tingkat kepemimpinan yang lain, mereka mungkin mampu
melaksanakan dengan pelaksanaan yang tidak sempurna.
Untuk menyelesaikan lintasan kepemimpinan ini dengan sukses, CEO harus merubah
keterampilan, pemanfaatan waktu, dan nilai kerja mereka di dalam arah pelaksanaan. Ini berarti,
mereka harus mengembangkan rasa haus akan prestasi dan hasil yang tak ada habisnya. Itu
berarti, mereka harus memahami bisnis secara mendalam, memiliki pemahaman yang nyaris
bersifat naluriah tentang cara perusahaan menghasilkan uang. Itu berarti, mereka harus
menghabiskan banyak waktu untuk mendiagnosis apakah perusahaan berfungsi dengan
kemampuan penuh. Dan, itu berarti, mereka harus ahli dalam menerapkan pemelajaran ke dalam
praktik, mengenali ide terbaik, dan menerjemahkan hal tersebut ke dalam peralatan serta
program yang menguntungkan organisasi.
Tantangan kelima: mengelola korporasi dalam konteks yang lebih luas dan global
Semua yang diambil organisasi dari masyarakat harus dikembalikan ke masyarakat
sekitar. Organisasi harus peka dan aktif dalam memecahkan masalah global yang menghadang
mereka. Mereka harus memberi perhatian dan mengambil posisi pada masalah lingkungan,
keselamatan kerja, dan kesehatan. Setiap CEO harus mengetahui seluruh pihak yang terkait
dengannya, baik ahli lingkungan hidup ataupun kelompok kepentingan khusus lainnya.
Banyak CEO menduduki posisinya dengan tidak memiliki pengetahuan dan pengalaman
di bidang ini. mereka tidak pernah banyak memeikirkan tentang bagaimana organisasi
memengaruhi pemanasan global, atau apakah mereka telah merusak ekonomi negara dunia
ketiga dengan cara tertentu. Dalam upaya untuk meminpin perusahaan dalam konteks yang lebih
luas dan global, mereka menerima istilah pengalaman luar negeri dalam arti harfiah dan figuratif.
Tetapi untuk melaksanakan transisi yang efektif ke tingkat kepemimpinan ini, CEO harus
menyesuaikan pemikiran dan nilai mereka ke konteks yang lebih luas ini.
Suatu pergeseran nilai yang besar

Adanya lima tantangan utama yang dihadapi CEO ketika mereka melakukan transisi
kepemimpinan ini, mereka harus menyesuaikan nilai mereka. Hingga titik ini, banyak manajer
harus belajar untuk menilai hasil kegiatan jangka pendek dan jangka menengah, serta prestasi
reguler dan dapat diukur.
Manajer bisnis dan bahkan eksekutif grup sering kali memiliki daftar tujuan yang
panjang. Mereka mendapatkan kepuasan dengan memeriksa satu hal setelah yang lain. tetapi
manajer korporasi seharusnya mendapatkan kepuasan dari sedikit pemikiran dengan siklus waktu
yang panjang. Contoh, perubahan identitas mereka bisa membutuhkan waktu bertahun-tahun.
Dalam pemahaman yang sebenarnya, perubahan nilai adalah dari kepuasan yang langsung
dirasakan ke kemajuan yang terus-menerus. Majer korporasi mengenali bahwa sebagian besar
tujuan yang ambisius dan besar membutuhkan waktu untuk dicapai. Dan mereka belajar untuk
melakukannya tanpa ingin mencapai prestasi secara terburu-buru, sesuatu yang menjadi ciri khas
tingkat kepemimpinan yang lain , demi mencapai keberhasilan yang besar secara perlahan tetapi
pasti. Pergeseran nilai problematic lainnya termasuk menerima saran dari dewan direksi. Bagi
orang-orang yang terbiasa menjalankan bisnis mereka sendiri, nilai ini bisa menjadi hambatan.
Di masa lalu, manajer mungkin telah menerima saran dari teman sejawat, pelatih, atau bos, tetapi
dewan direksi adalah kelompok pemberi nasihat yang berbeda. Pendapat dewan direksi mungkin
terlihat dangkal atau ketinggalan zaman dibandingkan perspektif orang-orang dalam.
Sebenarnya ada banyak CEO yang muncul dari satu tingkat kepemimpinan ke tingkat
kepemimpinan selanjutnya yang disebabkan oleh gaya mereka yang kuat dan agresif, serta
kemampuan mereka untuk memiliki kekuasaan. CEO yang ditaktor dan dikendalikan oleh ego
cenderung mengajukan sedikit pertanyaan dan tidak mendengarkan jawaban yang ada. Dia
menghargai pendapatnya sendiri di atas pendapat orang lain. sebagai hasilnya, dia tidak
mengindahkan ide dan perspektif yang bertentangan dengan miliknya.
Tanda-tanda bahwa seorang CEO sedang menghadapi masalah

Empat perilaku dan sikap berikut ini menyatakan, bahwa lintasan ini memberikan
masalah bagi CEO itu:
Ketidaktahuan tentang cara perusahaan menyelesaikan segala sesuatu. Di dalam percakapan
dan tindakan mereka, mereka menunjukan ketidaktahuan tentang hal yang diperlukan untuk
mendapatkan orang yang tepat di jabatan yang tepat, atau untuk menerapkan program atau
kebijakan baru.
Mayoritas waktu CEO dihabiskan pada hubungan eksternal. Fungsi pelanggan, rapat dengan
pihak pemerintah, kegiatan masyarkat, turnamen golf selebritas, dan hal-hal seperti itu bukannya
tidak penting. Sebagian peran CEO adalah berinteraksi dengan kelompok eksternal dan
memproyeksikan citra publik yang positif untuk dirinya dan korporasi. Tetapi ini adalah peran
yang menggiurkan dan sejumlah CEO lupa dengan tanggung jawab kepemimpinan yang lebih
besar di tingkatan ini.
CEO tidak meluangkan cukup waktu untuk sisi Lunak bisnis. Masalah tentang SDM bisa menjadi
sangat kompleks dari prespektif CEO, dan sejumlah manajer korporasi merasa lebih mudah
untuk menghadapi masalah tentang produk.
Anggota dewan terus mengajukan pertanyaan yang sama kepada CEO. Ketika hasil tetap ada di
bawah yang diharapkan dan pemegang saham mengawasi perusahaan secara seksama, anggota
dewan merasakan tekanan dan mulai mengajukan pertanyaan sulit kepada CEO. Suatu hubungan
yang tidak harmonis dengan dewan direksi sering kali berarti bahwa CEO tidak memiliki
keterampilan CEO, atau tidak memiliki nilai yang tepat untuk posisi kepemimpinan ini.
DAFTAR PUSTAKA
Capezio, Peter. 2004. Powerful Planning Skills: Membayangkan Masa Depan
dan Mewujudkannya. Jakarta: PT Elex Media Komputindo.
Charan, Ram. Drotter, Steve. Noel, Jim. 2013. The Leadership Pipeline Cara
Membangun Perusahaan dengan Memperkuat Kepemimpinan. Edisi Kedua.
Jakarta: PT Indeks.
Post, James R. dkk. Business and Society Corporate Strategy, Public Policy,
Ethics. Ninth Edition. Mc Graw Hill.
Rivai, Veithzal. 2004. Kepemimpinan dan Perilaku Organisasi. Edisi Kedua.
Jakarta: PT Raja Grafindo Pustaka.
Setiadi, Nugroho J. 2008. Business Economics and Managerial Decision
Making. Kencana Preda Media Group.
Setyowati. 2013. Organisasi dan Kepemimpinan Modern. Yogyakarta: Graha
Ilmu.
Siagian, Sondang P. 2002.Kiat Meningkatkan Produktivitas Kerja. Jakarta:
Rineka Cipta.
Solihin, Ismail. 2006. Pengantar Bisnis, Pengenalan Praktis dan Studi Kasus.
Jakarta: Kencana.
Suhendi. Sasangka, Indra. 2014. Pengantar Bisnis. Bandung: Alfabeta.
Sumarni, Murti. Soeprihanto, John. 2000. Pengantar Bisnis (Dasar-Dasar
Ekonomi Perusahaan). Edisi Kelima. Yogyakarta: Liberty Yogyakarta.
Sunardi. Primastiwi, Anita. 2015. Pengantar Bisnis Konsep, Strategi, dan
Kasus. Yogyakarta: CAPS.
Terry, George R. 2007. Prinsip-Prinsip Manajemen. Jakarta: Bumi Aksara.
Sumber internet:
https://sdmatr.wordpress.com/2008/06/11/fokus-dalam-pemimpin-pengikutsituasi-berkaitan-dengan-proses-kepemimpinan/
http://www.e-jurnal.com/2013/09/fungsi-fungsi-kepemimpinan.html
http://www.herachaqy.com/2016/02/motivasi-dan-kepemimpinan-dalam.html
https://sp1r1tgr4zy.wordpress.com/2013/04/04/pengembangan-teorikepemimpinan-dalam-manajemen-keperawatan/
http://robbikarangga.blogspot.co.id/2015/11/teori-kepemimpinan.html

Pengantar Bisnis

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Pengantar Bisnis

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

MEMIMPIN PERUSAHAAN

Aisya Lidya Ramadani

Bab 3 Peranan Pemimpin dalam Organisasi

A. Peranan yang Bersifat

A. Dari Mengelola Diri Sendiri ke Mengelola Orang

Kepemimpinan memainkan peranan yang dominan, krusial, dan kritikal

bahwa jenis-jenis definisi tersebut sama jumlahnya dengan pembuatanya.

pertanyaan apakah pemilikan kemampuan sudah ditakdirkan atau

sedikit pakar yang mengetengahkan unsur lain, yaitu keberuntungan (luck)

kegiatan penelitian dan pengumpulan data empiris yang memungkinkan

Yang penting ditekankan dalam hubungan ialah betapa pun

diselenggarakan, tidak ada jaminan bahwa dengan hanya bermodalkan

a. Legitimate power, yakni dalam hal ini pemimpin memiliki kekuasaan

Seorang pemimpin seringkali tidak hanya memperoleh kekuasaan dari

sejawat di dalam organisasi. Terdapat sumber-sumber kekuasaan yang

1. Posisi sebagai sumber kekuasaan

Salah satu bentuk kekuasaan penghargaan adalah pengaruh terhadap

Otoritas pemimpin terhadap hukuman sangat bervariasi untuk tipe-tipe

5. Kendali atas informasi

dalam Yukl, 1989), seorang manajer dapat memengaruhi pemilihan

operator bahwa telah tiba saatnya untuk melakukan pekerjaan pemiliharaan

C. FOKUS SEORANG PEMIMPIN

produktivitasnya rendah misalnya, manajer harus fokus pada tugasnya untuk

Dengan mendalami ketiga fokus tersebut diharapkan dapat meningkatkan pemahaman

o Fokus dalam Memahami Para Pengikut

1) persfektif individual yang memperlihatkan bahwa pengikut dalam banyak

o Fokus Memahami dalam Situasi

konflik), negosiasi, hukuman ( penyesuaian lingkaran yang mempergunakan hukuman ;

D. PEMIMPIN FORMAL DAN PEMIMPIN INFORMAL

Setiap individu mempuyai pengaruh terhadap individu-individu lainnya. Pengaruh

manusia dengan bantuan alat-alat untuk mencapai tujuan yang telah

Mengetahui adanya persoalan

menyangkut tujuan perusahaan dengan prinsip, fungsi dan faktor yang

Manajemen Puncak (Chief Excecutive Officer = CEO)

strategis yang akan digunakan. Mereka juga harus dapat mengembangkan

3. Machine ( mesin dan peralatan)

Perencanaan didefinisikan sebagai tindakan atau proses penetapan

produktif dengan mengantisipasi kekurangan dan/atau masalah yang

Bawalah Terus Keterampilan Merencana Anda

Gaya Merencana Anda

perfectionist (si sempurna)

Menetapkan sebuah visi bagi organisasi

Contoh rencana strategis

Rencana pelatihan tiga tahun

Menyederhanakan pekerjaan yang dikerjakan berulang kali

nol setiap kali melakukan setiap kegiatan)

Beberapa contoh rencana tetap

Kebijakan dan prosedur

Rencana Situasional atau Rencana Sekali Pakai

Rencana sekali pakai adalah rencana yang dikembangkan sekali saja

Membawa struktur serta keadaan yang dapat diramalkan ke

tujuan atau sasaran umum rencana

Contoh rencana sekali pakai

mungkin menjadi suatu rencana tetap)

Model Proses Perencanaan

Proses perencanaan terdiri dari komponen berikut ini:

komponen dari rencana

Secara umum dapat dikatakan, bahwa semakin banyak Anda melibatkan

Hubungan antara komponen organisasi merupakan titik tolak untuk

Langkah-langkah dalam pengorganisasian

dapat ditentukan orang yang dibutuhkan untuk memangku tugas-tugas yang

tipe pekerjaan dan pengalaman karyawan tersebut, kemampuan dan

B. PROSES DAN FUNGSI KEPEMIMPINAN

mustahil pembagian kerja dalam organisasi dapat dapat berjalan dengan