Mitra Aliansi yang Terbaik dan Sesuai: Penggunaan Faktor

Penentu Keberhasilan dalam Proses Komprehensif Seleksi

Mitra Jeffrey L. Cummings dan Stevan R. Holmberg
Perusahaan semakin membentuk aliansi untuk mengakses kemampuan
yang diperlukan, mendapatkan pengetahuan dan mencari keunggulan
kompetitif. Pemilihan mitra aliansi strategis merupakan aspek penting dari
pengembangan aliansi yang sukses; bahkan manajemen aliansi superior
mungkin tidak cukup untuk menanggulangi awal menyeleksi mitra dan
pemilihan upaya. Penelitian pemilihan mitra sebelumnya telah biasanya
berfokus pada generik, motivasi konseptual untuk aliansi, menangani hanya
beberapa potongan dari teka-teki pemilihan mitra: di samping itu, penelitian
sebelumnya telah statis dan belum disajikan cara untuk
mengoperasionalkan.
Kerangka pemilihan mitra komprehensif disajikan dalam makalah ini
meliputi perspektif baru dan analisis dari empat kriteria pemilihan mitra
aliansi kritis atau FAKTOR PENENTU KEBERHASILAN (CSF). Keempat kriteria
sebagai berikut:
1. CSF terkait faktor tugas-yang memfasilitasi atau menghambat
keberhasilan menyelesaikan tujuan aliansi yang diinginkan;
2. CSF terkait pembelajaran kritis, atribut yang diinginkan di mitra
aliansi potensial yang meningkatkan hasil belajar;
3. CSF terkait kemitraan ,faktor relasional yang dapat meningkatkan
atau menghambat bagaimana aliansi terungkap dan karena itu
mempengaruhi hasil nya; dan
4. CSF terkait faktor risiko yang timbul dari sifat saling bergantung
dari aliansi yang sering diabaikan dalam praktek.
Metodologi
Kita menarik pada tiga sumber utama dalam mengembangkan kerangka
pemilihan mitra aliansi yang luas, komponen dan alat analisis yang disajikan
dalam Lampiran. Pertama, kita melakukan peninjauan luas dari akademik
penelitian tentang aliansi strategis, dengan fokus khusus pada masa lalu
aliansi penelitian pemilihan mitra. Kami menemukan bahwa sebagian besar
penelitian pemilihan mitra masa lalu cenderung berfokus pada alasan
motivasi umum untuk memilih mitra, digunakan statis menganalisis dan
tidak sepenuhnya termasuk faktor penentu keberhasilan penting. Kedua,
kami meninjau literatur profesional serta literatur akademik yang berfokus

pada contoh-contoh praktis dari tujuan pemilihan mitra aliansi dan strategi.
Ketiga, kami memiliki kesempatan untuk menguji, memperbaiki dan
meningkatkan kerangka kerja dan alat analisis dengan bekerja sama dengan
lebih dari dua ratus manajer aliansi strategis dan eksekutif bisnis di berbagai
perusahaan di beberapa forum dan melalui beberapa literasi.
Aliansi pemilihan mitra sastra dan pendekatan tradisional
Penilaian dan seleksi pertimbangan mitra Aliansi penting bagi para
eksekutif membuat keputusan semua mitra dan telah menerima perhatian
yang meningkat dalam literatur aliansi. Empat motivasi umum sebagai
kriteria untuk mengevaluasi aliansi: keterampilan yang saling melengkapi,
keterampilan kooperatif, tujuan kompatibel dan tingkat sepadan risiko
difokuskan pada transfer asimetris informasi atau kompetensi. Tiga motivasi
utama pembentukan aliansi: memilih perusahaan yang berpotensi jadi rival
dan perusahaan saling melengkapi, mencapai spesialisasi dengan
menggabungkan sumber daya komplementer dan pembelajaran dan
keterampilan yang berharga antar analisis internal. Child dan Faulkner (1998)
dikelompokkan motivasi aliansi ke dalam lima kategori: motivasi transaksibiaya, motivasi berbasis sumber daya, motivasi strategi penempatan,
motivasi belajar dan motivasi lainnya. Bierly dan Gallagher (2007) berfokus
pada peran yang intuitif merasa tentang drama kepercayaan dibandingkan
dengan pendekatan rasional untuk aliansi pemilihan mitra telah motivasi
untuk formulir. Dalam beberapa kasus, sebelum pemilihan literatur mitra
diurai umum untuk membentuk aliansi ke kriteria dan kriteria. Geringer
(2011) mengenalkan gagasan motif terkait.
Penelitian pemilihan mitra aliansi yang lebih baru menunjukkan bahwa
modifikasi konseptual untuk kerangka tradisional adalah sebagai berikut: (a)
manfaat menanamkan pemilihan mitra dalam proses manajemen berbasis
strategis; (b) bagaimana untuk menghindari hanya mengandalkan
kepercayaan, bertindak dengan strategi kebijaksanaan atau impulsif
mengejar motivasi umum dalam seleksi mitra; (c) fokus pada spesifik tugasdan kemitraan- terkait kriteria; dan (d) pertimbangan Faktor penentu
kesuksesan dengan cara dimana mereka dapat dievaluasi secara dinamis
dari waktu ke waktu dan terkait dengan kedua tujuan aliansi saat ini dan
masa depan dan strategi.
Kerangka pemilihan mitra aliansi yang luas
Pendekatan "Terbaik dan sesuai" yang kami adopsi menambah literatur
dengan menyeimbangkan kebutuhan yang berbeda bahwa setiap kemitraan
perusahaan memiliki sehubungan dengan (a) tugas-tugas tertentu yang
aliansi harap untuk capai, (b) aspek pembelajaran yang menyertai aliansi, (c)
isu relasional yang cenderung ditampilkan selama aliansi, (d) setiap potensi

risiko yang perlu dikurangi dan (e) aspek dinamis bagaimana faktor-faktor
yang berbeda berinteraksi dari waktu ke waktu.
Analisis pemilihan mitra dinamis
Hal ini penting karena kita tahu bahwa dalam kebanyakan aliansi, mirip
dengan logika diterapkan ketika perusahaan internasionalisasi, faktor
keberhasilan berubah dari waktu ke waktu (Johanson dan Vahlne, 1977).
Penggunaan lensa yang dinamis memperkenalkan pertemuan potensi
pemilihan mitra awal dan isu-isu manajemen mitra berikutnya. Namun,
konsisten dengan pandangan kami bahwa manajemen aliansi bahkan lebih
unggul mungkin tidak cukup untuk mengatasi penyaringan mitra awal dan
seleksi upaya miskin, tujuan kami adalah untuk meningkatkan pemilihan
mitra dengan membantu para eksekutif memahami banyak faktor kunci
pemilihan mitra aliansi yang dapat dinilai ke depan .
Secara keseluruhan, oleh fleshing dan menyediakan kerangka kerja
pengorganisasian untuk set dari tugas-, pembelaran -, kemitraan - dan risiko
terkait faktor penentu keberhasilan kerangka kerja kami dapat digunakan
untuk meningkatkan proses pemilihan mitra dan meningkatkan hasil seleksi
manajer aliansi. Dalam empat faktor penentu keberhasilan bagian
berikutnya, kami menyertakan contoh dari AES, sebuah perusahaan produk
medis yang tahan lama, yang mengeksplorasi proses keputusan perusahaan
ini dan kompleksitas yang terlibat dalam mengembangkan kriteria pemilihan
mitra aliansi yang tepat. Yang penting, tujuan kami dalam
mempertimbangkan setiap jenis faktor penentu keberhasilan adalah untuk
membantu para eksekutif mengenali bagaimana berbagai aspek operasional
aliansi dapat dibentuk oleh faktor-faktor yang dapat dan harus dievaluasi
pembentukan pra-aliansi, sehingga mereka dapat menghindari menemukan
diri mereka dengan mitra aliansi kongruen karena proses seleksi yang tidak
kuat.
Faktor Kriteria Sukses terkait Tugas
Meskipun aliansi strategis datang dalam berbagai konfigurasi, mereka
biasanya melibatkan dua atau lebih perusahaan individu yang setuju untuk
berbagai kontrol dan tanggung jawab lebih, dan terus membuat kontribusi,
proyek bersama yang satu atau lebih dari mitra berasal keuntungan
strategis, seperti yang diambil dari aliansi definisi dalam literatur (Yoshino
dan Rangan, 1995; Morris dan Hergert, 1987; Hamilton, 1990 dan 1993;
Varadarajan dan Cunningham, 1995). Tugas terkait faktor penentu
keberhasilan mengacu pada tugas aliansi tertentu yang akan dibentuk untuk
menyelesaikan. Dalam aliansi sukses, orang akan berharap pihak untuk
mencapai keselarasan signifikan atau kesesuaian antara masing-masing
tugas terkait faktor penentu keberhasilan mereka (serta faktor penentu
keberhasilan lainnya ) dan, karena itu, dapat lebih sepenuhnya mencapai

aliansi bersama mereka dan tujuan perusahaan individual (ring dan Van de
Ven, 1994; Inkpen dan Ross, 2001) .
Sejumlah keunggulan strategis dapat timbul dari berbagai sumber
daya aliansi. Pertama, perusahaan dapat memperoleh keuntungan sinergi
dari pencampuran sumber kemitraan perusahaan komplementer dan
kemampuan. Di pasar global, sinergi dapat membantu perusahaan
membangun massa kritis, menjangkau pasar baru dan mengisi kesenjangan
keterampilan, yang memungkinkan untuk membangun yang kuat, posisi
sentral dalam koalisi kunci, menciptakan peluang baru dan membangun
kompetensi baru (Doz dan Hamel, 1998). Doz dan Hamel (1998) mencatat
bahwa keuntungan lain adalah kemampuan kemitraan perusahaan untuk
mencapai spesialisasi baik yang mungkin mampu lebih besar daripada
secara individual, karena setiap pasangan dapat terus mengkhususkan diri
dalam aspek bisnis tertentu sendiri daripada mencoba untuk menguasai dan
mengelola beberapa aspek bisnis sementara mengembangkan semua
sumber daya yang diperlukan dan kemampuan sendiri. Ketiga, kolaborasi
memfasilitasi mengakses kemampuan baru tanpa melakukan investasi
tenggelam-biaya ireversibel dan tanpa menghadapi banyak kendala inersia
terhadap perubahan.
Contoh AES perusahaan AS berbasis, tahan lama perusahaan produk
medis kecil. Ketika perusahaan berusaha untuk memasuki pasar Eropa
dengan produk-produknya, tantangan utama yang terkait tugas-fokus pada
pengurangan biaya masuk pasar dan penundaan, memperoleh akses ke
sistem distribusi yang komprehensif dan merek lokal dan mencapai standar
pasar sesuai dengan perkembangan. Ini menjadi kriteria yang mereka akan
menilai mitra potensial. Untuk memberikan cocok solid dengan AES,
perusahaan mencari mitra aliansi yang memiliki beberapa kombinasi sumber
daya dan kemampuan untuk secara efektif mengatasi setiap tantangan ini.
Faktor Penentu Kesuksesan tambahan yang terkait tugas-untuk AES
dikembangkan dan digambarkan dalam Lampiran.
Atau, ketika France Telecom, sebuah perusahaan multinasional besar,
menjadi aktif di Argentina pada 1990-an, itu mengakui bahwa diperlukan
untuk meningkatkan kemampuan keuangan tertentu, pengetahuan lokal dan
keterampilan khusus untuk berhasil. Daripada mencari untuk memperoleh
atau mengembangkan kapasitas ini sendiri, perusahaan bukan diidentifikasi
tugas-terkait faktor penentu keberhasilan sesuai yang akan menjawab
tantangan yang paling mendesak dan aliansi kemudian digunakan untuk
mencapai spesialisasi yang lebih besar dengan mengakses rekayasa
keuangan JP Morgan, keahlian lokal Perez Companc Grup ' dan pengalaman
melengkapi perusahaan Italia STET dan keterampilan (Doz dan Hamel,
1998).
Setiap aliansi diberikan seperangkat kemungkinan kemungkinan yang
berbeda dalam penentuan faktor kesuksesan, yang menurut mitra alternatif

dapat dinilai tergantung pada fokus dan konteks suatu perusahaan industri.
Tugas terkait penentuan faktor kesuksesan yang terbaik diperoleh melalui
penilaian pada fokus dan peluang suatu perusahaan industri, idealnya
berdasarkan pada penilaian dari perusahaan dan aliansi strategi perusahaan
dan lingkungan eksternal. apabila suatu penilaian dianggap kurang atau
tidak lengkap, manajer aliansi akan memberitahukan segala macam masalah
dan kesulitan yang timbul dalam operasi aliansi dikemudian hari, sering
memperlambat waktu pada pasar atau menyebabkan perusahaan
kehilangan skalabilitas diantara produk yang dihasilkan.
Aliansi juga melibatkan beberapa persetujuan dari pembelajaran diantara
mitra sebagai sebuah elemen yang penting dalam desain mereka.
CSF TERKAIT PEMBELAJARAN
Mitra aliansi kompherensif menyeleksi tambahan kerangka kerja dari faktor
penentu kesuksesan terkait pembelajaran sebagai pertimbangan dalam
semua keputusan pemilihan yang dilakukan oleh mitra aliansi.Sebuah
rangkaian kesatuan dimensi pembelajaran ( dari yang paling rendah sampai
ke tingkat yang sangat signifikan) untuk perusahaan , tergantung pada
industri dan perusahaan , tergantung pada konteks industri dan
perusahaan.Dalam banyak industri, laju perubahan untuk satu perusahaan
menuntut adanya peningkatan pada sumberdaya,pengembangan, teknologi,
pelanggan, pasar di luar negeri dan pengembangan distribusi di waktu yang
sama.Luasnya pengembangan dapat membuat aliansi sebagai mekanisme
pembagian sumber daya, namun seringkali hal ini menjadi rumit dan
mahal.Penentuan faktor kesuksesan terkait pembelajaran hanya akan
memainkan peranan yang kecil.Mengidentifikasi pembelajaran yang terkait
penentian faktor kesuksesan adalah proses yang sama seperti
mengidentifikasi tugas terkait penentuan faktor kesuksesan. Perusahaan
hanya memperoleh peluang dan tantangan berdasarkan penilaian dari
perusahaan dan aliansi.Perusahaan melakukan aliansi dengan menyediakan
enskripsi karya teknologi, dengan tujuan untuk mengembangkan
kemampuan sendiri.Calon mitra yng mmiliki pengetahuan khusus tertentu
tidaklah cukup untuk menjamin berhasilnya berbagi pengetahuan untuk itu
perusahaan harus fokus untuk memastikan keberhasilan fokus pembelajaran
perusahaan untuk pengetahuan ini agar dapat digunakan di masa yang akan
datang.Dalam aliansi kebnyakan anggotanya mengalami siatu. kegagalan
dalam memperoleh dan melakukan tindakan berbagi pengetahuan.

Dalam saru kasus yang terdokumentasi dengan baik, salah satu perusahaan
yang diakuisisi belajar untuk memperoleh kualitas yang tinggi dari suatu
proses manufaktur yang dimiliki oleh perusahaan yang
mengakuisisinya.Berdasarkan sintesis literatur dalam berbagi pengetahuan,
penilaian mitra belajar yang terkait lebhi lengkap dan tidak hanya
melibatkan evaluasi sejauh mana pengetahuan dari mitra khusus tersebut,
tetapi juga beberapa aspek yang berkaitan dengan bagaimana cara
pengetahuan tersebut diakses.Dalam penilaian mitra aliansi, 3 faktor
penentu kesuksesan terkait pembelajaran yang perlu dipelajari dan
dipertimbangkan yaitu :
1. Aliansi harus menyediakan fokus perusahaan dengan mengalokasikan
kemampuan , pengetahuan khusus diidentifikasi dan diperlukan untuk
mendukung tujuan perusahaan dan aliansinya.
2. Selanjutnya setelah beroperasi,vmitra aliansi harus mampu memperoleh
pengetahuan yang dibutuhkan pada waktu ybg tepat dan efisien dengn
mengatasi masalah pengetahuan yang ada, berbagi pengetahuan secara
efektif baik secara eksplisit dan tacit knowledge.
3. Situasi yang tidak selalu relevan membuat aliansi harus menyediakan
mitra dengan meningkatkan kemampuan pengramalan."Pengetahuan yang
melekat" mengacu pada tingkat yang mana pengetahuan diadakan dalam
sebuah rutinitas organisasi, sistem dan jaringan sosial.penelitian
mengatakan bahwa pengetahuan yang tertanam begitu dalam membuat
tindakan berbagi pengetahuan sulit dilakukan. Ini menunjukkan bahwa
manajer bisa mendapatkan keuntungan dari menilai pengetahuan yang
melekat ketika mengembangkn kedua proses pengetahuan persiapan dan
rencana berbagi pengetahuan secara keseluruhan.Berbagi pengetahuan baik
secara eksplisit dan tacit.
pengetahuan tacit mengacu pada sejauh mana suatu pengetahuan dapat
diungkapkan dengan kata, ditulis, digambarkan atau
diartikulasi.Pengetahuan yang tidak diungkapkan dengan kata, intuitif, tidak
diartikulasi dan berakar dalam tindakan adalah hal yang sangat sulit untuk
dopelajari. Pengetahuan yang sangat tacit dikaitkan dengan ambiguitas
kausal yang lebih besar.Memanfaatkan potensi jaringan mitra pengetahuan.
Pengetahuan sering tertanam dalam suatu kelompok jika individu dengan
pola yang mapan bekerja sama. Hal ini penting karena penelitian
menunjukkan bahwa kemampuan untuk menempatkan pengetahuan ke
dalam tindakan.Dalam konteks dimensi pembelajaran dalam suatu

kemitraan,vkesediaan dari calon anggota aliansi dan kemampuan untuk

memanfaatkan jaringan luas karyawan yang terlibat dengan pengetahuan
focal .
Dalam analisis CSF terkait-tugas, penilaian CSFterkait-pembelajaran lebih
menjelaskan apakah pasangan tertentu memiliki pengetahuan yang
diinginkan dan dan mampu membuatnya dapat diakses dalam bentuk yang
akan mendukung pembelajaran focus perusahaan. Selain itu, aliansi juga
dapat berakhir pada kinerja yang buruk jika atribut yang berhubungan
dengan kemitraan tidak hadir dan dievaluasi sebagai komponen inti dari
proses seleksi mitra kerja. Jadi , tidak mengherankan jika manajer aliansi
melaporkan bahwa masalah kemitraan sangat penting untuk hasil aliansi
karena mereka membutuhkan kepercayaan, hubungan personal, ekspetasi
dan aspek aspek lain yang melekat dalam konteks kolaborasi.

Faktor Penentuan Keberhasilan Terkait-Kemitraan

CSFs terkait-kemitraan berfokus pada aspek relasional perusahaan dalam
bentuk aliansi. Peneliti menunjukkan bahwa, aliansi yang sukses mencapai
keselarasan yang tinggi pada kedua faktor: tugas dan dimensi kemitraan.
Aliansi mewakili kemitraan yang dibangun secara social dimana berbagai
penafsiran peserta dan bentuk hubungan membentuk proses dan hasil dari
suatu aliansi. Akibatnya, penting untuk mempertimbangkan beberapa faktor
yang mungkin memiliki efek pada kinerja kolaboratif karena sebuah
kemitraan yang tidak tepat dapat menghancurkan hubungan dari awal.
Faktor- faktor yang dipertimbangkan dalam kemitraan, yang dapat
mempengaruhi seberapa baik kolaborator bekerja sama, terdiri dari
perbedaan budaya nasional dan perusahaan, asosiasi masa lalu, kepentingan
strategis atau maksud dan norma norma organisasi dan struktur dan faktor
faktor relasional lain. Penelitian menemukan bahwa persatuan mitra yang
sukses melibatkan mitra yang sudah memiliki hubungan social yang kuat
dan strategi saling ketergantungan karena atribut ini memungkinkan mereka
untuk mengembangkan semacam tujuan bersama dan nilai dan aturan
bersama dan norma perilaku yang memfasilitasi kualitas interaksi bekerja.
Memiliki ketertarikan persatuan juga penting untuk mencapai hal yang
luar biasa dalam melakukan aliansi.
Meskipun jika calon partner lain secara positif bergabung untuk bekerja sama
dalam suatu aliansi, kesulitan sering timbul karena tantangan yang melekat
dalam menjembatani perbedaan budaya, pengalaman, kepercayaan, pola
komunikasi, system social dan struktur kelembagaan serta dalam

melaksanakan proses interaksi yang tepat dan system administrasi.

Penellitian mencatat bahwa anggota grup dapat berkoordinasi dengan lebih
baik ketika mereka berbagi kesadaran situasional yang hampir mirip
dengan kenyataan dan masalah operasional serta budaya. Beberapa
berpendapat bahwa interaksi grup akan segera terungkap dalam model
koordinasi yang baik jika (a) pemrogaman anggota grup sama satu sama lain
dan (b) definisi dari setiap anggota mengenai suatu situasi juga sama.
Akibatnya , seluruh anggota harus menerima norma yang diterapkan secara
global dan tidak boleh ada perselisihan dan kekeliruan. Selain itu,
pengendalian administrasi yang menjadikan aktivitas rutin dan
memfasilitasi penerapan baru dikatakan tidak hanya mempengaruhi arus
asset dan bentuk interaksi antar anggota saja tetapi juga insentif anggota
untuk berkolaborasi. Kurangnya sesuatu yang bahkan dasar seperti
pengaturan ekspetasi yang benar untuk ketepatan waktu dalam pesanan
pembelian dan pembayaran (kemampuan perumusan dan penetapan
tujuan) dapat menyebabkan konflik dan isu-isu hubungan yang mungkin
pada akhirnya berdampak negative kepada operasi dan hasil aliansi. Dalam
kombinasi, faktor faktor ini dapat menentukan apa yang dapat diterima
dan tidak dapat diterima di tempat kerja, yang prioritas ditugaskan untuk
tugas dan jenis interaksi yang berbeda, apakah hubungan kerja yang
berkualitas tinggi dapat dibangun diantara anggota anggota dan yang
mekanisme koordinasi digunakan. Faktor faktor ini juga membantu untuk
menentukan seberapa nyaman dan percayanya para anggota kepada
anggota lain dan bagaimana mereka dapat dengan mudah bekerja sama.
Meskipun ada banyak alasan yang membuat aliansi gagal, ketua diantara
mereka mungkin cukup menjadi penengah antara anggota untuk mengatasi
konflik yang terjadi terus menerus dan perilaku opportunistic (tidak sesuai
aturan aliansi). Sering ada masalah aliansi yang membutuhkan anggota
untuk merespon fleksibilitas, dan dengan demikian kekakuan dalam kerja
sama atau kekurangan keselarasan hubungan antar anggota dapat terbukti
bermasalah pada keseluruhan aliansi.
Perbedaan kapabilitas diantara para anggota juga mempengaruhi hasil
aliansi. Sebagai contoh, telah ditunjukkan bahwa pembelajaran
organisasional dan hasil berbagi-sumber daya dapat mempengaruhi secara
positif jika mitra perusahaan memiliki kapasitas proses-pembelajaran yang
mirip atau kapasitas penyerapan relative serta kemampuan belajar yang
sama. Penelitian juga menunjukkan bahwa jenis praktek personel
digunakan untuk mendukung tujuan aliansi. Misalnya, rotasi pekerjaan,
kunjungan lapangan, pertemuan dan kegiatan lainnya yang memungkinkan

individu untuk terlibat dalam peningkatan pembelajaran dan komunikasi

yang lebih baik antar mitra. Dimana mitra mennunjukkan perbedaan dan
tingkat kenyamanan dalam berinteraksi dan praktik personil, tantangan
dapat muncul dalam suatu hubungan yang secara negative mempengaruhi
aliansi.
Dalam hal bermitra yang berhubugan dengan CSF, eksekutif AES
mengidentifikasi serangkaian kemitraan terkait CSF mereka yang dianggap
penting untuk mengelola aliansi pasar mereka (Catatan: AES tidak
menganggap pembelajaran CSF terkait dalam analisisnya). Ini termasuk
potensial budaya organisasi mitra yang mirip , setiap catatan tracklist
anggota dengan kemauan untuk berkolaborasi, kepentingan relative dari
kemitraan untuk setiap calon mitra dan kompatibilitas yang dirasakan dari
perusahaan tim manajemen senior. Setelah penyaringan mitra yang
potensial terhadap CSFs terkait tugas, tim AES kemudian menilai mitra
berpotensial yang berpangkat lebih tinggi berdasarkan CSFs terkait
kemitraan. AES awalnya memilih mitra aliansi terutama didasarkan pada
kecocokan tugas dibanding kecocokan mitra yang menyebabkan bahwa
logika bisnis yang melekat dalam ekspansi yang direncanakan akan
memungkinkan mitra untuk mengatasi konflik realasional yang secara
potensial mungkin timbul.
Tabel 3 menunjukkan tema utama yang lazim ditemui dalam penelitian
kemitraan. Delapan kriteria kunci membentuk dasar pertanyaan terkait
bahwa manajer dapat menggunakan untuk mengevaluasi mitra berpotensial
berdasarkan CSF terkait kemitraan yang penting, meskipun kenyataan
bahwa informasi tidak lengkap tidak akan ada sebelum pemilihan mitra dan
dimulainya aliansi. Sementara awalnya dihantarkan untuk merefleksikan
faktor kunci yang mempengaruhi pemindahan pengetahuan, konsep
konsep terkait berlaku sama untuk konteks kemitraan lain.
Table 3. Faktor Penentu Keberhasilan terkait Kemitraan
Faktor Penentu Keberhasilan (CSFs)
terkait kemitraan
Isu apa yang perlu kita bahas?
Tujuan bersama dan Nilai

Contoh Pertanyaan
untuk sejauh mana potensial mitra
perusahaan bersedia dan mampu
bekerja dengan kita untuk:
Mengembangkan,
mengkomunikasikan dan menyusun
ulang tujuan bersama dan nilai

Aturan bersama dan Norma

Ketertarikan persatuan

Kesadaran situasional

Pengendalian administratif

Keselarasan hubungan
Kapasitas pemrosesan pembelajaran

Praktek personil

menentukan seperti apa sukses yang

akan terlihat pada jarak waktu yang
tepat oleh dukungan eksekutif
Mendukung pengembangan bersama
aturan bimbingan dan norma perlaku
antara anggota
Berkomitmen untuk pengiklanan
secara co-marketing (collaborate
marketing),pengaturan margin,
target ROI (pengembalian investasi)
atau aktivitas kerja sama lainnya?
Memfasilitasi tiap apresiasi anggota
untuk situasi budaya dan operasional
yang lain?
Ditempatkan dalam struktur tempat
untuk membaha perbedaan
administrasi dan kontraktual?
Terlibat dalam kegiatan membangunhubungan?
Menilai berbagi-sumber daya
terkait/kapasitas serap anggota dan
mengembangkan rencana yang
menolong mereke untuk mencapai
kapasitas yang sesuai?
Mengolah kombinasi yang sesuai dari
anggota yang terlibat dalam berbagisumber daya/pengarahan
pembelajaran?

Hasil penilaian mitra aliansi memunculkan sebuah pertanyan yang menarik:

Mana yang lebih penting, kesesuaian tugas atau kesesuaian mitra?
Jawabannya adalah; tergantung. Beberapa perusahaan, seperti yang lebih
berpengalaman dengan jenis mitra yang terpilih atau yang memiliki
manajemen sumber daya aliansi yang unggul dan kapabilitas, mungkin
memberikan bobot yang kurang dalam kesesuaian mitra. Sebaliknya
perusahaan perusahaan dengan pengalaman kurang mungkin lebih
memberikan beban berat sebagai partner yang sesuai. Dalam kasus AES ini,
perusahaan mencari partner yang hanya dapat masuk ke pasar yang
diinginkan tetapi juga dapat memperluasnya dengan cepat. Idenya adalah
bahwa dengan mencapai pasar yang luas, AES mampu untuk mendapatkan

distribusi ekonomi yang cukup untuk memperkenankannya bersaing secara

menguntungkan dengan harga pada pasar baru. Meskipun partner yang
dipilihnya memang cukup kuat dalam CSFs terkait tugas, partner
perusahaan juga memiliki prioritas dan kiprah yang berbeda unsur
kemitraan yang layak yang diterima yang menerima perhatian dari penilaian
AES tentang partner berpotensial, sebagian karena kemitraan yang sesuai
menerima bagian yang kecil dalam pengambilan keputusan. Sayangnya,
saat AES segera menyadarinya, syarat dengan cepat dapat berarti
berbeda pada tim manajemen yang berbeda.

Faktor Penentu Kesuksesan (CSF) Terkait-Resiko

Selain konteks aliansi yang telah kita bahas, kategori yang penting dalam
hubungan aliansi yang layak tak lepas dari potensial resiko. Faktor penentu
kesuksesan terkait tugas, pembelajaran, partnering(kemitraaan) dan resiko
tidak berarti terpisah satu sama lain, sebagai aspek berbeda yang dapat
jatuh kedalam satu atau lebih domain. Sebaliknya, dalam paper ini kita
mencari kesalahan secara teliti karena kelalaian tiap aspek dapat merusak
proses pemilihan partner aliansi.
CSF terkait resiko dibagi kedalam dua kategori:
1. Kategori pertama, diidentifikasi sebagai resiko aliansi dan termasuk
CSFs terkait resiko yang berasal dari keterlibatan dalam suatu aliansi
2. Kategori kedua, diidentifikasi sebagai resiko tidak-bermitra termasuk
resiko pada focus perusahaan yang berasal dari kegiatan potensial
aliansi yang diikuti oleh orang lain
Terdapat 6 kategori resiko aliansi utama :
1. Performance Risk Resiko Kinerja/ Performa
2. Relational Risk Resiko Relasional
3. Unequally shared risk Resiko pembagian yang tidak merata ? /
Pembagian resiko yang tidak merata
4. Emergent competition risk Resiko munculnya kompetisi ?
5. Quality Risk Resiko Kualitas
6. Customer Relationship Risk Resiko Hubungan Pelanggan
Performance Risk
Pada awalnya, aliansi mungking berasal dari tujuan kinerja yang tidak
realistis yang berasal dari aspirasi dan objektif dari kedua mitra yang terlalu
takut untuk melakukan deal/ kesepakatan. Sebagai contoh, manajer aliansi
melaporkan bahwa awal yang salah dalam kinerja dapat menyebabkan
perdebatan terus menerus tentang nilai aliansi . jika aliansi gagal atau

kinerjanya buruk, maka informasi ini biasanya tersebar secara luas sehingga
berpotensi merugikan kedudukan manajemen kedua perusahaan dalam
komunitas bisnis yang lebih luas
Relational Risk
Risiko relasional mungkin berakibat dari politik individual perusahaan , waktu
tak terduga dan peningkatan biaya koordinasi dan komunikasi aliansi yang
buruk. Misalnya, para pihak mungkin harus merespon perubahan tak terduga
dalam strategi perusahaan mitra ', yang dapat membuat semua lebih
mendesak jika para pihak tidak mengkoordinasikan upaya mereka secara
efektif. Hubungan yang memburuk dengan cepat mempengaruhi kinerja,
serta politik dalam satu atau kedua perusahaan, yang kedepannya
meningkatkan resiko ini.
Unequally Shared Risk
Resiko ini sering terjadi karena banyak risiko tidak dapat secara eksplisit
dibangun sebagai bagian dari perjanjian antara kedua pihak. Salah satu
pembagian risiko yang tidak merata utama melibatkan asimetris akuisisi
pengetahuan, di mana partner memperoleh pengetahuan keterampilan inti
perusahaan , tapi tidak terjadi transfer pengetahuan yang timbalbalik.
Hal ini dapat mengarah ke risiko aliansi keempat

Emergent Competition Risk

Di sini, salah satu mitra aliansi menetapkan untuk (atau dengan cepat
mengembangkan strategi untuk) focus perusahaan utama dlm kemitraannya
; partner kemudian memutuskan aliansi dan menjadi pesaing. Demikian
pula, dampak inovasi yang tidak diinginkan sering mengakibatkan kerugian
focus perusahaan pada tepi inovatif ? ( innovative edge )
Quality Risk
Mungkin muncul dari kurangnya kontrol kualitas yang tepat, termasuk
strategi pelatihan dan implementasi yang tidak cukup.
Customer Reslationship Risk
Dalam resiko ini produk atau jasa yang digabungkan untuk membuat paket
superior atau solusi untuk pelanggan kedua mitra aliansi, isu-isu kompleks
muncul terkait dengan manajemen hubungan pelanggan, berbagi kontak/
daftar pelanggan, panggilan penjualan pelanggan? (customer sales calls)
dan produk pelanggan / solusi masalah layanan - merupakan semua yang
dapat mengekspos perusahaan untuk rugi jika masalah ini dikelola dengan
buruk. Merusak hubungan pelanggan adalah risiko aliansi yang sangat serius

yang dapat memiliki konsekuensi jangka panjang bagi salah satu mitra atau
kedua aliansi.
Berikut table CSF terkait risiko yang harus dipertimbangkan oleh perusahaan
dalam analisis pemilihan mitra mereka dalam memberikan pertanyaan
terkait untuk digunakan dalam menilai mitra aliansi alternatif. Selain enam
kategori utama dari risiko di atas, item akhir dalam table 4 untuk
mengakomodasi risiko tambahan yang unik untuk kemitraan .
Mengidentifikasi probabilitas risiko-risiko (atau ketidakpastian potensi yang
tidak diketahui) dan mempertimbangkan dampak potensi dari risiko
tersebut akan menjadi komponen penting dari proses seleksi mitra aliansi,
bahkan dengan pengetahuan yang tidak sempurna/ kurang

Resiko Terkait CSFs

Apa resiko aliansi yang perlu
diatasi?
Performance Risk

Relational Risk

Unequally shared risk

Emergent Competition
Skill

Quality Risk

customers Resltionshiop
Risk

Sampel Pertanyaan
Sejauh mana sebuah aliansi dengan partner potensial m
untuk / ke ? :
* awal tujuan kinerja aliansi berdasarkan faktual dan tu
metrik ?
*kinerja keuntungan yang belum terealisasi ?
*penghematan biaya yang belum terealisasi?
*investasi aliansi yang lbh tinggi untuk diantisipasi?
*pemahaman yang cukup tentang bisnis masing'' ?
*politik individu perusahaam ?
*waktu dan biaya yang tidak diantisipasi secara signifik
meningkat ?
*komunikasi internal yang buruk antar aliansi ?
*tambahan kebutuhan responsif ?
*transfer pengetahuan yang tisak merata dari perusaha
*pembagian yang tidak diinginkan tentang kemampua
inti perusahaan ?

*"deskiling yang disengaja dari perusahaan?

* secara tidak sengaja menciptakan pesaing ?
*spillover inovasi yang tidak diinginkan oleh perusahaa
*kegagalan dalam membangun kontrol kualitas dan me
*kegagalan dalam membangun sistem untuk mendoku
*kekurangan dalam mengembangkan kualitas sistem p

*Potensi kerusakan hubungan pelanggan ?

* manajemen hubungan pelanggan yang tidak efektif ?
*kekuranngan dalam mekanisma pembagian kontak/da
*konflik strategi untuk cunstomer sales call secara bers
*konflik taktik untuk menyelesaikan masalah produk / p

Idiosyncratic Risk
resiko non-aliansi apa yang
harus diatasi?
Lock-out Potential Partners
Loss prevention

*strategi yang tidak teroordinasi untuk mningkatkan ku

resiko lainnya yang unik untuk situasi tertentu ?
sampai sejauh mana tidak beraliansi dengan potensial
perusaahaan focal untuk / ke :
*menjadi tidak dapat bermitra dengan pontensial kunci
*menjadi tidak mampu untu memitigasi berbagai keunt
lain dalam teknologi, pasar, dan area konsep ?

Resiko Tidak Beraliansi / Tidak Bermitra

Selain semua risiko berbasis aliansi, risiko interaksi-kompetitif juga ada, yang
berkenaan untuk perusahaan menghadapi tindakan kolaboratif oleh orang
lain di dekat atau domain bisnis potensial saat ini. Misalnya, hanya sebagai
perusahaan fokus mungkin berusaha untuk melemahkan strategi pesaing
dan posisi pasar dengan mendirikan aliansi dengan satu atau lebih dari
pesaingnya, pelanggan atau pemasok,dan juga mencoba untuk
melemahkan pesaing sendiri dengan strategi blocking-aliansi langsung
(Yoffie dan Kwak, 2006). Salah satu bentuk kerjasama yang semakin populer
adalah aliansi untuk mengganggu saingan dengan "mengunci" mitra yang
sumber dayanya mungkin terbukti penting untuk bisnis atau rencana
pesaing . Sebuah aliansi lockout mengikat mitra potensial yang memiliki
sumber daya, kemampuan atau pengetahuan yang mungkin menambah nilai
yang signifikan untuk pesaing, sehingga memungkinkan perusahaan untuk
berpotensi membatasi kemampuan pesaing untuk menurunkan biaya,
meningkatkan kualitas produk, mengejar pasar baru atau peluang atau
bahkan merespon tindakan perusahaan fokus ini. Selain itu, dengan agresif
mengejar aliansi saingan-blocking, perusahaan dapat mencegah pesaingnya
dari mengambil keuntungan dari situasi di mana penggerak awal dapat
memperoleh akses ke sumber daya komplementer yang menguntungkan.
Misalnya, sebuah penelitian terbaru menemukan bahwa mengunci mitra
potensial dengan mengidentifikasi, memilih dan menarik kolaborator kreatif
kunci sebelum pesaing sangat penting bagi perusahaan dalam industri
desain-intensif
Berbeda dengan memblokir aliansi, perusahaan juga dapat mengejar
strategi pencegahan kerugian, pada dasarnya mencerminkan perilaku
pesaing utama 'dalam kegiatan kolaborasi mereka untuk menghindari
perusahaan mereka sendiri yang terkunci. Dengan meniru saingan mereka,
mereka melindungi nilai terhadap perubahan potensial sumber daya yang
diperlukan, seperti yang diisyaratkan oleh pergerakan pesaing. Sama seperti
perusahaan telah terbukti banyak melakukan ekspansi internasional mereka
dalam segi waktu dan geografi, mereka juga melakukannya terhadap
aliansi, menciptakan semacam efek ikut-ikutan untuk meminimalkan risiko
dan mengurangi ketidakpastian. Strategi aliansi imitatif ini dapat

mengurangi setiap keuntungan yang pesaing mungkin harapkan untuk

memperoleh dengan menjadi yang pertama untuk pindah ke technoloy baru,
pasar atau konsep daerah baru. Dalam industri penerbangan, misalnya,
ketika salah satu operator besar mengumumkan rute, layanan atau
perhotelan baru kemitraan, yang lain biasanya cepat mengikuti
pengumuman tersebut dengan mencari kolaborasi sama mereka sendiri.
Untuk mengembangkan non-kemitraan, CSF terkait risiko, perlu menggeser
kerangka seseorang dari referensi dan mengevaluasi CSF dari rival daripada
mereka dari perusahaan focal (Fahey, 1999). Dengan kata lain, perusahaan
fokus harus mengidentifikasi CSF kemungkinan para pesaingnya 'untuk
mendapatkan rasa risiko yang mungkin dihadapi saingan tertentu dalam
mengejar mitra kolaboratif tertentu atau pengaturan bermitra. Setelah
menggunakan CSF ini untuk mengidentifikasi para pesaingnya, perusahaan
mampu menilai risiko yang dihadapinya dari tindakan rival ini' dan, secara
default, dari ketiadaan tindakan potensinya sendiri. Yang penting, jenis
analisis ini juga memungkinkan perusahaan fokus untuk lebih memahami
kegiatan kolaboratif para pesaingnya 'dan berpotensi mendahului langkah
strategis mereka.

Berubah/ bergeser dari statis menjadi analisi pemilihan mitra CSF

dinamis.
Kebanyakan aliansi sebelum penelitian pemilihan mitra telah berfokus pada
analisis statis tujuan dan CSF dalam menganalisis keinginan mitra aliansi dan
juga cenderung menekankan tugas- dan bermitra terkait CSF. Namun,
penelitian terbaru pada pembelajaran dimensi dalam aliansi menunjukkan
bahwa, minimal, semua tiga kategori dari CSF adalah penting dalam hasil
kinerja aliansi (Cummings dan Teng, 2003). Lebih khusus, kemampuan
potensial perusahaan mitra untuk memenuhi CSF terkait tugas-mungkin
mewakili kondisi yang diperlukan awal, sementara bisa mengatasi CSF
partnering- dan pembelajaran terkait CSFs dapat memberikan sarana dimana
para mitra aliansi dapat bekerja sama secara proaktif untuk mencapai tujuan
dan berpotensi mengatasi kelemahan sehubungan dengan tugas yang
sesuai, baik saat aliansi sedang dibentuk atau telah dibentuk.
Penelitian kami juga menunjukkan bahwa pembelajaran yang spesifik dan
risiko yang terkait sangat penting untuk analisis pemilihan mitra sukses dan
keputusan. Selain itu, penting untuk mempertimbangkan evolusi ini dari
waktu ke waktu, dan khususnya bermain peran dalam menangani setiap
tugas-, pembelajaran - atau risiko yang terkait dengan kekurangan CSF.
Perubahan pasti terjadi sehubungan dengan banyak aspek lain dari
hubungan aliansi dan bukan hanya dalam konteks internasionalisasi. Dengan

kata lain, CSF digunakan dalam menilai potensi mitra mereka harus
mengakomodasi perubahan mungkin dalam aliansi yang direncanakan dari
waktu ke waktu, termasuk perubahan pada tugas-tugas yang masing-masing
perusahaan berusaha untuk capai serta lingkungan relasional mereka (Ring
dan Van de Ven, 1994; Nonaka, 1994). Memang, ketika eksekutif AES ditekan
untuk mengatasi pentingnya CSP yang berbeda dari waktu ke waktu, mereka
menyimpulkan bahwa mereka yang dianggap paling penting saat ini (faktor
terkait tugas-akses ke saluran distribusi dan brand lokal), akan menjadi
relatif tidak signifikan dalam jangka waktu yang singkat dari tiga sampai
enam bulan, sementara kecanggihan manajemen rantai pasokan dan
hubungan tuan-pemerintah yang kuat akan membuktikan hal penting untuk
rencana ekspansi cepat perusahaan untuk jangka menengah , setelah
perusahaan memperoleh pijakan awal di pasar baru.

Setelah memikirkan situasi mereka dengan cara yang lebih dinamis sensitif
terhadap waktu, AES mengidentifikasi pilihan mengejar pengaturan lisensi
jangka pendek dengan satu pasangan dan perjanjian distribusi jangka
panjang dengan pasangan lain yang akan dimulai setelah aliansi lisensi
menunjukkan beberapa hasil. Sebuah kemitraan aspek fit kunci untuk
hubungan distributor jangka panjang akan menjadi kesediaan mitra untuk
cepat mendanai modifikasi sistem manajemen rantai pasokan yang ada.
tentu saja, hal ini akan membutuhkan mitra untuk berbagi kesadaran
situasional AES dan definisi yang "cepat" seperti halnya memerlukan fit yang
lebih baik dengan respek untuk beberapa atribut yang berhubungan dengan
kemitraan lainnya awalnya tidak dianggap oleh AES. Menariknya, tidak
hanya itu jangka pendek lisensi pendekatan yang akhirnya muncul untuk
AES er dipertimbangkan dalam analisis awal, karena kekhawatiran tentang
dilusi merek yang pergi dengan strategi baru, tetapi juga jenis sequencing
aliansi strategis yang ahli manajemen strategis strategi lengkap juga tidak
pernah dipertimbangkan dalam AES awal mempertahankan merupakan
komponen integral dalam setiap jurnal analisis pasar asing (Hambrick dan
Frederickson, 2001)

Alliance partner selection evaluation decision tool

Sebagian besar penelitian pemilihan mitra aliansi telah difokuskan pada
motivasi generik atau lebih spesifik untuk pemilihan mitra atau masalah lain
dan belum disajikan alat untuk operasionalisasi proses pemilihan mitra. Dari

sudut pandang kami, mitra "paling cocok" adalah salah satu yang
menyediakan kesesuaian tertinggi dengan faktor yang dianggap paling
relevan dan penting untuk keberhasilan aliansi. Oleh karena itu, seperti yang
digambarkan dalam matriks sampel, calon mitra akan dianggap sebagai
"paling cocok" jika skor total rata-rata tertimbang pada tugas yang relevan,
pembelajaran, bermitra dan faktor risiko yang melebihi orang-orang dari
mitra potensial lainnya. Selain itu, karena banyak faktor yang lebih dinamis
daripada mereka yang statis, mitra yang paling cocok akan menjadi orang
yang memberikan the best fit dari waktu ke waktu juga (lihat Lampiran untuk
diskusi lebih lanjut). alat analisis makalah ini dirancang untuk memfasilitasi
kemampuan perusahaan untuk menerjemahkan kerangka pemilihan mitra
yang seimbang dan pendekatan pemilihan mitra yang "paling cocok" dalam
tindakan.

Kesimpulan
Banyak aliansi akan gagal - beberapa cepat, dan beberapa periode yang
lebih lama. Bahkan manajemen aliansi superior mungkin tidak cukup untuk
mengatasi screening mitra awal yang buruk dan upaya pilihan. Karena
sebuah inisial fit yang tidak pantas dapat menghancurkan hubungan dari
awal, itu penting untuk mengidentifikasi dan menganalisis kriteria fit tepat,
termasuk tugas-, pembelajaran, mitra- dan risiko- faktor terkait. Tugas yang
berhubungan faktor penentu keberhasilan mencakup tujuan penting bahwa
aliansi harus membantu perusahaan mencapai. CSF terkait-pembelajaran
dalam aliansi mencakup hasil pembelajaran yang diinginkan serta aspekaspek tertentu dari proses pembelajaran yang juga harus dipertimbangkan.
CSF terkait kemitraan mempertimbangkan apakah tingkat keharmonisan
hubungan antara mitra akan cukup untuk mengatasi konflik terus-menerus
dan perilaku oportunistik berpotensi melekat dalam pengaturan aliansi.
Terakhir, CSF terkait risiko mencapai jantung perhatian yang hadir dalam
setiap situasi di mana kerentanan mitra mungkin terkena. Pada intinya, risiko
yang baik mempertahankan campuran yang tepat dari identifikasi risiko,
mitigasi, timbal-balik dan kesabaran. Selain itu, karena semua kriteria ini
dapat berubah dalam pentingnya atau besarnya dari waktu ke waktu,
pertimbangan CSF dinamis juga dimasukkan sebagai komponen penting dari
kerangka bagian pilihan kerangka kerja.
Untuk AES, analisis kami menunjukkan bahwa para eksekutif AES mungkin
mendapat manfaat dari evaluasi yang lebih sistematis mitra potensial atas

dasar tugas-, pembelajaran dan bermitra terkait CSF, memberi perhatian

khusus untuk menjadi komprehensif sehubungan dengan pembelajaran dan
bermitra CSF terkait , dalam keputusan mereka diberikan peran mereka
dalam membantu mitra mengatasi tantangan manajerial yang datang
dengan pencampuran seperti : budaya organisasi, norma-norma, systerns,
orang, proses dan prioritas. Selain itu, sementara faktor risiko tidak
dimasukkan dalam analisis perusahaan, eksekutif AES bisa memiliki potensi
jebakan yang lebih teranalisis dari upaya aliansi atau, untuk itu, dari strategi
tidak untuk bermitra dengan perusahaan luar, jika mereka telah termasuk
faktor dalam upaya pemilihan mitra aliansi mereka. Secara bersama-sama,
empat kategori CSF yang disajikan di sini, sekali sesuai tertanam dalam,
proses yang komprehensif, dinamis kolaboratif mitra pilihan, menyediakan
seperangkat atribut yang menurut manajer dapat membuat penilaian yang
lebih dari seberapa baik berbagai mitra potensial mungkin sesuai dengan
kebutuhan aliansi perusahaan mereka.

Meskipun kriteria khusus yang akan dinilai oleh perusahaan lokal bisa
merubah pentingnya atau relevansi tergantung pada konteks yang dinamis
perusahaan itu sendiri, metodologi analisis dapat diterapkan secara fleksibel
di berbagai situasi. Kerangka yang disebut untuk identifikasi tugas- yang
tepat, belajar, partner- dan CSF terkait risiko, sesuai yang berasal dari
analisis strategi perusahaan dan kebutuhan, dan diberikan industri dan
lingkungan, yang kemudian seimbang terhadap satu sama lain untuk
mengidentifikasi pasangan yang menyediakan cocok dengan perusahaan
fokus.
Ada kebutuhan penting bagi perusahaan untuk memanfaatkan analisis yang
lebih lengkap dan sistematis dalam mitra aliansi ing pilih-, yang telah
dikonfirmasi dalam interaksi kita dengan berlatih aliansi para manajer.
kerangka pemilihan mitra komprehensif baru ini kertas dan alat analisis
terkait memberikan pendekatan baru untuk berlatih manajer dan akademisi
yang menunjukkan bagaimana potongan-potongan teka-teki pilihan ner
paruh berhubungan satu sama lain dan bagaimana mereka dapat digunakan
bersama-sama untuk mencapai keputusan pemilihan mitra yang lebih efektif.