Anda di halaman 1dari 15

1.

SISTEM KOMPENSASI

Menurut Malayu S.P. Hasibuan (2000 : 124), sistem pembayaran kompensasi yang umum
diterapkan diantaranya: sistem waktu, sistem hasil (output), dan sistem borongan. Untuk lebih
jelasnya mengenai system kompensasi ini akan diuraikan sebagai berikut :

1. SistemWaktu

Dalam sistem waktu, kompensasi (gaji/upah) itu besarnya ditetapkan berdasarkan


standar waktu seperti jam, hari, minggu atau bulan. Sistem waktu itu administrasi
pengupahannya relativ mudah serta dapat diterapkan kepada karyawan tetap maupun kepada
pekerja harian.

Sistem waktu ini biasanya ditetapkan jika prestasi kerja sulit diukur per unitnya, dan
bagi karyawan tetap kompensasinya dibayar atas sistem waktu secara periodik setiap
bulannya.

Setiap waktu itu besarnya kompensasi hanya didasarkan kepada lamanya bekerja
bukan dikaitkan dengan prestasi kerjanya.

Kebaikan sistem waktu ialah administrasi pengupahan mudah dan besarnya


kompensasi yang akan dibayarkan tetap. Kelemahan sistem waktu ialah yang malas pun
kompensasinya tetap dibayar sebesar perjanjian.

2. Sistem Hasil (output)

Dalam sistem hasil, besarnya kompensasi/upah ditetapkan atas kesatuan unit yang
dihasilkan pekerja, seperti per potong, meter, liter dan kilogram.

Dalam sistem hasil (output), besarnya kompensasi yang dibayar selalu didasarkan
kepada banyaknya hasil yang dikerjakan bukan kepada lamanya waktu mengerjakannya.
Sistem hasil ini tidak dapat diterapkan kepada karyawan tetap (sistem waktu) dan jenis
pekerjaan yang tidak mempunyai standar fisik, seperti bagi karyawan administrasi.

Kebaikan sistem hasil ini memberikan kesempatan kepada karyawan yang bekerja
bersungguh-sungguh serta berprestasi baik akan memperoleh balas jasa yang lebih besar.
Jadi prinsip keadilan betul-betul diterapkan. Sistem hasil ini perlu mendapat perhatian yang
bersungguh-sungguh mengenai kualitas barang yang dihasilkan, karena ada kecenderungan
dari karyawan untuk mencapai produksi yang lebih besar dan kurang memperhatikan
kualitasnya. Manager juga perlu memperhatikan jangan sampai karyawan memaksa dirinya
untuk bekerja di luar kemampuannya sehingga kurang memperhatikan keselamannya.

Kelemahan sistem hasil ialah kualitas barang yang dihasilkan kurang baik dan
karyawan yang kurang mampu balas jasanya kecil, sehingga kurang manusiawi.

3. Sistem Borongan

Sistem borongan adalah suatu cara pengupahan yang penetapkan besarnya jasa
didasarkan atas volume pekerjaan dan lama mengerjakannya. Penetapan besarnya balas jasa
berdasarkan sistem borongan ini cukup rumit, lama mengerjakannya, serta berapa alat yang
diperlukan untuk menyelesaikannya.

Jadi dalam sistem borongan ini pekerja biasa mendapat balas jasa besar atau kecil,
tergantung atas kecermatan kalkulasi mereka.

KEBIJAKSANAAN KOMPENSASI

Menurut Malayu S.P. Hasibuan (2000 : 126), Kebijaksanaan kompensasi baik besarnya,
susunannya, maupun waktu pembayarannya dapat mendorong gairah kerja dan keinginan
karyawan untuk mencapai prestasi kerja yang optimal sehingga membantu terwujudnya sasaran
perusahaan.

Besarnya kompensasi harus ditetapkan berdasarkan analisis pekerjaan, uraian pekerjaan,


spesifikasi pekerjaan, posisi jabatan, konsistensi eksternal serta berpedoman kepada keadilan dan
undang-undang perburuhan. Dengan kebijaksanaan ini diharapkan akan terbina kerja sama yang
serasi dan memberikan kepuasan kepada semua pihak.

Susunan kompensasi yang ditetapkan dengan baik akan memberikan motivasi kerja bagi
karyawan. Kompensasi kita ketahui terdiri dari kompensasi langsung (gaji/upah/insentif) dan
kompensasi tidak langsung (kesejahteraan karyawan), jika perbandingan kedua kompensasi ini
ditetapkan sedemikian rupa maka kehadiran karyawan akan lebih baik.

WAKTU PEMBAYARAN KOMPENSASI


Menurut Malayu S.P. Hasibuan (2000 : 127), artinya kompensasi harus dibayar tepat pada
waktunya, jangan sampai terjadi penundaan supaya kepercayaan karyawan terhadap bonafiditas
perusahaan semakin besar ketenangan dan konsentrasi kerja akan lebih baik. Tetapi jika
pembayaran kompensasi tidak tepat pada waktunya akibatnya disiplin, moral, gairah kerja
karyawan akan menurun bahkan turnover karyawan semakin besar. Pengusaha harus memahami
bahkan balas jasa ini akan dipergunakan karyawan beserta keluarganya untuk memenuhi
kebutuhan-kebutuhannya, di mana kebutuhan itu tidak dapat ditunda seperti kebutuhan makanan.
Kebijaksanaan waktu pembayaran kompensasi ini hendaknya berpedoman daripada menunda
lebih baik mempercepat dan menetapkan waktu yang paling tepat.

FAKTOR-FAKTOR YANG MEMPENGARUHI BESARNYA KOMPENSASI

Menurut Malayu S.P. Hasibuan (2000 : 144), faktor-faktor yang mempengaruhi besarnya
kompensasi diantaranya yaitu :

1. Penawaran dan Permintaan Tenaga Kerja

Jika pencari kerja (penawaran) lebih banyak daripada lowongan pekerjaan


(permintaan) maka kompensasi relatif kecil. Sebaliknya jika pencari kerja lebih sedikit
daripada lowongan pekerjaan, maka kompensansi relatif semakin besar.

2. Kemampuan dan Kesediaan Perusahaan Permintaan

Bila kemampuan dan kesediaan perusahaan untuk membayar semakin baik maka
tingkat kompensasi akan semakin besar. Tetapi sebaliknya jika kemampuan dan kesediaan
perusahaan untuk membayar kurang maka tingkat kompensasi relatif kecil.

3. Serikat Buruh atau Organisasi Karyawan

Apabila serikat buruhnya kuat dan berpengaruh maka tingkat kompensasi semakin
besar. Sebaliknya jika serikat buruh tidak kuat dan kurang berpengaruh maka tingkat
kompensasi relatif kecil.

4. Produktivitas Kerja Karyawan

Jika produktivitas kerja karyawan baik dan banyak maka kompensasi akan semakin
besar. Sebaliknya kalau produktivitas kerjanya buruk serta sedikit maka kompensasinya
kecil.
5. Pemerintah dengan Undang-Undang dan Keppresnya

Pemerintah dengan undang-undang dan keppres menetapkan besarnya batas upah


atau balas jasa minimum. Penetapan pemerintah ini sangat penting supaya pengusaha jangan
sewenang-wenang menetapkan besarnya balas jasa bagi karyawan, karena pemerintah
berkewajiban untuk melindungi masyarakat dari tindakan sewenang-wenang.

6. Biaya Hidup (Cost of living)

Bila biaya hidup di daerah itu tinggi maka tingkat kompensasi atau upah semakin
besar. Tetapi sebaliknya jika tingkat biaya hidup di daerah itu rendah, maka tingkat
kompensasi atau upah relatif kecil. Seperti tingkat upah di Jakarta lebih besar daripada di
Bandung.

7. Posisi Jabatan

Karyawan yang mendapat jabatan yang lebih tinggi maka akan menerima gaji atau
kompensasi yang lebih besar. Sebaliknya yang menjabat jabatan yang lebih rendah akan
memperoleh gaji atau kompensasi yang kecil. Hal ini wajar karena seseorang yang
mendapat kewenangan dan tanggung jawab yang besar harus mendapatkan gaji atau
kompensasi yang lebih besar pula.

8. Pendidikan dan Pengalaman Karyawan

Jika pendidikan lebih tinggi dan pengalaman kerja yang lebih lama gaji atau balas
jasanya akan semakin besar, karena kecakapan serta keterampilannya lebih baik. Sebaliknya
karyawan yang berpendidikan rendah dan pengalaman kerja yang kurang maka tingkat gaji
atau kompensasinya lebih kecil.

9. Kondisi Perekonomian Nasional

Bila kondisi perekonomian nasional sedang maju (boom) maka tingkat upah atau
kompensasi akan semakin besar, karena akan mendekati kondisi (full employment).
Sebaliknya jika kondisi perekonomian kurang maju (depresi) maka tingkat upah rendah,
karena terdapat banyak penganggur (disqueshed unemployment).

10. Jenis dan Sifat Pekerjaan

Kalau jenis dan sifat pekerjaan itu mengerjakannya sulit atau sukar dan mempunyai
risiko (finansial, keselamatannya) besar, maka tingkat upah atau balas jasanya semakin
besar, karena meminta kecakapan serta ketelitian untuk mengerjakannya. Tetapi jika jenis
dan sifat pekerjaan itu mengerjakannya mudah dan risikonya (finansial, kecelakaannya)
kecil, maka tingkat upah atau balas jasanya relatif rendah. Misalnya, pekerjaan merakit
komputer balas jasanya lebih besar daripada mengerjakan mencetak batu bata.

2. PENGERTIAN DAN ARTI PENTING KOMPENSASI


Kompensasi dapat diartikan sebagai pemberian imbalan atas hasil kerja yang dilakukan
dengan melihat prestasi kerja itu sendiri. Prestasi kerja yang dilakukan dapat dinilai dan diukur
berdasarkan suatu penilaian yang telah ditentukan perusahaan secara objektif. Handoko (1998)
menyatakan bahwa : Kompensasi adalah pemberian kepada karyawan dengan pembayaran
finansial sebagai balas jasa untuk pekerjaan yang dilaksanakan dan sebagai motivator untuk
pelaksanaan kegiatan di waktu yang akan datang.

Setiap pekerja yang telah memberi atau mengorbankan tenaga dan pikirannya pada suatu
perusahaan, baik itu perusahaan swasta maupun perusahaan pemerintah akan mengharapkan
kontra prestasi atau balas jasa berupa uang atau barang-barang yang disebut dengan catu dalam
bentuk kebutuhan barang-barang pokok misalnya beras. Kompensasi (Gaji dan Upah) yang
diberikan perusahaan kepada pekerja merupakan salah satu faktor penting yang perlu
diperhatikan pimpinan demi kelancaran jalannya perusahaan. Kompensasi yang layak merupakan
pendorong bagi karyawan supaya bekerja lebih giat serta lebih bertanggungjawab dalam
melaksanakan pekerjaan yang diberikan perusahaan kepadanya. Jadi dapat dikatakan bahwa
kompensasi (gaji dan upah) akan mempengaruhi performance karyawan.

Menurut Purnomo (1992) pengertian upah adalah sebagai berikut : Upah adalah jumlah
kesluruhan yang diterapkan sebagai pengganti jasa yang telah dikeluarkan oleh tenaga kerja
meliputi masa atau syarat-syarat tertentu. Jika upah diperhitungkan meliputi masa seminggu
dinamakan upah mingguan dan jika ditung meliputi masa sehari dinamakan upah harian. Jika
menghitung besarnya upah dipergunakan kesatuan yang daimbil dari haril rata-rata setiap jam
atau meliputi waktu tertentu, maka upah itu dinamakan upah waktu.

Kecuali upah dan waktu terdapat juga upah potongan, yang didapatkan dengan
memperhitungkan jumlah potongan atau bagian tugas dikalikan kesatuan pengganti prestasi
untuk tiap-tiap potongan. Dalam bentuk-bentuk usaha pada umumnya yang dimaksudkan dengan
upah adalah pengganti saja bagi tenaga kerja yang melaksanakan tugas-tugas dalam perusahaan
yang sifatnya tidak tetap. Sedangkan gaji dipergunakan sebagai pengganti jasa bagi tenaga kerja
yang bersifat tetap.

Sedangkan Moekijat (1995) mengemukakan bahwa pengertian gaji adalah : Pembayaran


kepada pegawai, tata usaha, dan manajer. Dari pendapat di atas dapat ditarik kesimpulan
mengenai pengertian gaji dan upah (kompensasi) yaitu upah merupakan kontra prestasi yang
diterima oleh si pekerja berdasarkan hasil yang dicapainya dan tidak mempunyai jaminan kerja
tetap, lain halnya dengan gaji merupakan kontra prestasi yang diterima oleh pekerja dengan
jaminan pekerjaan yang sifatnya lebih tetap.

Salah satu fungsi manajemen personalia yang paling sulit adalah penentuan tingkat
kompensasi moneter. Hal ini tidak hanya merupakan salah satu tugas yang paling rumit, tetapi
juga yang paling penting, baik bagi organisasi maupun karyawan. Penentuan tingkat kompensasi
moneter penting bagi organisasi karena upah dan gaji seringkali merupakan satu-satunya biaya
perusahaan terbesar. Sepanjang menyangkut organisasi, Flippo (1995) menyatakan bahwa
program-program kompensasi karyawan dirancang untuk melakukan tiga hal, yaitu :

1. Untuk menarik para karyawan yang cakap ke dalam organisasi.

2. Untuk memotivasi mereka mencapai prestasi yang unggul.

3. Untuk menciptakan masa dinas yang panjang.

Selanjutnya Dessler (1992) menyatakan bahwa : Penyusunan suatu rencana penggajian


merupakan upaya mengevaluasi nilai pekerjaan secara relatif (melalui teknik evaluasi pekerjaan),
dan kemudian menetapkan harga pekerjaan dengan menggunakan garis upah dan kelas gaji.

Kompensasi juga penting bagi organisasi, karena jumlah pembayaran kepada karyawan dalam
bentuk pengupahan dan balas jasa lainnya sering merupakan komponen-komponen biaya paling
besar dan penting (Handoko, 1998). Bagi manajemen, masalah kompensasi karyawan mungkin
merupakan masalah personalia yang membingungkan dan paling sulit. Walaupun pengupahan
harus mempunyai dasar yang logis dan dapat dipertahankan, hal ini mencakup banyak faktor-
faktor emosional dari sudut pandangan para karyawan. Di samping itu, kompensasi mempunyai
dampak penting terhadap perekonomian. Sumber pendapatan nasional sebagian datang dari
kompensasi. Pendapatan karyawan adalah bagian terbesar dari daya belinya yang digunakan
untuk membeli barang-barang dan jasa-jasa hasil produksi perusahaan-perusahaan.
3. INSENTIF UNTUK PEJABAT KORPORAN
Setiap pejabat korporat, kecuali CEO, bertanggung jawab sebagian atas kinerja seluruh
perusahaan. Para pejabat korporat ini dimotivasi oleh dan berhak untuk menerima, suatu bonus
untuk kinerja yang baik. Untuk menstimulasi motivasi, CEO biasanya mendasarkan penghargaan
pada penilaian terhadap kinerja masing-masing orang. Penilaian ini tentu saja bersifat subyetif.
Beberapa perusahaan menggunakan manajemen berdasarkan tujuan (MBO) dimana tujuan
tertentu disetujui bersma di awal tahun dan pencapaianya dinilai oleh CEO.

Kompensasi CEO
Kompensasi CEO biasanya didiskusikan oleh komite kompensasi dewan komisaris setelah
CEO tersebut mempresentasikan rekomendasi untuk kompensasi bawahannya. Sikap umum CEO
terhadap persentase yang sesuai untuk kompensasi insentif di suatu tahun sangatlah jelas dari
persentase ini. Dalam kondisi umum, komite tersebut mungkin hanya menerapkan persentase
yang sama untuk kompensasi CEO tersebut.

4. Insentif untuk Manajer Unit bisnis

1. Jenis Insentif
Beberapa insentif besifat keuangan, sementara lainnya bersifat psikologis dan sosial.
Insentif keuangan mencakup kenaikan gaji, bonus, dan fasilitas (mobil, perjalananan wisata,
keanggotaan klub dll). Insentif psikologis dan sosial meliputi kemungkinan promosi,
tambahan tanggung jawab, otonomi yang lebih besar, lokasi geografis yang lebih baik dan
pengakuan (piala, partisipasi dalam program pengembangan eksekutif dan semacamnya).
2. Ukuran Bonus Relatif terhadap Gaji
Ada dua paham pemikiran mengenai cara untuk membaurkan pengharagaan tetap
(gaji dan tunjangan) dengan penghargaan variabel (bonus insentif) dalam total kompensasi
manajer. Paham pertama menyatakan bahwa perusahaan merekrut orang-orang yang baik,
membayarnya dengan baik dan kemudiaan mengharapkan kinerja yang baik. Paham ini
menekan pada gaji, bukan insentif. Hal ini disebut dengan sistem pembayaran tetap.
Kompensasi tidak terkait dengan kinerja dan oleh karena itu tidak berisiko. Pada paham
kedua menyatakan bahwa perusahaan merekrut orang yang baik, mengharapkan mereka untuk
berkinerja dengan baik, dan membayar mereka dengan baik jika kinerjannya benar-benar
aktual. Perusahaan yang menganut filosofi ini mempraktikkan pembayaran berdasarkan
kinerja, mereka menekankan pada bonus insentif, bukan pada gaji.

Suatu rencana bonus mungkin memiliki tingkat batas atas dan batas bawah. Batas atas
adalah tingkat kinerja dengan mana bonus maksimum dicapai. Batas bawah adalah tingkat
bawah dimana tidak ada penghargaan bonus yang akan diberikan. Ketika manajer unit bisnis
menyadari bahwa bonus maksimum telah dicapai atau tidak ada bonus sama sekali, maka
sistem bonus dapat bekerja berlawanan dengan cita-cita korporat.

3. Dasar Bonus
Bonus insentif seorang manajer unit bisnis dapat didasarkan hanya pada total laba
korporat atau pada laba unit bisnis atau campuran keduanya. Salah satu argumen untuk
mengaitkan bonus ke kinerja unit adalah bahwa keputusan dan tindakan manajer tersebut
lebih berdampak secara langsung pada unitnya sendiri dan bukan pada unit bisnis yang lain.
Dalam suatu perusahaan industri tunggal yang unit bisnisnya sangat tergantung satu sama
lain, bonus manajer terutama dikaitkan dengan kinerja korporat karena kerjasama antar unit
adalah penting. Dalam suatu konglomerasi dipihak lain, unit bisni bersifat otonom. Akan
menjadi kontraproduktif jika mendasarkan bonus manajer unit bisnis terutama pada laba
perusahaan. Alternatifnya, di tahun laba yang buruk untuk perusahaan, suatu unit yang
menghasilkan kinerja yang luar biasa tidak akan memperoleh penghargaan secara memadai.
Oleh karena itu, dalam suatu konglomerasi, adalah lebih baik untuk menghargai manajer unit
bisnis terutama berdasarkan pada kinerja unit bisnis sehingga memelihara semangat
kewirausahaan.
4. Kriteria Kinerja
a. Kriteria Keuangan
Jika unit bisnisnya adalah pusat laba, kriteria keuangan dapat mencakup: margin
kontribusi, laba langsung unit bisnis, laba unit bisnis yang dapat dikendalikan, laba
sebelum pajak dan laba besih.
Jika unit bisnisnya adalah pusat investasi, maka keputusan dibuat di tiga area: (1) definisi
laba; (2) definisi investasi; (3) pilihan antara tingkat pengembalian EVA.
b. Penyesuaian untuk Faktor-Faktor yang tidak dapat Dikendalikan
1) Menghilangkan beban yang diakibatkan oleh keputusan yang dibuat oleh eksekutif
diatas tingkat unit bisnis.
2) Menghilangkan dampak dari kerugian yang diakibatkan oleh kejadian alam (gempa
bumi, banjir, kebakaran) dan kecelakaan yang tidak disebabkan oleh kelalaian
manajer tersebut.
c. Manfaat dan Kekurangan Target Keuangan Jangka Pendek.
Gagasan bagus untuk mengaitkan bonus manajer unit bisnis ke pencapaian target
keuangan tahunan. Tatapi hanya mengandalkan pada kriteria keuangan dapat
menyebabkan beberapa dampak disfungsional:

1) Hal yang akan mendorong tindakan jangka pendek yang tidak sesuai dengan
kepentingan jangka panjang perusahaan.
2) Manajer tidak mungkin mengambil investasi jangka panjang menjanjikan yang
merugikan hasil keuangan jangka pendek.

3) Manajer mungkin termotivasi untuk memanipulasi data guna memenuhi target


periode sekarang.
d. Mekanisme untuk Mengatasi Bias Jangka Pendek
Melengkapi kriteria keuangan dengan tambahan mekanisme insentif dapat
mengatasi orientasi jangka pendek dari cita-cita keuangan tahunan. Walaupun memiliki
keunggulan tetapi terdapat kelemahan:

1) Manajer memiliki kesulitan melihat hubungan antara usaha dan penghargaan


mereka.

2) Jika seorang manajer pensiun atau ditransfer selama periode multitahunan, penerapan
rencana tersebut menjadi lebih kompleks.

3) Kemungkinan faktor-faktor di luar kendali manajer akan mempengaruhi pancapaian


dari target jangka panjang.
e. Tolok Ukur Perbandingan
Kinerja seorang manajer unit bisnis dapat dinilai dengan membandingkan hasil
aktual dengan anggaran laba, kinerja masa lalu, atau kinerja pesaing.
f. Pendekatan penentuan bonus
Hanya mengandalkan pada rumus yang objektif memiliki beberapa keuntungan,
sistem penghargaan dapat dispesifikasikan dengan tepat, ada sedikit ketidakpastian atau
ambiguitas mengenai standar kinerja, dan atasan tidak dapat menggunakan bias atau
favoritisme dalam menilai kinerja manajer bawahan. Salah satu kerugian utama adalah
bahwa rumus yang objektif kemungkinan besar akan mendorong manajer kurang
memperhatikan kinerja dari unit bisnis. Sehingga sebagian subjektivitas dalam
menentukan bonus lebih dipilih hampir semua unit, jika dalam situasi semacam itu
maka indikator numerik dari kinerja unit bisnis menjadi kurang valid. Jenis situasi ini
kemungkinan besar terjadi dalam kondisi-kondisi berikut:

1) Ketika manajer unit bisnis mewarisi masalah yang diciptakan oleh pendahulunya.

2) Ketika unit bisnis sangat bergantung satu sama lain, sehingga kinerja dipengaruhi
oleh keputusan individu-individu dari luar.
3) Ketika strategi tersebut memerlukan perhatian yang lebih besar pada perhatian
jangka panjang.

4. TEORI AGENSI
Teori agensi mengeskplorasi bagaimana kontrak dan insentif dapat ditulis untuk
memotivasi individu-individu untuk mencapai keselarasan tujuan. Teori ini berusaha untuk
menggambarkan faktor-faktor utama yang sebaiknya dipertimbangkan dalam merancang
kontrak insentif.
1. Konsep
Hubungan agensi ada ketika salah satu pihak (prinsipal) menyewa pihak lain (agen)
untuk melaksanakan suatu jasa dan dalam melakukan hal itu, mendelegasikan wewenang
untuk membuat keputusan kepada agen tersebut. Tantangannya adalah bagaimana caranya
untuk memotivasi agen sedemikian rupa, sehingga mereka akan menjadi sama
produktifnya seperti jika mereka adalah pemilik.
Salah satu elemen kunci dari teori agensi adalah bahwa prinsipal dan agen memiliki
preferensi atau tujuan yang berbeda. Kontrak insentif akan mengurangi perbedaan
preferensi ini.
Agen diasumsikan akan menerima kepuasan tidak hanya dari kompensasi keuangan
tetapi juga dari tambahan yang terlibat dalam hubungan suatu agensi, seperti waktu luang
yang banyak, kondisi kerja yang menarik, keanggotaan klub dan jam kerja yang fleksibel.
Sedangkan prinsipal diasumsikan hanya tertarik pada pengembalian keuangan yang
diperoleh dari investasi mereka di perusahaan tersebut.
2. Mekanisme Pengendalian
a. Pemantauan
Prinsipal dapat merancang sistem pengendalian yang memantau tindakan
agen, menghalangi tindakan yang meningkatkan kekayaan agen dengan
mengorbankan kepentingan prinsipal.
Contoh dari sistem pemantauan adalah laporan keuangan audit.
b. Kontrak Insentif
Prinsipal mungkin mencoba untuk membatasi perbedaan preferensi dengan
menetapkan kontrak insentif yang sesuai. Semakin besar penghargaan agen
bergantung pada ukuran kinerja, semakin banyak insentif yang ada bagi agen tersebut
untuk memperbaiki ukuran. Ketika kontrak yang diberikan memotivasi agen untuk
bekerja bagi kepentingan perusahaan, maka kontrak tersebut dianggap selaras dengan
tujuan.
c. Kompensasi CEO dan Rencana Kepemilikan Saham
Suatu perusahaan yang membayarkan suatu bonus kepada CEO-nya dalam
bentuk opsi saham merupakan contoh dari biaya agensi yang ada dalam kompensasi
insentif. Agen sudah siap untuk menghindari risiko, menghadapi tambahan risiko jika
gajinya didasarkan pada kinerja harga saham.
d. Manajer Unit Bisnis dan Insentif Berdasarkan Akuntansi.
Hubungan antara usaha manajer unit bisnis dan harga saham lebih jauh
dibandingkan dengan hubungan antara usaha CEO dan harga saham. Adalah hal yang
sulit untuk mengisolasi kontribusi yang diberikan oleh unit bisnis individual terhadap
peningkatan dalam harga saham perusahaan. Karena alasan ini, suatu perusahaan
mungkin mendasarkan bonus manajer unit bisnis berdasarkan laba bersih unit bisnis
tersebut.
e. Kritik
Teori agensi mengimplikasikan bahwa manajer di organisasi nirlaba dan
pemerintah, yang tidak dapat menerima kompensasi insentif, kurang memiliki
motivasi yang diperlukan untuk keselarasan tujuan. Beberapa orang telah
mempelajari teori agensi menyatakan bahwa model tersebut tidak lebih dari sekedar
pernyataan atas fakta yang terlihat jelas yang dinyatakan dalam simbol-simbol
matemastis. Adapula yang berpendapat bahwa elemen-elemen dalam model tersebut
tidak dapat dikuantifikasi.

KASUS 12-4 ANITAS APPAREL -- SPM [Govindarajan]


Anita lamont pendiri dan CEO dari Anitas Apparel, pertiel pakaian wanita bisnis kelas tinggi.
Lamont senang dengan kemajuan perusahaannya tapi ia prihatin terhadap jumlah keluhan pelanggan
yang semakin bertambah dan rendahnya penjualan perkaki persegi dibandingkan dengan beberapa
pesaingnya yang lebih terkenal.

Ketika ia hanya mempunyai satu toko yang dimiliki dan dioperasikan sendiri, ia dapat
mengendalikan hampir semua rincian bisnisnya. Dengan meningkatnya jumlah dan ukuran toko saja,
keluhan pelanggan semakin tinggi dan penjualannya perkaki persegi hanya $220 dari yang
sebelumnya adalah $250. Ini sangat memprihatinkan lamont karena rencana ekspansinya untuk anita
apparel telah melambat karena toko toko tersebut tidak menghasilkan tingkat pengembalian yang dia
harapkan.

Dalam kunjungannya ke Seattle, lamont mempunyai kesempatan untuk berbelanja di


nordstrom dan ia sangat terkesan atas tingkat layanan yang diberikan oleh klerek penjualan yang
sangat ceria dan sangat membantu, sangat berbeda dengan tingkat layanan yang diberikan klerek
penjualannya di toko Anitas Apparel. Maka kemudian Lamont mempelajari bisnis Norldstrom. Dia
membaca The Nordstrom Way (cara Nordstrom) oleh Robert Spector dan Patrick McCarthy.

Nordstrom didirikan pada tahun 1901 sebagai toko sepatu Wallin&Nordstrom oleh Carl F.
Wallin dan Jhon W. Nordstrom. Selama 94 tahun campur tangan dari pendiri, Nordstrom telah
menjadi peritel khusus fashion terbesar yang dimiliki secara independen di Amerika Serikat, yang
Nordstrom telah mengembangkan sejumlah sistem spesifik yang didesain untuk menciptakan
menawarkan berbagai variasi yang bagus dari pakaian, sepatu dan aksesori. Nordstrom menguasai
sepertiga pasar California selatan dalam waktu 10 tahun.

lingkungan pelayanan pelanggan Nordstrom, yaitu meliputi penerapan manajemen piramida


terbalik, sistem komisi, adanya retur tanpa syarat, penghargaan kepada karyawan, pengakuan, serta
tindakan-tindakan heroik.

Namun pada bulan November 1989, terjadi protes besar-besaran dari tenaga penjual
Nordstrom di wilayah Seattle yang tergabung dalam serikat buruh UFCW (United Food and
Commercial Workers). Mereka mengajukan keluhan kepada Bagian ESAC dan Departemen Tenaga
Kerja dan Industri Negara Bagian Washington terkait berbagai kebijakan Nordstrom yang membuat
tenaga kerja tertekan dan kompensasi yang tidak sesuai dengan jam kerja. Sehingga diputuskan bahwa
praktek bisnis Nordstrom melanggar hukum.

Ketika Anita Lamont mempertimbangkan tentang apa yang telah dipelajari mengenai
Nordstrom, ia memfokuskan kepada fakta bahwa meskipun dia membayar gaji kepada karyawan
perjam kerja. Namun Anita Apparel hanya memiliki sedikit rencana insentif bagi klerek penjualannya
dan kebijakan retur yang sangat ketat. Disamping itu bahwa meskipun banyak keunggulan dari
pendekatan Nordstrom terhadap kompensasi komisi dan intensif gaji, tetapi akan meningkatkan biaya
dan risiko yang relatif besar.

PERTANYAAN

Bagaimana anda akan mengevaluasi kompensasi Nordstrom dan Sistem yang lain yang mendukung
strateginya?

Bagaimana anda akan menasihati Anita Lamont mengenai kompensasi karyawannya?

JAWAB

Evaluasi

Pada dasarnya, komisi merupakan salah satu cara paling efektif untuk memotivasi orang lain. Dari
uraian tersebut diketahui bahawa sebenarnya kompensasi yang diterima karyawan Nordstrom cukup
baik. Dari tarif komisi standar pada tahun 1995 berkisar antara 6,75% untuk pakaian dan 13% untuk
sepatu anak anak, Nordstom menggunakan 10% komisi untuk karyawannya. Nordstrom juga
memberikan hadiah kepada karyawan yang terbaik teramah dan tercepat. Nordstrom telah membuat
komisi menjadi suatu ajang untuk berkompetisi sehingga karyawan menjadi termotivasi untuk
melakukan yang terbaik. Namun adanya sistem komisi ini juga dapat menjadi tekanan tersendiri bagi
karyawan yang tidak siap sehingga pada akhirnya memicu adanya protes. Selain itu, diterapkannya
sistem komisi ini cenderung akan mendorong manajer pemasaran untuk melakukan segala cara demi
mencapai target, misalnya seperti yang terjadi pada Nordstrom bahwa manajer menyuruh bawahannya
untuk mengakui jam kerja secara minimal dan hal ini sangat merugikan buruh karena kompensasi
yang diterima menjadi tidak sesuai. Oleh karena itu dalam penerapan sistem komisi ini manajemen
puncak perlu meningkatkan sistem pengendalian internal dan pengawasan untuk meminimalisasi
adanya kecurangan karyawan / kepala toko.

Kemudian dilihat dari sistem yang lain yang mendukung, ada beberapa kelebihan dan kekurangan
yaitu sebagai berikut.

Manajemen piramida terbalik yang mendorong para manajer untuk memotivasi dan memberikan
saran kepada para bawahannya yang mengalami kesulitan. Namun kebijakan ini juga cenderung
memerlukan pengawasan yang maksimal dari atasan.
Retur tanpa syarat, meningkatkan perasaan aman dalam diri konsumen karena adanya garansi purna
jual. Jadi ketika merasakan masalah pada barang yang dibeli dapat mengembalikannya dengan cepat.
Namun dengan retur tanpa syarat ini memiliki dampak risiko yang cukup besar jika tidak dikelola
dengan baik, misalnya dapat memicu kecurangan konsumen. Oleh karena itu, dalam penerapan
kebijakan ini Nordstrom perlu menetapkan standar retur.

Penghargaan dan pengakuan, sama seperti komisi penghargaan dan pengakuan akan membuat para
karyawan termotivasi. Yang diperlukan Nordstrom disini adalah menjaga agar iklim kerja tetap
nyaman dalam persaingan. Karena pada dasarnya manusia akan cenderung lebih termotivasi untuk
bergerak dalam kondisi nyaman. Dengan adanya pengakuan, karyawan akan merasa lebih percaya diri
karena mendapat umpat balik dari apa yang dia lakukan.

Heroik, sikap ramah, ringan tangan, dan menyenangkan yang dimiliki karyawan sebagai salah satu
cara untuk mendekatkan karyawan kepada konsumennya, yang pada akhirnya konsumen selalu
mengingat karyawan tersebut dan membuatnya kembali ke perusahaan untuk berbelanja.

Rekomendasi

Melihat kasus Anitas Apperal, untuk menerapkan kebijakan seperti yang dilakukan Nordstrom,
Lamont perlu memerhatikan beberapa evaluasi. Misalnya dalam memberikankompensasi tetap harus
sesuai dengan kinerja karyawan. Perusahaan juga perlu menerapkan sistem komisi sebagai
penghargaan bagi karyawan yang dapat melampaui target penjualan. Namun dalam penerapan sistem
komisi ini juga perlu meningkatkan pengawasan sehingga, meminimalisasi adanya tindakan
kecurangan dari karyawan yang akan merugikan perusahaan atau bahkan karyawan lain. Selain itu,
adanya pengakuan terhadap kinerja karyawan dan penghargaan kepada karyawan yang berprestasi
baik dalam pencapaian target maupun pelayanan juga akan mendorong karyawan untuk bekerja
dengan maksimal dan menciptakan iklim kerja yang nyaman.

Kemudian terkait adanya banyak keluhan dari pelanggan dapat diminimalisasi dengan meningkatkan
kualitas dari segi pelayanan maupun kualitas produk yang dijual serta meningkatkan pelayanan purna
jual misalnya adanya garansi dan penerimaan retur yang sesuai. Manajemen perlu meningkatkan
pelatihan dan mensosialisasikan program-program kepada karyawan. Adanya komisi dan penghargaan
dapat mendorong karyawan untuk memberikan pelayanan yang baik kepada konsumen. Manajer juga
perlu memberikan contoh dan pengawasan dengan secara kontinyu dilapangan.
SUMBER

Sistem Pengendalian Manajemen (Management Control Systems, 11th)/Robert N. Anthony, Vijay


Govindarajan : Jakarta, Salemba Empat, 2005.