Penurunan Biaya karena 90 persen atau lebih biaya produk terjadi selama tahap

pengembangan, manajemen aktivitas harus ditekankan selama fase pengadaan produk. Studi
telah menunjukan setiap dolar yang dikeluarkan pada aktivitas pramanufaktur menghemat $8
hingga aktifitas manufaktur dan aktifitas pasca manufaaktur.

Namun demikian, penekanan tradisional terletak pada pengendalian biaya selama tahap
produksi (ketika hanya sedikit yang dapat dilakukan untuk mengaruhinya. Bahkan, definisi
biaya produk telah dipersempit sebagai biaya produk telah dipersempit sebagai biaya
produksi biaya pengembangan dan logistik telah di perlakukan sebagai biaya periode dan
hampir diabaikan saat perhitungan profitabilitas produk.

Biaya Keseluruhan Hidup Produk Dari perspektif keseluruhan hidup, biaya produk
memiliki empat elemen utama : biaya yang tidak muncul lagi (perencanaan, dan pengujian)
biaya manufaktur, biaya logistik, dan biaya pasca bayar dari pelangan. Pengukuran,
pengakumulaisan, dan pelaporaan seluru biaya siklus hidup produk memungkinkan para
manajer untuk menilai keefektifan perencanaan siklus hidup secara lebih baik dan
membangun strategi pemasaran yang lebih efektif dan canggih.perhitungan biaya siklus
hidup juga meningkatkan kemampuan untuk membuat keputusan hargab yang baik dan
memperbaiki penilaian prohitabalitas produk.

Peranan Perhitungan Biaya Target

Biaya Target adalahperbedaan antara harga penjual yang dibutuhkan untuk menangkap
bangsa pasar yang telah ditentukan terlebih dahulu dan laba perunit yang diinginkan. Harga
penjualan mencerminkan speksipasi produk atau fungsi yang dinilai oleh pelanggan
(pelangan yang dihubungkan sebagai fungsi produk). Jika biaya target kurang dari apaa yang
saat ini dapat tercapai, maka manajemen harus menemukan penurunan biaya ini adalah
tantang utama dari perhitungan biaya targer.

Gambar

Tujuan Harga Target Fungsi

Pangsa Pasar Produk

Laba Target

Biaya Target

TIDAK Desain
Produk dan
Proses
Biaya Target Terprnuh
 Produksi
Produk

Siklus-Hidup Pendek Meskipun manajemen biaya siklus-hidup penting bagi semua

perusahaan manufaktur hal ini lebih penting lagi bagi perusahaan yang memiliki produk
dengan siklus-hidup pendek. Produk harus menutup semua biaya siklus-hidup dan
memberikan laba yang dapat diterima. Secara kontras perusahaan yang memiliki produk
dengan siklus-hidup pendek biasanya tidak memiliki waktu untuk bertindak dalam cara ini
sehingga pendekatan merak harus proaktif. Jadi , untuk siklus-hidup pendek harus dibuat
secara tepat untuk menutup semua biaya siklus-hidup dan memberikan hasil yang baik.

Contoh Penghitungan Biaya Siklus-Hidup Murphy Company memproduksi produk

elektronik yang secara khusus memiliki sekitar 27 bulan siklus-hidup pada awal kuartal
terakhir 2008, suatu komponen baru diusulkan. Perancaang desain percaya bahwa produk
akan siap diproduksi pada awal tahun 2009. Biaya yang dianggarkan dan laba produk selama
dua tahun siklus hidupnya dilustarikan pada tampilan 16-10. Perhatikan bahwa biaya siklus-
hidup perunit adalah $10, dibandingkan dengan defenisi konvesional sebesar $6 yang hanya
meliputi biaya produksi dan biaya keseluruhan hidup adalah $12. Untuk dapat terus hidup,
produk tentu harus menutup semua biaya siklus-hidupdan menghasilkan laba yang dapat
diterima laba target. Harga target $15 dapat dibandingkan dengan laba target untuk
memperoleh biaya target. Misalnya , laba target adalah $6.50 perunit. Jadi, biaya target
siklus-hidup adalah $8.50. fokus hanya pada desainsuboptimal dan keputusan produksi.

Balanced Scorecard:

Penerjemahan Strategi
Gambar

Visi dan
Strategi

Keuangan Pelanggan Proses Infrastruktu

r

Tujuan

Ukuran

Target

Inisiatif

Strategi adalah penspesifikasian hubungan yang diinginkan manajemen diantara empat

perpektif. Di lain pihak, penerjemahan strategi berati penspesifikasian tujuan, ukuran target,
dan inisiatif tiap perfektif. Proses penerjemahan atrategi diilustarikan pada tampilan 16-12.
Misalnya, perpektif kruangan. Pada perpektif keuangan, perusahaan dapat menspesikan suatu
tujuan pertumbuhan pendapatan dengan memperkenalkan produk baru.

Peranan Ukuran Kinerja

Tampilan 16-12 mengilustrasikan dengan cukup jelas bahwa balanced scorecard bukan hanya
suatu kumpulan ukuran kinerja kritikal. Ukuran kinerja diturunkan dari visi, strategi dan
tujuan perusahaan. Ukuran-ukuran harus diseimbangkan antara ukuran lag dan lead, objektif
dan subjektif, keuangan dan nonkeuangan serta ukuran eksternal dan internal. Ukuran lag
adalah ukuran output, ukuran hasildari usaha dimasa lalu contoh: profitabilitas pelangan.
Ukuran lead penggerak kinerja adalah faktor-faktor yang menggerakan kenerja masa depan
contoh jumlah jam pelatihan karyawan. Ukuran objektif adalah ukuran yang bisa langsung
dihitung dan diverifikasi contoh pangsa pasar, sedangkan ukuran subjektif lebih sulit dihitung
dan lebih bersifat pradugacontoh kemapuan karyawan. Ukuran keuangan adalah ukuran
yang dinyatakan dalam istilah moneter, sedangkan ukuaran non keuangan mengunakan unit-
unit nonmoneter contoh: biaya perunit dan jumlah plangan yang tidak puas. Ukuran eksternal
berkaitan dengan pelanggan dan pemegang saham contoh: kepuasan pelanggan dan
pengembalian atas investasi. Ukuran internal adalah ukuran yang barkaitan dengan proses
dan kemampuan yang menciptakan nilai bagi pelanggan dan pemegang saham contoh
efisiensi proses dan kepuasan karyawan.

Menghubungkan Ukuran Kinerja dengan strategi Penyeimbangan ukuran mengharuskan

ukuran untuk dihubungkan dengan strategi organisasi. Sebagai contoh, penyeimbangan
ukuaran output dengan pengerak kinerja sangat penting untuk dihungkan dengan strategi
organisasi.penggerak kinerja adalah ukran yang membuat suatu terjadi dan merupakan
indikator bagaimana ouput direalisasikan. Jadi, penggerak cenderung bersifat khusus untuk
strategi tertentu.

Gambar

Peningkatan penjualan Peningkatan Laba

Peningkatan Pangsa Peningkatan Kepuasan

Pasar Pelanggan

Perancangan Ulang
Penurunan Unit Yang
Produk
Cacat

Pelatihan kualitas