Hakikat Kepemimpinan dan Manajemen

di Lembaga PAUD

JHONI WARMANSYAH

DESY AYU NINGRUM

Makalah ini ditulis untuk Memenuhi Tugas

Mata Kuliah Manajemen PAUD

Dosen Pengampu :

Dr. SOFIA HARTATI, M. Psi

PROGRAM PASCASARJANA

UNIVERSITAS NEGERI JAKARTA

2017
 KATA PENGANTAR

Dengan memanjatkan puji dan syukur ke hadirat Allah SWT, atas segala rahmat dan

karunia-Nya pada penulis, akhirnya penulis dapat menyelesaikan Tugas Kelompok

Semester Genap 2016/2017 Mata kuliah Manajemen PAUD, yaitu membuat paparan

makalah dengan Tema : Hakikat Kepemimpinan dan Manajemen di Lembaga PAUD

Tidak lupa juga penulis ucapkan terima kasih kasih kepada semua pihak yang secara

langsung dan tidak langsung memberi konstrubusi didalamnya, terutama untuk dosen

pengampu mata kuliah Manajemen PAUD, Ibunda Dr. Sofia Hartati. M.Psi

Penulis menyadari bahwa dalam penulisan makalah ini banyak kekurangannya, untuk

itu masukan guna perbaikan sangat penulis harapkan. Semoga makalah ini bermanfaat, dan

mohon maaf atas segala kekurangannya.

Jakarta, April 2017

Jhoni Warmansyah dan Desy Ayuningrum

 BAB I

PENDAHULUAN

A. Latar Masalah

Pemimpin (leader) adalah seseorang yang memiliki kemampuan untuk mempengaruhi

orang lain agar bisa bekerjasama sesuai dengan rencana demi tercapainya tujuan yang telah
ditetapkan. Ada dua pendapat atau konsepsi tentang timbulnya kemampuan seseorang
untuk menggerakkan orang-orang lain dalam bekerjasama untuk mencapai tujuan.
Pertama, Teori Genetik (pembawaan sejak lahir). Dimasa lalu banyak orang percaya
bahwa seseorang dapat menjadi pemimpin karena darah atau keturunan. Teori ini biasanya
hidup di kalangan bangsawan. Misalnya dalam cerita pewayangan: Mahabrata, Ramayana,
Panji, dan sejarah kerajaan-kerajaan Hindu dan Islam di Indonesia. Dalam hal ini hanyalah
keturunan raja saja yang dapat menggantikan kedudukan ayah atau orang tuanya untuk
memerintah sebagai seorang pemimpin. Sebaliknya bukan atau tidak pernah menjadi
pemimpin, anak-anaknya dipandang tidak akan mampu menjadi pemimpin. Dalam alam
demokrasi sekarang ini, teori ini banyak ditentang.
Kedua, Teori Sosial. Teori sosial mengatakan bahwa kepemimpinan bukannya
diperoleh berdasarkan keturunan, tetapi karena pengaruh situasi dan kondisi masyarakat.
Dengan perkataan lain teori ini menyatakan bahwa semua orang dapat saja menjadi
pemimpin asal memiliki bakat-bakat yang cukup dapat dikembangkan melalui pendidikan,
pengalaman, dan latihan tergantung pula akan ada tidaknya kesempatan serta iklim yang
memungkinkannya menjadi pemimpin. Teori sosial ini sekarang lebih banyak dipakai karena
lebih sesuai dengan alam demokrasi dan tuntutan hak-hak asasi manusia
Dalam kenyataannya, tidak semua orang yang menduduki jabatan pemimpin memiliki
kemampuan untuk memimpin atau memiliki kepemimpinan, sebaliknya banyak orang yang
memiliki bakat kepemimpinan tetapi tidak pernah mendapat kesempatan untuk menjadi
pemimpin dalam arti yang sebenarnya.
 Saat ini di Indonesia telah berkembang sebuah system pendidikan baru yang berfokus
pada anak usia dini, karena pengetahuan mengenai pentingnya pendidikan untuk anak usia
dini telah berkembang pesat dan menyadarkan orang-orang dewasa di sekeliling anak usia
dini. Begitu pula dengan dana dukungan pemerintah, maka kini bermunculan lembaga
pendidikan untuk anak usia dini. Namun ironisnya lembaga PAUD ini pada kenyataannya
sering berjalan tidak sesuai harapan pemerintah maupun orang tua yang menyekolahkan
anaknya di lembaga tersebut. Dikarenakan banyak masalah yang timbul kemudian termasuk
masalah kepemimpinan dalam manajemen PAUD.
Pengelolaan pendidikan bukanlah mengelola sebuah tempat usaha barang, melainkan
mengelola sumber daya manusia dengan peradaban dimasa mendatang. Suatu bencana
besar ketika manusia mengelola pendidikan hanya dilihat dari kacamata pribadi, orang yang
demikian ini termasuk melemahkan generasi mendatang. Begitu pula bagi orang yang
mengembangkan pendidikan hanya mengandalkan kekuasaan atau power semata. Untuk
itulah dibutuhkan formula yang tepat dalam mengatur segala permasalahan manajemen
Pendidikan Anak Usia Dini (PAUD) serta kepemimpinan yang handal yang memahami
posisinya sebagai pemimpin dengan benar

B. Ruang Lingkup

Untuk membatasi pembahasan masalah dalam makalah kali ini, maka dibuat ruang
lingkup yang akan memetakan permasalahan apa saja yang akan dibahas berikutnya.

1. Pengertian kepemimpinan

2. Pengertian manajemen PAUD

3. Peranan kepemimpinan

4. Fungsi manajemen PAUD

C. Tujuan pembahasan

1. Agar setelah melakukan diskusi dengan bahan permasalahan dari makalah ini,
penulis khususnya serta para pembaca dapat memahami arti dari kepemimpinan
terutama dalam manajemen PAUD

2. Selain itu, agar dapat memahami dengan benar peranan kepemimpinan yang luas
dan beragam dalam manajemen PAUD

D. Manfaat pembahasan

Manfaat yang didapat dari penulisan ini bagi penulis khususnya adalah dapat
memahami dan mengaplikasikan ilmu tentang peranan kepemimpinan dalam manajemen
PAUD.
 BAB II
PEMBAHASAN

A. Pengertian dari kepemimpinan

Sekarang ini, hampir tidak ada pendapat yang sama mengenai kepemimpinan,
khususnya pada lembaga atau manajemen PAUD. Dan kita juga tidak memiliki daftar
pengetahuan mengenai kepemimpinan dan apa yang dapat kita harapkan dari seorang
pemimpin.
Kepemimpinan merupakan hal yang menarik dan unik. Menarik karena topik
kepemimpinan paling banyak dibicarakan. Unik karena meskipun banyak dibicarakan,
dibahas dan diteliti, namun sedikit saja di antara mereka yang memahami kepemimpinan.
Kepemimpinan merupakan salah satu topik yang paling banyak diamati sekaligus fenomena
yang paling sedikit dipahami.1
Berbagai tantangan yang ditemui telah memastikan (menyeleksi) secara alami dan
signifikan kepemimpinan pada pendidikan anak usia dini, hal ini sama baiknya dengan
eksplorasi berbagai peran dan tanggung jawab yang melekat pada kepemimpinan dalam
bermacam konteks sosial.
Berbagai macam definisi dari kepemimpinan, Kepemimpinan juga berarti kegiatan
mempengaruhi suatu kelompok yang diorganisir sehingga mereka bersedia untuk diajak
kearah pencapaian tujuan. Kepemimpinan merupakan proses mempengaruhi aktivitas-
aktivitas sebuah kelompok yang diorganisasi ke arah pencapaian tujuan. 2 Selanjutnya
Stephen P. Robbins menyatakan bahwa kepemimpinan merupakan kemampuan untuk
mempengaruhi suatu kelompok kearah tujuan. 3 Jadi di dalam mencapai tujuan seorang
pimpinan termasuk kepala sekolah harus mempengaruhi suatu kelompok baik dengan cara

1
Wren, J.T. The Leaders Companion, (Newyork: The Free Press 2000), h. 5
2
C.F Rauch dan Behling. Kepemimpinan Dalam Organisasi. (Jakarta: Prenhanlindo. 2004), h. 46
3
Stephen P. Robbins. Perilaku Organisas, (Jakarta: Mancanan Jaya Cemerlang. 2007), h. 38)
memberikan kemudahan-kemudahan kepada bawahan, memenuhi kebutuhan mereka,
melibatkan mereka, serta memberikan motivasi kepada mereka.
Assosciates yang dikutip oleh Wirawan mengemukan dua definisi operasional
mengenai kepemimpinan, yaitu operasioanal kepemimpinan umum dan operasional
kepemimpinan organisasi.4 Definisi kepemimpinan umum adalah In its simplest sense,
leadership can be defined as a process of influencing human behavior-that is, causing
people ti behave in a way which they might otherwise no behave. Selanjutnya definisi
kepemimpinan dalam organisasi adalah Leadership The process of influencing human
behavior so as to accomplish the goals prescribed by organizationally appointed leader.
Rustandi menyatakan bahwa kepemimpinan merupakan bagian dari manajemen. 5
Keduanya memasukan kepemimpinan ke dalam fungsi penggerakan (actuating atau
leading). Kepemimpinan merupakan bagian dari manajemen, maka sifat manajemen bisa
diterapkan pada kepemimpinannya. Manajemen itu ibarat mata uang logam yang
mempunyai dua sisi yang tak terpisahkan. Sisi yang satu adalah ilmu dan sisi yang lain
adalah seni.
Menurut Schermerhorn yang dikutip oleh Silalahi menyatakan bahwa kepemimpinan
merupakan proses untuk mempengaruhi orang lain, baik seseorang maupun sekelompok
orang agar berperilaku untuk mencapai tujuan organisasi yang telah ditetapkan. 6 Definisi
tersebut menunjukkan bahwa ada kegiatan mempengaruhi artinya ada usaha-usaha untuk
membuat orang lain bertindak, ada sasaran atau tujuan organisasi yang ingin dicapai, serta
ada situasi yang berhubungan dengan latar belakang pemimpin, pengikut, dan
lingkungannya.
Slamet yang dikutip oleh Rahmat berpendapat bahwa kepemimpinan merupakan
suatu kemampuan, proses, atau fungsi pada umumnya untuk mempengaruhi orang-orang
agar berbuat sesuatu dalam rangka mencapai tujuan tertentu. 7 Pendapat tersebut didukung

4
Wirawan. Kapita Selekta Teori Kepemimpinan I. Jakarta: Yayasan Bangun Indonesia dan Uhamka Press
2003), h. 23)
5
Rustandi. Gaya Kepemimpinan (Pendekatan Bakat Situasional. (Bandung: PT. Armico.1987), h. 18
6
Silalahi, U. Pemahaman Praktis Asas-asas Manajemen. Bandung: Mandar Maju. 2002) h. 302
7
Rahmat. 2008. Pengertian Kepemimpinan.http://www.damandiri.or.id/file/setiabudipbt tinjauan pustaka.pdf.
oleh Gibson yang dikutip oleh Rahmat yang menyatakan bahwa kepemimpinan adalah
suatu upaya untuk mempengaruhi pengikut bukan dengan paksaan untuk memotivasi orang
mencapai tujuan tertentu.8 Kemampuan mempengaruhi erat kaitannya dengan pemenuhan
kebutuhan dari para anggotanya.
Robert Schuller yang dikutip oleh Anton Sunarto menyatakan bahwa kepemimpinan
adalah suatu kekuatan yang menggerakkan perjuangan atau kegiatan anda menuju
sukses.9 Sedangkan Catell merumuskan pemimpin adalah orang yang menciptakan
perubahan yang paling efektif dalam kinerja kelompoknya. Jadi inti dari pengertian pemimpin
adalah peranan kunci, dominasi, serta pengaruh.
Sementara itu Yudatmi menyatakan bahwa kepemimpinan adalah hal yang
berhubungan dengan proses menggerakkan, memberikan tuntutan, binaan dan bimbingan,
menunjukkan jalan dan mengarahkan.10 Kepemimpinan juga diartikan suatu proses
mempengaruhi aktivitas orang lain atau kelompok orang untuk bekerja sama mencapai
tujuan tertentu. Dengan demikian dapat dikatan bahwa dalam kepemimpinan terdapat unsur-
unsur antara lain kemampuan menggerakkan, mempengaruhi, mengarahkan tingkah laku
orang lain atau kelompok untuk mencapai tujuan organisasi atau kelompok.
Selanjutnya Stephen J. Knezvich seperti yang dikutip Soeharto menyatakan bahwa
Leadership is essence concerned with human energi in organized groups it is a force wich
can initate action among people, guide activites in a given direction maintaining such
activites, and anifying effots toward commong goals.11 kepemimpinan itu merupakan suatu
kekuatan atau potensi yang berhubungan dengan tenaga manusia, energi individu yang
tergabung dalam kelompok kerjasama yang terorganisir secara rapi. Jadi kepemimpinan itu
pada hakekatnya berhubungan dengan tenaga manusia dan hanya terdapat pada kelompok
yang terorganisir.

8
ibid
9
Sunarto, A. Syarat Minimal Bagi Seorang Pemimpin. http://researchengines.com/ 0208anton.html. (di akses 6
april 2017)
10
Opcit. h.220
11
Soeharto Pengantar Kepemimpinan Pendidikan. (Surabaya: Usaha Nasional. 1987), h.23)
 Kepemimpinan merupakan penentu tercapainya tujuan tertentu. Dengan demikian
dapat dikatakan bahwa kepemimpinan merupakan suatu kekuatan atau potensi yang
berhubungan dengan tenaga manusia, serta serangkaian kemampuan dan sifat-sifat
kepribadian seseorang agar mereka dapat mengorganisir, mengarahkan dan memandu
pekerjaan untuk mencapai tujuan tertentu.

Syarat-syarat yang harus dipenuhi pemimpin

Untuk meningkatkan mutu, maka pemimpin memerlukan syarat-syarat yang harus
dipenuhi. Menurut Soekarno (2002 : 99 ) syarat-syarat pemimpin adalah sebagai berikut : 1).
Jasmani yang kuat dan sehat; 2). Semangat untuk mencapai tujuan; 3). Minat; 4). Ramah
tamah; 5). Jujur; 6). Memiliki kecakapan teknis; 7). Mudah dan cepat mengambil keputusan
8). Memiliki ketrampilan mengajar; 9). Cerdas dan; 10). Mempunyai keyakinan.
Menurut M. Karyadi (2003 : 29) seorang yang menjadi pemimpin harus memilki
kelebihan dari orang-orang yang dipimpinnya. Kelebihan yang harus dimilki oleh seorang
pemimpin ada tiga macam, yaitu : (1) kelebihan dalam hal menggunakan pikiran; (2)
kelebihan dalam rohaniah; (3) kelebihan dalam badaniah. Kelebihan rohaniah artinya
seorang harus memiliki ahlak yang luhur, kesadaran dan kewajiban yang mendalam,
ketinggian moralitas, dan kesederhanan watak. Kelebihan menggunakan pikiran artinya
kelebihan dalam memilki pengetahuan tentang hakekat tujuan organisasi, sedangkan
kelebihan dalam badaniah artinya kelebihan dalam kesehatan dan kekuatan badan.
Sedangkan menurut Yudatmi Amri fungsi kepemimpinan adalah menggerakkan orang
yang dipimpin menuju tercapainya tujuan. 12 Agar dapat menanamkan kepercayaan pada
orang yang dipimpinnya maka seorang pemimpin harus memilki pikiran, tenaga, dan
kepribadian yang dapat menimbulkan kegiatan dalam hubungan antar manusia. Jadi seorang
pemimpin yang baik harus memilki pesyaratan yang dapat dikelompokkan menjadi tiga
syarat yaitu sifat, sikap/perilaku, dan kemampuan.

12
Amri,Y.2008. Kepemimpinan.http://pkk.pemkabtanjungjabungbarat.go.id//kepemimpinan.html (diakses 6 april
2017)
 Selanjutnya Yudatmi Amri menyatakan sifat yang harus dimilki seorang pemimpin
pada umumnya adalah bijaksana, cerdas, rasional, tegas, adil, kritis, jujur, sabar, serta
bertanggung jawab.13 Sikap atau perilaku kepemimpinan meliputi perintah, ajakan,
konsultasi, perilaku partisipasi, dan wewenang. Sedangkan Kemampuan meliputi : (1)
kemampuan mengambil keputusan yang tepat dan (2) kemampuan manajerial terdiri dari (a)
memberi penghargaan, (b) mengatur dan membagi tugas, (c) menguasai materi, (d)
hukuman dengan tepat, (e) menggunakan sarana penunjang kegiatan, (f) memberi
dorongan, (g) mampu mengawasi, memantau dan menilai pelaksanaan kegiatan, (h) mampu
memberi bimbingan dan supervisi serta (i) mampu mengadakan koreksi dan perbaikan.
Sementara itu Anton Sunarto menyatakan bahwa lima sifat negatif yang harus
dihindari oleh seorang pemimpin14 adalah : (1) tidak banyak mengetahui, (2) terlalu kaku (3)
tidak berperan serta, (4) otoriter, dan (5) suka menyerang dengan kata-kata. Selanjutnya
Mardy Grothe dan Wylie menyatakan bahwa seorang pemimpin haruslah dapat menganalisis
setiap perubahan yang terjadi pada diri bawahannya.
Keberhasilan seorang pemimpin dalam mempengaruhi dalam mempengaruhi tidak
terlepas dari ciri-ciri atau syarat-syarat tertentu. Menurut Ghisell yang dikutip oleh Handoko,
sifat sifat atau syarat-syarat pemimpin tersebut meliputi : (1) kemampuan dalam
kedudukannya sebagai pengarah dan pengawas pekerjaan orang lain, (2) kebutuhan akan
prestasi, (3) kecerdasan, (4) ketegasan, (5) kepercayaan diri, dan (6) inisiatif. 15 Sifat-sifat
atau syarat-syarat tersebut merupakan suatu kondisi yang diinginkan dan diperlukan dalam
diri seorang pemimpin.
Menurut John Mc. Master, secara umum bahwa seorang pemimpin harus memiliki
lima kualitas dasar, yakni16 : (1) integritas dalam menjaga performa atau kinerja yang tinggi,
(2) kecerdasan yang memilki persepsi diri, (3) keberanian dan memilki ketetapan hati untuk
mempertahankan tindakan keputusan, (pengembangan 4) inisiatif dengan banyak cara,

13
Ibid. Amri, Y.2008. Kepemimpinan.
14
Sunarto, A. Syarat Minimal Bagi Seorang Pemimpin. http://researchengines.com/ 0208anton.html. (diakses 6
april 2017)
15
Handoko, T.H. Manajemen. (Yogyakarta: BPFE Gadjah Mada, 1992), h. 297
16
Mc Master, J.F. Strategi Planning; Leadership Action. (Boston: Houghton Miffins, 1989), h. 221)
banyak akal, tekun, dan cekatan, (5) penilaian untuk mengevaluasi dan menetapkan
tindakan selanjutnya.
Sedangkan dalam teori kepemimpinan, seorang pemimpin harus memilki syarat-
syarat kualitas berdasarkan peran, fungsi dan tugas kepemimpinan yaitu : (1) energik, (2)
empaty, (3) objektif, (4) emosi stabil, (5) memilki penegtahuan tentang hubungan
kemanusiaan, (6) memotivasi personal, (7) memiliki ketrampilan komunikasi, (8) memilki
kemampuan mengajar, (9) memilki ketrampilan sosial, dan (10) memiliki kemampuan
teknik.17
Gaya kepemimpinan merupakan pola perilaku yang digunakan oleh pemimpin dalam
usaha mempengaruhi anggota kelompoknya, membuat suatu keputusan dan strategi untuk
menjalankan kelompok. Pola tindakan pimpinan secara keseluruhan, seperti yang
dipersepsikan para pegawainya, disebut sebagai gaya kepemimpinan (leadership style).
Kesuksesan dan kegagalan suatu organisasi menjadi ukuran keberhasilan seorang
pemimpin dalam menerapkan gaya kepemimpinannya. Kemampuan untuk memimpin dan
kemauan untuk mengikuti perintah didasarkan atas gaya kepemimpinan.
Gaya kepemimpinan yang kurang melibatkan bawahan dalam pengambilan keputusan
akan mengakibatkan adanya perasaan tidak diperlukan pada diri bawahan, karena mereka
merasa tidak diperlukan. Adanya pemaksaan kehendak oleh atasan sebaiknya tidak
dilakukan, karena seorang pemimpin yang tepat dalam menerapkan gaya kepemimpinannya
akan mempengaruhi kepuasan kerja para bawahannya, sehingga akan mempengaruhi pula
dalam pencapaian tujuan organisasi.18
Menurut Sondang P. Siagian gaya kepemimpinan dibagi menjadi tiga yaitu : (1) gaya
kepemimpinan otokratis, (2) gaya kepemimpinan demokratis, dan (3) gaya kepemimpinan
situasional atau contingency theory.19 Sementara itu Paul Hersey yang dikutip oleh Thoha
mengemukakan empat gaya kepemimpinan yaitu (1) gaya instruksi, (2) gaya konsultasi, (3)
gaya partisipasi, dan (4) gaya delegasi.
17
Gand Rod Tank. Management and Excecutive Manager. Illions: Richard D. Irwin.1994), h. 503).
18
Sutisna, O. Administrasi Pendidikan; Dasar Teoretis untuk Praktek Profesional. (Bandung: Angkasa.1998), h.
311
19
Sondang P. Siagian. Organisasi Kepemimpinan dan Perilaku Organisasi. (Jakarta: Tulung Agung.2003) h.17
 Gaya kepemimpinan otokratis merupakan gaya kepemimpinan yang menganggap
bahwa pemimpin berpegang teguh pada paham kekuasaan atau wewenang yang berasal
dari siri sendiri dan diperoleh dari statusnya sebagai pemimpin. Pemimpin bergaya ini dalam
menjalankan tugasnya lebih banyak menggunakan perintah yang disertai dengan sangsi bagi
bawahan yang melakukan kesalahan atau melakukan kelalaian. Pemimpin memandang
dirinya sebagai seorang yang lebih hebat dalam segala hal dibanding dengan bawahan.
Gaya kepemimpinan demokratis. merupakan gaya kepemimpinan yang memandang
bahwa bawahan adalah mitra sehingga hubungan antara pemimpin dan bawahan
diwujudkan dalam bentuk hubungan kemanusiaan atau human relationship yang didasari
prinsip saling menghargai dan saling menghormati. Bentuk dari kepemimpinan ini
menempatkan manusia sebagai faktor utama dan penting. Daalam gaya kepemimpinan
demokratis, setiap orang dimanfaatkan dengan mengikutsertakan dalam setiap kegiatan
organisasi yang disesuaikan dengan posisi masing-masing.
Gaya kepemimpinan situasional merupakan gaya kepemimpinan yang memandang
bahwa kepemimpinan tergantung pada faktor-faktor situasi bawahan, tugas, organisasi dan
variabel lainnya. Dalam gaya ini pemimpin berpegang teguh pada faktor kondisi, waktu dan
ruang yang turut berperan dalam penentuan pilihan gaya kepemimpinan yang paling tepat
Gaya kepemimpinan instruksi meruapakn gaya kepemimpinan yang diperuntukkan
bagi pengikut atau bawahan yang rendah tingkat kematangannya. Bawahan ini tidak mampu
dan tidak mau memilki tanggungjawab untuk melaksanakan sesuatu. Ia tidak kompeten dan
tidak memilki keyakinan.
Gaya Kepemimpinan Partisipasi merupakan gaya kepemimpinan yang diperuntukkan
pengikut atau bawahan yang tingkat kematangannya sedang ke tinggi. Bawahan pada
tingkat ini memiliki kemampuan tetapi tidak berkeinginan untuk mealakukan tugas yang
diberikan.
Gaya kepemimpinan delegasi merupakan gaya kepemimpinan yang diperuntukkan
bagi pengikut atau bawahan yang kematangannya tinggi. Bawahan dengan tingkat
kematangan semacam ini akan mampu dan mempunyai keyakinan untuk tanggungjawab.
 Secara umum gaya kepemimpinan dibagi dalam tiga kategori, yaitu gaya
kepemimpinan (1) kontinum, yaitu gaya klasik Trannenbaum dan Schmidt dengan dua
pengaruh, pimpinan dan bawahan dalam pengambilan keputusan, (2) managerial
grid dari Blake dan Mouton membagi dua hal yaitu produksi dan orang yang dilanjutkan oleh
efektivitas kepemimpinan (3) gaya kepemimpinan situasional yang diparkasai
oleh Hersey dan Blanchard dengan gaya dasar kepemimpinan dasar perilaku. 20
Dalam praktiknya gaya kepemimpinan dalam aspek sikap pemimpin dibagi dua gaya,
yaitu gaya demokratis dan otokrasi. Demokratis artinya dalam pengambilan keputusan
dilakukan secara musyawarah dan partisipasi para anggotanya. Otokrasi artinya
pengambilan keputusan dilakukan sendiri atas kewenangan dan otoritasnya. 21
Dengan memperhatikan kepentingan orang-orang yang dipimpin, serta demi
tercapainya tujuan organisasi, maka perlu adanya gaya kepempinan yang dapat digunakan
oleh pemimpin dalam berinteraksi dengan bawahan. Melalui interaksi ini pimpinan akan
keadaan bawahannya dan begitu juga sebaliknya. Jika bawahan merasa dilindungi oleh
pimpinan dan pimpinan dapat menyejukkan hati bawahannya terhadap tugas yang
dibebankan kepadanya, maka bawahan akan melaksanakan tugas tersebut dengan senang
hati yang pada akhirnya akan meningkatkan kepuasan kerja.
Untuk mewujudkan kepemimpinan yang efektif, Hadari dan Martini
mengidentifikasikan menjadi tiga pola dasar gaya kepemimpinan yaitu, gaya kepemimpinan
yang berpola mementingkan pelaksanaan tugas, gaya kepemimpinan yang berpola
mementingkan pelaksanaan kerja sama dan gaya kepemimpinan yang berpola
mementingkan hasil yang dicapai.
Gaya kepemimpinan yang berpola mementingkan pelaksanaan tugas oleh bawahan,
hal ini menuntut penyelesaian tugas yang dibebankan kepada bawahan sesuai dengan
keinginan pimpinan. Dalam hal ini pemimpin menuntut agar setiap anggota termasuk
bawahan menaruh perhatian besar dan keinginan yang kuat dalam melaksanakan tugas-
20
Penn S. Langgrang. Leadership Style, and Head Problem. (Boston: Richard D. Irwin Inc.2001), h. 613
21
Chester O. McCorkie. Management and Leadership in Highter Education. (Sanfransisco: Jossey Bass
Publishers 1985), h. 295
tugasnya. Dalam hal ini pemimpin berasumsi bahwa apabila setiap anggota melaksanakan
tugasnya secara efektif dan efesien maka akan dicapai hasil yang telah ditargetkan.
Pada gaya kepemimpinan yang berpola mementingkan pelaksanaan hubungan
kerjasama, pimpinan berkeyakinan bahwa dengan kerja sama yang intensif maka semua
tugas dapat diselesaikan dengan baik. Tetapi jika perhatian dari pimpinan dalam usaha
menciptakan kerjasama terlalu akrab, akan mengakibatkan perhatian pada pelaksanaan
tugas agak melemah dan hasil yang diharapkan tidak sepenuhnya dapat tercapai dengan
baik.
Gaya kepemimpinan yang berpola mementingkan hasil untuk mewujudkan tujuan
organisasi, di sini memandang hasil yang dicapai merupakan ukuran prestasi
kepemimpinannya. Siapa yang melaksanakan dan bagaimana tugas tersebut dilaksanakan
berada di luar perhatian pimpinan. Hal yang terpentingd adalah hasiln dan bukan proses.
Jika hasilnya tidak seperti yang diharapkan, maka akan diadakan pergantian pelaksana
tanpa menghiraukan siapa orangnya. Pola seperti ini sering mengecewakan pelaksananya.
Dengan memperhatikan beberapa teori tentang gaya kepemimpinan yang
dikemukakan di atas, secara umum dapat dikatakan bahwa gaya kepemimpinan merupakan
suatu pola perilaku seorang pemimpin yang khas pada saat mempengaruhi bawahannya,
apa yang dipilih oleh pemimpin untuk dikerjakan, cara pemimpin bertindak dalam
mempengaruhi anggota kelompok membentuk gaya kepemimpinan. Secara teoritis banyak
dikenal gaya kepemimpinan, namun gaya mana yang terbaik tidak mudah untuk
menentukan. Untuk memahami gaya kepemimpinan, dapat dikaji dari tiga pendekatan
utama, yaitu pendekatan sifat, pendekatan perilaku, dan pendekatan situasional.

a. Pendekatan sifat.

Pendekatan sifat mencoba menerangkan sifat-sifat yang membuat seseorang

berhasil. Pendekatan ini bertilak dari asumsi bahwa individu merupakan pusat
kepemimpinan. Kepemimpinan dipandang sebagai sesuatu yang mengandung lebih banyak
unsur individu, terutama pada sifat-sifat individu. Penganut pendekatan ini berusaha
mengidentifikasikan sifat-sifat kepribadian yang dimilki oleh pemimpin yang berhasil dan
yang tidak berhasil. Oteng Sutisna menyatakan bahwa pada diri seseorang terdapat sifat-
sifat tertentu, seperti kekuatan fisik, keramahan, dan inteligensi. Tidak semua orang memiliki
sifat-sifat ini, hanya mereka yang memilki sifat ini yang bisa dipertimbangkan menempati
kedudukan kepemimpinan.22
Dengan demikian, ada seorang pemimpin yang memilki sifat-sifat bawaan yang
membedakannya dari yang bukan pemimpin. Pendekatan ini menyarankan beberapa syarat
yang harus dimiliki pemimpin yaitu : (1) kekuatan fisik dan susunan syaraf, (2) penghayatan
terhadap arah dan tujuan, (3) antusiasme, (4) kermah-tamahan, (5) integritas, (6) keahlian
teknis, (7) kemampuan mengambil keputusan, (8) inteligensi, (9) ketrampilan memimpin dan
(10) kepercayaan.
Pendekatan sifat tampaknya tidak mampu menjawab berbagai pertanyaan sekitar
kepemimpinan. Sebagai contoh, adakah kombinasi optimal dari sifat kepribadian dalam
menentukan keberhasilan pemimpin, apakah sifat-sifat kepribadian itu mampu
mengindikasikan kepemimpinan yang potensial, apakah karakteirstik itu dapat dipelajari atau
telah ada sejak seseorang lahir ? Ketidakmampuan pendekatan ini dalam menjawab
pertanyaan di atas menyebabkan banyak kritik yang datang dari berbagai pihak.

b. Pendekatan perilaku
Setelah pendekatan sifat kepribadian tidak mampu memberikan jawaban yang
memuaskan, perhatian para pakar berbalik dan mengarahkan studi mereka kepada perilaku
pemimpin. Studi ini menfokuskan dan mengidentifikasi perilaku yang khas dari pemimpin

22
Oteng Sutisno. Administrasi Pendidikan; Dasar Teoretis untuk Praktek Profesional. (Bandung: Angkasa.1998),
h.76
dalam kegiatannya mempengaruhi orang lain. Pendekatan perilaku kepemimpinan banyak
membahas kefektifan gaya kepemimpinan yang dijalankan oleh pemimpin.

c. Pendekatan situasional
Pendekatan ini merupakan pengembangan dari model kepemimpinan tiga dimensi
yang didasarkan pada hubungan antara tiga faktor, yaitu perilaku tugas (task behavior),
perilaku hubungan (relationship behavior) dan kematangan (matirity). Perilaku tugas
merupakan pemberian petunjuk oleh pemimpin terhadap anak buah meliputi penjelasan
tertentu, apa yang harus dikerjakan, bilamana dan bagaimana mengerjakannya, serta
mengawasi mereka secara ketat. Perilaku hubungan merupakan ajakan yang disampaikan
oleh pemimpin melalui komunikasi dua arah dalam memecahkan masalah.
Menurut teori ini gaya kepemimpinan akan efektif jika disesuaikan dengan tingkat
kematangan bawahan. Apabila kematangan bawahan tinggi, maka pemimpin harus
mengurangi perilaku tugas dan menambah perilaku hubungan. Apabila bawahan bergerak
mencapai tingkat rata-rata kematangan, pemimpin harus mengurangi perilaku tugas dan
perilaku hubungan. Selanjutnya pada saat bawahan menjapai tingkat kematangan penuh
dan sudah dapat mandriri, pemimpin sudah dapat mendelegasikan wewenang kepada
bawahan.23
Gaya kepemimpinan yang cocok untuk diterapkan dalam tingkat kematangan
bawahan dan kombinasi yang tepat adalah sebagai berikut : (1) gaya mendikte (telling), gaya
ini diterapkan jika bawahan dalam tingkat kematangan rendah dan memerlukan petunjuk
serta pengawasan yang jelas, (2) gaya mandual (selling), gaya ini diterapkan apabila kondisi
bawahan dalam taraf rendah sampai moderat, (3) gaya melibatkan diri (participacing), gaya
ini apabila tingkat kematangan bawahan berada pada taraf kematangan moderat sampai
tinggi, (4) gaya mendelegasikan (delegating), gaya ini diterapkan jika kemampuan dan
kemauan bawahan telah tinggi.

23
Maduakolam Ireh dan Joe Bailey. A Study of Superintendens Change Leadership Style Using the
Situational. (Amirican Scondary Education: Summer. 2000), h. 22
 Akhir-akhir ini para peneliti masih menganggap bahwa beberapa sifat merupakan hal
yang penting dalam kepemimpinan yang efektif. Sifat-sifat ini adalah kepercayaan diri,
kejujuran, integritas, dan dorongan motivasi. Kemudian ditambah dengan ketahanan fisik dan
mental, antusiasme, rasa tanggung jawab, empati serta hubungan sesama yang baik. Telah
disadari bahwa tanpa kepemimpinan pada semua lapisan disemua lembaga maka proses
penyempurnaan tidak dapat diteruskan. Meskipun sampai saat ini belum terdapat
kesepakatan yang mantap tentang makna sesungguhnya kemampuan kepemimpinan itu. 24
Faktor-faktor kepribadian yang sering berhubungan dengan kepemimpinan yang
efektif adalah (1) kapasitas integensi, (2) kehati-hatian, (3) fasilitas verbal, (4) originalitas, (5)
keputusan (6) kepribadian, (7) pengetahuan, (8) tanggung jawab (9) kejujuran, (10)
ketergantungan, (11) inisiatif, (12) persistensi, (13) agresivitas, (14) keyakinan diri, (15)
keinginan untuk unggul, (16) partisipasi, (17) aktivitas, (18) sosioekonomi, (19) sosiabilitas,
(20) kerjasama, (21) adaptabilitas, (22) humor, (23) status, (24) posisi dan (25) popularitas. 25

B. Pengertian Manajemen PAUD

Dalam Pendidikan Anak Usia Dini (PAUD) diselenggarakan sebelum jenjang
pendidikan dasar, diselenggarakan melalui jalur pendidikan formal, nonformal, dan informal,
dilaksanakan melalui jalur pendidikan formal berbentuk taman kanak-kanak (TK), raudatul
athfal (RA), atau bentuk lain yang sederajat, dan melalui jalur pendidikan nonformal
berbentuk kelompok bermain (KB), taman penitipan anak (TPA), atau bentuk lain yang
sederajat. Lalu PAUD berbentuk pendidikan keluarga atau pendidikan yang diselenggarakan
lingkungan.
Manajemen Program PAUD adalah manajemen pendirian PAUD (membuka lembaga
PAUD baru dan manajemen perbaikan/pembenahan PAUD (improvisasi manajemen PAUD
yang sudah berjalan)). Persyaratan minimal manajemen PAUD yaitu, ada peserta didik usia

24
Edward Sallis. Total Quality Management in Education. (Philadelphia: Kogan1998), h. 87
25
David J Cherrington. Organizational Behavir: The Management of Individual and Organizational
Performance. (Massachusetts: Allyn and Bacon. 1994), h. 628).
dini (0-6 tahun), ada penyelenggara berbadan hukum, ada pengelola PAUD (TPA, KB, BKB,
TK, dll), ada pendidik dan tenaga kependidikan PAUD. Juga tersedia saran dan prasarana
pendidikan, memiliki menu generik (kurikulum), memiliki program kegiatan belajar-bermain
dan mengajar (PKBM), dan tersedia sumber dana untuk pelaksanaan atau operasional
pendidikan.
Ditambahkan, dalam manajemen PAUD mempunyai orientasi layanan berupa layanan
kesehatan dan gizi (pertumbuhan, layanan kecerdasan dan psikologis, layanan sosial dan
sikap (emosional), layanan keagamaan dan spiritualisasi. Hal ini bertujuan agar anak usia
dini yang terdidik dapat memiliki pengalaman belajar, otak berkembang optimal,
pertumbuhan fisik yang sehat, perkembangan psikososial positif, dan bertumbuh sesuaii
dengan dunia anak.
Selain substansi pengelolaan program PAUD yang meliputi manajemen personalia
atau SDM, kurikulum (menu) kegiatan bermain dan belajar kemudian manajemen peserta
didik, manajemen keuangan lembaga, dan manajemen humas serta manajemen sarana-
prasarana.
Dalam hal ini Imron Arifin pun menegaskan bahwa di dalam manajemen keuangan
lembaga harus jelas yaitu pembukuan keuangan yang akuntable, pembukuan sumbangan-
sumbangan, pelaporannya dan pertanggungjawaban, pelaporan keuangan dana bantuan
dari pemerintah dan instansi terkait. Selain itu pun juga harus memiliki manajemen
pendukung keuangan yang juga mempunyai pembukuan usaha-usaha ekonomi PAUD, dan
pembukuan khusus dana-dana keagamaan, serta pembukuan keuangan POMG.

C. Peranan kepemimpinan

Joseph J Caruso (Roles and Responsibility) mengatakan peranan kepemimpinan

pada posisi seorang pemimpin dalam manajemen PAUD sangat beragam, biasanya
pemimpin memiliki banyak peran, seperti sebagai direkrur pelaksana, koordinator
pendidikan, kepala sekolah, dan lain-lain. Seluruh pekerjaan di atas, mempunyai nama dan
istilah masing masing. Seringkali seorang pemimpin harus mengerjakan lebih dari satu
pekerjaan. Dan sebaliknya, jarang sekali seorang pemimpin dalam manajemen PAUD hanya
mengerjakan satu jenis tugas dalam kepemimpinannya.
Kepemimpinan ini merupakan posisi yang mengemban banyak peran dan tanggung
jawab, seperti, pemilik lembaga, pemimpin guru (kepala sekolah), pemimpin perpustakaan,
dan lain-lain. Pemimpin juga harus memiliki pengalaman yang beragam atau pernah
menjalankan tugas (peran) rangkap, seperti, menyelesaikan konflik anggota (staf), mengatasi
stres, dan menyadarkan anggota atas peran dan tugas mereka sehingga mereka
menemukan bahwa mereka tidak memiliki waktu atau sumber untuk semua keluhan mereka.
Dengan kata lain para anggota/staf harus dihimbau agar bekerja lebih efisien dan efektif, dan
ini hanya bisa dilakukan oleh pemimpin yang baik dan memahami perannya dengan benar.

1. Peranan Pemimpin sebagai direktur eksekutif/pemimpin pelaksana (executive

director)
Pemimpin/direktur eksekutif biasanya adalah kepala administrasi pada sebuah
pengelolaan manajemen PAUD yang besar dan bertugas melaporkan langsung pada dewan
pengurus. Direktur eksekutif bertugas mengawasi seorang asisten, koodinator beberapa
program pelayanan sosial dalam lembaga, memimpin program pada berbagai tempat, dan
memimpin seluruh pegawai melalui sebuah pusat rangkaian tugas. Pemimpin model inii
seperti pemimpin yang lebih tinggi dari tingkat staf langsung namun memiliki sedikit kontak
pribadi dengan staf yang bertanggung jawab pada anak dalam sebuah lembaga pendidikan
AUD.

2. Peranan pemimpin sebagai pemimpin program (program director)

Pemimpin program adalah administrator yang bertanggungjawab akan berjalannya

suatu program. Tanggung jawab pemimpin program biasanya, menjadi pengelola
administrasi, pemantau, dewan pengurus pertemanan/kerjasama, dan komunitas kerja sama,
dan sebagian besar sebagai guru.
 Diantara tugas tugas mereka adalah memelihara pemenuhan yang sesuai dengan
hukum/peraturan, merekrut staf dan anak, membuat anggaran belanja dan mengumpulkan
dana, memantau dan mengevaluasi staf, memimpin program evaluasi tahunan, bekerja
sama dengan orang tua dan lembaga PAUD lainnya serta berbagai Instutusi pendidikan
lainnya, merencanakan kurikulum, melaporkan dan mengerjakannya dengan dewan
pengurus, mengawasi pemeliharaan fasilitas dan perlengkapan, dan perencanaan makanan
yang dimasak di sekolah.
Karena pemimpin program selalu ada di tempat dan bekerja langsung di kelas atau di
luar kelas (ruang staf). Pemantauan menjadi lebih luas dari direktur eksekutif. Program
administrasi atau mengajar dapat mengambil banyak dari waktu pemimpin ini.
3. Peranan pemimpin sebagai koordinator pendidikan
Koordinator pendidikan adalah yang memberikan batasan dan lebih fokus pada
kepemimpinan [rogram. Tanggungjawabnya adalah untuk mengawasi komponen
pendidikan/pembelajaran dari sebuah lembaga pendidikan atau program yang memastikan
bahwa kelas dan staf berfungsi sesuai dengan garis pedoman program untuk memberikan
keuntungan terbaik bagi anak. Koodinator ini bekerja pada area pengembangan staf, training
dan kurikulum, dengan pembagian waktu yang telah disepakati.
Pada program yang lebih kecil, koordinator program mengawasi staf yang bekerja
langsung dengan anak(mengajar anak) dan juga diawasi oleh pemimpin program.
4. Peranan pemimpin sebagai kepala guru/pemimpin guru (head teacher)

Tidak sepeerti pemimpin program dan koordinator pendidikan, yang lebih banyak
bekerja dengan orang dewasa, kepala sekolah mempunyai tanggung jawab utama berkerja
dengan anak. Biasanya dikarenakan pengalaman, pendidikan, pelatihan, dan atau
demontrasi keahlian guru kelas maka ia menjadi kepala guru/sekolah.
Pemimpin guru biasanya mengawasi pekerjaan dari beberapa kelas. Mereka
mengawasi guru lain, dan diawasi oleh koordinator pendidikan atau pemimpin program.
Sebagai kepala/pemimpin guru berusaha untuk menyatukan dua tanggungjawab dengan
mengajar dan mengawasi.
 Diantara tugas spesifik dari kepala/pemimpin guru adalah tiba lebih dulu di kelas untuk
mempersiapkan dan menata bahan untuk aktivitas hari itu, menyiapkan/memeriksa
kehadiran harian, dan meneliti hasil rekaman pengamatan anak-anak, memberikan bantuan
dalam perencanaan program orangtua, menghadiri pertemuan evaluasi dengan lembaga
pelayanan sosial, menata/merencanakan konferensi(pertemuan) tahunan dengan masing-
masing orang tua, membuat acara perpisahan/penyerahan, mengawasi anggota tim yang
lain, mengajar anak, dan merencanakan serta memimpin pertemuan anggota (team guru).
5. Peranan pemimpin sebagai guru
Guru anak usia dini seringkali menjadi pengawas seorang asisten (guru pendamping,
atau membayar seorang relawan, dalam rangka menambah tenaga kerja untuk mendidik dan
mengurus anak-anak. Guru biasanya diawasi oleh pemimpin guru, koordinator, dan
pemimpin program.

6. Peranan pemimpin sebagai penanggung jawab training dari Perguruan tinggi

(college supervisor)

College supervisor adalah seorang anggota fakultas dari sebuah perguruan tinggi
yang bertanggung jawab untuk melatih dan mengawasi beberapa individu yang beraspirasi
untuk bekerja pada lembaga PAUD. Kadang-kadang mereka mengawasi pembantu/relawan
yang berpengalaman yang bekerja pada program spesial atau untuk tingkat yang lebih tinggi.
Seringkali, mereka mengawasi mahasiswa yang berencana mengajar anak usia dini.

7. Peranan pemimpin sebagai penasihat perkumpulan/asosiasi perkembangan

anak (child development assosiate (CDA) advisor)

Penasihat ini mungkin bagian dari program pelatihan CDA, atau pekerja
freelance(bebas) dengan staf di kelas yang dengan surat kuasa dari CDA. Penasihat ini juga
sering bekerja sama dengan sebuah perguruan tinggi, universitas, atau berbagai sumber dan
pelatihan atau lembaga training, namun mungkin diikuti oleh seorang staf dari lembaga
mereka sendiri atau lembaga pendidikan lainnya.

8. Sebagai konsultan (consultant)

 Konsultan dari lembaga pelatihan, kadang berkerja di tempat dengan sebuah program
dengan seluruh atau seorang guru. Mereka mungkin juga bekerja dengan staf melaluii
kelompok diskusi. Hal ini adalah bentuk dari pengawasan pada program pemeliharaan anak
dalam keluarga (family child care).

D. Fungsi Manajemen PAUD

Fungsi manajemen PAUD secara umum adalah terdiri dari 4 hal yaitu perencanaan,
pengorganisasi, pengendalian serta pengarahan. 26 Pertama, rencana merupakan suatu
pemikiran atau gagasan mengenai tindakan yang akan dilakukan guna untuk mencapai
tujuan. Kedudukan perencanaan sangat penting dalam penyelenggaraan PAUD. Hal ini
didalam perencanaan mencakup visi, misi dan fungsi organisasi, tujuan kelembagaan,
strategi untuk mencapai tujuan dan lain sebagainya. Perencanaan yang lebih riil dan aplikatif
biasanya dilengkapi dengan time schedule atau penjadwalan. Dalam konteks kelembagaan
PAUD, hal ini bisa diimplementasikan kedalam kalender akademik yang memuat program
sepanjang tahun.
Kedua, pengorganisasian merupakan pengembangan tugas secara profesional sesuai
dengan kemampuan masing-masing sumber daya dalam menjalankan tugasnya. Jadi, setiap
perencanaan harus diorganisasikan kedalam lingkup-lingkup yang lebih kecil, sehingga
semua komponen PAUD mendapat tugas sesuai dengan kapaistas masing-masing. Dengan
adanya pengorganisasian ini sebuah perencanaan menjadi lebih matang, sehingga
keungkinan berhasil lebih besar.
Ketiga, kepemimpinan. Tugas utama seorang pemimpin adalah mengantar seluruh
komponen yang terlibat untuk meraih tujuan bersama. Ia harus mampu menjadi motivator
sekaligus inspirator untuk kemajuan lembaga maupun organisasi yang dipimpinnya. Dalam
konteks kelembagaan PAUD, seorang pemimpin atau Direktur PAUD hendaknya tidak terlalu
sibuk dengan pekerjaan-pekerjaan intern kelembagaan tetapi harus menengok keluar agar
dapat menginisiasi sesuatu yang baru bagi lembaga PAUD yang dipimpinnya. Dengan
26
demikian, kepemimpinan lembaga PAUD harus menyeimbangkan antara kondisi lapangan
yang ada dengan inisiasi yang akan diusungnya serta rencana yang akan dilkukanya.
Keempat, pengawasan. Walaupun sebuah rencana telah disusun dengan matang dan
dikerjakan secara organisatoris, tetpi kedua hal ini belum menjamin sebuah rencana dapat
terealisasi dengan baik tanpa adanya kontrol atau pengendalian dari seorang pengawas.
Dalam konteks manajemen PAUD, maka pengawasan merupakan upaya kontrol terhadap
semua komponen kelembagaan PAUD dalam merealisasikan program-program
pembelajaran. pengawasan ini bukan dilamksudkan untuk menakuti-nakuti staf-staf yang
terlibat didalamnya, tetapi lebih kepada motivasi, pengarahan dan membantu memecahkan
kendala di lapangan, sehingga sebuah program kelembagaan PAUD dapat berjalan secara
mulus sesuai dengan harapan awal.
Selain dari empat komonen diatas, dalam sebuah lembaga PAUD harus ada
manajemen kurikulum, manajemen tenaga kependidikan PAUD, manajemen anak-didik dii
lembaga PAUD, manajemen sarana prasarana, manajemen desain lingkungan PAUD,
manajemen input, proses & output PAUD serta manajemen pengewasan (supervisi) PAUD.
Masalah tugas pokok Kepala Sekolah sebagai EMASLIN yang dihadapi dewasa
ini antara lain:

1. Kurangnya informasi, kesiapan dan kompetensi sebagai Kepala Sekolah yang cakap
dan terampil (khususnya bagi Kepala Sekolah pemula). Faktor ini yang sering
membuat kurang percaya diri dalam melaksanakan tugas sebagai pimpinan. Upaya
pemecahan yang dapat dilakukan melalui seleksi berjenang dengan berdasarkan
kriteria dan kualifikasi yang sesuai dengan ketentuan yang ada (standar pendidik dan
kependidikan), seperti; minimal mengajar 5 tahun di jenjang pendidikan, lulus tes
seleksi (wawancara dan psikotes).

2. Lemahnya manajemen dan supervisi sekolah yang dimiliki oleh Kepala Sekolah
terutama dalam menyusun, melaksanakan dan mengevaluasi program kerja sekolah.
Upaya pemecahan yang dapat dilakukan melalui pembinaan, pelatihan dan tutor
 sebaya sebagai Kepala Sekolah dalam menangani persoalam pengelolaan sekolah
yang muncul.

3. Pengetahuan administrasi sekolah yang dikuasai oleh Kepala Sekolah masih kurang.
Oleh karena itu perlu didukung oleh tim kerja administrasi yang handal (terampil).
Upaya pemecahan yang dapat dilakukan dengan mengadakan sharring ataupun studi
banding dengan pihak sekolah lain yang tertib dalam administrasi sekolah, mengikut
sertakan guru dan tata usaha untuk mengikuti pelatihan adminitrasi sekolah.

4. Kurang optimalnya proses belajar di sekolah, hal ini tampak dari hasil belajar yang
belum mencapai ketuntasan, tidak bervariasinya penggunaan alat peraga yang ada,
pengelolaan kelas dan pendampingan siswa yang bermasalah yang belum tertata dan
terkelola dengan baik.. Upaya yang dapat dilakukan melalui supervisi dan monitoring
secara rutin, pendampingan ataupun pembinaan guru secara individual dan klasikal
perlu dijadwalkan serta dilaksanakan dengan semangat perubahan dalam pencapaian
prestasi belajar siswa.

5. Kurangnya pengkajian atau analisa terhadap hasil evaluasi dan proses belajar
mengajar di sekolah (data hasil evaluasi belajar dan mengajar belum dikaji dan
ditindak lanjuti untuk pengembangan sistem pengembangan mutu). Upaya yang dapat
dilakukan melalui kerja sama dengan Yayasan Bunda Hati Kudus (biro pendidikan
atau perencanaan dan penelitian pendidikan) untuk mengadakan pelatihan analisa
hasil evaluasi belajar siswa setiap ulangan harian atau semester, peningkatan sistem
pengolahan data melalui komputerisasi, pengadaan papan statistik sekolah, rapat
pengolahan data, analisa dan pengkajian, rekomendasi hasil analisis dan kajian data.

6. Kurang optimalnya kegiatan ekstrakurikuler (minimnya tenaga pengajar serta alokasi

pengunaan ruang secara full time). Upaya yang dapat dilakukan dengan
merencanakan program ekstrakurikuler yang benar-benar berdampak pada posisi
sekolah atau jenjang pendidikan mendasarkan pada anggaran yang ada,
mendatangkan pengajar yang sesuai dan bersertifikat.melalui kerja sama dengan
pihak lain.
 7. Kurang optimalnya peran serta masyarakat (rendahnya tingkat pemahaman
masyarakat akan pentingnya pendidikan bagi kemajuan anaknya). Upaya yang dapat
dilakukan bekerja sama dengan pihak orang tua siswa melalui komite sekolah untuk
bersama membangun kesepahaman dalam rangka meningkatkan prestasi pendidikan
siswa melalui pertemuan atau pelaksanaan rapat kerja dengan komite sekolah,
sosialisasi program sekolah, pelaksanaan program sekolah dan evaluasi secara
berkala serta melaksanakan kemitraan dengan pihak lembaga lain dalam rangka
meningkatkan program pembelajaran dan kegiatan siswa yang berkualitas untuk
menjawab tuntutan kurikulum dan tantangan global yaitu terciptanya pembelajar yang
mempunyai kemampuan iptek dan bermartabat.

DAFTAR PUSTAKA

Amri, Y. 2008. Kepemimpinan.http://pkk.pemkabtanjungjabungbarat.go.id//

kepemimpinan.htm

Arikunto, S. 2006. Prosedur Penelitian Suatu Pendekatan Praktik. Jakarta:

Asdi Mahasatya.
Baron, Greenber. 1991. Behavior in Organizations, Massachusetts: Allyn

Cherrington, D.J. 1994. Organizational Behavir: The Management of

Individual and Organizational Performance. Massachusetts: Allyn and
Bacon.

Hall, R.H . 1994. Organisztions : Structures processes and Outcomes, New

Jersey: Prentice Hall

Handoko, T.H. 1992. Manajemen. Yogyakarta: BPFE Gadjah Mada.

Ireh, M &Bailey, J. 2000. A Study of Superintendens Change Leadership Style

Using the Situational. Amirican Scondary Education: Summer.

James, D & Sharingam. 1996, Management for Improvement Shool

leadership: Conflict Handing, Journal of Leadership education

Kartono, K. 1998. Pemimpin dan Kepemimpinan. Jakarta: PT Raja Grafindo

Persada.

Karyadi, M. 2003. Kepemimpinan. Jakarta: Politea.

Langgrang, P.S. 2001. Leadership Style, and Head Problem. Boston: Richard
D. Irwin Inc.

Mc Corkie, J &Sandra. 1985. Management and Leadership in Highter

Education. Sanfransisco: Jossey Bass Publishers.

Mc Master, J.F. 1989. Strategi Planning; Leadership Action. Boston:

Houghton Miffins.
Rahmat.2008. PengertianKepemimpinan.http://www.damandiri.or.id/file/setia
budipbt tinjauan pustaka.pdf.

Rauch, C.F & Behling dalam Gary Yuke. 2004. Kepemimpinan Dalam
Organisasi. Jakarta: Prenhanlindo.

Reksohadiprodjo & Handoko. 1995. Organisasi Perusahaan: teori, Struktur

dan Perilaku. Yogyakarta : BPFE
Robbins, S. P . 2007. Perilaku Organisas, .Jakarta: Mancanan Jaya
Cemerlang.

Rustandi, R.A. 1987, Gaya Kepemimpinan (Pendekatan Bakat

Situasional), Bandung: PT. Armico.

Rue & Loyd, Management, 1997, dikutip tidak langsung oleh Anies S.M,
Basalamah, Mengatasi Gejolak Dalam Organisasi. Jakarta: Usaha Kami

Sallis, E. 1998. Total Quality Management in Education. Philadelphia: Kogan

Siagian, S.P. 2003. Organisasi Kepemimpinan dan Perilaku Organisasi.

Jakarta: Tulung Agung.

Silalahi, U. 2002. Pemahaman Praktis Asas-asas Manajemen. Bandung:

Mandar Maju.

Soeharto, I. 1987. Pengantar Kepemimpinan Pendidikan. Surabaya: Usaha

Nasional.

Soekarno, K. 2002. Dasar-dasar Manajemen. Jakarta: Miswar.

Sunarto, A. Syarat Minimal Bagi Seorang

Pemimpin. http://researchengines.com/ 0208anton.html.

Sutisna, O. 1998. Administrasi Pendidikan; Dasar Teoretis untuk Praktek

Profesional. Bandung: Angkasa.

Tank, G.R. 1994. Management and Excecutive Manager. Illions: Richard D.

Irwin.
Wren, J.T. 2000. The Leaders Companion, Newyork: The Free Press.

Wirawan, 2003. Kapita Selekta Teori Kepemimpinan I. Jakarta: Yayasan

Bangun Indonesia dan Uhamka Press.