Edisi Perdana, Maret 2007

DEWAN REDAKSI
SALAM REDAKSI
Penanggung Jawab
Dr.Ir. Udisubakti Ciptomulyono, M.Eng.Sc
Selamat datang di edisi perdana Newsletter ini,
Pemimpin Redaksi
Ir. I Nyoman Pujawan, MEng.,Ph.D
Newsletter ini dipersembahkan oleh Laboratorium Logistics &
Wakil Pimpinan Redaksi Supply Chain Management (LSCM) Jurusan Teknik Industri
Dr.Eng.Ir. Ahmad Rusdiansyah, M.Eng ITS dengan tujuan untuk meningkatkan komunikasi antar
civitas akademika anggota lab serta sebagai media untuk
Redaktur Pelaksana melakukan diseminasi perkembangan-perkembangan
Rahmi Yuniarti, ST Manajemen Logistik dan SCM ke dunia praktisi. Untuk
Niken A. Savitri, ST memperkaya sajian dari Newsletter ini serta menjaga
Elly Ismiyah, ST kesinambungannya, kami juga menerima sumbangan artikel
Niniet Indah A. , ST dari pembaca untuk edisi-edisi berikutnya.
Pelaksana Teknis Selamat menikmati sajian kami.
Vira Yuliasari
Oki Anita Candra Dewi
Yunita Kurniawati
REDAKSI
Penyunting & Tata Letak
I Wayan Suardika
Titik Purnawati
M. Nizar Firmansyah
CONTENT

Introduction to LSCM Laboratory ............................... 2

Redaksi Newsletter LSCM
LABORATORY menerima
kiriman artikel dari penulis.
Artikel harap disertai identitas
diri dan foto. Ukuran file
maksimal 2 halaman A4.
Silakan kirim kontribusi anda
melalui e-mail :
labscm@gmail.com
Redaksi
Peluncuran Laboratorium LSCM ................................. 3
Research in Brief :
- Membangun Ketangguhan Supply Chain ............... 4
- Collaborative Logistics Networks, Whats Up? ........ 6
Dari Sistem Replenishment Tradisional Menuju Sistem
Vendor Managed Inventory (VMI) ........................... 8
Publication & Research News ........................................ 11
Rubrik Santai: Productive or Workaholic ...................... 13
PPIC Perusahaan Manufaktur Indonesia ..................... 14
Membership Form Logistics & Supply Chain
Management Laboratory ........................................... 19

NEWSLETTER -page-1
Edisi Perdana, Maret 2007

Introduction to Logistics & Supply Chain

Management Laboratory
Laboratorium LSCM ini dibentuk pada awal tahun 2007 dan
merupakan lab pertama di Indonesia yang berkonsentrasi pada bidang
Manajemen Logistik dan SCM. Pembaca sekalian mungkin sudah
menyadari pentingnya bidang Logistik & SCM dewasa ini. Perusahaan
yang ingin kompetitif di pasar tidak lagi bisa menciptakan keunggulan
sendiri sebagai sebuah organisasi, tetapi membutuhkan kerjasama
dengan pihak-pihak di sepanjang supply chain. Barang yang sampai di
pelanggan dalam kedaan rusak atau terlambat tidak selalu akibat dari
kesalahan atau keterlambatan produksi di pabrik, namun bisa
merupakan salah satu atau gabungan dari masalah yang terjadi di
pemasok, di gudang, dalam perjalanan, di toko, dan sebagainya. Oleh
karena itu, diperlukan kemauan serta mekanisme untuk melakukan
koordinasi, pertukaran informasi, serta pembagian keuntungan serta
risiko dengan cara yang lebih baik bagi pelaku-pelaku supply chain.

Dalam perjalannya yang sudah mencapai sekitar 15 tahunan,

konsep-konsep SCM tidak lagi merupakan isu operasional, tetapi
banyak juga yang merambah ke tatanan strategis. Istilah supply chain
management hampir selalu masuk ke kamus pimpinan perusahaan
sehingga saat ini boleh dikatakan jarang sekali pimpinan perusahaan di
sektor manufaktur, warehousing, distribusi, dan ritel yang tidak
mengenal istilah SCM.

Lab LSCM di Jurusan Teknik Industri ITS berkeinginan untuk

menjadi Lab yang produktif dalam melakukan riset, mengembangkan
materi-materi pengajaran, serta menjalin kemitraan yang dekat dengan
industri / para praktisi. Dengan sumber daya manusia yang cukup
memadai, Lab LSCM Teknik Industri ITS optimis akan bisa
mengemban misi di atas dengan cukup baik. Sebagai Lab yang masih
baru berdiri, tentu banyak masukan-masukan yang diperlukan, baik
dari komunitas internal TI ITS maupun dari para praktisi yang
memiliki keterikatan maupun ketertarikan pada bidang Manajemen
Logistik dan SCM.

I Nyoman Pujawan, Ph.D

Kepala Laboratorium
Logistics & SCM
Jurusan Teknik Industri ITS

NEWSLETTER -page-2
 Edisi Perdana, Maret 2007
Peluncuran Laboratorium Logistics & Supply Chain
Management (SCM)
Rahmi Yuniarti, ST
Peluncuran Laboratorium
LSCM dilakukan dengan
mengadakan seminar untuk para
manajer dan praktisi bisnis yang
selama ini bergelut di bidang Logistik & SCM.
Seminar ini dilaksanakan pada Selasa, 5 Desember
2006 dengan ketua panitia Dr Ahmad Rusdiansyah
dan operasionalnya digarap oleh para asisten Lab
LSCM. Seminar ini mengetengahkan dua pembicara,
yaitu I Nyoman Pujawan, Ph.D, dosen Teknik
Industri ITS yang sekaligus Kepala Laboratorium
LSCM dan Arie Anugrah, Manager Supply Chain
Management PT Philips Indonesia. Kedua pembicara
mengupas topik yang sangat menarik pada supply
chain yaitu information visibility.
Kegiatan tersebut dikemas dalam acara makan malam
dan seminar berkonsep gathering. Harapannya akan
terjalin komunikasi yang lebih intens dan produktif
antar pelaku SCM maupun dengan kalangan
perguruan tinggi.
Melalui forum gathering tersebut nantinya baik
praktisi bisnis maupun kalangan perguruan
tinggi saling membangun networking dan punya
informasi terbaru berkait dengan persoalan
logistik and SCM.
Seminar ini dihadiri sekitar 35 orang,
kebanyakan dari praktisi industri. Beberapa
perusahaan yang terwakili antara lain Coca Cola,
Sinar Sosro, Agip (Oli), Semen Bosowa, Philips,
Energitama, Keramik Diamod. Hadir juga
beberapa peserta dari Pemkot Surabaya yang
sedang punya upaya menerapkan konsep-konsep
SCM pada sektor publik.
Acara gathering ini akan dilakukan secara
periodik dengan mengangkat topik-topik yang
up to date. Pada setiap acara diharapkan ada
praktisi yang mau sharing pengalaman. Kalau
anda tertarik untuk menjadi pembicara pada
suatu acara gathering, silakan kontak kami di
labscm@gmail.com.
Suasana Seminar dan
Peluncuran Laboratorium
Logistik &
Supply Chain Management,
5 Desember 2006 di
Cafe Banana Leaf
NEWSLETTER -page-3
 Edisi Perdana, Maret 2007
Research in Brief
MEMBANGUN KETANGGUHAN SUPPLY CHAIN
Titik Purnawati
Kondisi iklim dunia akhir-
akhir ini yang semakin tidak
menentu, baik yang
disebabkan oleh perilaku alam
ataupun perilaku sosial seperti fluktuasi ekonomi,
kebijakan politik, issue terorisme dan sebagainya
menyebabkan tantangan yang dihadapi oleh
perusahan terutama yang berhubungan dengan
supply chain semakin besar. Tantangan tersebut
menyangkut kebutuhan pasar yang dapat dengan
mudah berubah, semakin pendeknya product life
cycle, kebutuhan untuk memenuhi permintaan pasar
dengan cepat, dan sebagainya yang telah
berkembang menjadi faktor penentu keberhasilan
supply chain. Namun sampai saat ini tidak terdapat
cara khusus untuk menangani kondisi-kondisi
berisiko tersebut. Beberapa perusahaan yang dapat
menghadapi kondisi sulit dengan baikpun ternyata
tidak mempunyai cara khusus dalam menanganinya.
Akan tetapi terdapat perilaku yang hampir sama
pada masing-masing perusahan tersebut yang
menghantarkan kita pada sebuah ketangguhan
supply chain.
Pada dasarnya ketangguhan supply chain
merupakan kemampuan dari perusahaan untuk
menghadapi kondisi tidak terduga yang terjadi dan
akan menjadi salah satu dari kesuksesan supply
chain. Dalam perkembangan lebih lanjut
ketangguhan ini tidak hanya dapat digunakan untuk
menghadapi kondisi yang tidak menguntungkan saja
bahkan dapat menjadi satu nilai tambah untuk
memenangkan persaingan dalam dunia bisnis.
Pada ilmu material ketangguhan menunjukkan
kemampuan dari spesimen untuk tetap dalam
kondisi awalnya sebelum terjadi deformasi.
Sedangkan pada supply chain ini ketangguhan
merupakan kemampuan dari perusahaan untuk tetap
berada pada kondisi normal saat mendapatkan
gangguan yang besar.
Secara garis besar terdapat tiga cara untuk
membentuk ketangguhan supply chain yaitu dengan
meningkatkan redundancy, fleksibilitas dan
merubah budaya perusahaan.
Redundancy
Secara teoritis perusahaan yang tangguh
dapat dibangun dengan membuat beberapa
redundancy proses seperti extra inventory,
memiliki banyak supplier, penjagaan utilisisasi
kapasitas yang rendah sehingga terdapat cukup
ruangan untuk bergerak pada saat menghadapi
kondisi yang tidak menguntungkan. Akan tetapi
redundancy tersebut juga membutuhkan
tambahan ruangan dan energi untuk menjaga
redundance tersebut yang menyebabkan
besarnya biaya yang dibutuhkan.
Redundancy tersebut selain menyebabkan
besarnya biaya tambahan juga dapat
mengurangi kualitas barang dan meningkatkan
operasi yang tidak diperlukan. Beberapa
perusahaan besar seperti Toyota menggunakan
Lean Production Process dan Six Sigma untuk
mengatasi hal tersebut dengan mengarahkan
perusahaan agar menjadi hyper-efficient.
Dengan demikian operasi perusahaan diarahkan
untuk mempunyai inventory minimal dengan
mengutamakan produk dengan kualitas tinggi
dan fashionable. Oleh karena itu redudansi
lebih difokuskan untuk mendapatkan
keunggulan tersendiri dan bukan untuk operasi
biasa.
Fleksibilitas
Perusahaan yang mempunyai fleksibilitas
cukup tinggi akan dapat dengan mudah
menyikapi adanya fluktuasi permintaan dan
terjadinya kondisi yang tidak diperkirakan.
Fleksibilitas dalam perusahaan dapat diciptakan
dengan menggunakan beberapa langkah
berikut :
Menggunakan proses strandar
Perusahaan yang menggunakan proses
standar akan dengan mudah melakukan
penggantian jenis produk yang dihasilkan.
Proses standar lebih mudah dimengerti
karena tidak terdapat spesifikasi khusus
pada setiap prosesnya. Selain itu setiap
karyawan dapat mengidentifikasi dengan
mudah apabila terjadi kerusakan.
NEWSLETTER -page-4
 Edisi Perdana, Maret 2007
Melakukan proses yang berurutan secara
bersamaan
Dengan menggunakan tipe proses paralel akan
mengurangi waktu yang dibutuhkan untuk
memproduksi sehingga time to market dapat
diminimalkan.
Menggunakan strategy postpone
Strategy postpone dilakukan dengan
mengurangi penyimpanan dalam bentuk produk
jadi. Produk setengah jadi akan memberikan
beberapa keuntungan antara lain lebih mudah
dipindahkan, membutuhkan sedikit tempat dalam
penyimpanan dan kebutuhan konsumen akan lebih
mudah dipenuhi. Produk tetap dalam bentuk
setengah jadi hingga saat perusahaan mempunyai
informasi permintaan yang lebih akurat. Dengan
demikian akan mengurangi jumlah pengembalian
barang yang sangat merugikan perusahaan.
Memperkuat strategi pengadaan barang dengan
menjaga hubungan baik dengan supplier.
Perusahaan yang mempunyai supply chain
pendek dan menpunyai sedikit supplier kunci
akan dapat dengan mudah menjaga hubungan.
Namun pada perusahaan yang mempunyai banyak
supplier kunci harus dapat mengidentifikasi
supplier-supplier yang sangat mempengaruhi
kinerja perusahaan. Selain itu perusahaan harus
mengetahui permasalahan yang sedang dihadapi
oleh para supplier tersebut dan membentuk solusi
untuk memecahkan masalah tersebut. Hal ini
terkait dengan terganggunya proses produksi
perusahaan jika tidak mendapat supply yang baik.
Dengan demikian sangat penting untuk
memperhatikan kondisi supplier seperti
memperhatikan perusahan sendiri.
Dengan empat langkah diatas perusahaan akan
dapat dengan mudah memberikan tanggapan terhadap
perubahan yang terjadi dalam perusahaan.
Mengubah budaya perusahaan
Selain kedua faktor diatas kebiasaan untuk dapat
mau berubah secara berkesinambungan dan terus
menerus merupakan salah satu faktor penentu untuk
mengembalikan perusahaan pada kondisi yang baik.
Budaya-budaya baik yang banyak dikembangkan oleh
banyak perusahaan besar seperti Nokia, Toyota, UPS,
Dell, dsb antara lain :
Komunikasi yang baik antar seluruh elemen
dalam perusahaan
Seluruh karyawan harus mengerti tujuan
strategis perusahan, strategi yang dilakukan,
dan tingkat ketercapaiannnya. Hal ini
memudahkan karyawan untuk dapat
memberikan tanggapan dengan cepat
terhadap kondisi yang tidak menguntungkan.
Memberikan otoritas kepada individu untuk
memberikan keputusan
Karyawan pada bagian perakitan di
Toyota dapat menghentikan proses produksi
dengan menekan alarm. Hal ini cukup
realistis mengingat para karyawan tersebut
yang bersentuhan langsung dengan kondisi
pada lantai produksi sehingga kesalahan
dapat dengan mudah dideteksi. Kesalahan
yang banyak terjadi pada perusahaan-
perusahaan lain adalah terlalu panjangnya
birokrasi yang harus dilakukan untuk
membuat sebuah keputusan dan keputusan
diambil bukan oleh orang yang menangani
secara langsung.
Penciptaan iklim gairah dalam bekerja
Penciptaan gairah dalam bekerja dapat
meningkatkan performa dari perusahaan
yang berpengaruh pada produktivitas.
Mengkondisikan untuk berhati-hati
Albert Wright, juru bicara UPS
mengatakan bahwa gangguan yang terjadi
merupakan sebuah normalitas namun
apabila kita mengganggap gangguan
tersebut merupakan bagian dari pekerjaan
kita, maka gangguan tersebut tidak akan
terlalu berarti.
Faktor-faktor diatas tidak dapat berdiri
sendiri untuk membangun sebuah supply chain
atau perusahaan yang tangguh. Namun apabila
kita dapat mensintesa keseluruhan factor
tersebut, kita tidak hanya mendapatkan sebuah
perusahaan yang tangguh namun dapat
memenangkan permainan.
*****Disadur dari Harvard Business Review on
Supply Chain Strategy Buiding a Resilient
Supply Chain oleh Yossi Sheffi
NEWSLETTER -page-5
 Edisi Perdana, Maret 2007
Collaborative Logistics Networks, Whats Up?
M. Nizar Firmansyah
Tak ada kawan atau musuh
yang abadi. Yang ada hanyalah
kepentingan abadi. Adagium ini
begitu populer di percaturan politik. Tetapi, di dunia
bisnis, prinsip itu juga berlaku. Tidak selamanya dua
perusahaan, yang bergerak di industri yang sama,
dengan barang jualan yang mungkin juga sama, harus
selalu gontok-gontokan berebut pasar. Pada kondisi
tertentu, bisa jadi keduanya malah berkolaborasi
dengan mesra, diikat oleh kepentingan bersama
(common interest). Sekarang tinggal bagaimana
mencari common interest itu.
Di tengah persaingan yang sengit, upaya yang
lazim dilakukan perusahaan untuk bertahan hidup
tidak lagi sekedar mencetak sales sebesar-besarnya,
tetapi harus diimbangi peningkatan efisiensi dan
produktivitas operasional. Ujung-ujungnya apalagi
kalau bukan mendongkrak bottom line. Karenanya,
efisiensi bisa menjadi kepentingan abadi, yang
mendorong dua atau lebih perusahaan berkolaborasi.
Mungkin hal tersebutlah yang mendasari Kevin
Lynch, seorang Chairman dan CEO dari Nistevo
Corporation, menuliskan idenya dalam sebuah jurnal
berjudul Collaborative Logistics Networks -
Breaking Traditional Performance Barriers for
Shippers and Carriers.
Masalah efisiensi operasional merupakan masalah
yang sangat signifikan mempengaruhi banyak
perusahaan dalam usahanya untuk meminimalisasi
total biaya yang dikeluarkannya. Kebanyakan dari
mereka merasa tidak efisien dalam pengelolaan
logistiknya, khususnya transportasi produk-
produknya, baik dari pabrik ke pusat distribusi, atau
dari pusat distribusi ke konsumen. Sebagian bahkan
seluruhnya memanfaatkan jasa angkutan pihak ketiga
sehingga mereka merasa kesulitan dalam
mengoptimalkan utilisasi sarana logistiknya.
Dalam suatu penelitian didapatkan bahwa sering
sekitar 20-25 persen perjalanan truk dari satu titik ke
titik lainnya, cuma mengangkut angin alias kosong
atau biasa dikenal sebagai revenue miles yang
diakibatkan dalam perjalanan kembali ke pabrik, truk
ini tidak mengangkut apa-apa dimana mereka tetap
membayar biaya truk, tapi tidak membawa apa-apa.
Sedang bagi pengusaha truk, meski ia mendapat fee,
optimalisasi truknya rendah.
Dari sinilah strategi collaboration logistics
berperan. Secara konsep sendiri, collaboration
logistics menggunakan metode vehicle consolidation
yang mirip dengan omprengan. Dimana sebelum
adanya konsolidasi tersebut, pada awalnya sewa
kendaraan dilakukan untuk melakukan transportasi
pergi (linehaul transportation) saja, biaya sewa
transportasi untuk satu arah ini lebih tinggi daripada
biaya sewa transportasi dua arah, karena biaya sewa
transportasi pergi memperhitungkan pula biaya
transportasi pulang (backhaul transportation).
Dengan kebijakan vehicle consolidation, transportasi
pulang dari suatu tempat dapat mengangkut barang
lain dari tempat tujuan ke tempat asal ataupun tempat
tujuan lainnya, sehingga biaya sewa menjadi lebih
rendah. Dengan kata lain, kebijakan ini adalah
menggabungkan layanan penghantaran barang
(deliveries) dan pengambilan barang (pickups) dari
berbagai tempat dalam satu perjalanan truk.
(a) Sistem Pengiriman Barang antar Pabrik
Tanpa Vehicle Consolidation
(b) Sistem Pengiriman Barang antar Pabrik
menggunakan Vehicle Consolidation
Dengan memanfaatkan aplikasi berbasis Web
maka perusahaan akan lebih mudah dalam
mengkoordinasikan pengiriman, baik dari pabrik ke
pusat distribusi, atau dari pusat distribusi ke
konsumen, dengan puluhan maupun ratusan truk
milik puluhan perusahaan lain yang tergabung dalam
jaringan logistik tersebut. Melalui aplikasi itu,
NEWSLETTER -page-6
 Edisi Perdana, Maret 2007
perusahaan bisa mengaitkan kontrak dengan jumlah
angkutan, dan memeringkat penyedia truk
berdasarkan kualitas, biaya dan kinerjanya.
Berkat stategi collaborative logistic network yang
menggunakan fasilitas Internet, perusahaan bisa
mengidentifikasi truk-truk mana yang kosong, carrier
terbaik, dan mencari rute tercepat, serta berbagi
angkutan di lusinan rute milik perusahaan lainnya,
yang juga memanfaatkan jaringan logistik tersebut.
Seperti pada jenis usaha-usaha outsourcing
kegiatan logistik suatu perusahaan, diperlukan suatu
pihak ketiga yang berperan sebagai perantara dari
komunitas perusahaan pengguna jasa collaborative
logistic tersebut. Dengan menggunakan fasilitas atau
sistem manajemen logistik berbasis Web atau internet
yakni dengan menggunakan aplikasi ASP
(application service provider), proses koordinasi
antara masing-masing perusahaan dapat berjalan
dengan cepat dan efisien dalam segi biaya dan waktu.
Manfaat yang bisa diambil dengan penerapan
collaborative logistic ini sangat besar dimana secara
signifikan akan berpengaruh kepada pengurangan
biaya logistik yang dikeluarkan oleh perusahaan
yakni sekitar 10 hingga 20 persen atau bahkan lebih.
Beberapa manfaat tersebut yakni sebagai berikut :
Meningkatnya logistics service performance pada
usaha pengurangan biaya untuk shipper.
Turnover kendaraan dan sopir yang diperoleh
lebih rendah bagi carrier.
Mengidentifikasi dengan mudah truk-truk mana
yang kosong, carrier terbaik, dan mencari rute
tercepat, serta berbagi angkutan di lusinan rute
milik perusahaan-perusahaan lainnya yang juga
memanfaatkan jaringan logistik tersebut.
Dengan bantuan Internet, pengiriman dapat
dilacak secara real time dan data barang apa
dimuat ke truk yang mana dapat diketahui setiap
waktu.
Dengan adanya koordinasi antara perusahaan,
proses distribusi dapat diefisienkan dengan
menggabungkan muatan dari berbagai perusahaan
yang akan mengirim muatan dengan tujuan
searah dengan satu jadwal pengiriman yang sama.
Adanya visibilitas terhadap hidden cost yang
terjadi dalam proses distribusi.
Meningkatkan utilitas truk, khususnya di tempat-
tempat di mana surplus truk kosong.
Menghilangkan peran intermediary dalam
pengelolaan armada logistik.
Meskipun dengan banyaknya keuntungan yang
dapat diperoleh dengan adanya penggunaan strategi
collaborative logistic tersebut, pada kenyataannya
masih banyak kelemahan yang dirasa dapat
menghambat jalannya proses tersebut yang secara
tidak langsung mempengaruhi kinerja dari jaringan
yang telah terbentuk tersebut, yakni diantra lain tidak
banyak perusahaan yang membutuhkan truk dengan
spesifikasi khusus seperti truk berpendingin yang
digunakan untuk mengangkut produk-produk bahan
makanan yang tidak tahan lama atau tidak
mungkinnya digabungkan pengiriman produk yang
berbeda karakteristik seperti makanan kemasan
dengan produk semen barangkali sehingga beberapa
perusahaan yang ingin masuk ke dalam jaringan
membutuhkan partner atau minimal perusahaan lain
yang bergerak di bidang atau industri yang sama. Hal
lain juga muncul yakni timbulnya pandangan bahwa
bekerjasama dengan perusahaan lain di industri yang
sama, dimana mungkin saja perusahaan itu adalah
musuh utama, masih belum menjadi konsep
sederhana bagi kebanyakan orang.
Alasan lain mengapa collaborative logistic masih
dianggap sulit dilakukan yakni dengan dilakukannya
pembagian rute dengan perusahaan lain dapat
membuat perusahaan lebih rentan terhadap
penundaan jadwal. Apabila salah satu perusahaan
mengalami gangguan pengiriman maka perusahaan
lain dapat tertunda pula proses pengirimannya.
Masalah-masalah tersebutlah yang seharusnya
menjadi tugas bagi para ilmuwan-ilmuwan untuk
memberikan solusi pemecahan terbaiknya dalam
rangka perbaikan dalam pembentukan jaringan
logistik yang benar-benar memberikan suatu manfaat
yang optimal dan nyata bagi industri-industri untuk
meningkatkan kinerja mereka di bidang operasional
termasuk pengelolaan logistik mereka, sehingga
penelitian-penelitian ke depan sangat diperlukan
untuk mencapai hal tersebut.
Referensi :
- Collaborative Logistics Networks - Breaking
Traditional Performance Barriers for Shippers and
Carriers oleh Kevin Lynch
- eBizz Asia Information Technology,
Communication and e-Business Magazine
Collaborative Logistic Business Case, Berbagi
Omprengan Meraih Efisiensi
NEWSLETTER -page-7
 Edisi Perdana, Maret 2007

DARI SISTEM REPLENISHMENT TRADISIONAL MENUJU

SISTEM VENDOR MANAGED INVENTORY (VMI)
dengan komposisi produk yang bervariasi sesuai
I Wayan Suardika dengan penjualan dan level stok yang telah
ditentukan sebelumnya. Jika tanggung jawab untuk
proses replenishment berada di tangan pabrik, CR
lebih dikenal dengan sistem Vendor-Managed
Evolusi pasar pada saat ini serta Inventory (VMI).
perubahan peraturan dan
kekuasaan di dalam suatu Karakteristik utama dari VMI adalah lead time
jaringan telah merubah persaingan yang pendek, frekuensi dan penyerahan tepat pada
antara perusahaan menjadi persaingan antar satu waktunya serta mengoptimalkan produksi dan
kesatuan supply chain. Pemusatan strategi dalam perencanaan pengangkutan pada proses
peningkatan kinerja suatu jaringan adalah salah satu replenishment.
atau satu-satunya jalan yang dapat diambil oleh
perusahaan untuk dapat memenangkan kompetisi.
Konsep supply chain management ini pertama
kali diterapkan pada sektor grocery melalui
penyebaran Efficient Consumer Response (ECR)
pada awal tahun 1980an dan kemudian diterapkan
pada industri pakaian sebagai responnya. Pendekatan
inovatif ini kemudian diadopsi. Teori awal
perencanaan kembali supply chain, dapat digunakan
pada berbagai poin produksi sebagai penghubung dan
distribusi (gambar 1), adalah area promosi (efficient
promotion), penyortiran (efficient assortment),
pengembangan dan pengenalan produk baru (efficient
new product introduction), dan logistik yang
mempertimbangkan proses pengisian kembali
(efficient replenishment).
Pemusatan perhatian pada area tersebut akan
mengakibatkan peningkatan yang signifikan untuk Efficient consumer response
memperbaiki daya jual antara biaya dan service level
dan demikian peningkatan performance keseluruhan Keuntungan menggunakan VMI
saluran SC. Salah satu perbaikan dilakukan dengan
Continuous Replenishment (CR). Fasilitas ini Penggunaan VMI (Vendor managed inventory)
merupakan implementasi dari beberapa teknik menunjukkan hasil yang sangat bagus pada
pendukung seperti EDI, kemudian bar code, scanner, Electrolux group, VMI memberikan peningkatan
computer-assisted ordering (CAO), cross-docking, keuntungan yang signifikan untuk semua bagian
multi-drop/multi-pick, Electronic Forecasting System, distribusi dan supply chain, misalnya :
Billing System, Automated receivable-Payment a) Dapat dengan segera merespon keinginan
System, Electronic Warehouse Receiving System, pelanggan
Vehicle Fill Optimisation,Truck Scheduling dan lain- b) Dapat memberikan pelayanan lebih baik
lain. c) Mengurangi kesalahan karena penggunaan
CR menyusun kembali sistem tradisional dalam kertas
proses ordering dan repenishment dengan d) Meningkatkan jangkauan pemasaran
memindahkan kegiatan purchase order dari e) Memperbaiki perencanaan dan mengurangi
distributor menjadi tanggung jawab supplier. CR perencanaan kembali
adalah suatu proses penyetokan ulang di mana f) Pengurangan stock secara signifikan dalam
produsen mengirimkan barang pada pusat distribusi perusahaan dari kedua jaringan upstream dan
jaringan downstream

NEWSLETTER -page-8
 Edisi Perdana, Maret 2007
g) Dapat mengelola risiko dan kerugian-
kerugian
h) Meningkatkan penjualan
Perbandingan antara sistem tradisional
dengan VMI
Mempengaruhi pesanan
Salah satu dasar analisis berasal dari proses
penetapan pesanan sangat berbeda dan dimodifikasi
dari sistem tradisional menjadi VMI adalah
kemampuan respon dari pengadaan di tangan supplier
yang menerima pesanan yang tidak pasti, tetapi
perencanaan jumlah dan waktu untuk pengadaan yang
menjamin persediaan yang berubah-ubah sesuai
dengan perubahan dan untuk mengoptimalkan tidak
hanya pada stock sendiri tetapi juga stock secara
keseluruhan.
Perubahan data
Meskipun pergeseran pengadaan pesanan yang
pasti terjadi antara customer dan supplier
memberikan ruang untuk mengpotimalkan data dan
informasi mengenai peramalan penjualan, stock level
pada warehouse/gudang, pemesanan dan penggunaan
yang disetujui jaringan bagian hilir, dan juga
promosi yang dilakukan melalui konsumen.
Penggunaan alat
Intensitas dan transfer data yang cepat diperlukan
dalam VMI. Aliran material dan informasi yang
diperlukan juga berbeda. Peralatan dalam VMI yang
mendukung adalah dengan instrument elektronik,
standarisasi untuk transmisi dan pengkodean, sistem
yang torotomasi untuk mempengaruhi dan mengatur
pengadaan yang dilakukan. Sedang pada sistem
tradisional menggunkan kertas (berupa Fax,dll).
Perencanaan
Dalam VMI data penjualan dan aktivitas
pemasaran merupakan dua bagian yang saling
berkaitan, pertama semua keluaran tidak dapat
menurunkan permintaan akibat perpanjangan jaringan
(Forrester effect). Ini juga menurunkan tingkat
volume pengiriman karena keputusan untuk
menetapkan satu anggota jaringan, sebagai
pengamanan promosi atau tingkat persediaan. Kedua
VMI memperkenankan tingat peramalan pada
supplier, oleh karena itu, dapat memperbaiki
perencanaan produksi pada suplier. Lebih handalnya
peramalan penjualan, mendifinisikan stock level yang
berubah-ubah untuk menjamin pelayanan pada
pengguna akhir dan mengawasi persediaan secara
berkelanjutan pada jaringan supplier agar dapat
menentukan pilihan, tidak sama pada sistem
perencanaan produksi secara tradisional sebagian
besar dasarnya merubah peramalan penjualan,
Rencana produksi lebih stabil (Master Production
ScheduleMPS). Mempunyai kebebasan untuk
merencanakan penambahan, suplier dapat memenuhi
pesanan, untuk mencapai level yang lebih besar dan
mengoptimalkan kapasitas produksi, juga sama
baiknya dalam menggunakan kapasitas transportasi
untuk pengiriman.
Performance
Bagian logistik yang lebih besar dan sebagian
besar informasi terintegrasi tidak hanya menjamin
perbaikan yang efisien tidak hanya dari dalam, pada
masing-masing unit seperti pada sistem pengadaan
tradisional, tetapi secara keseluruhan jaringan
pengadaan. Pengawasan secara terus-menerus
terhadap permintaan konsumen secara sungguh-
sungguh memperkenankan pada suplier untuk
memilih, alokasi kapasitas atau menyesuaikan
kebutuhan material sesuai dengan permintaan pasar
sebenarnya.
Penerapan VMI
Salah satu halangan pengembangan VMI adalah
keengganan banyak perusahaan mempertimbangkan
keuntungan yang ditawarkan dalam kerjasama. Masih
ada beberapa yang bertahan, sebagian besar dari
semua distributor mempunyai rasa tidak percaya
dalam transfer tanggung jawab pengadaan terhadap
produsen dan berbagi data yang berhubungan dengan
konsumen, rencana penjualan dan peramalan. Ini
merupakan ketakutan mula-mula yang akan menjadi
kepercayaan yang kuat sebagai pendorong dalam
mengurangi jumlah jaringan, memberikan informasi
kepada produsen yang lebih baik mengenai
permintaan dan kebutuhn pasar. Banyak distributor
tidak memahaminya dan hanya siap bekerjasama dan
menginginkan dapat lebih efesien pada kebutuhan
pasar oleh karena itu berupaya untuk menjadi
jaringan lebih kompetitif.
Lebih jauh lagi perlu diperhatikan bahwa
implementasi proses VMI memerlukan perubahan
organisasi dalam perencanaan produksi. Perubahan
itu tidak hanya meliputi fungsi logistik tetapi semua
fungsi bagian penjualan (mengurangi kebutuhan
stock), perencanaan produksi (fokus pada
peningkatan fleksibelitas), pemasaran (bersama
bagian distribusi memilih susunan produk),
NEWSLETTER -page-9
 Edisi Perdana, Maret 2007

pengadaan (mencoba penerapan konsep VMI pada produk, yaitu pengurangan dari harga melalui
supplier bagian hilir). Pengembangan struktur standardisasi dan otomasi proses. Sebaliknya, produk
organisasi sehingga lebih lebih siap dan tidak terpusat. inovatif memerlukan supply chain yang lebih reaktif,
Di satu pihak pertimbangan jaringan mengenai yang ditandai dengan fleksibilitas tinggi dan aktifitas
karakteristik permintaan produk, sebagian bervariasi marketing komprehensif, karena peningkatan
dan dapat diprediksi. Pertimbangan lain adalah ketidakpastian pasar dan produk yang cepat
volume produk yang di inginkan. kadaluarsa dan oleh sebab itu biaya yang muncul
terkait dengan persediaan yang berlebih.
Pengaruh dari variabel ini pada performansi VMI
tidak dapat dianalisa tanpa mempertimbangkan Potensi keuntungan dari VMI berhubungan erat
variabel 'fleksibilitas'. Dengan fleksibilitas dengan strategi kolaborasi dengan partner. Jika ini
perusahaan serta fleksibilitas produksi suplier yang adalah unit produksi yang mengatur suply dari
tinggi VMI menunjukkan pengurangan yang cukup customernya sendiri dengan persetujuan berbagi
besar terhadap perubahan pasar maupun terhadap peramalan penjualan, insidental tapi tanpa informasi
kelebihan produksi. Keuntungan dari VMI adalah mengenai tindakan nyata, seperti kampanye promosi
peramalan yang lebih baik dan perencanaan produksi yang menangani customer atau pengenalan produk
dapat dikurangi. baru oleh bagian pemasaran,VMI akan menghasilkan
inefisiensi yang besar dan kerugian untuk kedua
Selain itu performansi VMI menghasilkan
belah pihak. Lagipula, keuntungan dari VMI, berasal
ketepatan level permintaan, tentu saja dengan demand
dari pengalokasian resource yang lebih efisien,
yang berfluktuasi dan dengan reliability yang rendah
berdasarkan kebutuhan aktual, yang bisa jadi lebih
dan keakuratan informasi yang rendah antara
besar untuk produk inovatif daripada produk
customer dan suplier. Keuntungan VMI tidak akan
fungsional.
begitu terlihat jika dibandingkan dengan sistem
tradisional. VMI benar-benar memerlukan Oleh karena itu VMI menawarkan potensi yang
infopartnership yang aktual. lebih besar untuk kedua tipe produk tersebut. Pada
kasus tertentu, inovasi produk tidak mempengaruhi
Vergin dan Barr (1999) serta referensi lain yang
pilihan terhadap sistem pemenuhan persediaan, tapi
berhubungan dengan ECR menandakan perlunya
mempunyai pengaruh terhadap pengaturan beberapa
masa kritis untuk investasi teknologi untuk
parameter yang membangun proses VMI, seperti
mendukung VMI. Waller mendemonstrasikan
servis level yang diperlukan, target persediaan, dan
bagaimana bersamaan dengan peningkatan volume,
frekuensi pemenuhan persediaan. Ciri bagian
performa jaringan meningkat pula, khusunya level
upstream untuk menetapkan pilihan pada VMI
persediaan, dan oleh sebab itu biaya yang
adalah spesifik, critical, dan penggunaan kode pada
berhubungan hal-hal tersebut menurun. Pada
ruang. Kode tersebut tersedia dengan spesifikasi
beberapa kasus, biaya adalah satu dari variabel utama
tinggi, tingkat kritis rendah dan peningkatan
yang mempengaruhi pilihan antara menggunakan
penggunan volume space diatur dengan kebijakan
VMI dan sistem tradisional upstream dan
replenishment yang berbeda dari VMI; Kode-kode
downstream. Volume dan jarak geografis antara
tersebut adalah variabel "volume space" dan
partner juga berhubungan dengan IT dan level
"kekhususan" yang mungkin lebih penting
otomasi yang diperlukan dan oleh sebab itu untuk
dibandingkan dengan yang lain dengan kebijakan
keperluan investasi teknologi yang dapat di-trade off
replenisment tradisional dengan jumlah reorder pada
hanya terhadap volume tinggi dan pengurangan jarak.
saat diperlukan dan replenishment perjam.
Banyak orang menganggap VMI semata sebagai
proses pemenuhan persediaan/replenishment yang
****Disarikan dari International Journal of
otomatis dan kegunaannya adalah hanya untuk
Production Economics 96 (2005) 6379 From a
menyesuaikan standar produk, dengan karakteristik
traditional replenishment system to vendor-managed
permintaan yang tetap, siklus hidup yang panjang tapi
inventory: A case study from the household electrical
mengurangi batas, yang oleh Fisher disebut sebagai
appliances sector oleh Alberto Felice De Toni &
produk fungsional. Menurut Fisher, produk-produk
Elena Zamolo
tersebut memerlukan supply chain yang efektif,
dimana fokus utama adalah optimasi dari aliran fisik

NEWSLETTER -page-10
 Edisi Perdana, Maret 2007
Publication & Research News
Satu Artikel Dari Lab LSCM Diterima
Di Jurnal Internasional
Artikel berjudul Schedule Instability in a Supply
Chain: An Experimental Study yang ditulis oleh Dr.
Nyoman Pujawan diterima untuk dipublikasikan di
International Journal of Inventory Research. Jurnal
ini diterbitkan oleh Indescience Ltd dengan editor
Professor Timothy Urban dari University of Tulsa,
USA.
@@@@@@@
Tiga Orang Dosen Lab LSCM Akan
Mempresentasikan 7 Makalah Di 2nd
OSCM Conference Di Bangkok
Ada 3 orang dosen dari Lab LSCM ITS akan
mempresentasikan makalah di 2nd International
Conference on Operations and Supply Chain
Management (OSCM) yang akan diadakan di Hotel
Novotel Bangkok pada tanggal 18 20 Mei 2007.
Ketiga dosen tersebut adalah Dr. Nyoman Pujawan,
Dr. Ahmad Rusdiansyah, dan Iwan Vanany, ST. MT.
Konferensi ini adalah kelanjutan dari 1st OSCM
conference yang diselenggarakan di Nusa Dua Bali
pada bulan Desember 2005 lalu dimana Jurusan
Teknik Industri ITS sebagai pionir dan tuan rumah.
Ketujuh makalah yang akan dipresentasikan pada
konferensi tersebut adalah :
1. A Model For Proactive Supply Chain Risk
Management (Nyoman Pujawan & Laudine H.
Geraldin)
2. Principles Of Simulation Modeling For
International Supply Network (Mahendrawathi
& Nyoman Pujawan)
3. Schedule Instability And Collective Efficacy :
A Working Paper In The Pearl River Delta (Kris
Law & Nyoman Pujawan)
4. Supply Chain Risk Management : Literature
Review And Future Research (Iwan Vanany,
Suhaiza Zailani, Nyoman Pujawan)
5. Supply Chain Risk Management (SCRM) In
The Indonesian Manufacturing Companies:
Survey From Manager Perspectives (Iwan
Vanany, Suhaiza Zailani, Ahmad
Rusdiansyah)
6. Developing a software prototype of Vehicle
Routing Problem with loading constraints
using genetic algorithms (Ahmad Rusdiansyah,
Ira Prasetyaningrum, Budi Santosa, De-bi
Cao)
7. Heuristic modeling for solving inventory
routing problem with simultaneous delivery
and pickup (Ahmad Rusdiansyah & De-bi
Cao)
@@@@@@@
Dua Penelitian Dari Lab LSCM Didanai
Oleh DIPA ITS
Dua proposal penelitian dari Lab LSCM diterima
untuk didanai oleh ITS melalui dana DIPA.
Proposal pertama mengangkat masalah supply
chain pisang di Jawa Timur dengan ketua peneliti
Dr. Nyoman Pujawan. Penelitian ini bertujuan
untuk mengevaluasi perbedaan kebijakan terkait
dengan pengelolaan informasi terhadap perilaku
pasokan dan harga pisang di Jawa Timur. Studi
akan dilakukan dengan pendekatan sistem dinamis.
Proposal kedua adalah tentang Perancangan
Prototipe Perangkat Lunak Untuk Pengelolaan
Inter-Office Mail Courier System dengan ketua
peneliti Dr. Ahmad Rusdiansyah. Kedua penelitian
tersebut melibatkan mahasiswa sebagai tim
peneliti yaitu Niniet Indah dan Elly Ismiyah untuk
penelitian pertama, sedangkan untuk penelitian
kedua adalah Fadilatul Imami dan Ery Ira
Kusumah. Diterimanya dua proposal ini
merupakan prestasi yang bagus mengingat
persaingan untuk mendapatkan pendanaan DIPA
di ITS sangat ketat (dengan tingkat penerimaan
sekitar 10% 15% dari jumlah proposal yang
masuk).
@@@@@@@
Publikasi Di IPOMS Newsletter
Satu artikel yang ditulis Iwan Vanany telah
diterima pada IPOMS Newsletters untuk
diterbitkan pada edisi ke-3. Artikel tersebut
berjudul "Pemetaan dan prioritasi sumber-sumber
resiko inbound supply chain di industri
manufaktur Indonesia"
NEWSLETTER -page-11
 Edisi Perdana, Maret 2007

BREAK FIRST . . . . . .

SYNCHRONIZING SUPPLY CHAIN

AND MARKETING
Secara tradisional selalu terjadi conflicting interest antara
fungsi marketing dengan fungsi supply chain.
Bagaimana konflik tersebut bisa direkonsiliasi ?
Teknik-teknik apa yang bisa digunakan ?
Isu hangat ini akan dikupas pada acara berbentuk
gathering yang akan diselenggarakan pada :

28 April 2007
At BANANA LEAF Manyar Kertoarjo No.35
Untuk Pendaftaran dan Informasi Lebih Lanjut hubungi :
Niniet 08165437008
Vira 08563412571
Atau E-mail di labscm@gmail.com

LOGISTICS & SCM LABORATORY presents

>> Strategic Procurement Training, 30-31 Mei 2007

>> Inventory Management Training, 4-5 Juni 2007

>> Warehouse Management Training, 18-19 Juli 2007

Improve your knowledge through our quality training modules

Untuk Pendaftaran dan Informasi Lebih Lanjut hubungi :
Elly 081331623008
Yunita 085649526124
Atau E-mail di labscm@gmail.com

NEWSLETTER -page-12
 Edisi Perdana, Maret 2007
Rubrik Santai
Productive or Workaholic???
By Titik Purnawati
Saat kita sedang mengincar
posisi tertentu dalam
pekerjaan, sering kali fokus
kehidupan hanya berkutat
pada masalah bekerja dan bekerja. Bahkan seringkali
seluruh waktu, pikiran dan energi hanya untuk
pekerjaan hingga tubuh kelelahan dan menjadi
langganan rumah sakit. Namun sayangnya posisi
yang diidam-idamkan tak juga datang. Sering kali
posisi tersebut justru melanyang ke tangan orang lain
yang tidak bekerja sekeras kita. Lantas apa yang
salah?
Banyak orang yang beranggapan banyaknya waktu
yang digunakan untuk bekerja berkorelasi dengan
kualitas dan berkontribusi lebih pada perusahaan.
Oleh karena itu banyak orang yang menjadi
workaholic. Workaholic merupakan behavior yang
beranggapan bahwa pekerjaan merupakan kehidupan.
Orang yang menderita workaholic akan disibukkan
oleh pekerjaan hampir 24 jam sehari. Mereka tidak
mempunyai waktu untuk sedikit bersantai untuk
minum teh atau sekedar ngobrol dengan teman.
Menurut mereka hal tersebut merupakan hal yang
tidak penting dilakukan. Yang penting hanyalah
pekerjaan.
Namun sayang pengorbanan tersebut tidak mendapat
hasil yang baik. Perusahaan tidak menilai lama
waktu bekerja namun kualitas pekerjaan. Orang yang
productive dapat membagi pekerjaannya dan
menyelesaikan pekerjaan dengan kualitas baik tanpa
membiarkan dirinya tertelan oleh pekerjaan. Orang
Workaholic
H Bekerja terus menerus dan
mengorbankan kepentingan keluarga
H Panik jika target tidak tercapai
H Hanya berpikir pekerjaan dan tidak bisa
mengalihkan perhatian
semacam ini biasanya lebih menimati hidup. Datang
dan pulang kantor sesuai jadwal, bercanda dengan
keluarga dan mendapatkan promosi yang diidam-
idamkan.
Yes for Productive
Not to Workaholic
o Jadwal kerja
Buat jadwal kerja dan target secara
sistematis dan teratur tanpa mengorbankan
waktu istirahat
o Skala prioritas
Jangan biarkan ada pekerjaan yang
tumpang tindih
o Pendelegasian tugas
Fokus terhadap pekerjaan kita dan
delegasikan tugas pada anak buah jika
mungkin
o One Job for One time
Jangan bekerja secara borongan untuk
banyak pekerjaan karena akan mengurangi
kualitas hasil
o .
Sehat
Jaga kondisi fisik dan mental
o Rilex
Sisihkan waktu untuk dapat bersosialisasi
dengan lingkungan untuk mehilangkan
kepenatan dan segar kembali.
Produktivitas orang yang produktif dan workaholic
bisa saja sama atau bahkan malah lebih baik. Kuncinya
adalah penjadwalan pekerjaan dan prioritas. Dengan
hal itu anda dapat meraih karier yang anda impikan
tanpa menjadi korban dari ambisi anda sendiri.
Vs H Mempunyai Productive
batas untuk pekerjaan dan
masih mempunyai waktu untuk aktivitas
yang lain
H Dapat mengendalikan diri untuk tetap
tenang
H Mampu mengalihkan perhatian pada hal
selain pekerjaan
NEWSLETTER -page-13
 Edisi Perdana, Maret 2007
PPIC Perusahaan Manufaktur Indonesia:
State of Practice
I Nyoman Pujawan, Ph.D
1. Pendahuluan
Schedule nervousness sudah lama merupakan topik
menarik dalam konteks sistem perencanaan dan
pengendalian produksi. Steele (1975) adalah diantara
penulis awal yang mengangkat isu schedule
nervousness pada sistem produksi. Berawal dari
implementasi model MRP pada perencanaan produksi
dan pengadaan material, schedule nervousness pada
hakekatnya digunakan untuk merepresentasikan
teramplifikasinya perubahan-perubahan yang terjadi
pada rencana induk produksi (master production
schedule) kedalam perubahan-perubahan pada
kebutuhan material dan komponen yang menyusun
produk akhir.
Perubahan-perubahan yang terjadi tersebut
mengakibatkan ketidakstabilan sistem penjadwalan,
mulai dari berubahnya penugasan operator produksi,
berubahnya urutan setup mesin, perubahan alat angkut
(mode of transportation) yang perlu digunakan untuk
mengirim material yang dibutuhkan secara mendesak
dan tiba-tiba, serta perubahan-perubahan lainnya.
Perubahan yang terlalu banyak akan mengakibatkan
biaya pada sistem supply chain menjadi tinggi dan
kepercayaan staf terhadap sistem penjadwalan menjadi
berkurang.
Untuk memahami fenomena perubahan-perubahan
jadwal yang terjadi serta berbagai hal lain yang terkait
dengan state of practice PPIC di perusahaan-
perusahaan di Indonesia, baru-baru kami mengadakan
survey terhadap permasalahan tersebut pada. Tujuan
penelitian ini adalah untuk mendapatkan gambaran
bagaimana prakterk PPIC di perusahaan-perusahaan
manufaktur di Indonesia serta seberapa baik kinerja
mereka.
Di samping itu, penelitian ini juga bermaksud
mendapatkan gambaran sejauh bagaimana perusahaan-
perusahaan manufaktur di Indonesia mengalami
schedule nervousness serta apa yang mereka lakukan
untuk mengatasi hal tersebut.
2. Responden
Responden penelitian ini adalah manajer atau staff
pada fungsi perencanaan dan pengendalian produksi
atau fungsi-fungsi lain yang terkait. Dari sekitar 105
calon responden yang dikontak, 65 diantaranya
mengembalikan jawaban. Dengan demikian, response
rate-nya sekitar 62%. Dari 65 responden tersebut,
sebagian besar adalah perusahaan yang bersifat make
to stock (artinya memproduksi produk-produk standar
berdasarkan ramalan) dan make to order (membuat
produk standar berdasarkan pesanan dari pelanggan).
Sedangkan responden dari perusahaan yang
menggunakan model assembly to order dan engineer
to order masing-masing hanya berjumlah 7 dan 5.
tabel 1 di bawah ini menunjukan jumlah responden
dari masing-masing kategori tersebut.
Tabel 1 Klasifikasi responden berdasarkan tipe
operasi perusahaan
Jumlah
Tipe operasi
responden
Make to stock 27
Make to order 29
Assembly to order 7
Engineer to order 5
Berbagai jenis industri terwakili pada survey ini. Lima
yang terbesar adalah kelompok komponen otomotif
(12 perusahaan), makanan dan minuman (12
perusahaan), elektronik (8 perusahaan), obat / farmasi
(5 perusahaan), dan tekstil dan pakaian (4 perusahaan).
Di samping itu, masih ada berbagai industri lain
seperti furniture, peralatan kantor, kimia, bahan
bangunan, dan sebagainya.
3. Metodologi Penelitian
Penelitian ini dilakukan melalui survey secara
elektronik. Calon-calon peserta diperoleh dari
berbagai mailing list elektronik yang terkait dengan
bidang PPIC. Selanjutnya, calon-calon responden
NEWSLETTER -page-14
 Edisi Perdana, Maret 2007
tersebut diminta untuk mengisi kuisioner yang sudah
dibuat di suatu situs web. Alternatif lainnya adalah
mereka mengisi kuisioner dalam bentuk file word yang
dikirim lewat e-mail. Sekitar 50% responden memilih
mengisi di web dan setengah sisanya mengisi
kuisioner yang dikirim sebagai attachment melalui e-
mail. Di samping mengisi kuisioner, sebagian
responden juga diminta untuk menjawab secara
deskriptif berbagai pertanyaan yang dianggap relevan
dengan isu-isu schedule nervousness.
4. Hasil
Pada tulisan ini, hasil-hasil penelitian akan dibagi
menjadi dua bagian. Pada bagian pertama akan
disajikan hasil-hasil yang berkaitan dengan
pertanyaan-pertanyaan umum menyangkut proses dan
kinerja, sedangkan bagian kedua nanti akan
mengetengahkan hal-hal yang berkaitan dengan
schedule nervousness sebagai isu penting dalam sistem
PPIC.
4.1 Proses dan Kinerja
a. Akurasi Ramalan
Ketika ditanya tentang akurasi ramalan yang
dihasilkan, hanya sekitar 31% responden mengatakan
akurasinya di atas 80%. Hampir 50% responden
mengatakan mencapai nilai antara 50%-80%,
sedangkan sebagian kecil (11%) mencapai akurasi
sangat rendah (di bawah 50%). Sekitar 6% tidak
memiliki data akurasi ramalan, dan sekitar 3%
mengatakan bahwa akurasi ramalan tidak relevan
karena sistem produksinya tidak berdasarkan ramalan
atau perusahaan tidak melakukan sendiri proses
peramalan karena hanya menjadi subkontraktor
perusahaan lain. Gambar 1 menunjukkan grafik
jawaban responden terhadap pertanyaan ini.
tidak relevan
3%
<50%
11%
Tidak tahu
6%
>80%
31%
50%-80%
49%
Berapa Persenkah akurasi ramalan di perusahaan
anda?
b. Akurasi Catatan Persediaan
Akurasi catatan persediaan merupakan isu yang
penting dalam kegiatan supply chain. Akurasi yang
rendah berimplikasi pada pembelian atau produksi
berlebih ataupun mengakibatkan kekurangan material
atau produk. Dengan kata lain, akurasi persediaan
sangat penting dalam menciptakan supply chain yang
efisien dan responsif. Dari hasil survey diperoleh
bahwa hampir setengah responden mengatakan
mencapai akrasi catatan persediaan di atas 90%. Tentu
saja adanya sistem MRP atau ERP bisa membantu
meningkatkan akurasi ini, namun yang tidak kalah
pentingnya adalah kedisiplinan semua pihak untuk
menginputkan data pemasukan maupun pengeluaran
barang secara teliti dan tepat waktu. Masih cukup
banyak yang hanya mencapai akurasi antara 70-90%
(yaitu 48%), sedangkan yang 3% tingkat akurasinya
masih di bawah 70%.
<70%
3%
>90%
70%-90%
49%
48%
Berapa persenkah akurasi catatan persediaan di
perusahaan anda?
c. Tingkat Perputaran Persediaan
Seperti yang bisa dilihat pada grafik di bawah, 36%
responden menjawab memiliki tingkat perputaran
persediaan antara 2-7 kali dalam setahun, 21%
mencapai di atas 7 kali, sedangkan 6% mencapai
hanya di bawah 2 kali dalam setahun. Memang untuk
bisa mengatakan apakah kinerja ini bagus atau tidak,
diperlukana analisis per kelompok industri. Namun
demikian, data ini berarti bahwa masih cukup banyak
perusahaan yang kemampuan memutar persediaan
mereka masih relatif rendah. Menariknya, sangat besar
proporsi responden yang mengatakan tidak memiliki
pengetahuan tentang tingakt perputaran persediaan
yang ada di perusahaannya. Padahal, untuk memonitor
kinerja perusahaan manufaktur atau kinerja supply
chain, indikator ini sangat penting. Tingkat perputaran
persediaan untuk perusahaan yang berproduksi secara
make to stock (MTS) bisa berlaku untuk produk jadi
maupun bahan baku. Sedangkan untuk yang MTO
NEWSLETTER -page-15
 Edisi Perdana, Maret 2007
atau ATO, biasanya dikaitkan dengan tingkat
perputaran persediaan bahan baku karena mereka tidak
memiliki inventory produk jadi di sepanjang supply
chain.
<2
6%
Tidak tahu
37%
2-7
36%
>7
21%
Berapakah tingkat perputaran persediaan?
d. Inventory Days of Supply
Kinerja lain yang juga ditanyakan pada survey ini
adalah tentang inventory days of supply yang artinya
adalah untuk berapa hari rata-rata perusahaan memiliki
cadangan barang (persediaan). Mayoritas responden
(58%) menjawab antara 15-45 hari. Sebanyak 21%
memiliki cadangan persediaan yang relatif rendah,
yakni di bawah 15 hari, sedangkan sekitar 16%
memiliki cadangan barang cukup tinggi, yakni di atas
45 hari. Hanya 5% responden mengatakan tidak
mengetahui kinerja ini. Jadi, dibandingkan dengan
inventory turnover rate, tampaknya perusahaan-
perusahaan lebih lumrah menggunakan istilah
inventory days of supply. Grafik distribusi jawaban
untuk pertanyaan ini bisa dilihat pada gambar di
bawah.
Tidak tahu
>45
5%
16%
<15
21%
15 - 45
58%
Inventory days of supply
e. Persentase Plan / Schedule yang Terlaksana
Pada sistem PPIC, hal yang juga penting untuk diukur
adalah persentase plan/schedule yang terlaksana.
Plan/schedule yang tidak terlaksana tentu merupakan
salah satu indikator efektif tidaknya sistem PPIC suatu
perusahaan. Sebagian besar responden (69%)
menjawab bahwa mereka bisa melaksanakan di atas
80% dari plan/ schedule yang mereka buat. Namun
masih cukup besar proporsi perusahaan yang hanya
mencapai realisasi 50% - 80% dan ada sebagian kecil
(6%) yang hanya bisa mengimplementasikan plan /
schedule di bawah 50% yang mereka buat.
<50%
6%
50%-80%
25%
>80%
69%
Persentase plan / schedule yang terlaksana
f. Persentase Material yang Datang Tepat Waktu
Kinerja ketepatan waktu kedatangan material dari
supplier ditunjukkan oleh pie chart di bawah. Pada
gambar tersebut bisa kita lihat bahwa mayoritas
perusahaan memiliki ketepatan waktu kedatangan
material antara 70% - 90%, yang artinya hanya 10% -
30% dari material yang dipesan datang terlambat.
Selanjutnya, sekitar 27% responden menjawab bahwa
material yang datang tepat waktu di atas 90%, suatu
kinerja yang sangat bagus. Ada sejumlah 13% yang
kinerjanya cukup rendah, dimana material yang datang
tepat waktu kurang dari 70% dan ada 3% dari
responden yang tidak mengetahui kinerja ini.
Tidak tahu <70
3% 13%
>90
27%
70-90
57%
Persentase material datang tepat waktu
g. Teknologi Informasi yang Digunakan
Dari segi kecanggihan teknologi informasi yang
digunakan, perusahaan-perusahaan manufaktur
memiliki kondisi yang cukup baik. Dari jawaban yang
diperoleh, 40% sudah menggunakan ERP yang
terintegrasi secara internal dan 14% menggunakan
aplikasi SCM yang terintegrasi secara eksternal
NEWSLETTER -page-16
 Edisi Perdana, Maret 2007
(terutama dengan unit bisnis lain didalam satu
hubungan kepemilikan). Hampir setengah dari
responden masih menggunakan spreadsheet sebagai
alat utama dalam mengelola informasi dan sudah tidak
ada lagi perusahaan yang hanya menggunakan
kalkulator dan mesin ketik.
Kalkulator,
measin ketik
SCM 0%
terintegrasi
14%
Spreadsheet
46%
ERP
40%
Teknologi yang digunakan.
4.2 Hubungan Perusahaan dengan Supplier
Pada penelitian ini, kami juga mencoba mengamati
bagaimana aspek-aspek yang terkait dengan hubungan
antara perusahaan dengan supplier, hubungan
perusahaan dengan buyer, dan faktor-faktor internal.
Ketiga faktor tersebut dikembangkan menjadi
sejumlah pernyataan yaitu:
5 pernyataan untuk hubungan antara
perusahaan dengan supplier (kode 11 sampai
15)
5 pernyataan untuk hubungan antara
perusahaan dengan pelanggan (kode 21
sampai 25)
6 pernyataan terkait dengan internal
perusahaan (kode 31 sampai 36)
Masing-masing pernyataan tersebut diberi 5 pilihan
angka sebagai berikut:
1 berarti sangat tidak setuju dengan
pernyataan tersebut
2 berarti tidak setuju
3 berarti netral
4 berarti setuju
5 berarti sangat setuju
Jawaban dari semua responden kemudian dicari rata-
rata dan standar deviasinya. Semakin besar rata-rata
nilai suatu pernyataan berarti semakin baik hubungan
perusahaan dengan suppliernya pada aspek tersebut.
Semakin besar nilai standar deviasinya berarti semakin
bervariasi jawaban antara satu responden dengan
responden lainnya.
Pada tabel 2 di bawah disajikan hasil perhitungan
untuk 16 pernyataan di atas, diurutkan dari yang rata-
ratanya tertinggi sampai yang terendah. Dari tabel
tersebut bisa kita katakan bahwa rata-rata perusahaan
memiliki tim lintas fungsi yang cukup efektif. Tim
lintas fungsi di sini adalah tim yang berasal dari fungsi
atau bagian yang berbeda seperti pemasaran, produksi,
pembelian, engineering (teknik), dan planning.
Dewasa ini, dengan tingginya dinamika kebutuhan
pelanggan serta ketidakpastian pada pasokan bahan
baku, tim lintas fungsi yang tidak solid akan menjadi
penghambat dalam menciptakan kemampuan untuk
berkompetisi. Tim lintas fungsi yang baik biasanya
difasilitasi oleh sistem yang menghubungkan fungsi-
fungsi pada perusahaan, seperti sistem ERP. Nilai
yang cukup tinggi juga ditunjukkan oleh tingkat
teknologi informasi dan komunikasi yang dimiliki
pelanggan serta kemampuan staff PPIC.
Di sisi lain, nilai yang terendah ditunjukkan oleh order
firmness from buyer, yakni keajegan pesanan dari
pelanggan. Ini berarti bahwa responden rata-rata
merasa bahwa pelanggan sering melakukan perubahan
pada pesanan mereka. Dua aspek lain yang nilainya
juga rendah adalah adanya time fencing serta fasilitas
informasi dan komunikasi yang dimiliki supplier.
Time fencing di sini adalah sekat-sekat waktu yang
memberikan batasan kapan suatu order boleh berubah,
kapan perubahan boleh dilakukan dengan dengan
suatu persetujuan khusus, dan kapan suatu order sudah
tidak boleh diubah lagi. Adalah hal yang sangat
menyulitkan bagi mereka yang bekerja di bagian
planning dan produksi, manakala pelanggan sering
melakukan perubahan pesanan, tapi sistem time
fencing tidak ada. Suatu hal yang menarik juga untuk
dilihat bahwa kemajuan teknologi informasi pelanggan
cukup bagus (ranking 2 dari atas), sementara supplier
berada pada sisi yang berlawanan (no. 3 dari bawah).
Namun demikian, seperti juga ditunjukkan oleh tabel
di bawah ini, supplier rata-rata mau berbagi informasi
secara lebih transparan dibandingkan dengan
pelanggan.
Rank
Code Sub-factors Average STD of
effect
Effectiveness of cross
36 3.680 0.831 8
functional team
Customers have good ITC
25 3.650 0.936 15
infrastructure
34 Staff competency 3.612 0.731 4
13 Suppliers share information 3.602 0.932 11
33 Planning system flexibility 3.553 0.849 16
NEWSLETTER -page-17
 Edisi Perdana, Maret 2007

32 Component commonality 3.544 1.127 17 elemen yang rankingnya no. 1 adalah order
24
Collaborative planning with
3.534 0.948 3
firmness, yang kebetulan nilai rata-ratanya
customers paling rendah. Ini berarti bahwa elemen ini
21
Early information about
3.524 1.074 12 yang paling perlu untuk mendapatkan
orders
perhatian kalau perusahaan-perusahaan mau
Information sharing about
23
inventory, etc.
3.447 1.026 6 menurunkan schedule nervousness. Ranking 2
adalah ketepatan waktu kirim dari supplier. Ini
Collaborative planning with
14 3.447 1.091 14 juga berarti bahwa untuk mengurangi schedule
suppliers
Delivery reliability from nervousness, perusahaan harus mampu
12 3.369 0.960 2
suppliers meningkatkan kemampuan supplier untuk
11 Supplier Flexibility 3.350 1.007 5 mengirim secara tepat waktu.
31 Production system reliability 3.311 0.908 10
Key suppliers have good 5. Penutup
15 3.233 0.952 7
ITC infrastructure
Tulisan ini menyajikan ringkasan hasil survey tentang
35 Availability of time fencing 3.175 1.089 9
berbagai aspek terkait perencanaan produksi dan
22 Order firmness from buyers 2.932 0.993 1
pengendalian persediaan. Bidang ini, seiring dengan
meningkatnya kompleksitas serta ketidakpastian pada
4.3 Schedule Nervousness supply chain, akan terus menghadapi tantangan yang
tidak mudah. Bagian PPIC adalah bagian yang
Studi ini juga mencoba mencari keterkaitan antara menentukan apa yang harus dieksekusi oleh bagian
faktor-faktor di atas dengan perceived schedule produksi, pembelian, dan pengiriman. Rencana yang
nervousness (ketidakstabilan jadwal yang dirasakan tidak efektif tentu akan menjadi penyebab kemampuan
oleh responden). Setelah melakukan analisis korelasi, kompetisi yang rendah. Dari penelitian ini bisa ditarik
diperoleh hasil sebagai berikut: satu hal penting yaitu: efektivitas sistem PPIC juga
Secara bersama-sama, elemen-elemen yang ditentukan oleh baik tidaknya hubungan perusahaan
tergabung dalam faktor 1 (hubungan dengan dengan supplier dan customer. Oleh karena itu, PPIC
supplier), faktor 2 (hubungan dengan tidak lagi menjadi pekerjaan yang terisolasi dalam satu
pelanggan), dan faktor 3 (faktor internal) organisasi, tetapi juga menjadi satu domain dimana
memiliki korelasi negatif dan signifikan kerjasama lintas fungsi dan lintas organisasi harus
terhadap schedule nervousness. Artinya, terjadi.
perusahaan-perusahaan yang memiliki
hubungan yang lebih baik dengan supplier
akan merasakan ketidakstabilan jadwal yang Referensi
lebih rendah. Demikian pula, perusahaan- STEELE, D. C., 1975, The nervous MRP system:
perusahaan yang memiliki hubungan yang How to do battle. Production and Inventory
lebih baik dengan pelanggan serta yang Management 16(4), 83-89.
memiliki kondisi operasi internal yang lebih
baik akan merasakan schedule nervousness
yang lebih rendah.
Ucapan Terima Kasih
Dilihat dari elemen-elemen secara individual,
tidak semua memiliki korelasi yang signifikan. Penulis mengucapkan terima kasih kepada semua
Pada tabel di atas, kolom terakhir responden yang telah meluangkan waktu untuk
menunjukkan ranking nilai korelasi dimana berpartisipasi pada penelitian ini.
ranking tertinggi adalah pada nilai korelasi
yang paling negatif. Dari tabel terlihat bahwa

FFF GGG

NEWSLETTER -page-18
 Edisi Perdana, Maret 2007

Membership Form Logistics & Supply Chain

Management (SCM) Laboratory
PLEASE FILL IN THE FORM BELOW AND SEND TO:
labscm@gmail.com or FAX 031- 5939362
THANK YOU.
______________________________________

Name : .

Address : .

Place, date of birth : ..

Company/Organization : ..

Title : ..

E-mail : ..

Phone : Home : ..

Mobile : ..

Office : .

Surabaya,

(.)

NEWSLETTER -page-19