Cascading KPI

Organisasi ke Unit
Kerja
 1
Tujuan Divisi Menganalisis Visi dan Misi Divisi

2
Relevansi Divisi Mengidentifikasi kontribusi dan pengaruh Divisi terhadap Peta Strategi Organisasi

3
Sepuluh Pelanggan Divisi Mengidentifikasi Pelanggan Divisi

4
Langkah Aktivitas Divisi Mengidentifikasi Tugas Pokok (Proses Inti) Divisi

5
Proses Identifikasi Harapan
Pelanggan
Mentabulasi output, pelanggan dan ekspektasi pelanggan

Cascading 6 Menurunkan
Me-review langkah 1, dan mengidentifikasi SO yang harus diturunkan ke Divisi, lalu
(cascading SO
menentukan SO tambahan yang diperlukan Divisi
Organisasi ke Divisi)

7
Memperhatikan isu Lihat Kembali langkah 2,3,4, dan 5 kembangkan SO Perspektif Customer, Internal Process.,
isu lokal Innovative & Learning dan Finance

8 Konsolidasi dan Tes

Menyusun Peta Strategi Divisi
Logika

9
Memilih KPI Mengidentifikasi & Mendefinisikan KPI untuk setiap SO

10
Menentukan Target
Menentukan target KPI & Inisiatif Strategis untuk setiap SO
dan Inisiatif Strategis
 Langkah 1

(Contoh Divisi SDI)

Menganalisis Visi dan Misi Divisi

Visi Divisi SDI

Menjadikan SDI Dompet Dhuafa dengan Kompetensi Ekonomi Islam Unggul, untuk
mewujudkan Organisasi yang Amanah dan profesional
 Langkah 2
Mengidentifikasi kontribusi dan pengaruh Divisi terhadap Peta Strategi Organisasi

Peta strategi organisasi.

Keterkaitan antara Strategic Objective (SO) yang ada di peta strategi
organisasi dengan tugas pokok dan proses-proses inti (core proses) dari
fungsi divisi SDI.
Pilih SO yang berkaitan langsung dengan divisi SDI.
Identifikasi SO dengan tanda bintang.
 Terwujudnya masyara
Terciptanya kat berdaya yang
Pengentasan bertumpu pada
Meningkatnya sumber daya lokal
kemiskinan
Terciptanya nilai
partisipasiTerselenggaranya
derma melalui sistem yang
kemanusiaan dan

MISI
masyarakat berkeadilan
jaringan kemandirian
organisasi pember
Terselenggarany
dayaan a
masyarakat global Pendayagunaan
aset masyarakat

ORGANISAS MUZAKI
MUSTAHIQ I Terciptanya lembaga
Terwujudnya Terwujudnya penggalangan
advokasi multi- World Class sumber daya
stakeholder Organization masyarakat yang
Terciptany
berbasis ZISWAF terpercaya
Terbentuknya a
jaringan klaster Terselenggaranya lembaga Terselenggaranya
mandiri voluntarism dan expert penggalangan
Terwujudnya tumbuhnya dan sumber daya
jaringan bisnis kepemimpinan rujukan masyarakat
yang sehat dan masyarakat
ethic sebagai agent of
change
INTERNAL
PROCESS

Terciptanya industri dan industri dan usaha yang

usaha yang berbasis berbasis redistribusi aset
redistribusi aset

Learning Mengembangkan
pengelolaan SDI
Melakukan
pengembangan
organisasi (OD) yang
yang profesional efektif dan efisien
 Langkah 3
Mengidentifikasi Pelanggan Divisi

Divisi SDI Dompet Dhuafa memiliki pelanggan internal utama yaitu seluruh
karyawan yang bekerja di Dompet Dhuafa, Mitra, Mustahiq, Muzaqi, Kepala Kantor
wilayah, termasuk pihak manajemen (Board of Manajement, BOM).
 Langkah 4
Mengidentifikasi Tugas Pokok (Proses Inti) Divisi
No TUGAS POKOK
1 Membangun dan mengimplementasikan sistem
rekrutmen karyawan
2 Membangun dan mengimplementasikan sistem
penilaian kinerja dan perencanaan karir SDI
3 Membangun dan mengimplementasikan sistem reward
4 Memfasilitasi proses pelatihan dan pengembangan
kompetensi yang relevan bagi karyawan
5 Memfasilitasi proses perwujudan budaya kerja yang
mencerminkan nilai-nilai perusahaan
6 Mengelola anggaran keuangan di internal divisi SDI
OUTPUT
Implementasi sistem dan pedoman pelaksanaan
rekrutmen karyawan sesuai kebutuhan
Implementasi sistem dan pedoman pelaksanaan penilaian
kinerja dan perencanaan karir SDI
Implementasi sistem dan pedoman pelaksanaan
manajemen reward
Karyawan yang telah mengikuti pelatihan
Pemahaman budaya kerja oleh seluruh karyawan
Tata kelola keuangan
 Langkah 5
Mentabulasi output, pelanggan dan ekspektasi pelanggan

Setiap output dihubungkan dengan pelanggan yang relevan dari daftar pelanggan yang
ada, juga ekspektasi dari pelanggan tersebut atas output yang dihasilkan.
Ketiga hal tersebut kemudian ditabulasi agar kaitan yang satu dengan yang lain dapat
terlihat dengan jelas.
 Tampilan Matriks Output dan Harapan Pelanggan Divisi SDI
Dompet Dhuafa
No OUTPUT PELANGGAN EKSPEKTASI
1 Sistem dan pedoman pelaksanaan rekrutmen Semua Karyawan Terpenuhinya kebutuhan karyawan baru secara tepat baik dari segi
karyawan kuantitas maupun kualitas

2 Sistem dan pedoman pelaksanaan penilaian kinerja Semua karyawan Terlaksananya sistem penilaian kinerja dan perencanaan karir yang
dan perencanaan karir SDI mampu mendorong pengembangan kapasitas individu dan sekaligus
sinergis dengan peningkatan kinerja organisasi

3 Sistem dan pedoman pelaksanaan manajemen Semua karyawan Terlaksananya sistem reward yang kompetitif, fair, dan sinergis
reward dengan hasil kinerja individual dan organisasi

4 Karyawan yang telah mengikuti pelatihan -Manajemen Karyawan yang memiliki keterampilan dan kompeten dalam
-Karyawan pekerjaannya
5 Pemahaman budaya kerja oleh seluruh karyawan / -Manajemen Terbentuknya good corporate governance dalam perusahaan
-Karyawan
6 Tata kelola keuangan Manajemen Pemanfaatan anggaran yang optimal
 Langkah 6
Me-review langkah 1 dan mengidentifikasi SO yang harus diturunkan ke Divisi,
lalu menentukan SO tambahan yang diperlukan Divisi

Menurunkan (cascading) SO Organisasi ke Divisi SDI.

Tempatkan SO Organisasi yang diturunkan langsung ke Divisi SDI pada Strategy Map Divisi SDI.
Posisi SO dapat berada pada perspektif yang sama tetapi dapat juga berpindah perspektif.
Untuk case Divisi SDI Dompet Dhuafa kedua SO yang di dalam SO organisasi berada di perspektif Learning, ketika turun di
Strategy Map Divisi SDI berada pada perspektif Internal Process.
Kedua SO berada di Perspektif Internal Process Divisi SDI karena kedua SO merupakan hasil dari Inovasi dan pembelajaran
dari Internal Divisi SDI.
 MISI

MUSTAHIQ ORGANISAS
I MUZAKI
INTERNAL
PROCESS

Melakukan
Mengembangkan pengembangan
pengelolaan SDI organisasi (OD) yang
yang profesional efektif dan efisien

Learning
 Langkah 7
Lihat Kembali langkah 2,3,4 dan 5.
Kembangkan SO Perspektif Stake holder untuk Divisi SDI , Internal Porcess, Perspektif
Innovation and Learning dan Financial

Perhatikan Isu-isu Lokal.

Lihat kembali langkah 2,3, dan 4.
Kembangkan SO Perspektif Lainnya.
Pada peta strategi Divisi SDI Setelah SO Mengembangkan pengelolaan SDI yang profesional dan Melakukan pengembangan
organisasi (OD) yang efektif dan efisien diturunkan langsung dari peta strategi organisasi
Tentukan SO lainnya yang dapat menunjang kinerja divisi SDI Dompet Dhuafa.
Divisi SDI telah mengidentifikasikan sejumlah outcome yang harus dicapai, yaitu: SO Meningkatkan kompetensi Karyawan dan
Tersedianya sistem reward yang kompetitif, fair, dan sinergis dengan hasil kinerja individual dan organisasi di Perspektif
Organisasi.
Untuk mencapai outcome tersebut diperlukan tambahan SO pada perspektif Learning yaitu:
Kompetensi karyawan SDI memadai

Sistem pendataan Karyawan yang mendukung kinerja

Menerapkan fungsi Divisi SDI sebagai Change Agent

Juga tambahan SO pada perspektif Muzaki yaitu Penggunaan dana tepat sasaran
 MISI

MUSTAHIQ ORGANISAS
I MUZAKI
Tersedianya sistem reward
yang kompetitif, fair, dan
sinergis dengan hasil kinerja
individual dan organisasi
Penggunaan dana
tepat sasaran
Meningkatkan
kompetensi
Karyawan
INTERNAL
PROCESS

Melakukan
Mengembangkan pengembangan
pengelolaan SDI organisasi (OD) yang
yang profesional efektif dan efisien

Sistem pendataan

Learning Dosen dan Karyawan

yang mendukung
kinerja
Kompetensi
Menerapkan
karyawan SDM
fungsi Divisi SDI
memadai
sebagai Change
Agent
 MISI

MUSTAHIQ ORGANISAS
I MUZAKI
Tersedianya sistem reward
yang kompetitif, fair, dan
sinergis dengan hasil kinerja
individual dan organisasi
Penggunaan dana
tepat sasaran
Meningkatkan
kompetensi
Karyawan
INTERNAL
PROCESS

Melakukan
Mengembangkan pengembangan
pengelolaan SDI organisasi (OD) yang
yang profesional efektif dan efisien

Sistem pendataan

Learning Dosen dan Karyawan

yang mendukung
kinerja
Kompetensi
Menerapkan
karyawan SDM
fungsi Divisi SDI
memadai
sebagai Change
Agent
 Langkah 9
Mengidentifikasi & Mendefinisikan KPI untuk setiap SO

Perspektif Organisasi
Target
Strategic Objective Measures / KPI
2012 2013 2014 2015 2016
2 Maksimal Waktu untuk kenaikan kepangkatan (tahun) 2 2 2 2 2
Meningkatkan kompetensi 3 Pelatihan Bahasa Inggris / Arab karyawan bagian pelayanan per tahun 2 2 2 2 2
Karyawan 4 Pelatihan komputer bagi karyawan per tahun 2 2 2 2 2
5 Bantuan Sertifikasi profesi bagi karyawan per tahun 1 1 1 1 1

Target
Strategic Objective Measures / KPI
2012 2013 2014 2015 2016
Waktu diterapkannya sistem reward Juni
Tersedianya sistem reward yang
kompetitif, fair, dan sinergis
dengan hasil kinerja individual
dan organisasi

Seluruh Strategic Objective (Sasaran Strategis) dari seluruh perspektif dibuatkan BSCnya
 Langkah 10
Menentukan target KPI & Inisiatif Strategis untuk setiap SO

Target
Strategic Objective Measures / KPI Inisiatip Anggaran
2012 2013 2014 2015 2016
1 % Dosen memiliki kepangkatan akademik 100 100 100 100 100
2 Waktu untuk kenaikan kepangkatan (tahun) 2 2 2 2 2
Meningkatkan
3 Pelatihan Bahasa Inggris / Arab karyawan bagian pelayanan per tahun 2 2 2 2 2
kompetensi Dosen /
Karyawan 4 Pelatihan komputer bagi karyawan per tahun 2 2 2 2 2
5 Bantuan Sertifikasi profesi bagi dosen per tahun 1 1 1 1 1
6 Pengiriman dosen untuk pengembangan (per Prodi per tahun) 2 2 2 2 2

Target
Strategic Objective Measures / KPI Inisiatip Anggaran
2012 2013 2014 2015 2016
Waktu diterapkannya sistem reward Juni
Tersedianya sistem reward
yang kompetitif, fair, dan
sinergis dengan hasil
kinerja individual dan
organisasi

Seluruh Strategic Objective (Sasaran Strategis) dari seluruh perspektif dibuatkan SFO nya
 CASE DISCUSSION

SO Measures / KPI 2012 2013 2014 1015 5

2016

Bailey, Allan R., Chee W.Chow, and Kamal M. Kamal(1999). Continuous Improvement in Business Education: Insights from the For-profit Sector and Business School Deans. Journal of Education for
Business. Vol. 74 Issue 3 (Jan/Feb), 165-181.