6.

7 Divisi Minyak Pelumas - ringkasan situasi

Kita sekarang menunjukkan sebelas langkah-langkah metodologi dengan kasus di mana salah satu penulis
adalah analis utama.

Bagaimana proyek dimulai?

Proyek ini berkaitan dengan operasi dari Divisi Minyak Pelumas (LOD) dari perusahaan minyak besar di
Amerika Serikat. LOD memproduksi dan toko sekitar 400 jenis minyak pelumas otomotif dan industri dan
gemuk, dijual utama untuk lebih dari 1000 pelanggan. Dorongan untuk proyek ini adalah laporan oleh
auditor internal perusahaan kepada Wakil Presiden Keuangan bahwa dalam penilaian mereka omset rata-
rata saham saat ini dicapai oleh LOD dari 12 kali per tahun jauh di bawah target perusahaan 24. (omset
Bursa mengukur berapa kali per tahun seluruh saham diperbarui.) Akibatnya, dana terikat dalam
persediaan dipandang sebagai berlebihan. Kekhawatiran ini disampaikan kepada Wakil Presiden Industri
yang, pada gilirannya, menginformasikan manajer LOD dengan permintaan untuk melaporkan kepadanya
pada waktunya. Sebagai tanggapan, manajer LOD mendekati OR kelompok di kantor pusat perusahaan
untuk bantuan. Itu adalah di mana analis datang di The permintaan awal agak samar -. Manajer ingin
saran. Oleh karena itu tahap pertama dari proyek ini adalah jelas dalam sifat dari masalah scoping. Tidak
ada jaminan bahwa proyek mungkin pernah mendapatkan persetujuan.

Belajar jargon teknis stakeholder

Aksi pertama analis adalah untuk mengatur tur kantor dan fasilitas dari LOD. Mengingat nama orang
adalah salah satu kelemahannya. Jadi, setiap kali ia bertemu orang-orang baru, dia langsung mencatat
bawah nama dan fungsi mereka pada notepad. Dia membuat upaya teliti untuk memahami, mempelajari,
dan menggunakan terminologi teknis sebagian besar asing yang dia temui. Jika ia tidak memahami
sesuatu, dia tidak malu untuk meminta - bahkan pada risiko tampak sedikit bodoh. Hal ini penting untuk
tidak berasumsi bahwa makna teknis orang lain dari istilah adalah sama seperti milik Anda. Jadi dia
memeriksa keluar untuk menghindari kebingungan dan kesalahpahaman

Rincian operasi

Jika dia telah familiar dengan gambar yang kaya pada waktu itu, dia akan disusun seperti Gambar 6-2
menunjukkan sebaliknya. Mulai di sudut kiri atas, itu menunjukkan apa yang memicu studi dan melihat
dunia tersirat, yaitu kepedulian terhadap efisiensi ekonomi dari investasi. Inti dari gambar
menggambarkan berbagai operasi dari LOD dan hubungan dengan bagian lain dari operasi kilang dan
pelanggannya. Berikut ini beberapa komentar tambahan. Produksi minyak pelumas dan gemuk dilakukan
dalam batch dari ukuran 400 liter menjadi 100.000 liter. Banyak produk yang dijual dalam beberapa
ukuran kontainer - dari drum besar untuk kaleng kecil. LOD membawa 804 kombinasi ukuran produk-
wadah yang berbeda. Seperti yang ditunjukkan pada gambar kaya, beberapa pelanggan menempatkan
pesanan besar seperti untuk satu produk yang mereka dipenuhi oleh produksi berjalan khusus dan
langsung dikirim kepada mereka. Hanya order dari pelanggan kecil terpenuhi dari saham gudang. Karena
saham ini dijual off, mereka diisi ulang oleh produksi berukuran tepat run. LOD mengikuti kebijakan
pengiriman barang apapun untuk pelanggan dalam waktu dua hari setelah menerima pesanan, yaitu
waktu pengiriman memimpin adalah dua hari. Berbagai minyak dasar dan aditif dicampur untuk resep
ditentukan dalam pencampuran tong. Ukuran tong dipilih tergantung pada ukuran batch pencampuran.
Minyak dasar diambil dari tangki penyimpanan, makan dari kilang. Setelah pencampuran, produk jadi diuji
untuk memastikan bahwa itu memenuhi spesifikasi yang diinginkan. Setelah batch telah lulus tes, minyak
pelumas selesai diisi ke dalam wadah, biasanya dalam waktu 4-6 jam. Pola untuk produksi minyak mirip.
LOD ini pencampuran yang ada dan mengisi kapasitas yang cukup besar bahwa dengan beberapa
pengecualian semua produksi berjalan selesai dalam 24 jam. Oleh karena itu lead time produksi satu hari.
Ini adalah aspek yang memungkinkan untuk menjalankan jadwal produksi khusus untuk pelanggan besar
setelah penerimaan pesanan mereka dan masih kapal produk dalam siklus pengiriman dua hari yang
direncanakan. Aspek yang sama juga berarti bahwa penambahan saham harus dijadwalkan hanya sekali
penjualan telah habis saham ke tingkat terlalu kecil untuk memenuhi terakhir pesanan pelanggan kecil
diterima. Akibatnya, semua pesanan pelanggan selalu bertemu dalam waktu pengiriman memimpin
direncanakan. Tidak ada kekurangan atau tuntutan pelanggan yang belum terpenuhi bisa terjadi. barang
dikemas digerakkan oleh forklift. Barang dipasok dari saham dipindahkan dua kali, sekali dari produksi ke
lokasi stok di gudang dan untuk kedua kalinya dari sana ke dermaga pengiriman. Barang untuk pesanan
pelanggan besar, sebaliknya, hanya pindah sekali, yaitu dari produksi ke dermaga pengiriman. Oleh karena
itu total beban kerja untuk operator forklift dan tagihan upah yang sesuai dapat dikurangi dengan memiliki
lebih banyak barang melewati tahap inventarisasi. Semakin besar fraksi pelanggan diklasifikasikan sebagai
besar, semakin rendah tagihan upah untuk operator forklift.

Menilai arus dokumen dan sumber data

Analis menindaklanjuti tur fasilitas dengan kunjungan diperpanjang ke kantor LOD. Dia menarik diagram
rinci dari aliran dokumen dan informasi untuk pesanan pelanggan pengolahan, dari penerimaan
pengiriman, dan untuk memulai dan pengolahan penambahan saham, dan memverifikasi mereka di
tempat dengan orang-orang melakukan tugas masing-masing. Tentu, rasa ingin tahu intens analis dalam
melihat semua file data ditafsirkan sebagai antusiasme untuk proyek tersebut. Dia meminta fotokopi
semua dokumen yang digunakan dan cek seberapa jauh kembali file data disimpan dan apakah selama
periode perubahan dalam operasi dan dalam memproses informasi atau dalam format file data yang telah
terjadi, sehingga untuk memastikan bahwa data yang benar dalam bentuk yang tepat tersedia bila
diperlukan. Setelah kembali di kantor, ia segera mengatur semua informasi yang dikumpulkan dalam
bentuk yang sistematis, mengisi setiap celah dari memori, dan menyoroti aspek yang perlu klarifikasi lebih
lanjut atau verifikasi pada kunjungan berikutnya.

6,8 Mengidentifikasi masalah yang akan dianalisis

Mengidentifikasi masalah yang akan dianalisis Gambar kaya mengindikasikan sejumlah isu yang mungkin,
seperti proses produksi penjadwalan berjalan untuk mencapai koordinasi yang ketat dari pencampuran
dan mengisi operasional dan mengurangi biaya beralih dari satu produk ke yang lain, terutama pada
mengisi mesin; atau keputusan yang pesanan pelanggan diklasifikasikan sebagai besar dan mana yang
kecil (diagram alur keputusan pada Gambar 5-11 pada halaman 104 menggambarkan proses ini); atau
apakah itu menguntungkan untuk memungkinkan perpanjangan lead time produksi dari periode 1-hari
saat ini. Yang terakhir akan memungkinkan untuk smoothing lebih baik dan koordinasi pencampuran dan
mengisi beban kerja dan mungkin dapat mengurangi jumlah operator yang dibutuhkan untuk melakukan
tugas yang sama. Kendala mempertahankan tingkat saat ini layanan pelanggan jelas tampaknya
menghalangi jalannya terakhir dari tindakan. Stimulus untuk proyek di tempat pertama adalah
keprihatinan disuarakan oleh Wakil Presiden Keuangan. pernyataannya tentang omset rata-rata tidak
memadai saham di LOD membawa implikasi bahwa ia menganggap bahwa terlalu banyak uang terikat
dalam saham. Omset rata-rata saham untuk LOD secara keseluruhan adalah rata-rata tertimbang atas
semua produk. Seperti yang ditunjukkan pada gambar kaya, perilaku persediaan yang normal dari waktu
ke waktu untuk setiap produk memiliki pola melihat-gigi yang khas. Setiap gigi sesuai dengan salah satu
penambahan saham dan merupakan salah satu omset saham yang lengkap untuk produk tersebut.
Semakin sedikit turnovers saham per tahun, lebih besar harus menjadi penambahan saham. Misalnya, jika
permintaan untuk produk tertentu adalah 120.000 liter per tahun dan ukuran masing-masing
penambahan saham adalah 5.000 liter, omset saham adalah 24 kali per tahun. Jika omset saham dikurangi
menjadi 12 kali per tahun, maka setiap penambahan saham harus sama dengan 10.000 liter. Jadi kita
melihat bahwa omset saham untuk setiap produk secara langsung terkait dengan ukuran penambahan
saham yang sesuai, yang dikontrol oleh LOD. Masalah ini diambil sebagai fokus proyek. Diskusi dengan
manajer LOD menunjukkan bahwa ia berbagi pandangan dunia diungkapkan oleh Wakil Presiden
Keuangan, yaitu untuk menjamin penggunaan yang paling efisien dari sumber daya LOD ini. Yang terakhir
melihat dana diikat di saham berbohong menganggur, sedangkan omset saham tinggi ditafsirkan sebagai
tanda efisiensi. Dari perspektif sempit, mengurangi ukuran penambahan saham akan meningkatkan
omset saham. Hal ini akan memungkinkan memenuhi tujuan Wakil Presiden atau harapan sebelumnya
dari omset saham dari 24 kali per tahun, sehingga mengurangi total investasi di saham. Namun, dari
gambar yang kaya kita melihat bahwa setiap pencampuran dan mengisi run juga melibatkan setup -
operator waktu yang dihabiskan untuk menyiapkan pencampuran dan mengisi run - dan teknisi
laboratorium perlu untuk menguji produk. Meningkatkan tingkat turnover untuk produk tertentu berarti
lebih penambahan saham dan karenanya lebih setup produksi. Sebagai konsekuensinya, waktu yang
dihabiskan oleh operator di setup juga akan meningkat. Pada $ 16 per jam, ini juga dapat berarti bahwa
setiap tabungan dibuat dengan mengurangi investasi di saham mungkin akan hilang oleh biaya tenaga
kerja tahunan lebih tinggi. Ukuran dari saham yang dibutuhkan juga tergantung pada seberapa pesanan
kecil didefinisikan. Menurunkan titik cutoff mengurangi permintaan dipenuhi dari stok. Akibatnya, saham
lebih kecil yang diperlukan, yang pada gilirannya diterjemahkan ke dalam penurunan investasi saham.
Tapi menurunkan titik cutoff berarti bahwa pesanan pelanggan lebih banyak dipenuhi oleh produksi
berjalan khusus, menyebabkan peningkatan biaya setup produksi tahunan. Masing-masing tindakan yang
mungkin menyebabkan beberapa biaya untuk mengurangi dan lain-lain meningkat. Pendekatan efisiensi
sempit difokuskan hanya pada investasi mungkin sehingga tidak dalam kepentingan terbaik dari
perusahaan (kecuali untuk alasan lain perusahaan ingin mengurangi investasi terlepas dari efeknya pada
biaya operasional). Kita perlu mempertimbangkan semua biaya yang dipengaruhi oleh perubahan
kebijakan. Dengan kata lain, kami sedang mencari kebijakan pengendalian produksi / persediaan yang
paling efektif - kebijakan yang membuat total biaya operasi serendah mungkin, sementara pada saat yang
sama menjaga atau bahkan meningkatkan tingkat saat ini layanan pelanggan. Bahkan jika sistem yang
relevan hanya terbatas pada operasi pengendalian produksi / persediaan, perspektif yang diambil harus
menjadi salah satu yang terlihat pada efek pada perusahaan secara keseluruhan, bukan hanya sempit
(sub) sistem yang terlibat. (Ingat pembahasan pada efisiensi dan pada penilaian batas dalam Bagian 2.2
dan 3.5.) Jika ini juga memenuhi target omzet saham Wakil Presiden, semua lebih baik, tetapi harapannya
tidak menjadi kekuatan pendorong. Masalah pemilik - manajer LOD - harus, bagaimanapun, sepenuhnya
memahami alasan untuk ini dan setuju dengan mereka. Oleh karena itu beberapa manajemen dari
harapan sebelumnya mungkin diperlukan tepat di awal proyek.

Hirarki sistem yang terlibat

Masalahnya tertanam dalam hirarki sistem. Sistem terluas perhatian adalah perusahaan secara
keseluruhan, dengan kilang sebagai salah satu subsistem. LOD pada gilirannya merupakan subsistem dari
sistem kilang. Dalam sistem LOD, operasi pengendalian produksi / persediaan membentuk salah satu
subsistem utama. Ini adalah yang terakhir yang merupakan sistem yang sempit yang menarik di sini. Sejak
operasi LOD secara keseluruhan memiliki kontrol atas sumber daya yang dibutuhkan oleh sistem yang
sempit, serta memiliki kata akhir dalam hal proyek, menjadi sistem yang lebih luas yang menarik.

stakeholder

Dengan sistem sempit bunga tentatif yang dipilih, analis tahu cukup tentang situasi untuk mengidentifikasi
berbagai pemangku kepentingan. Ini didefinisikan sehubungan dengan sistem yang sempit ini menarik. Di
sini, peran analis diasumsikan oleh konsultan internal untuk perusahaan. Tampaknya ada beberapa
tingkat pemilik masalah atau pengambil keputusan. Ini adalah khas situasi masalah dengan hirarki sistem,
seperti yang terjadi di sini. Di bagian atas adalah Wakil Presiden Keuangan, yang mengkoordinasi
penggunaan dana dalam perusahaan. Dia menyatakan kriteria yang investasi dana yang akan dievaluasi.
The Wakil Presiden Manufacture (sistem kilang) beroperasi dalam kriteria tersebut. Dia telah
mendelegasikan wewenang untuk membuat keputusan operasional sehari-hari pada produksi dan stok
kontrol untuk produk dikemas untuk manajer LOD (sistem LOD). Untuk proyek-proyek yang tidak
melibatkan investasi besar, yang terakhir adalah pengambil keputusan langsung dari situasi. Namun, ia
harus merujuk keputusan investasi besar untuk Wakil Presiden Industri. Sebuah priori, hanya
menggunakan dana baru adalah biaya proyek itu sendiri. Setelah proyek telah selesai, analis dapat
merekomendasikan perubahan dalam tingkat investasi dalam persediaan. Setiap rekomendasi tersebut
kemudian akan dievaluasi dalam hal kriteria investasi yang ditentukan oleh Wakil Presiden Keuangan.
Pada titik ini dalam analisis, biaya proyek adalah satu-satunya penggunaan dana yang harus dievaluasi.
Ternyata, bahkan yang melebihi kewenangan manajer dan karenanya harus disebut lebih tinggi. Tapi
setelah disetujui, perubahan apapun pada operasi sehari-hari dari LOD berada di bawah kendalinya. Ini
adalah pandangan dunianya bahwa pemecah masalah harus digunakan sebagai dasar untuk menentukan
tujuan atau tujuan proyek. Hal ini penting untuk mengkonfirmasi bahwa pandangan dunia dari semua
tingkatan pemilik masalah yang kompatibel. Jika tidak, para pemangku kepentingan di berbagai tingkatan
harus dibuat sadar akan konflik dan kebutuhan untuk memiliki mereka diselesaikan sebelum melanjutkan
lebih lanjut. Resolusi konflik seperti dalam pandangan dunia biasanya di luar lingkup keras OR proyek,
karena berhubungan dengan masalah organisasi dasar dan membutuhkan pendekatan sistem yang
lembut. Kegigihan dari pandangan dunia yang saling bertentangan antara berbagai tingkat pengambil
keputusan cenderung menghasilkan suboptimisasi serius, yaitu manfaat yang diperoleh dapat seluruhnya
atau sebagian dinegasikan oleh biaya tambahan yang ditimbulkan tempat lain dalam organisasi, misalnya
dalam subsistem lain pada saat yang sama atau pada tingkat yang berbeda . Untuk LOD, analis telah
dipastikan bahwa ada kesepakatan mendasar antara pandangan dunia dari Wakil Presiden Keuangan dan
manajer LOD dalam hal maksimalisasi keuntungan. Namun, salah satu sumber konflik dapat timbul jika
solusi optimal tidak memenuhi target omset saham yang ditetapkan oleh Wakil Presiden Keuangan. Aspek
ini perlu ditangani dalam proposal proyek. Untuk menentukan pengguna masalah, kita perlu
mengidentifikasi siapa yang bertanggung jawab atas memulai menjalankan produksi untuk penambahan
saham atau pesanan pelanggan besar. Ini 'keputusan', dalam kebijakan yang ditentukan oleh pemilik
masalah - manajer LOD - yang dibuat oleh petugas saham. Setiap perubahan aturan kebijakan
pengendalian persediaan / produksi harus sedemikian rupa sehingga ia mampu menerapkannya tanpa
perlu pelatihan lebih lanjut luas. Para pelanggan untuk produk LOD ini adalah masalah pelanggan. Salah
satu poin pertama kali diangkat oleh manajer LOD adalah bahwa setiap kebijakan baru harus
mempertahankan atau meningkatkan tingkat saat ini layanan yang ditawarkan kepada semua pelanggan,
khususnya sehubungan dengan dua hari waktu pengiriman memimpin. Selain persyaratan ini, ada kendala
lain yang setiap kebijakan pengendalian produksi / persediaan yang diusulkan harus memenuhi. Ruang
gudang dan kapasitas produksi persyaratan dari setiap kebijakan baru harus tetap, setidaknya dalam
jangka pendek dan menengah, dalam kapasitas yang tersedia saat ini.

elemen masalah

Singkatnya, enam elemen masalah adalah:

pengambil keputusan Segera: manajer LOD.

Tujuan: mencapai biaya operasional yang rendah untuk operasi LOD ini, tunduk mempertahankan
tingkat yang sama layanan pelanggan.

Kinerja ukuran: total biaya operasi dari LOD.

kriteria Keputusan: meminimalkan biaya total.

kursus Alternatif tindakan: ukuran batch saham pengisian dan titik cutoff untuk mengklasifikasikan
pesanan pelanggan sebagai besar atau kecil.

sistem yang lebih luas yang menarik: operasi LOD dan kilang.

6,9 sistem yang relevan untuk masalah penambahan saham

Setelah menetap pada masalah yang akan dianalisis, kita sekarang dapat melanjutkan untuk menentukan
sistem yang relevan. Sebuah pemeriksaan sepintas menunjukkan adanya semua aspek pengendalian
persediaan / produksi biasa. Seorang analis berpengalaman mungkin akan tergoda untuk menggunakan
pendekatan struktural, memilih salah satu model pengendalian produksi / persediaan standar. Ini,
bersama-sama dengan identifikasi produk yang akan dikontrol, akan menggambarkan batas sistem. Tetapi
analisis lebih berhati-hati mengungkapkan bahwa ada aspek yang tidak biasanya ditemukan dalam
struktur produksi / persediaan khas; khususnya, aturan yang berbeda berlaku untuk memenuhi pesanan
pelanggan besar dan kecil. Oleh karena itu pendekatan proses, mulai dari prinsip pertama, lebih tepat.
Apa yang dimaksud dengan tingkat yang cocok resolusi untuk definisi sistem? Pada titik ini, sedikit yang
diketahui tentang potensi penghematan proyek dapat menghasilkan. Jadi memilih untuk masalah scoping,
daripada rumusan masalah penuh, lebih tepat. Oleh karena itu hanya tingkat tinggi diagram struktur
sistem yang dibutuhkan, seperti pada Gambar 6-3, yang menghubungkan berbagai subsistem dan
menunjukkan batas-batas sistem. Input terkendali bahwa LOD ingin mengelola secara efektif adalah
pesanan pelanggan masuk dan fasilitas operasi yang ada. Pesanan dikelompokkan menjadi 'besar' dan
'kecil'. Pengolahan setiap adalah subsistem yang terpisah, yaitu subsistem yang memenuhi pesanan besar
dengan menjadwalkan produksi khusus run, dan lain yang memenuhi pesanan kecil dari saham dan
mengisi ulang stok secara berkala. Ada fasilitas produksi dan kapasitas, termasuk operasi forklift untuk
memindahkan saham, diambil seperti yang diberikan (input tak terkendali). Mereka bersama oleh kedua
subsistem. Demikian pula, kapasitas pergudangan yang ada diberikan dan digunakan oleh 'kecil agar
subsistem'. Menentukan masukan, baik terkendali dan tidak terkendali, melukiskan batas-batas dari
sistem yang sempit kepentingan dalam detail yang cukup untuk masalah scoping. Hal ini juga penting
untuk memperhatikan bahwa dua kontrol input, yaitu titik cutoff mengklasifikasikan pesanan pelanggan
sebagai besar, dan ukuran penambahan saham, harus ditentukan secara individual untuk masing-masing
804 produk. Apa yang mungkin menjadi pasangan yang baik untuk satu produk mungkin buruk bagi orang
lain. Produk ini independen satu sama lain. Dalam arti tertentu, tidak ada satu masalah besar, tapi 804
masalah kecil, satu untuk setiap produk. Mereka hanya saling ketergantungan adalah bahwa mereka
berbagi produksi dan pergudangan fasilitas yang sama. penggunaan gabungan mereka dari fasilitas ini
tidak dapat melebihi kapasitas yang ada. Ada satu konsekuensi lebih dari ini. Ukuran kinerja dari sistem
yang sempit, yaitu total biaya operasi dari LOD untuk memenuhi permintaan pelanggan, adalah jumlah
dari 804 biaya untuk produk individu. penilaian batas, eksplisit dan implisit Gambar 6-3 menunjukkan
pesanan pelanggan dan gudang yang ada, produksi dan fasilitas forklift sebagai masukan. Sebenarnya, ini
berarti bahwa LOD mengambil semua ini sebagai kodrat atau aspek luar kendalinya. Asumsi ini
sebenarnya lebih kuat. Mereka berada di luar kontrol yang lebih luas (mengendalikan) sistem, yaitu
perusahaan secara keseluruhan. Ini tidak berlaku untuk fasilitas operasi. Apa yang diasumsikan di sini
adalah bahwa perusahaan sengaja memilih untuk tidak menggunakan kontrol itu dan membuat mereka
tidak berubah dalam hal jenis dan kapasitas. Namun, bagaimana mereka digunakan diasumsikan
terkendali dan terikat untuk mengubah sebagai hasil penelitian. Permintaan untuk produk perusahaan
juga dapat dipengaruhi oleh promosi dan tindakan lainnya. Karena sebagian besar dari 'pelanggan' yang
dimiliki perusahaan-distributor grosir, bahkan pola permintaan dapat dikendalikan. Misalnya, perusahaan
dapat memberikan masing-masing 'pelanggan' jadwal ketika mereka harus menempatkan pesanan.
Jadwal yang akan dikoordinasikan antara pakaian ini untuk mencapai pola tertentu yang diinginkan,
seperti bahkan aliran perintah atau sinkronisasi pemesanan untuk produk tertentu untuk memungkinkan
mereka untuk digabungkan ke dalam khusus gabungan produksi. Sekali lagi, LOD sengaja memutuskan
bahwa kontrol tersebut bukan bagian dari penelitian ini. Ada juga asumsi yang dibuat tentang faktor-
faktor biaya, berbagai kapasitas operasi fasilitas, dan ketersediaan minyak dasar dan aditif yang digunakan
untuk campuran minyak, seperti yang aditif selalu tersedia bila diperlukan.