TUGAS MAKALAH KEPEMIMPINAN DAN BERPIKIR SISTEM KESMAS

SHARED VISION MENURUT PETER SENGE

OLEH :

Bela Sendita Rusman

K11116309
KELAS C

FAKULTAS KESEHATAN MASYARAKAT

UNIVERSITAS HASANUDDIN
MAKASSAR
2018
 BAB I

PENDAHULUAN

 Latar Belakang

Menurut Peter Senge (1990) organisasi pembelajar adalah organisasi dimana

orang terus-menerus memperluas kapasitas mereka untuk menciptakan hasil yang
benar-benar mereka inginkan, dimana pola baru dan ekspansi pemikiran diasuh,
dimana aspirasi kolektif dibebaskan, dan dimana orang terus-menerus belajar melihat
bersama-sama secara menyeluruh. Alasan dasar untuk organisasi tersebut adalah
bahwa dalam situasi perubahan yang cepat hanya mereka yang fleksibel, adaptif dan
produktif yang dapat bertahan. Agar hal ini terjadi, ia berpendapat bahwa organisasi
perlu menemukan bagaimana memanfaatkan komitmen orang dan kapasitas untuk
belajar pada semua tingkat’.

Sementara semua orang memiliki kapasitas untuk belajar, struktur di mana

mereka harus berfungsi sering tidak kondusif untuk berefleksikan dan melibatkan
mereka. Selanjutnya, orang mungkin tidak memiliki alat dan ide-ide pembimbing
untuk memahami situasi yang mereka hadapi. Organisasi yang terus-menerus
memperluas kapasitas mereka untuk menciptakan masa depan mereka memerlukan
perubahan pemikiran secara mendasar di kalangan anggotanya. Orang-orang
berbicara tentang menjadi bagian dari sesuatu yang lebih besar dari diri mereka
sendiri. Ini menjadi sangat jelas bahwa, bagi banyak orang, pengalaman mereka
sebagai bagian dari tim benar-benar hebat menonjol sebagai periode terbaik dari
hidup yang dijalani. Beberapa menghabiskan sisa hidup mereka mencari cara untuk
memperoleh kembali semangat itu.

Peter Senge mengidentifikasi konvergen untuk berinovasi dalam organisasi

pembelajar antara lain sistem berpikir (system thinking), penguasaan pribadi
(personal mastery), model mental (mental models), penjabaran visi (shared vision),
dan tim belajar (team learning).
 BAB II

PEMBAHASAN

 Pengertian Learning Organization

Menurut Senge (1990) mengutip makna learning dikalangan budaya Cina, yang
memberi makna belajar dan praktek secara berkesinambungan. Pengertian LO
menurut Senge (1990), adalah organisasi yang mampu secara terus menerus
memperluas kapasitasnya untuk menciptakan masa depan. Batasan LO yang
dikemukakan oleh Senge tersebut secara jelas menyatakan bahwa organisasi perlu
secara terus menerus menempatkan dirinya dalam perubahan. Dengan demikian
seluruh sistem organisasi selalu ditempatkan dalam posisi yang terus berubah
(relativistik). Perubahan organisasi itu dituntun oleh kondisi masa depan yang
diidamkan. Oleh karena itu organisasi tidak hanya dituntut untuk menyesuaikan diri
terhadap perubahan tetapi juga dituntut untuk mampu menciptakan pengetahuan baru
untuk meraih masa depan. Selanjutnya agar organisasi dapat bertransformasi menjadi
learning organization perlu memiliki lima disiplin, yaitu personal mastery, mental
models, shared vision, team learning, dan system thinking.

 Visi Bersama

Membangun visi bersama sebenarnya hanya satu bagian dari aktivitas yang lebih
besar: mengembangkan "gagasan yang mengatur" untuk perusahaan, visi, tujuan atau
misinya, dan nilai-nilai inti. Suatu visi yang tidak konsisten dengan nilai-nilai yang
orang-orang hidupi dari hari ke hari tidak hanya akan gagal untuk mengilhami
antusiasme yang tulus, itu akan sering menumbuhkan sinisme.

Orang-orang membutuhkan visi untuk membuat tujuan lebih konkrit dan nyata.
Visi sederhana saya untuk perusahaan adalah "superioritas yang tidak diragukan
lagi." Istilah yang sederhana ini memiliki arti yang besar bagi saya. Ini mengarahkan
saya untuk membayangkan sebuah organisasi yang melayani pelanggan dengan cara
yang unik, mempertahankan reputasi untuk kualitas dan tanggung jawab, dan
menciptakan lingkungan yang unik untuk karyawannya. "Nilai-nilai inti diperlukan
untuk membantu orang-orang dengan pengambilan keputusan sehari-hari. Tujuannya
sangat abstrak. Visi adalah jangka panjang. Orang-orang perlu 'membimbing bintang-
bintang' untuk menavigasi dan membuat keputusan dari hari ke hari. Tetapi nilai-nilai
inti hanya membantu jika mereka dapat diterjemahkan ke dalam perilaku konkret,
misalnya, salah satu nilai inti kami adalah 'keterbukaan', yang telah lama kami
kerjakan dan sulit untuk dipahami akhirnya menyadari bahwa ini membutuhkan
keterampilan refleksi dan penyelidikan dalam konteks keseluruhan saling percaya dan
saling mendukung.

 VISI POSITIF VERSUS NEGATIF

"Apa yang kita inginkan?" berbeda dari "Apa yang ingin kita hindari?" Ini
tampak jelas, tetapi pada kenyataannya visi negatif mungkin lebih umum daripada
visi positif. Banyak organisasi yang benar-benar bersatu hanya ketika kelangsungan
hidup mereka terancam. Mereka fokus untuk menghindari apa yang tidak diinginkan
orang-orang seperti diambil alih, bangkrut, kehilangan pekerjaan, tidak kehilangan
pangsa pasar, tidak memiliki penurunan pendapatan, atau "tidak membiarkan pesaing
kita mengalahkan kita untuk memasarkan produk baru kita yang berikutnya." Visi
negatif, jika ada, bahkan lebih umum dalam kepemimpinan publik, di mana
masyarakat terus-menerus dibombardir dengan visi.

Penglihatan negatif membatasi karena tiga alasan. Pertama, energi yang dapat
membangun sesuatu yang baru dialihkan untuk "mencegah" sesuatu yang tidak kita
inginkan terjadi. Kedua, visi negatif membawa pesan ketidakberdayaan yang halus
namun tak dapat disangkal: orang-orang kami benar-benar tidak peduli. Mereka dapat
bekerja sama hanya jika ada ancaman yang cukup. Terakhir, visi negatif adalah
jangka pendek yang tak terelakkan. Kekuatan ketakutan mendasari visi negatif.
Kekuatan aspirasi mendorong visi positif. Ketakutan dapat menghasilkan perubahan
luar biasa dalam waktu singkat, tetapi aspirasi bertahan sebagai sumber belajar dan
pertumbuhan yang berkelanjutan.

 MENGAPA VISI MATI SECARA PREMATUR

Ketika orang-orang berbicara, visi tumbuh lebih jelas. Karena semakin jelas,
antusiasme akan manfaatnya semakin meningkat. Dan segera, visi mulai menyebar
dalam spiral komunikasi dan kegembiraan yang mengukuhkan. Antusiasme juga
dapat diperkuat oleh keberhasilan awal dalam mengejar visi.

Jika proses penguatan beroperasi tanpa terkekang, itu akan mengarah pada
pertumbuhan yang berkelanjutan dalam kejelasan dan komitmen bersama terhadap
visi, di antara semakin banyak orang. Tetapi berbagai faktor pembatas dapat ikut
bermain untuk memperlambat siklus yang baik ini. Proses visioning dapat menjadi
layu jika, karena semakin banyak orang yang terlibat, keragaman pandangan-hilang
fokus dan menghasilkan konflik tidak terkendali.

Haruskah mereka yang tidak langsung setuju dengan visi bersama yang muncul
mengubah pandangan mereka? Apakah mereka menyimpulkan bahwa visi tersebut
"diatur dalam batu" dan tidak lagi dapat dipengaruhi? Apakah mereka merasa bahwa
visi mereka sendiri penting? Jika jawaban untuk pertanyaan-pertanyaan ini adalah
"ya," proses pendaftaran dapat terhenti dengan gelombang polarisasi yang meningkat.
Membaca searah jarum jam di sekitar lingkaran penyeimbang, dari atas: Al
antusiasme membangun, semakin banyak orang berbicara tentang visi, keragaman
pandangan meningkat, yang mengarah ke orang-orang yang mengekspresikan visi
yang berpotensi bertentangan. Jika orang lain tidak dapat membiarkan keberagaman
ini diekspresikan, polarisasi meningkat, mengurangi kejelasan visi yang dibagikan,
dan membatasi pertumbuhan antusiasme. Dalam batas-batas struktur pertumbuhan,
leverage biasanya terletak pada memahami "faktor pembatas", tujuan implisit atau
norma yang mendorong proses umpan balik penyeimbang. Dalam hal ini, faktor
pembatas adalah kemampuan (atau ketidakmampuan) untuk menyelidiki beragam visi
sedemikian rupa sehingga visi yang lebih dalam dan umum muncul. Keragaman visi
akan tumbuh hingga melebihi kapasitas organisasi untuk "menyelaraskan"
keragaman.

Dalam struktur ini, faktor pembatas adalah kapasitas orang dalam organisasi
untuk "menahan" ketegangan kreatif, prinsip utama penguasaan pribadi. Inilah
sebabnya mengapa kami mengatakan bahwa penguasaan pribadi adalah "landasan"
untuk mengembangkan visi bersama — organisasi yang tidak mendorong penguasaan
pribadi merasa sangat sulit untuk menumbuhkan komitmen berkelanjutan terhadap
visi yang luhur. Muncul visi juga bisa mati karena orang kewalahan oleh tuntutan
realitas saat ini dan kehilangan fokus mereka pada visi.

Terakhir, sebuah visi dapat mati jika orang melupakan koneksi satu sama lain. Ini
adalah salah satu alasan yang mendekati visi sebagai penyelidikan bersama sangat
penting. Begitu orang berhenti bertanya, "Apa yang sebenarnya ingin kita ciptakan?"
dan mulai menyebarkan "visi resmi," kualitas percakapan yang sedang berlangsung,
dan kualitas hubungan yang dipupuk melalui percakapan itu, mengikis. Salah satu
keinginan terdalam yang mendasari visi bersama adalah keinginan untuk terhubung,
ke tujuan yang lebih besar dan satu sama lain. Semangat koneksi itu rapuh. Hal ini
dirusak ketika kita kehilangan rasa hormat satu sama lain dan untuk pandangan satu
sama lain.

 SINERGI HILANG: BERBAGI VISI DAN SISTEM BERPIKIR

Visi melukiskan gambaran tentang apa yang ingin kita ciptakan. Pemikiran
sistem mengungkapkan bagaimana kita menciptakan apa yang kita miliki saat ini.
Dalam beberapa tahun terakhir, banyak pemimpin yang terjun ke kereta musik visi.
Mereka telah mengembangkan visi dan misi misi perusahaan. Mereka telah bekerja
untuk mendaftarkan semua orang dalam visi. Namun, gelombang yang diharapkan
dalam produktivitas dan daya saing sering gagal tiba. Ini telah menyebabkan banyak
orang menjadi tidak puas dengan visi dan visi.

Visi menjadi kekuatan hidup hanya ketika orang benar-benar percaya bahwa
mereka dapat membentuk masa depan mereka. Fakta sederhana adalah bahwa
kebanyakan manajer tidak mengalami bahwa mereka berkontribusi untuk
menciptakan realitas mereka saat ini. Jadi mereka tidak melihat bagaimana mereka
dapat berkontribusi mengubah realitas itu. Masalah mereka diciptakan oleh seseorang
"di luar sana" atau oleh "sistem." Sikap ini dapat sulit dipahami karena di banyak
organisasi keyakinan "Kita tidak dapat menciptakan masa depan kita" begitu
mengancam sehingga tidak akan pernah dapat diakui. Ada "pandangan mendukung"
yang kuat bahwa menjadi manajer dan pemimpin yang baik berarti "proaktif,"
bertanggung jawab atas nasib Anda sendiri. Seseorang yang mempertanyakan secara
terbuka bahwa organisasi dapat mencapai apa yang telah ditetapkan untuk dilakukan
dengan cepat diberi label sebagai "tidak di atas kapal" dan dilihat sebagai masalah.
Namun, optimisme "dapat melakukan" ini adalah lapisan tipis atas pandangan yang
secara fundamental reaktif, karena sebagian besar organisasi didominasi oleh
pemikiran linear, bukan pemikiran sistem. Dominasi "mentalitas peristiwa" memberi
tahu orang-orang bahwa nama permainan bereaksi terhadap perubahan, bukan
menghasilkan perubahan. Orientasi acara pada akhirnya akan mengusir visi nyata,
hanya menyisakan "pernyataan visi" kosong, ide-ide bagus yang tidak pernah
terpikirkan. Tetapi, orang-orang dalam sebuah organisasi mulai belajar bagaimana
kebijakan dan tindakan yang ada menciptakan realitas mereka saat ini, tanah yang
baru dan lebih subur untuk visi berkembang. Sumber kepercayaan baru berkembang,
berakar pada pemahaman yang lebih dalam tentang kekuatan yang membentuk
realitas saat ini dan di mana ada pengaruh untuk mempengaruhi kekuatan-kekuatan
itu. Saya akan ingat seorang manajer yang muncul dari scjj sion "microworld" yang
diperluas di salah satu perusahaan dalam program penelitian kami. Ketika bertanya
apa yang telah dia pelajari, dia menjawab: "Saya menemukan bahwa kenyataan itu
hanyalah salah satu dari beberapa kemungkinan realitas."
 BAB III

PENUTUP

 Kesimpulan

Learning Organization adalah organisasi belajar secara kolektif dan bersemangat

serta secara terus menerus mentransformasikan dirinya pada pengumpulan,
pengolahan, dan penggunaan pengetahuan yang lebih baik bagi keberhasilan
perusahaan. Terdapat lima dimensi Learning organisasi yaitu Personal mastery,
Mental models, Shared vision, Team learning, dan System thinking.

Visi Bersama (Shared Vision) adalah suatu gambaran umum dari organisasi dan
tindakan (kegiatan) organisasi yang mengikat orang-orang secara bersama-sama dari
keseluruhan identifikasi dan perasaan yang dituju. Dengan visi bersama organisasi
dapat membangun suatu rasa komitmen dalam suatu kelompok, dengan membuat
gambaran-gambaran bersama tentang masa depan yang coba diciptakan, dan prinsip-
prinsip serta praktek-praktek penuntun yang melaluinya kita harapkan untuk bisa
mencapai masa depan.