BAB I

PENDAHULUAN

A. LATAR BELAKANG

Learning organization (LO) atau organisasi pembelajar adalah

organisasi yang memberikan kesempatan dan mendorong setiap individu yang

ada dalam organisasi tersebut untuk terus belajar dan memperluas kapasitas

dirinya. Dia merupakan organisasi yang siap menghadapi perubahan dengan

mengelola perubahan itu sendiri (managing change). Untuk memulai

mentransformasikan organisasi di mana kita berada sekarang, terlebih dulu,

mari kita cermati komponen-komponen penting yang harus ada dalam

organisasi pembelajar, (1). Learning (Belajar), (2). Organization

(Organisasi), (3). People (Orang), (4). Knowlegde (Pengetahuan), (5).

Technology (Teknologi). Secara kasat mata, kelima komponen diatas ada

dalam organisasi manapun, baik organisasi konvensional maupun organisasi

modern yang sudah menerapkan prinsip-prinsip pengembangan organisasi.

Organisasi Pembelajar didasarkan atas beberapa ide dan prinsip yang

integral kedalam struktur organisasi. Dr. Peter Senge dalam hal ini

menyebutkan bahwa inti dari Organisasi Pembelajar adalah Disiplin Kelima

(The Fifth Discipline), kelima disiplin itu adalah: Keahlian Pribadi (Personal

Mastery), Model Mental (Mental Model), Visi Bersama (Shared Vision),

Pembelajaran Tim (Team Learning), dan Pemikiran Sistem (System Thinking).

 Menurut Miarso (2002) dalam Prawiradilaga (2004) mengemukakan

beberapa alasan mengapa saat ini diperlukan organisasi belajar, yaitu (1)

dalam rangka pembangunan ekonomi yang berkelanjutan, kita tidak lagi

mengandalkan tersedianya tenaga kerja yang banyak dan murah, melainkan

tenaga yang terdidik, terlatih dan menguasai informasi dengan baik, (2)

pengembangan informasi yang lebih berorientasi pada lingkungan internal

dianggap tidak tepat lagi. Sejalan dengan masyarakat informasi, maka

organisasi perlu menguasai informasi mengenai lingkungan secara

konferhensif.

Menurut Peter Senge (1990) organisasi pembelajar adalah organisasi

dimana orang terus-menerus memperluas kapasitas mereka untuk

menciptakan hasil yang benar-benar mereka inginkan, dimana pola baru dan

ekspansi pemikiran diasuh, dimana aspirasi kolektif dibebaskan, dan dimana

orang terus-menerus belajar melihat bersama-sama secara menyeluruh. Alasan

dasar untuk organisasi tersebut adalah bahwa dalam situasi perubahan yang

cepat hanya mereka yang fleksibel, adaptif dan produktif yang dapat bertahan.

Agar hal ini terjadi, ia berpendapat bahwa organisasi perlu menemukan

bagaimana memanfaatkan komitmen orang dan kapasitas untuk belajar pada

semua tingkat’ (Senge, 1990).

Sementara semua orang memiliki kapasitas untuk belajar, struktur di

mana mereka harus berfungsi sering tidak kondusif untuk berefleksikan dan

melibatkan mereka. Selanjutnya, orang mungkin tidak memiliki alat dan ide-
 ide pembimbing untuk memahami situasi yang mereka hadapi. Organisasi

yang terus-menerus memperluas kapasitas mereka untuk menciptakan masa

depan mereka memerlukan perubahan pemikiran secara mendasar di kalangan

anggotanya. Orang-orang berbicara tentang menjadi bagian dari sesuatu yang

lebih besar dari diri mereka sendiri. Ini menjadi sangat jelas bahwa, bagi

banyak orang, pengalaman mereka sebagai bagian dari tim benar-benar hebat

menonjol sebagai periode terbaik dari hidup yang dijalani. Beberapa

menghabiskan sisa hidup mereka mencari cara untuk memperoleh kembali

semangat itu.

Peter Senge mengidentifikasi konvergen untuk berinovasi dalam

organisasi pembelajar antara lain sistem berpikir (system thinking),

penguasaan pribadi (personal mastery), model mental (mental models),

penjabaran visi (shared vision), dan tim belajar (team learning).

B. RUMUSAN MASALAH

Tujuan Penulisan Makalah ini adalah agar dapat memahami penjabaran dari

lima prinsip organisasi belajar yang dikemukakan oleh Peter Senge yang lebih

spesifik pada Shared Vision, dan juga untuk memenuhi tugas kuliah yang

diberikan.

BAB II

TINJAUAN TEORI
A. Pengertian Learning Organization

Menurut Marquardt dan Reynolds (1994) learning adalah suatu proses

yang dilakukan oleh individu dalam usahanya memperoleh pengetahuan dan

wawasan baru untuk mengubah perilaku dan tindakannya. Sedangkan Senge

(1990) mengutip makna learning dikalangan budaya Cina, yang memberi

makna belajar dan praktek secara berkesinambungan. Sedangkan menurut

Pedler, et al (1991), learning company adalah organisasi yang memfasilitasi

learning bagi seluruh anggota organisasi dan transformasinya secara

berkesinambungan dalam seluruh level organisasi.

Sedangkan Mumford mengajukan formula: L (Learning) = Q1

(Questioning Insight) + P (Programmed Knowledge) + Q2. Q2 adalah proses

mempertanyakan masalah, isu, atau kesempatan. Q2 merupakan formula

tambahan yang dikemukakan oleh Sutton untuk mengkritik formula dari Reg

Revans (Mumford, 1997).

Pengertian LO menurut Senge (1990), adalah organisasi yang mampu

secara terus menerus memperluas kapasitasnya untuk menciptakan masa

depan. Batasan LO yang dikemukakan oleh Senge tersebut secara jelas

menyatakan bahwa organisasi perlu secara terus menerus menempatkan

dirinya dalam perubahan. Dengan demikian seluruh sistem organisasi selalu

ditempatkan dalam posisi yang terus berubah (relativistik). Perubahan

organisasi itu dituntun oleh kondisi masa depan yang diidamkan. Oleh karena

itu organisasi tidak hanya dituntut untuk menyesuaikan diri terhadap

perubahan tetapi juga dituntut untuk mampu menciptakan pengetahuan baru

untuk meraih masa depan. Selanjutnya agar organisasi dapat bertransformasi

menjadi learning organization perlu memiliki lima disiplin, yaitu personal

mastery, mental models, shared vision, team learning, dan system thinking.

(Senge, et al. 1995). Kelima disiplin tersebut diuraikan sebagai berikut. 1.

Personal Mastery- belajar untuk memperluas kapasitas personal untuk

mencapai hasil yang diinginkan, dan menciptakan lingkungan organisasi yang

mampu mendorong setiap orang untuk mencapai tujuan yang diinginkannya.

2. Mental Models- melakukan refleksi, melakukan klarifikasi secara terus

menerus, dan memperbaiki gambaran internal tentang dunia, dan melihat

bagaimana gambaran tersebut berpengaruh pada perilaku. 3. Shared Vision

membangun komitmen dalam kelompok, dengan mengembangkan gambaran

bersama tentang masa depan, prinsip, dan praktek terarah untuk mencapai

tujuan. 4. Team Learning-mentransformasi kemahiran berpikir dan berdialog

secara kolektif, sehingga orang-orang secara kolektif dapat mengembangkan

kemampuan dan kepandaiannya. 5. Systems Thinking adalah suatu cara

berpikir, dan bahasa untuk mendeskripsikan dan mengetahui kekuatan dan

saling hubungan yang mempengaruhi sistem perilaku. System thinking akan

membantu melihat perubahan sistem secara efektif dan melakukan tindakan

yang tepat dalam sebuah sistem yang lebih besar.

B. Visi Bersama (Senge, 2002)

1. Strategi-strategi Untuk Membangun Visi Bersama.

Membangun visi bersama, terkadang tidak menyelesaikan banyak

masalah itu sendiri; melainkan menciptakan suatu lingkungan di mana orang-

orang yakin bahwa mereka merupakan bagian dari suatu komunitas umum.

Saat ini banyak pemimpin yang berusaha untuk mencapai komitmen dan

fokus yang muncul bersama visi yang dibagikan secara tulus. Sayangnya

masih banyak yang beranggapan bahwa sebuah visi merupakan tugas

pemimpin tertiggi.

1) Visi Bersama : sebagai wahana untuk membangun makna

Suatu strategi yang sukses untuk membangun sebuah visi bersama

akan dibangun berdasarkan beberapa prinsip utama:

a) setiap organisasi mempunyai suatu nasib, tujuan mendalam yang

mengekspresikan alasan eksistensi organisasi.

b) Petunjuk-petunjuk untuk memahami tujuan yang lebih dalam dari

suatu organisasi sering kali bisa ditemukan dalam aspirasi-aspirasi

para pedirinya dan dalam alasan-alasan mengapa industrinya muncul.

c) Tidak semua visi itu sama.

 d) Mempunyai pemahaman bersama tentang tujuan yang mendasarinya.

Untuk menjadi lebih sadar akan tujuan organisasi, bertanyalah kepada

anggota organisasi dan belajarlah untuk mendengarkan jawabannya.

e) Inti dari pembangunan visi bersama adalah tugas mendesain dan

mengembangkan proses-proses yang berkelanjutan.

f) Mempunyai gambaran yang jelas tentang visi yang sejajar dengan

kondisi saat ini.

Pada hakikatnya disiplin visi bersama ini terfokus pada pembangunan

makna bersama, secara potensial dimana makna bersama ini tidak ada

sebelumnya. Makna bersama merupakan suatu pemahaman bersama tentang

apa yang penting, dan mengapa. Membangun visi bersama bisa menjadi suatu

cara yang efektif untuk menyuarakan ”gagasan-gasan penuntun” suatu

organisasi.

2) Jaringan dan Komunitas

Infrastruktur – infastruktur yang sedang bermunculan yang

memungkinka pembangunan visi bersama didasarkan pada sikap yang

memandang sebuah organisasi sebagai suatu set komunitas yang saling

tumpang tindih yang terbentuk di atas makna bersama. Jika organisasi

dipandang sebagai suatu komunitas, maka para pemimpin akan

memperlakukan anggota-anggota sebagai sukarelawan yang telah memilih

untuk memberikan waktu mereka pada perusahaan.

3) Visi, Nilai-Nilai, Tujuan, Sasaran

Visi merupakan suatu komponen dari aspirasi-aspirasi penuntun

organisasi. Inti dari prinsip-prinsip penuntun terseburt adalah pemahaman

tentang tujuan dan nasib bersama, termasuk semua komponen-komponen

seperti:

a) Visi

Suatu visi merupakan suatu gambaran tentang masa depan yang

coba diciptakan, yang diuraikan dalam tata bahasa yang seakan-akan

terjadi sekarang. Karena sifatnya yang kasat mata dan langsung, suatu

visi memberikan bentuk dan arah pada masa depan organisasi.

b) Nilai-nilai

Kata nilai berasal dari kata kerja dalam bahasa Perancis valoir,

yang berarti ”bernilai”. Kata ini secara bertahap mengembangkan suatu

hubungan keberanian dan kelayakan. Nilai-nilai menguraikan bagaimana

cara kita mengejar visi.

c) Tujuan atau Misi

”Misi” berasal dari bahasa latin mittere, yang

berarti ”melemparkan, melepasakan atau mengirim”. Kata ”tujuan” juga

berasal dari bahasa latin ”proponere” yang berarti ”menyatakan”. Kata

misi dan tujuan merupakan alasan fundamental untuk keberadaan

organisasi.

d) Sasaran

Setiap upaya visi bersama tidak hanya memerlukan suatu visi yang

luas, namun juga sasaran yang spesifik dan dapat direalisasikan. Sasaran-

sasaran menyatakan apa yang akan dilakukan oleh orang-orang sesuai

dengan komitmen.

Dalam membangun visi bersama, dibarengi dengan perenungan

yang terus menerus tengan masalah-masalah yang ada, maka tentu saja

hal ini dapat membantu untuk mendapatkan aspirasi-aspirasi baru yang

membuka wawasan pengetahuan.

2. Harapan Ketika Membangun Visi Bersama.

Pada tahap awal proses penentuan visi organisasi akan tampak

lebih sulit dikelola dari pada sebelumnya. Ketika proses penentuan visi

diimplementasikan, para pemimpin perlu hadir dan menyediakan diri

untuk berbicara, mendengarkan, dan memberikan mentoring kepada para

karyawan. Dengan mempersiapkan waktu dan kesabaran, maka pemimpin

dapat menyelaraskan komitmen bersama.

 Harapan yang dapat dibangun diantaranya : Melihat Kesuksesan

terdahulu, Menjaga visi tetap fleksibel, Menyelaraskan seluruh satuan

kerja.

3. Cara Memulai Membangun Visi Bersama

Pada umumnya hal ini paling efektif ditangani melalui kemitraan

antara manager senior yang bertanggung jawab atas suatu organisasi, dan

seorang pengurus “visi” yang ahli atau berkomitmen. Ada suatu strategi

yang digunakan untuk membangun visi bersama yakni : mengatakan,

menjual, menguji, konsultasi, menciptakan bersama. Oleh karena itu

strategi-strategi visi bersama haruslah bersifat pengembangan, yang dapat

membantu membangun kapasitas mendengarkan pimpinan.

4. Surat Kepada Mitra CEO

Dalam organisasi ada beberapa pertanyaan yang mungkin dapat

menjadi prtimbangan dalam mengembangkan visi bersama. Diantaranya:

a) seberapa siapkah para anggota organisasi membangkitkan visi?

b) Bagaimana hubungan dengan ”atasan”?

c) Bagaimana menyatukan atasan dengan organisasi?

Dengan mempertimbangkan pertanyaan-pertanyaan tersebut maka

kemungkinan akan sangat membantu dalam mentukan visi bersama.

Dalam organisasi tidak mungkin tidak ada atasan. Karakter dari tiap

individu sebagai atasan tentu berbeda-beda. Jika atasan hilamg kesabaran

hal yang diperlukan adalah dengan penjelasan yang masuk akal, kekuatan,

keterbukaan dan kepercayaan.

Apa yang sebenarnya ingin diciptakan dalam sebuah organisasi?

Ini merupakan sebuah pertanyaan untuk membangun suati visi bersama.

Jawabannya mungkin beragam. Yang jelas kita haru mengetahui: visi

tentang masa depan, realitas saat ini.

5. Prioritas-prioritas Strategis

Suatu prioritas strategis yang baik dikaitkan secar jelas dengan visi

bersama, dan mampu menempa komitmen dari orang-orang dalam tim

tersebut. Jika sebuah tim telah menyepakati satu set prioritas strategis,

maka mereka mempunyai satu set peristiwa-peristiwa penting dan

memiliki bidang praktis didalamnya.

 BAB III

KESIMPULAN

A. Kesimpulan

Learning Organization adalah organisasi belajar secara kolektif dan

bersemangat serta secara terus menerus mentransformasikan dirinya pada

pengumpulan, pengolahan, dan penggunaan pengetahuan yang lebih baik bagi

keberhasilan perusahaan. Terdapat lima dimensi Learning organisasi yaitu

Personal mastery, Mental models, Shared vision, Team learning, dan System

thinking.

Visi Bersama (Shared Vision) adalah suatu gambaran umum dari

organisasi dan tindakan (kegiatan) organisasi yang mengikat orang-orang

secara bersama-sama dari keseluruhan identifikasi dan perasaan yang dituju.

Dengan visi bersama organisasi dapat membangun suatu rasa komitmen

dalam suatu kelompok, dan prinsip-prinsip serta praktek-praktek penuntun

yang melaluinya kita harapkan untuk bisa mencapai masa depan.

B. Saran

Diharapakan para pembaca sekalian apabila sesudah membaca makalah ini

dan menemukan kekurangan-kekurangan yang ada pada makalah untuk

memberikan usul dan saran kepada penulis sehingga penulis dapat berubah

kesalahan tersebut pada makalah berikutnya

 DAFTAR PUSTAKA

Pedler, M., Burgoyne, J., & Boydell, T. (1991). The learning company: A
strategy for sustainable development. Berkshire: McGraw-Hill Book
Comp. Europe.

Senge, P.M. (1990). The fifth discipline: The art & practice the learning
organization. New York: Currency Doubleday.

Senge, P.M., Kleiner, A., Roberts, C., Ross, R., & Smith, B.(1995). The fifth
discipline fieldbook: Strategies and tools for building a learning
organization. London: Nicholas Brealey.

Marquardt, M. & Reynolds, A. (1994). The global learning organization.

New York: Richard D. Irwin Inc.

Mumford, A. (1997). Action learning at work. Hampshire: Gower, Pub. Ltd.