IMPLEMENTASI TINDAKAN STRATEGI

(MANAJEMEN STRATEGI)
Teknik Pembuatan Program Kerja
Untuk membuat program kerja yang baik dapat digunakan beberapa teknik yang sudah
umum digunakan, terutama teknik yang dapat mengoptimalisasi sumber daya organisasi
yang akan digunakan. Teknik-teknik tersebut antara lain :
1. Teknik Gantt chart and Gantt Milestone chart
Teknik ini diperkenalkan oleh Henry L. Gantt. Pada dasarnya pembuatan jadwal dilakukan
dengan dua sumbu, yaitu sumbu horizontal untuk menggambarkan kurun waktu dan sumbu
vertical untuk menggambarkan jenis kegiatan dan pelaksanaan. Langkah-langkah
penyusunan Gantt chart adalah:
a. Menentukan tingkat kerincian kegiatan yang akan dimasukkan pada bagan.
b. Mengidentifikasi urutan-urutan logis (dapat juga secara kronologis) kegiatan-kegiatan
yang akan dilaksanakan.
c. Memperkirakan waktu yang dibutuhkan untuk penyelesaian masing-masing kegiatan.
d. Membuat konsep penjadwalan pada bagan.
e. Mendiskusikan konsep tersebut dengan orang-orang yang akan terlibat dalam pelaksanaan
masing-masing kegiatan.
f. Membuat bagan akhir yang lebih realistis dan telah disepakati oleh semua orang yang
terlibat.
g. Melakukan revisi dan koreksi apabila perlu.
Kelebihan teknik ini adalah bahwa rencana ini dapat dibuat secara sederhana, mudah
menghitung waktu dan mencantumkan dalam bagan, mudah dibaca, dan dapat langsung
dipakai untuk pemantauan kegiatan. Sedangkan kekurangan teknik ini adalah bahwa cara ini
terlalu sederhana jika proyeknya dianggap besar, perkiraan pencapaian kegiatan sulit dilihat,
kegiatan-kegitannya sulit digambarkan, indicator-indikator pada kegiatan yang kritis sulit
diketahui, hubungan antara kegiatan tidak terlihat, sulit mengecek ketepatan
pelaksanaannya, tidak mencerminkan distribbusi beban dan biaya kegiatan, dan sulit diubah
jika terjadi perkembangan-perkembangan baru.
Teknik Gantt Milestone chart adalah penjadwalan yang merupakan perbaikan dari Gantt
chart, yaitu dengan menambahkan kejadian penting atau tonggak ukuran (Milestone).
Penambahan itu adalah adanya kegiatan awal, kegiatan antara, dan kegiatan akhir.
Kelebihannya kegiatan kritis dapat diperllihatkan.
2. Teknik PERT and NWP
PERT (Program Evaluation and Review Technique) adalah teknik perencanaan yang
dikembangkan oleh Booz, Allen, dan Hamilton pada tahun 1958. Dalam teknik ini ada tiga hal
penting yang mendasarinya, yaitu Perencanaan, Pengorganisasian, dan Pengendalian. NWP
(Network Planning) adalah hasil dari pengembangan PERT. Kelebihan dari NWP adalah
memasukkan unsur keterangan kapan suatu kegiatan dimulai dan berakhir.
3. Teknik PKT, PIP, dan APP
Teknik PKT (Pola Kerja Terpadu) adalah teknik pemecahan masalah yang dilanjutkan dengan
lankah perencanaan kerja secara komprehensif yang dapat memberikan kepastian kegiatan
dan tanggung jawab, baik secara individual maupun kelompok dalam pelaksaan suatu
kegiatan. Proses analisisnya terdiri dari empat tahap, yaitu tahap penentuan masalah, tahap
pengembangan dan penetapan sasaran, tahap pengembangan dan pemilihan alterbatif, serta
tahap penyusunan rencana kerja terinci serta paket kerjanya.
Teknik PIP (Performance Improvement Planning) adalah teknik perencanaan guna
menentukan strategi serta langkah-langkah kegiatan yang terkoordinasi untuk mencapai
tujuan perusahaan melalui analisis terhadap kekuatan-kekuatan pendorong dan penghambat
kinerja perusahaan.
Teknik APP (Analisis Persoalan Potensial) adalah teknik yang digunakan untuk mengamankan
rencana atau program yang telah disusun sedemikian rupa.

 Anggaran Manfaat anggaran bagi perusahaan antara lain adalah bahwa perusahaan
memiliki rencana terpadu yang dapat digunakan sebagai pedoman pelaksaan kegiatan
perusahaan, alat koordinasi kerja, alat pengawasan kerja, dan alat pengevaluasi kegiatan
perusahaan. Perencanaan anggaran mengenal empat macam system, yaitu:
a. Sistem anggaran tradisional
System anggaran ini disusun berdasarkan jenis pengeluarannya. System ini sederhana dan
cocok bagi perusahaan kecil.
b. Sistem anggaran hasil karya
System anggaran ini disusun berdasarkan sasaran yang ingin dicapai.
c. System PPBS (Planning Programing Budgeting System)
System anggaran ini biasanya diterapkan pada perusahaan besar dan modern. Pada
dasarnya system ini dibuat dengan cara menyususn anggaran berdasarkan rencana dan
program kegiatan yang akan dilaksanakan oleh masing-masing organisasi.
d. System ZBB (Zero Base Budgeting) System penganggaran ini merupakan pengembangan
dari PPBS yang mengacu kepada pendekatan manajemen berdasarkan sasaran. System ZBB
menghubungkan antara proses perencanaan, pemrograman, dan penganggaran melalui
evaluasi berbagai program yang telah dan sedang dilaksanakan bersamaan dengan rencana
yang diusulkan.

2.2 Pengertian Implementasi Strategi

Implementasi Strategi adalah proses dimana manajemen mewujudkan strateginya dalam
bentuk program, prosedur, anggaran serta pengembangan strategi dalam bentuk tindakan.

2.3 Hubungan Implementasi Dan Perencanaan Strategi

Implementasi adalah muara dari perencanaan stategik yang dilakukan sebelumnya. Bentuk
hubungan implementasi dengan perencanaan yaitu :
1. Implementasi yang baik dari perencanaan yang baik
2. Implementasi yang baik dari perencanaan yang buruk
3. Implementasi yang buruk dari perencanaan yang baik
4. Implementasi yang buruk dari perencanaan yang buruk
Berbagai kemungkinan implementasi Strategi :
 Success :
• Hasil yang paling diinginkan oleh perusahaan
• Terjadi pada saat perusahaan mampu melakukan formulasi strategi dan sekaligus mampu
mengimplementasikan secara baik juga.
 Roulette :
• Situasi dimana strategi yang diformulasikan sesungguhnya kurang baik, akan tetapi hasil
yang didapat tidaklah terlalu mengecewakan karena perusahaan mampu
mengimplementasikan strateginya dengan baik.
 Trouble :
• Situasi dimana strategi perusahaan sebenarnya diformulasikan dengan baik namun strategi
tersebut kacau dan tidak optimal karena manajemen perusahaan tidak
mengimplementasikannya dengan baik.
 Failure :
• Merupakan hasil yang paling buruk dan paling tidak diinginkan oleh manajemen
perusahaan.

Tabel :
Implementasi
Perencanaan Baik Buruk
Baik Success Trouble
Buruk Roulette Failure

Untuk memastikan keberhasilan, strategi harus diterjemahkan kedalam tindakan-tindakan

yang diimplementasikan secara hati-hati. Hal ini berarti :
a. Strategi harus diterjemahkan kedalam panduan aktifitas para anggota perusahaan.
b. Strategi dan perusahaan harus menjadi satu yang di cerminkan dalam :
1. Cara dimana perusahaan mengatur aktifitasnya
2. Para pemimpin organisasi
3. Budaya Organisasi
c. Para manager perusahaan harus menjalankan pengendalian “penentu arah” yang
menghasilakan pengendalian strategis dan kemampuan untuk menyesuaikan strategis,
komitmen, dan tujuan sebagai respon terhadap kondisi-kondisi masa depan yang terus
bertambah
d. Organisasi harus semakin membuat komitmen yang serius untuk menjadi inovatif dan
mempertimbangkan untuk membawa prosses kewirausahaan dalam perusahaan agar
perusahaan dapat bertahan, tumbuh, dan makmur dalam arena bisnis global yang lebih
kompetitif serta berubah pesat.

Implementasi strategi bertumpu pada alokasi dan pengorganisasian SDM yang ditampakkan
melalui penetapan struktur organisasi, mekanisme kepemimpinan yang dijalankan berikut
budaya perusahaan.
1. Struktur Organisasi
Dalam manajemen strategi, struktur organisasi pada hakikatnya merupakan cermin miniature
organisasi. Mencakup pengertian prosese penetapan struktur peran melalui penentuan
kegiatan yang harus ditempuh untuk mencapai visi, misi, dan tujuan organisasi serta bagian-
bagiannya, pengelompokan aktivitas, penugasan kelompok-kelompok aktivitas,
pendelegasian wewenang, serta pengkordinasian hubungan-hubungan wewenang dan
informasi, baik horizontal maupun verticalPenetapan struktur organisasi sebagaimana
disebutkan di atas memerlukan pemenuhan tujuh prinsip organisasi yang dinilai penting,
yaitu :
a. Perumusan tujuan
b. Kesatuan arah
c. Pembagian kerja
d. Pendelegasian wewenang dan Tanggung jawab
e. Koordinasi
f. Tingkat Pengawasan
g. Rentang Manejemen

2. Kepemimpinan
Terdapat empat gaya kepemimpinan secara umum, yaitu :
a. Gaya kepemimpinan administrator
• Kurang inovatif dan terlalu kaku terhadap peraturan
• Sikapnya konservatif, dan terlihat takut untuk mengambil resiko (mencari aman)
b. Gaya kepemimpinan analitis
• Pembuatan keputusan dibuat berdasarkan pada proses analisa, terutama analisa logika
• Berorientasi pada hasil
• Rencana-rencana rinci dan jangka panjang
c. Gaya kepemimpinan asertif
• Sifatnya agresif dan mempunyai perhatian sangat besar terhadap pengendalian personal
• Lebih terbuka terhadap konflik dan kritik
d. Gaya kepemimpinan entrepreneur
• Sangat menaruh perhatian kepada kekuasaan dan hasil akhir
• Kurang menekankan kerjasama
Tiga unsur kepemimpinan yang saling terkait :
• Tanggung Jawab
• Keputusan
• Wewenang

Syarat-syarat dalam memberikan kepemimpinan efektif :

 Pengetahuan mengenai Industri dan organisasi
– Pengetahuan yang luas mengenai industri (pasar, persaingan, produk, teknologi)
– Pengetahuan yang luas mengenai perusahaan (para pemain kunci dan apa yang membuat
posisi mereka kuat, kebudayaan, sejarah, system)
 Relasi dalam perusahaan dan industri
– Relasi yang kuat dan luas dalam perusahaan dan industri
 Reputasi dan catatan rekor
– Reputasi yang cemerlang dan suatu catatan rekor yang kuat dalam sejumlah aktivitas
 Kemampuan dan keahlian
– Pikiran yang tajam (kemampuan menganalisis yang cukup kuat, pengambil keputusan yang
baik, kemampuan berpikir secara strategis dan multimedis)
– Keahlian dalam berhubungan dengan orang lain (Kemampuan untuk membangun
hubungan kerja yang baik dengan cepat, empati, kemampuan menjual, peka terhadap orang
dan sifat manusia)
 Nilai-nilai pribadi
– Integritas yang tinggi (bisa menghargai semua orang dan kelompok)
 Motivasi
– Mempunyai banyak energi
– Dorongan yang kuat umtuk memimpin (kekuatan dan prestasi perlu didukung oleh rasa
percaya diri)
3. Budaya Organisasi
Menurut Pearce dan Robinson, budaya organisasi adalah sekumpulan asumsi penting
(keyakinan dan nilai-nilai) yang mempengaruhi opini dan tindakan dalam suatu perusahaan.
Pada dasarnya, keberadaan kebudayaan organisasi berfungsi untuk menguatkan kemampuan
organisasi. Bahkan, budaya yang kuat dalam suatu organisasi, disebutkan Peters dan
Waterman (1982) sebagai kunci kesuksesan suatu organisasi. Secara internal kelembagaan,
fungsi ini dilahirkan melalui proses integrasi seluruh komponen SDM organisasi, khususnya
terhadap dua hal mendasar. Pertama, tentang hakikat kerja yang tengah dilakukan
organisasi dan kedua, bahwa keberadaan SDM organisasi adalah dalam kerangka ‘keluarga
besar atau team yang solid’. Secara eksternal, fungsi ini dimunculkan pada proses adaptasi
organisasi terhadap lingkungannya. Proses adaptasi yang produktif akan menghasilkan daya
saing organisasi yang signifikan bagi kelangsungan organisasi.
Pada tataran penerapan budaya organisasi, penguatan kemampuan organisasi identik dengan
terwujudnya strategi induk organisasi. Karenanya, agar budaya organisasi dapat benar-benar
larut dalam seluruh denyut nadi kehidupan organisasi, sangat dibutuhkan peran strategis
management puncak dan peran aktif anggota (karyawan).
Maka para manager perusahaan harus menjalankan pengendalian strategis dan kemampuan
untuk menyesuaikan strategi, komitmen, dan tujuan sebagai respon terhadap kondisi-kondisi
masa depan.Organisasi harus semakin membuat komitmen yang serius untuk menjadi
inovatif dan mempertimbangkan untuk membawa proses kewirausahaan dalam perusahaan.

2.4 Implementasi
Merencanakan pekerjaan ke mengerjakan pekerjaan adalah ssuatu yang sulit, jika tidak
didukung oleh semua pihak di dalam perusahaan. Oleh karena itu semua pihak harus
mempunyai andil di dalam sebuah perusahaan. Karena hal terkecil apapun akan menjadi
penting bila sudah berbicara tentang kebutuhan perusahaan dan agar dapat bersaing dengan
perusahaan lainya, hal-hal penting yang harus dilakukan dalam implementasi strategi ke
dalam sebuah perusahaan:
1. Mengidentifikasi tujuan-tujuan jangka pendek
2. Menginisasi taktik-taktik fungsional yang spesifik
3. Melakukan outsourcing atas fungsi-fungsi yang tidak penting
4. Mengomunikasikan kebijakan yang memberdayakan karyawan dalam organisasi
5. Mendesain penghargaan yang efektif
Implementasi strategi yang baik harus disesuaikan dengan perubahan-perubahan kondisi
yang terjadi saat ini. Dan sebuah perusahaan harus melakukan analisa terhadap perubahan
yang terjadi agar dapat bertahan dan mampu bersaing dengan perusahaan lain. Dalam
menganalisa perubahan maka implementasi dapat di lihat dalam tiga fase :
1. Memastikan apakah perubahan social yang diperlukan sebuah strategi yang diajukan
kemudian dilakukannya upaya untuk memperkenalkan perubahan tersebut.
2. Bagaimana memperoleh komitmen perubahan dengan cara yang mengidentifikasikan
dasar-dasar yang akan dipakai untuk mengukur kinerja.
3. Bagaimana melakukan implementasi dengan memakai control manajemen yang
menyeimbangkan tingkah laku dan keperluan teknis untuk mencapai tujuan spesifik. Hal ini
memerlukan penilaian kembali atau adaptasi dari strategi awal terhadap lingkungan
permintaan baru.
Setelah menganalisa perubahan dan menetapkan strategi yang tepat yang telah disesuaikan
dengan tujuan perusahaan ada lima fase tindakan manajemen yang diperlukan untuk
penerapan reformasi atau perubahan, menurut Judson yaitu:
1. Menganalisa dan merencanakan perubahan
2. Mengkomunikasiskan perubahan tersebut. Mengkomunikasikan perubahan strategi dapat
dilakuan melalui rapat, memorandum,telepon, surat menyurat elektronik, dan papan
pengumuman.
3. Memperoleh penerimaan terhadap perubahan yang diperlukan dalam tingkah laku
4. Membuat transisi awal dari kondisi tetap kepada situasi baru
5. Konsolidasi kondisi baru dan melanjutkan apa yang dapat diikutkan
A. Mengidentifikasi Tujuan Jangka Pendek
Tujuan jangka pendek adalah hasil terukur yang dapat dicapai atau dimaksudkan untuk
dicapai dalam waktu satu tahun atau kurang dari satu tahun. Tujuan jangka pendek
menerjemahkan aspirasi-aspirasi jangka panjang menjadi target tahun ini untuk
dilaksanakan. Tujuan jangka pendek merupakan hasil yang spesifik dan biasanya kuantitatif
yang ditetapkan oleh para manajer operasi untuk dicapai dalam waktu dekat. Tujuan-tujuan
jangka pendek membantu menerapkan strategi, paling tidak dalam tiga cara:
1. Tujuan jangka pendek “mengoperasionalkan” tujuan jangka panjang karena dapat
menambah cakupan dan kekhususan dalam mengidentifikasi apa yang harus diselesaikan
guna mencapai tujuan-tujuan jangka panjang. Jika manajemen suatu perusahaan
berkomitmen pada peningkatan penjualan sebesar 20 persen dalam kurun waktu lima tahun.
Apa target atau tujuan spesifik dalam hal pendapatan tersebut selama setahun, bulan, atau
minggu berjalan untuk menunjukkan bahwa mereka membuat kemajuan yang sesuai?
2. Pembahasan mengenai dan kesepakatan atas tujuan-tujuan jangka pendek membantu
mengangkat masalah dan konflik potensial dalam suatu organisasi yang biasanya
memerlukan koordinasi guna menghindari konsekuensi yang besifat disfungsional.
3. Akhirnya, tujuan-tujuan jangka pendek membantu implementasi strategi dengan
mengidentifikasikan hasil-hasil terukur dari rencana tindakan atau aktivitas fungsional yang
dapat digunakan untuk membuat umpan balik, koreksi, dan evaluasi menjadi lebih relevan
dan dapat diterima.
Tujuan jangka pendek akan lebih konsisten jika secara jelas dapat menyatakan apa yang
perlu dicapai, kapan hal tersebut akan dicapai, dan bagaimana pencapaiannya akan diukur.
Hal ini berfungsi untuk memantau efektivitas dari setiap aktivitas maupun kemajuan kolektif
dari beberapa aktivitas yang saling berkaitan.
Walaupun semua tujuan tahunan penting, tetapi suatu perusahaan perlu untuk menentukan
beberapa tujuan untuk lebih diprioritaskan. Karena hal tersebut akan berpengaruh terhadap
keberhasilan suatu strategi. Untuk menetapkan prioritas dapat dilakukan dengan beberapa
cara, seperti melakukan pemeringkatan sederhana terhadap tujuan yang dapat didasarkan
pada diskusi dan negosiasi selama proses perencanaan.
Antara tujuan jangka pendek dan jangka panjang harus menyerupai penurunan tujuan
jangka panjang yang bersifat dasar menjadi tujuan jangka pendek yang spesifik di bidang-
bidang operasi kunci. Penurunan tersebut memiliki keunggulan tambahan, yaitu menyediakan
referensi yang jelas untuk komunikasi dan negosiasi yang mungkin diperlukan untuk
mengintegrasi dan mengoordinasi tujuan dan aktivitas pada tingkat operasi.
Manfaat-manfaat tujuan jangka pendek dan rencana tindakan:
a. Memberikan kepada operasi suatu pemahaman yang lebih baik mengenai peran mereka
dalam misi perusahaan.
b. Menyediakan pengembangan dasar yang sah untuk membahas dan mengakomodasi
kekhawatiran yang saling bertentangan yang dapat mengganggu efektivitas strategis.
c. Menyediakan dasar bagi kendali strategis dalam hal anggaran.
d. Peran karyawan dan kelompok dalam strategi suatu perusahaan serta terukur, realistis,
dan menantang dapat menjadi motivator hebat bagi kinerja manajerial, terutama ketika
tujuan dikaitkan dengan penghargaan perusahaan.
B. Menginisiasi Taktik-taktik Fungsional
Taktik fungsional adalah aktivitas-aktivitas penting dan rutin yang harus dilakukan di setiap
area fungsional – pemasaran, keuangan, produksi operasi, penelitian dan pengembangan,
serta manajemen sumber daya manusia – untuk menghasilkan produk dan jasa dari bisnis
tersebut. Taktik-taktik fungsional menerjemahkan strategi bisnis ke dalam aktivitas sehari-
hari yang perlu dilaksanakan. Taktik-taktik fungsional mengklarifikasi strategi bisnis,
memberikan panduan yang spesifik untuk jangka pendek bagi para manajer operasi dan
karyawan dalam bidang pemasaran, operasi, dan keuangan.
 Perbedaan antara Strategi Bisnis dan Taktik Fungsional
Taktik fungsional berbeda dari strategi bisnis dalam tiga hal fundamental:
1. Rentang waktu
Dalam hal ini taktik fungsional mengidentifikasikan aktivitas-aktivitas yang akan dilakukan
“saat ini” atau dalam waktu dekat. Strategi bisnis fokus pada postur perusahaan tiga sampai
lima tahun ke depan. Rentang waktu yang lebih singkat dari taktik fungsional penting bagi
keberhasilan implementasi suatu strategi bisnis karena rentang waktu tersebut memfokuskan
pada perhatian para manajer fungsional terhadap apa yang perlu dilakukan saat ini untuk
membuat strategi bisnis berhasil dan rentang waktu tersebut memungkinkan para manajer
fungsional seperti untuk menyesuaikan dengan kondisi saat ini yang mengalami perubahan.
2. Kekhususan
Taktik fungsional lebih spesifik daripada strategi bisnis. Taktik fungsional mengidentifikasikan
aktivitas-aktivitas spesifik yang akan dilakukan pada masing-masing bidang fungsional dan
dengan demikian memungkinkan para manajer operasi untuk memikirkan bagaimana unit
mereka diharapkan untuk mencapai tujuan-tujuan jangka pendek. Kekhususan dalam taktik
fungsional memberikan kontribusi keberhasilan implementasi dengan:
a. Membantu memastikan bahwa para manajer fungsional mengetahui apa yang perlu
dilakukan dan dapat berfokus pada pencapaian hasil.
b. Mengklarifikasikan bagaimana para manajer fungsional bermaksud untuk melaksanakan
srategi bisnis, sehingga meningkatkan keyakinan dan pengetahuan mereka pada kendali atas
strategi bisnis.
c. Memfasilitasi koordinasi di antara unit-unit operasi dalam perusahaan dengan
mengklarifikasi bidang-bidang yang saling bergantung dan konflik potensial.

3. Peserta
Peserta adalah orang-orang yang berbeda yang berpartisipasi dalam pengembangan strategi
pada tingkat fungsional dan bisnis. Manajer umum biasanya mendelegasikan pengembangan
taktik fungsional kepada bawahannya yang bertanggung jawab menjalankan bidang-bidang
operasi dari bisnis tersebut. Para manajer operasi tersebut harus menetapkan tujuan-tujuan
jangka pendek maupun jangka panjang serta strategi operasi yang memberikan kontribusi
pada tujuan tingkat bisnis. Melibatkan para manajer operasi dalam pengembangan taktik
fungsional meningkatkan pemahaman mereka mengenai apa yang harus dilakuakn untuk
mencapai tujuan jangka panjang dan memberikan kontribusi pada implementasi yang
berhasil. Hal ini membantu meyakinkan bahwa taktik fungsional mencerminkan realitas
situasi operasi sehari-hari dan dapat meningkatkan komitmen dari para manajer operasi
terhadap strategi yang dikembangkan.
C. Melakukan Outsourcing
Cara terbaik untuk menerapkan strateginya adalah dengan mempertahankan tanggung jawab
untuk melaksanakan beberapa fungsi sementara mencari orang dan perusahaan luar untuk
melakukan aktivitas-aktivitas pendukung dan aktivitas-aktivitas utama yang penting jika
orang atau perusahaan luar tersebut dapat melakukannya secara lebih efektif dan murah.
Jadi, outsourcing adalah memperoleh suatu aktivitas, jasa, produk yang dibutuhkan untuk
menyediakan produk atau jasa suatu perusahaan dari orang atau operassi “luar” yang
dikendalikan oleh perusahaan tersebut.
Saat ini banyak wirausahawan baik di dalam maupun di luar yang beralih menggunakan
bantuan tenaga kerja dari luar (outsourcing). Dan diprediksi bisnis-bisnis kecil akan terus
beralih ke pihak luar bahkan ketika perekonomian menguat. Alasannya bisnis-bisnis kecil
tersebut juga terus-menerus menghadapi tekanan untuk mengurangi harga sama seperti
bisnis-bisnis yang lebih besar. Dan dengan menggunakan outsourcing perusahaan lebih
menghemat biaya produksi tersebut.
Melakukan outsourcing atas fungsi-fungsi tidak penting yang tadinya dilakukan sendiri
membebaskan sumber daya dan waktu dari karyawan-karyawan kunci untuk berkonsentrasi
pada peningkatan fungsi dan aktivitas penting bagi keunggulan kompetitif utama yang
menjadi dasar pembangunan strategi jangka panjang perusahaan. Dibalik manfaat yang
diberikan outsourcing, outsourcing memiliki kelemahan seperti penundaan dan kegagalan
dalam produksi.
D. Mengomunikasikan Kebijakan
Kebijakan merupakan alat pemberdayaan yang menyederhanakan proses pengambilan
keputusan dengan cara memberdayakan manajer operasi beserta bawahannya. Kebijakan
dibuat untuk mengarahkan, mengendalikan, membuat keputusan dan tindakan operasional.
E. Penghargaan
Penghargaan menyelaraskan prioritas manajer dan karyawan dengan tujuan organisasi dan
nilai pemegang saham merupakan arahan yang sangat efektif dalam implementasi strategi.

2.5 Tantangan dalam Implementasi Strategi

Tantangan kepada manajemen perubahan strategis dalam setiap organisasi atau komunitas
akan dihadapi tiap-tiap langkah proses perencanaan strategis. Jika tantangan berhasil
dihadapi, perencanaan strategis mungkin berhasil diimplementasikan. Empat tantangan
dalam perencanaan strategis :
a. Masalah manusia adalah manajemen perhatian dan komitmen. Perhatian orang-orang
kunci harus difokuskan pada isu, keputusan, konfik, dan preferensi kebijakan dalam proses
dan hierarki organisasi.
b. Masalah proses adalah manajemen ide strategis menjadi good currency.
c. Masalah structural adalah manajemen hubungan bagian dan keseluruhan. Lingkungan
internal dan eksternal harus menjadi kaitan yang menguntungkan.
d. Masalah institusional adalah pelaksanaan kepemimpinan transformative

Nomer 4
Keenam faktor pendukung kunci keberhasilan dalam penerapan strategi tersebut, sebagaimana ditulis
oleh Bill Birnbaum, yaitu:

1. Rencana Tindakan
2. Struktur Organisasi
 3. Sumber Daya Manusia
4. Rencana Bisnis Tahunan
5. Monitoring dan Pengendalian
6. Hubungan

Agar lebih jelas apa maksud dari keenam faktor tersebut, simaklah baik-baik uraian berikut ini.

1. Rencana Tindakan

Agar bisnis anda dapat berhasil mengimplementasikan strategi yang telah anda rencanakan,
kembangkan rencana tindakan secara rinci. Maksudnya, adalah buat daftar kronologis langkah-
langkah tindakan (taktik) secara rinci dari strategi anda. Misalnya, tentang pelimpahan
tanggungjawab kepada seseorang yang khusus untuk memenuhi tiap langkah tindakan dari strategi
tersebut. Juga, tentukan tanggal jatuh tempo dan estimasi sumberdaya yang dibutuhkan untuk
memenuhi tiap langkah tindakan strategi tersebut. Jadi terjemahkan pernyataan strategi anda
menjadi sejumlah penugasan kerja secara spesifik.

2. Struktur Organisasi

Selanjutnya, pendukung keberhasilan penerapan strategi anda adalah stuktur organisasi dari bisnis
anda. Buat struktur organisasi yang mengakomodasi keperluan tugas dan tanggung jawab dari suatu
jabatan yang memang harus ada pada kebutuhan bisnis anda. Misalnya, bisnis anda perlu melakukan
pengembangan produk baru. Jadi, anda harus menentukan seseorang yang bertanggungjawab
terhadap tugas tersebut dan dia harus menempati struktur jabatan tersebut pada organisasi bisnis
anda.

3. Sumber Daya Manusia

Organisasi bisnis yang ingin sukses pada implementasi strategi harus mempertimbangkan faktor
sumber daya manusia dalam pelaksanaan strateginya. Di sini ada dua pertimbangan pokok, yaitu
tentang kebutuhan komunikasi dalam organisasi dan kebutuhan untuk memenuhi jumlah dan
spesifikasi sumber daya manusia yang dibutuhkan.

Yang pertama, manajemen harus mengkomunikasikan strategi dan taktik yang akan dilaksanakan
oleh seluruh komponen organisasi agar arah dan tujuan dari strategi organisasi dapat dicapai secara
efektif.

Kedua, kebutuhan sumber daya manusia yang diakibatkan oleh strategi baru tersebut harus dipenuhi
dengan beberapa pertimbangan, misalnya tetap dengan karyawan yang sama dengan memberikan
waktu untuk tumbuh dengan pengalaman, atau mengadakan pelatihan, ataupun mengadakan
karyawan baru.

4. Rencana Bisnis Tahunan

Untuk menjamin keberhasilan implementasi strategi anda masukkan rencana implementasi tersebut
ke dalam rencana angggaran dan pendapatan bisnis tahunan anda.

5. Memonitor dan Mengendalikan

Setelah itu, lakukan monitoring dan pengendalian implementasi berdasarkan rencana sepanjang satu
periode tersebut. Lakukan tindakan penyesuaian bilamana diperlukan, seperti perubahan jadwal,
perubahan langkah-langkah tindakan (taktik), perubahan strategi atau (sebagai usaha terakhir)
perubahan sasaran.

6. Hubungan

Banyak organisasi yang sukses menetapkan lima faktor pendukung di atas. Mereka mengembangkan
rencana tindakan, mempertimbangkan struktur organisasi, memperhatikan kebutuhan-kebutuhan
sumber daya manusia mereka, mendanai strategi mereka melalui rencana bisnis tahunan mereka,
dan mengembangkan rencana untuk memonitor dan mengendalikan strategi dan taktik mereka.
Tetapi mereka masih gagal mengimplementasikan strategi dan taktik tersebut. Alasan yang paling
sering adalah faktor-faktor tersebut kurang hubungan/pertalian. Pertalian sederhananya adalah ikatan
bersama dari seluruh aktivitas orgaisasi untuk meyakinkan bahwa semua sumber daya organisasi
“sedang mengayuh dalam arah yang sama”.
Tidak cukup untuk mengelola satu, dua atau sedikit faktor pendukung strategi. Untuk berhasil
menerapkan strategi anda, anda harus mengelola semuanya. Dan pastikan anda menghubungkan
faktor-faktor tersebut bersama.

Strategi memerlukan “hubungan” baik secara vertikal maupun horizontal. Hubungan vertikal
menetapkan koordinasi dan dukungan antar rencana-rencana perusahaan, divisi dan bagian-bagian.
Sedangkan, hubungan horizontal – lintas departemen, lintas kantor-kantor wilayah, lintas pabrik atau
divisi produksi – memerlukan koordinasi dan kerja sama untuk memperoleh kesatuan secara
organisasi dan semua bekerja secara harmonis.

Nomer 6

Manajemen Strategik - Evaluasi dan Kontrol

March 10, 2015

Blog Ekonomi - Sekarang kita asumsikan bahwa infrasruktur sudah tersedia,

rencana untuk melaksanakan strategi pilihan telah dirinci, dan aktivitas telah

ditugaskan pada organisasi, sumber daya telah disediakan untuk melakukan tugas

ini, kebijakan telah dikomunikasikan, serta sistem dan gaya kepemimpinan juga

telah dirumuskan sehingga tinggal melaksanakan strategi dan rencana.

Ada juga beberapa komponen lainnya yang sangat penting sekali bagi sistem

administrasi yang efektif. Ini perlu untuk menjamin bahwa unsur-unsur lainnya

akan berfungsi secara layak. Penelusuran strategi dan pelaksanaannya secara

menyeluruh membutuhkan sistem pengendalian, sistem imbalan yang tepat, dan

sistem informasi yang efektif, yang dapat memberi balikan (feedback) yang lengkap

dan tepat waktu kepada manajer sehingga mereka dapat bertindak atas dasar itu, ini

semuanya adalah unsur-unsur integral dari pelaksanaan dan evaluasi untuk

memastikan agar rencana akan berjalan dan sedang berjalan.

Daftar Isi

A. Pengertian Evaluasi dan Strategi

B. Hakekat Evaluasi Strategi
C. Kriteria Evaluasi

D. Proses Pengendalian/Kontrol

E. Karakter Evaluasi dan Kontrol

F. Pengawasan Utama: Kinerja Keuangan

G. Model Pengukuran Kontemporer

Sistem evaluasi juga dibutuhkan sebagai cara untuk memanfaatkan kembali

feedback sebagai masukan untuk perencanaan strategi baru dan sebagai sarana

untuk pengecekan/pengujian ganda bahwa strategi yang dipilih sudah konsisten,

tepat, dan dapat dijalankan dengan analisis internal dan eksternal serta rencana

untuk melaksanakannya.

A. Pengertian Evaluasi dan Strategi

Evaluasi strategi adalah tahap proses manajemen dimana manajer puncak berusaha

memastikan bahwa strategi yang mereka pilih terlaksana dengan tepat dan mencapai

tujuan perusahaan. Para manajer sangat perlu mengetahui kapan strategi tertentu

tidak berfungsi dengan baik, evaluasi strategi berarti usaha untuk memperoleh

informasi ini. Semua strategi dapat dimodifikasi di masa depan karena faktor-faktor

eksternal dan internal selalu berubah.

Tiga macam aktivitas mendasar untuk mengevaluasi strategi adalah

1. Meninjau faktor-faktor eksternal dan internal (dasar strategi sekarang).

2. Mengukur prestasi.

3. Mengambil tindakan korektif.

Aktivitas perumusan strategi, implementasi dan evaluasi terjadi di tiga tingkat

hierarki dalam organisasi yang besar, korporasi, divisi atau unit bisnis strategis, dan

fungsional. Perusahaan bisnis multidivisional yang biasanya besar, memiliki tiga

level strategi: korporasi, bisnis dan fungsional.

Strategi adalah pendekatan secara keseluruhan yang berkaitan dengan pelaksanaan

gagasan, perencanaan, dan eksekusi sebuah aktivitas dalam kurun waktu tertentu.

Merumuskan strategi bisnis melibatkan pengambilan keputusan pada tingkat unit

bisnis. Di dalam strategi tingkat ini yang ditujukan adalah bagaimana cara

bersaingnya.
Pendekatan yang berguna di dalam merumuskan strategi bisnis sebaiknya
didasarkan atas analisis persaingan yang dicetuskan oleh Michael Porter:

1. Ancaman Pendatang Baru.

2. Daya Tawar Menawar Pemasok.

3. Daya Tawar Menawar Pembeli.

4. Daya Tawar Produk Pengganti.

5. Persaingan Antar Pesaing.

B. Hakekat Evaluasi Strategi

Proses manajemen strategis menghasilkan keputusan yang dapat mempunyai

konsekuensi yang signifikan dan jangka panjang. Evaluasi strategi merupakan proses

yang rumit dan sensitif. Terlalu banyak mengevaluasi strategi dapat menghabiskan

biaya yang sangat mahal dan bisa jadi kontra produktif. Evaluasi strategi penting

untuk memastikan tujuan-tujuan strategi yang dapat ditetapkan dapat tercapai.

1. Kegiatan Evaluasi Strategi

Mengkaji landasan strategi bisnis/perusahaan, membandingkan hasil yang

diharapkan dengan kenyataan, mengambil tindakan korektif untuk memastikan

bahwa kinerja sesuai dengan rencana

2. Kriteria Evaluasi Strategi

Konsistensi; sebuah strategi tidak boleh memiliki tujuan dan kebijakan yang tidak

konsisten. Kelayakan; sebuah strategi tidak boleh terlalu banyak membebani sumber

daya yang ada maupun tidak boleh menciptakan sub masalah yang tidak dapat

dipecahkan. Kesesuaian; kesesuaian mengacu pada kebutuhan para perencana

strategi untuk mengkaji serangkaian trend maupun masing-masing tren dalam

mengevaluasi strategi. Keunggulan, mendorong penciptaan dan mempertahankan

keunggulan kompetitif di bidang tertentu.

3. Alasan perlunya Evaluasi Strategi

Semakin kompleknya masalah lingkungan semakin sulitnya memprediksi masa

organisasi. Berkurangnya rentang waktu dimana perencanaan dapat dilakukan

dengan tingkat ketepatan tertentu.

4. Proses Evaluasi Strategi

Evaluasi Strategi harus mempertanyakan harapan dan asumsi manajerial, memicu

tinjauan sasaran dan nilai serta merangsang kreativitas dalam menghasilkan
alternatif dan memformulasikan kriteria evaluasi. Evaluasi strategi harus

dilaksanakan secara berkelanjutan.

5. Mengkaji ulang Landasan strategi

Mengembangkan matrik EFE dan EFI yang telah direvisi Matrik EFI yang sudah

direvisi harus fokus pada perubahan dalam kekuatan dan kelemahan manajemen,

pemasaran, keuangan/akunting, produksi/operasi, litbang dan SIM Matrik EFE yang

sudah direvisi harus menunjukkan seberapa efektif strategi perusahaan dalam

merespon peluang dan ancaman utama.

6. Mengukur Kinerja Organisasi

Aktivitas ini termasuk membandingkan hasil yang diharapkan dengan hasil yang

sebenarnya, menyelidiki penyimpangan rencana, mengevaluasi prestasi individual

dan menyimak kemajuan yang dibuat kearah pencapaian sasaran yang dinyatakan.

Ada Tiga alasan aktivitas pokok evaluasi strategi:

1. Mengkaji ulang atas landasan evaluasi strategi.

2. Mengukur kinerja organisasi dengan membandingkan hasil yang diharapkan

dengan hasil yang sebenarnya.

3. Pengambilan tindakan korektif untuk memastikan kinerja sesuai dengan rencana.

Beberapa potensi masalah yang berkaitan dengan penggunaan kriteria kuantitatif

untuk mengevaluasi strategi antara lain:

1. Sebagian besar kriteria kuantitatif lebih mengacu pada tujuan tahunan daripada

tujuan jangka panjang.

2. Metode akuntansi yang berbeda bisa menghasilkan hasil yang berbeda dalam

berbagai kriteria kuantitatif.

3. Penilaian secara intuitif hampir selalu dilakukan dalam penjabaran kriteria

kuantitatif.

Dengan adanya beberapa alasan-alasan tersebut dan alasan lainnya, kriteria

kualitatif dibutuhkan dalam mengevaluasi strategi. Faktor manusia seperti tingkat

ketidakhadiran dan rasio turn over yang tinggi, kualitas dan kuantitas produksi yang

rendah, atau tingkat kepuasan karyawan yang rendah, merupakan penyebab

menurunnya kinerja. Faktor-faktor dalam pemasaran, keuangan/akuntansi, litbang,

atau sistem informasi manajemen juga dapat menimbulkan masalah keuangan

(Fred. R. David, 2006: 446).
C. Kriteria Evaluasi

Bidang efektivitas organisasi yakni merumuskan dan mengukur faktor-faktor

evaluasi sangat kompleks. Memilih sejumlah faktor sebagai dasar untuk

mengevaluasi bukanlah masalah yang mudah. Berbagai kriteria dapat digunakan

dengan tepat, tergantung pada tujuan evaluasi seperti yang ditunjukkan kelima jenis

pendekatan pengendaliannya. Mengevaluasi isi dan proses strategi serta rencana

harus berperan dalam sistem. Artinya, evaluasi diasumsikan secara khas sebagai cara

atau metode untuk mengetahui apakah isi strategi bekerja atau tidak bekerja. Berikut

adalah kriteria penilaian dalam mengevaluasi suatu strategi:

1. Kriteria kuantitatif

Dalam mencoba mengevaluasi strategi perusahaan secara kuantitatif, dapat dilihat

dengan bagaimana prestasi perusahaan dibandingkan dengan apa yang dilakukan di

masa lampau, atau membandingkannya dengan para pesaingnya dalam hal seperti

laba bersih, harga saham, tingkat dividen, laba per lembar saham, hasil

pengembalian atas modal, hasil pengembalian atas ekuitas, pangsa pasar,

pertumbuhan penjualan, dan lain sebagainya. Selain faktor tersebut, banyak faktor-

faktor lain yang mungkin terlihat. Tentu saja, faktor dan ukuran keberhasilan dapat

jauh berbeda untuk perusahaan lain tergantung pada tujuan dan strategi.

Contohnya, cara yang biasa digunakan para eksekutif untuk memantau pabrikasi

sering kali mengandalkan ukuran perputaran persediaan. Ini dapat diterima jika

strateginya mengandalkan pengukuran keluaran operasi produksi jangka panjang.

Sebagian besar, tolak ukur ini bersifat internal. Tetapi penilaian objektif dapat juga

dibuat dengan membandingkan keberhasilan perusahaan dengan keberhasilan

perusahaan lain yang sejenis. Hal ini adalah suatu aspek penting penilaian tentang

kekuatan dan kelemahan, sebagai masukan untuk mengembangkan keunggulan

bersaing.

Pendekatan lainnya adalah menanyakan kepada ahli tentang perusahaan yang paling

berhasil, hal ini adalah pendekatan subjektif. Baik pendekatan objektif maupun

pendekatan subjektif terhadap pengukuran, menjadi semakin sukar bila kriteria yang

digunakan untuk menilai suatu keberhasilan lebih dari satu.

2. Kriteria kualitatif
Telah dikemukakan bahwa penilaian subjektif dapat dicakupkan dengan evaluasi
pasca-fakta. Beberapa kriteria kualitatif dapat juga digunakan di sini untuk tujuan

tersebut. Bahkan seperti dikemukakan sebelumnya, penilaian subjektif untuk

memastikan bahwa strategi yang dijalankan memang tepat. Tetapi kriteria disini

cenderung lebih tepat untuk mengkaji rencana secara menyeluruh sebelum

perusahaan diminta mengubah arah atau menjalankan strategi. Serangkaian

pertanyaan kualitatif diajukan untuk setiap kriteria ini. Pertanyaan dasarnya adalah

apakah tujuan, strategi, dan rencana terpadu dan komprehensif sudah konsisten,

tepat, dan dapat berjalan (workable).

a. Konsistensi

Apakah rencana yang terpadu dan komprehensif sudah konsisten dengan tujuan,

asumsi lingkungan, dan kondisi internal?

b. Ketepatan

Apakah rencana yang terpadu dan komprehensif sudah memperoleh sumber daya

yang diperlukan, preferensi resiko, dan wawasan waktu.

c. Workable

Apakah rencana yang terpadu dan komprehensif layak dan memberikan simulasi

terhadap perusahaan?

D. Proses Pengendalian/Kontrol

adalah untuk memastikan sampai sejauh mana suatu perusahaan itu berjalan.

Prosesnya yaitu membandingkan beberapa kinerja pada hasil yang telah dicapai

untuk selanjutnya mengambil tindakan perbaikan jika diperlukan.

a) Menentukan apa yang diukur.

Manajer puncak dan operasional dalam suatu perusahaan perlu menentukan proses

implementasi dan hasil-hasil yang akan dipantau. Proses dan hasil tersebut harus

dapat diukur dalam cara yang objektif dan konsisten.

Secara ‘tradisional’ banyak perusahaan bahwa mengevaluasi strategi hanya menilai

bagaimana kinerja perusahaan. Apakah aset meningkat? Apakah provit meningkat?

Apakah produktivitas meningkat? Bagaimana dengan Return on Investment?[1]

Banyak yang beranggapan indikator-indikator tersebut memuaskan/ berjalan

sebagaimana mestinya. Namun, cara-cara tersebut terkadang membuat kita

misleading. Karena fokus perusahaan tidak hanya jangka pendek, namun juga jangka
panjang yang tidak hanya fokus pada analisis tersebut saja, kita juga membutuhkan

analisis lain seperti pelanggan, stakeholder, SDM, dll.

b) Menetapkan standar kinerja.

Standar kinerja merupakan sasaran strategis atas hasil kerja yang dapat diterima.

Penentuan standar kinerja tidak hanya pada hasil akhir namun juga pada prosesnya.

c) Mengukur kinerja aktual.

Pengukuran dilakukan saat awal penentuan standar.

d) Membandingkan kinerja aktual dengan standar yang telah ditetapkan.

Proses-proses akan berakhir jika telah sesuai standar atau terdapat penyimpangan

yang masih dapat diterima (rentang toleransi).

e) Mengambil tindakan perbaikan.

Tindakan perbaikan dilakukan jika hasilnya memang sudah tidak bisa di toleransi.

Hal-hal yang harus diperhatikan sebelum perbaikan:

- Apakah penyimpangan suatu kebetulan?

- Apakah proses yang berjalan tidak berfungsi dengan baik?

- Apakah proses yang berjalan sesuai standar?

Tindakan perbaikan tidak hanya untuk memperbaiki penyimpangan yang terjadi,

namun juga untuk mencegah kejadian tersebut agar tidak terulang kembali.

E. Karakter Evaluasi dan Kontrol

Ada beberapa karakter yang membuat evaluasi strategi kita menjadi efektif. pada

bagian ini kita akan membahas tiga karakter utama agar aktivitas evaluasi tidak

berlangsung dengan sia-sia, yaitu:

1. Ekonomikal. Aspek yang kita perlukan dalam evaluasi ini adalah informasi atas

kinerja yang indikatornya sudah diterapkan terlebih dahulu. Ketika informasi yang

didapat lengkap maka akan semakin baik.

2. Aspek yang bermakna. Tindakan evaluasi yang akan kita lakukan harus sesuai

dengan tujuan yang telah kita tetapkan. Karena itulah yang merupakan penentuan

prioritas, kriteria kerja dalam penilaian, pembobotan yang akurat menjadi penting

dalam evaluasi kerja.

3. Tepat waktu. Evaluasi yang dilakukan dilakukan tepat pada waktunya, karena itu
perusahaan dalam situasi persaingan bisnis sekarang harus memanfaatkan
dukungan teknologi informasi. Berbagai persoalan terkait degan kemutakhiran

informasi untuk pengawasan kini bisa dipecahkan dengan dukungan teknologi.

Untuk menggambarkan karakter ini kita bisa mencontohkan lewat perusahaan

perkebunan, misalnya, yang memiliki kebun di remote area, di kawasan jauh dari

dari perkotaan memiliki perangkat teknologi untuk memantau perkembangan

pengelolaan kebun. Mereka memiliki foto dari satelit untuk informasi rinci seperti

beberapa tanaman yang ada di sejumlah luas lahan tertentu. Dari informasi yang di

input setiap hari, manajemen di kota-kota besar seperti Jakarta dapat mengetahui

perkembangan taman-taman dalam waktu yang cepat sekali. Contoh lain bisa juga

seperti BMKG (Badan Meteorologi, Klimatologi dan Geofisika), dimana BMKG

memiliki perangkat teknologi untuk memantau dan meramal segala aktivitas mulai

cuaca, iklim, hingga seluruh perkembangan sifat alami bumi dan gejalanya. Karena

BMKG memiliki foto dari satelit untuk informasi rinci mengenai segala aktivitas di

bumi Indonesia dan sekitarnya serta memiliki rekaman satelit pada masing-masing

wilayah Indonesia.

F. Pengawasan Utama: Kinerja Keuangan

Dalam literature evaluasi kinerja, pengawasan dengan memanfaatkan informasi

keuangan utama disebut dengan istilah tradisional, karena penerapannya sudah

berlangsung lama dan hingga kini masih dilakukan. Meskipun tradisional, bukan

berarti analisa keuangan sederhana menjadi tidak penting. Analisis-analisis ini tetap

diperlukan karena semua informasi yang ada di laporan keuangan (neraca, laporan

rugi/laba dan lain-lain) tetap merupakan sumber informasi penting. Karena dengan

laporan keuangan sebenarnya orang bisa mengetahui “isi perut” perusahaan dan

melihat kaitannya dengan strategi yang dijalankan. Semua informasi yang terkait

dengan peningkatan pendapatan, mengapa pendapatan meningkat, apakah ada

biaya yang melonjak drastis dan sebagainya dapat kita peroleh dari laporan

keuangan.

Aspek informasi keuangan dalam bentuk analisis yang biasa mutlak untuk control

dan evaluasi kinerja strategis perusahaan adalah Return On

Investment (ROI), Earining per Share (EPS), Return on Equity(ROE), arus kas
operasi. Aspek-aspek keuangan ini tidak disinggung dengan mendalam pada bab ini,
karena diasumsikan bab ini sudah di dapat pada mata kuliyah manajemen keuangan.

Sebab lain adalah meskipun pemahasan tentag ini merupakan hal yang lazim dalam

managemen strateegik, diperlukan informasi yang cukup tentang informasi

keuangan sebuah perusahaan.

G. Model Pengukuran Kontemporer

Konsep pengukuran akan terus dilakukan oleh para pakar keuangan dan strategik.

Tujuannya adalah bagaimana agar pengambilan keputusan memiliki gambaran yang

menyeluruh atas kinerja perusahaan. Beberapa perangkat yang sering digunakan

yakni Balanced Scorecard, Strategy Map and Economic Value Added.

1. Balance Scorecard (BSC): Pengukuran pendorong kinerja

Konsep BSC dari Robert Kaplan dan David Norton hadir mengantisipasi kekurangan

yang dimiliki analisis finansial dalam mengukur kinerja perusahaan. Selain

memberikan kerangka komprehensif untuk menerjemahkan visi dan misi

perusahaan, ukuran yang ada pada BSC juga memberikan aspek penting lainnya,

yakni pelanggan, proses bisnis, dan SDM (pembelajaran dan pertumbuhan). Kaplan

dan Norton menyebut BSC sebagai dashboard kinerja perusahaan.

Jadi, BSC adalah serangkaian pengukuran yang memberikan manager sebuah

pandangan cepat dan komprehensif tentang bisnisnya. Sisi finansial tidak dilupakan,

dan ditambah dengan kepuasan pelanggan, proses internal dan aktivitas inovasi

serta perkembangan organisasi.

2. Strategy Map: Mengukur Aset Intangible dan Bagaimana Perusahaan

Menciptakan Nilai.

Konsep Strategy Mark adalah perkembangan dari konsep BCS. Pada konsep ini,

menunjukkan bagaimana sebab akibat penggunaan strategi perusahaan. Konsep ini

memiliki khas menawarkan pendekatan untuk mengukur aset-aset intangible yang

penting dari perusahaan, human capital, organizational capital dan technology

capital. Ini merupakan gambaran pentingnya aset nirwujud sebagai kesuksesan

perusahaan. Dengan demikian pengukuran perusahaan menjadi lengkap dan

dimanfaatkan sebagai perangkat untuk memperbaiki strategi.

3. Economic Value Added (EVA) dan Market Value Added (MVA)[2]

Konsep ini dikembangkan oleh Stern Steward & Co., sebuah perusahaan konsultan
manajemen. Kehadirannya memiliki dasar pertimbangan bahwa perusahaan perlu

memiliki ukuran dan alat ukur untuk melihat perusahaan memaksimalkan nilai

(value-maximization). Perusahaan ini merasa bagaimana perusahaan mengukur dan

menginterpresetasikan kinerja perusahaan berdasarkan keuangan, seperti laba dan

marginnya, pendapatan per saham (earning per share), dan penilaian sejenis yang

memiliki kekurangan. Kekurangan tersebut terkait dengan:

a. Investasi berlebihan (over investment).

b. Produksi berlebihan (over production).

c. Layanan keuangan (services economy).

d. Keputusan bisnis yang salah (poor decisions).

Atas dasar tersebut sejak 1990-an konsep EVA terus dikembangkan oleh Stern

Steward & Co. EVA adalah alat ukur yang melihatkan manajer apakah mereka

mendapatkan return yang layak. Jadi, EVA mengukur laba yang kurang dari biaya

modal yang dimanfaatkan (Cost of Capital Employed). Rumus mencari nilai EVA

(Pettit: 2000) adalah:

EVA = (Rate of Return – Cost of Capital) x Capital

Meskipun kelihatan sederhana, pada praktiknya manajer melakukan beberapa

perhitungan yang cukup rumit, diantaranya menghitung laba bersih operasi setelah

pajak (NOPAT), Total Investasi (TC), dan menentukan rata-rata biaya modal

tertimbang (WACC).

Dengan perhitungan tersebut, memberikan manajer bisa berupaya meningkatkan

nilai EVA perusahaan. Dengan melakukan setidaknya empat cara yaitu:

a. Meningkatkan pengembalian modal yang sedang digunakan.

b. Pertumbuhan yang menguntungkan.

c. Menuai pemasukan.

d. Mengoptimalkan biaya modal.

Kini, EVA tidak hanya menjadi alat ukur keuangan saja. Namun, juga menjadi

pengukuran system perusahaan secara keseluruhan.

Sedangkan MVA, hadir melengkapi EVA. Jika EVA untuk alat ukur kinerja, maka

MVA dianggap sebagai alat ukur kekayaan (wealth matric) perusahaan. Digunakan

untuk menjawab pertanyaan para pemegang saham. Cara menghitungnya yaitu:

MVA= jumlah surat-surat berharga – nilai modal yang diinvestasikan
MVA adalah NPV dari seluruh EVA yang diperoleh perusahaan di masa yan akan

datang.

Makalah Evaluasi dan Kontrol merupakan salah satu pembahasan dalam

Manajemen Strategik. Makalah ini disusun oleh Mahfudz Irfan, Yusrul Hana, Raindy

Febri, Ira Ni'matul, Muhammad Ulin Nuha dari Prodi Ekonomi Islam, Fakultas

Ekonomi dan Bisnis Islam, UIN Walisongo Semarang. Tahun 2015. Untuk tugas

Manajemen Strategik yang dibimbing oleh Ibu Munif Kholifah.

Referensi:

Amir, M. Taufiq. Manajemen Strategik: Konsep dan Aplikasi. Jakarta: Rajawali

Pers. 2012

Hunger, J. David & Wheelen, Thomas. L. Strategic Management 5th Edition.

Fred R. David. 2006. Manajemen Strategis, Edisi: X. Jakarta: Salemba Empat.

Pearce Robinson. 2008. Manajemen Strategis-Formulasi, Implementasi, dan

Pengendalian, Edisi sepuluh. Jakarta : Salemba Empat.

R. Jauch, Lawrence & F. Glueck, William. 1988. Manajemen Strategis dan

Kebijakan Perusahaan, Terjemahan: Strategic Management and Business Policy.

Jakarta: Penerbit Erlangga.

[1] ROI = Net profit after tax/ Total asset (%)

[2] Materi lengkap dan luas tentang pembahasan

EVA: http://www.sternstewart.com