BAB I

PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang

Perencanaan dilakukan oleh suatu organisasi sebagai upaya
mempertahankan kelangsungan hidupnya. Perencanaan yang disusun
dimaksudkan untuk mencapai tujuan organisasi yang telah ditetapkan melalui
suatu perumusan strategi tertentu. untuk mencapai tujuan organisasi yang telah
ditetapkan melalui suatu perumusan strategi tertentu. Perumusan strategi yang
berupa visi, misi, tujuan dan sasaran tersebut untuk jangka panjang antara 5
sampai 20 tahun. Untuk menentukan bagaimana perumusan strategi yang akan
dicapai diperlukan strategi yang lebih operasional berupa program dan kegiatan
yang akan dilaksanakan serta jumlah alokasi sumber daya yang akan dibutuhkan.
Untuk menentukan alternatif strategi operasional, harus dilakukan melalui suatu
proses sistematis yang memiliki prosedur yang jelas. Hal tersebut tidak terlepas
dari faktor internal organisasi berupa kekuatan dan kelemahannya serta adanya
faktor berupa ancaman dan peluang.
Perlu adanya penyusunan Rencana Strategi Bisnis berkaitan dengan telah
ditetapkannya RSU Avisena sebagai instansi Rumah Sakit Swasta yang
beroperasional berdasarkan Keputusan Walikota Cimahi Nomor :
503.37/002/1392/KPPT/2015 Tentang Izin Operasional Tetap Rumah Umum
Kelas D RSU Avisena. Untuk mewujudkan RSU Avisena yang sesuai Visi dan
Misi maka perlu perencanaan strategis untuk memaksimalkan pelayanan kepada
masyarakat.

1.2. Tujuan
Penyusunan Rencana Strategis Bisnis RSU Avisena bertujuan untuk
mendapatkan :
a) Panduan dalam menentukan arah (strategis) dan prioritas tindakan selama
periode lima tahunan
b) Pedoman Strategis dalam pola penguatan dan pengembangan mutu
kelembagaan RSU Avisena.

1
c) Dasar rujukan untuk menilai keberhasilan pemenuhan misi RSU Avisena dan
dalam pencapaian visi yang telah ditentukan
d) Salah satu rujukan untuk membangun arah jalinan kerjasama dengan para
stakeholders inti RSU Avisena.

1.3. Dasar Hukum

Dasar Hukum penyusunan Rencana Strategis Bisnis berdasarkan Peraturan
- Peraturan di bawah ini :
 Surat Izin Walikota Cimahi Nomor : 503.35/001/1520/KPPT/2012 Tentang Izin
Mendirikan Rumah Sakit.

 Surat Keputusan Walikota Cimahi Nomor : 503.37/002/1392/KPPT/2015 Tentang Izin

Operasional Tetap Rumah Umum Kelas D RSU Avisena.

 Surat keputusan Direktur PT. Avisena Mandiri Sejahtera Nomor : … Tentang

Pendirian RSU Avisena.

 Surat Keputusan PT. Avisena Mandiri Sejahtera Nomor : …. Tentang Struktur

Organisasi dan Tata Kerja RSU Avisena.

1.4. Sistematika Laporan

Sistematika Penyajian penulisan Rencana Strategi Bisnis RSU Avisena
mencakup :
 BAB I Pendahuluan, menjelaskan tentang Latar Belakang, Tujuan, Dasar
Hukum, Sistematika Laporan.
 BAB II Gambaran Kinerja Aspek Pelayanan, menjelaskan tentang Gambaran
Kinerja Aspek Pelayanan, Gambaran Kinerja Aspek Keuangan.
 BAB III Arah dan Prioritas Strategis, menjelaskan tentang Rumusan
Pernyataan Visi, Misi, Motto dan Budaya Aspirasi Stakeholders inti, Tantangan
Strategis, Analisa SWOT, Diagram Kartesius Pilihan Prioritas Strategis,
Analisa TOWS, Rancangan Peta Strategi Balanced Scorcard (BSC).
 BAB IV Indikator Kinerja Utama dan Program Kerja Strategis, menjelaskan
tentang Matriks IKU, Kamus IKU, Program Kerja Strategis.
 BAB V Proyeksi Finansial, menjelaskan tentang Estimasi Pendapatan, Rencana
Kebutuhan Anggaran.
 BAB II
GAMBARAN KINERJA ASPEK PELAYANAN

2.1. Gambaran Kinerja Aspek Pelayanan

a. Pertumbuhan Produktivitas
Tabel 2.1.
Pertumbuhan Produktivitas Layanan RSU Avisena Tahun 2016-2017
PERTUMBUHAN TAHUN
No SATUAN
PRODUKTIVITAS 2016 2017
Rata-rata Kunjungan Poli
1 Orang/Hari 203 271
perhari
Rata-rata Kunjungan Rawat
2 Orang/Hari 37 41,5
Darurat
3 Jumlah Hari Rawat Inap Hari 20,907 19,421
Jumlah
4 Pemeriksaan Radiologi
Pemeriksaan/Thn
Jumlah
5 Pemeriksaan Laboratorium
Pemeriksaan/Thn 26,270 20,937

Dari data di atas rata-rata pertumbuhan produktivitas layanan mengalami

penurunan meskipun tidak signifikan dari tahun 2016 hingga 2017 kecuali pada
jumlah pemeriksaan radiologi mengalami peningkatan. Hal ini disebabkan karena
banyak pasien umum yang mengakses pelayanan ini disebabkan selisih harga
yang lebih murah dibandingkan sekitar.
b. Efektivitas Pelayanan
Tabel 2.2.
Efektivitas Pelayanan RSU Avisena Tahun 2016-2017
TAHUN
No EFEKTIVITAS PELAYANAN SATUAN
2016 2017
1 Bed Occupancy Rate (BOR) % 72 73
Kelengkapan Rekam Medik 24 jam
2 % TDL TDL
selesai pelayanan
3 Pengembalian Rekam Medik % TDL TDL
* TDL (Tidak Dilakukan)
Dari tabel di atas terlihat BOR mengalami penurunan dan belum mencapai standar
BOR yang baik. Kelengkapan rekam medis 24 jam masih belum 100 %
dikarenakan adanya kendala dalam melengkapi berkas resume medis dan
pelayanan petugas rekam medik yang belum 24 jam.

c. Pendidikan dan Pelatihan

Tabel 2.3.
Jumlah Pendidikan dan Pelatihan berdasarkan Jenis Tenaga
di RSU Avisena Tahun 2016-2017
PENDIDIKAN DAN TAHUN
No SATUAN
PELATIHAN 2016 2017
1 MEDIS Orang 0 0
2 PERAWAT & BIDAN Orang 2 3
TENAGA KESEHATAN 0 0
3 Orang
LAINNYA
4 UMUM Orang
JUMLAH 2 3

Terjadi kenaikan peserta pendidikan dan pelatihan di tahun 2017 meskipun

jumlahnya masih sangat sedikit.

d. Mutu Pelayanan
Tabel 2.4.
Mutu Pelayanan RSU Avisena Tahun 2016-2017
TAHUN
No MUTU PELAYANAN SATUAN
2016 2017
1 Emergency response rate time Menit TDL TDL
2 Waktu Tunggu Rawat Jalan Menit TDL TDL
3 Kecepatan Pelayanan Resep Obat racikan Menit TDL TDL
4 Kecepatan Pelayanan Resep Obat jadi Menit TDL TDL
5 Waktu Tunggu Hasil Laboratorium Menit TDL TDL
6 Waktu Tunggu Hasil Radiologi Menit TDL TDL

Mutu pelayanan pada tahun 2016 s.d 2017 tidak ditemukan data tertulisnya atau
belum dilakukan pengukuran.
e. Mutu Klinik
Tabel 2.5.
Mutu Klinik RSBBH Tahun 2016-2017
TAHUN
No MUTU KLINIK SATUAN
2016 2017
Angka kematian di Gawat Darurat ( <24 TDL TDL
1 %
jam)
2 Angka Kematian/Kebutaan >48 jam PERMIL TDL TDL
3 Angka Infeksi Pasca Operasi % TDL TDL

Mutu klinik di RSU Avisena untuk tahun 2016 dan 2017 tidak ditemukan data tertulisnya atau
belum dilakukan pengukuran.

f. Kepuasan Pelanggan
Tabel 2.6.
Kepuasan Pelanggan RSU Avisena Tahun 2016-2017
TAHUN
No KEPUASAN PELANGGAN SATUAN
2016 2017
Penanganan Pengaduan/Presentase TDL TDL
1 %
pengaduan
2 Kepuasan Pelanggan % 40 46,5

Pengukuran terkait kepuasan pelanggan pada tahun 2016 dan 2017 tidak diperoleh
datanya dan hasil pengukuran kepuasan pelanggan pada tahun 2016 sebesar 40%
dan tahun 2017 sebesar 46,5% terjadi kenaikan kepuasan pelanggan tetapi masih
dibawah nilai standar yang ditetapkan oleh kemenkes.

g. Kepedulian kepada masyarakat

Tabel 2.7.
Kepedulian kepada Masyarakat RSU Avisena Tahun 2016-2017
KEPEDULIAN KEPADA TAHUN
No SATUAN
MASYARAKAT 2016 2017
1 Pembinaan kepada masyarakat sekitar Kali 12 12
2 Penyuluhan Kesehatan Kali 3 TDL
 Pembinaan kepada Puskesmas dan Sarana Kesehatan lain selama ini adalah belum
pernah dilakukan, sementara penyuluhan kesehatan diberikan dalam bentuk
kegiatan penyuluhan dan prevensi kepada masyarakat secara langsung.

2.2. Gambaran Kinerja Aspek Keuangan

a. Rasio Keuangan
Tabel 2.8.
Rasio Keuangan RSU Avisena Tahun 2016-2017
NO RASIO KEUANGAN 2015 2016 2017

1 LIQUIDITY
a Current Ratio 142% 143% 217%
b Acid Test Ratio 24% 25% 41%
c Working Capital To Total Assets Ratio 4% 12% 15%

2 LEVERAGE
a Total Debt to Equity Ratio 92% 83% 65%
b Long Term Debt To Equity Ratio 72% 34% 44%

3 ACTIVITY
a Total Asset Turn Over 62% 91% 85%

b Working Capital Turn Over 13.91 7.8 5.74

4 PROFITABILITY
a Gross Profit Margin 47% 44% 47%
b Operating Income Ratio 23% 27% 32%
c Operating Ratio 72% 69% 65%
d Net Profit Margin 15% 0.16 0.19

Current Ratio (Rasio Lancar) = Aset Lancar / Likuiditas Jangka Pendek = dari tahun ke
tahun rata-rata berada pada nilai 140%-200% atau 1,4 kali - 2 kali artinya 1 rupiah utang
(liabilitas) jangka pendek perusahaan dijamin pembayarannya dengan 1,4 - 2 rupiah aset
lancar. Semakin tinggi nilai rasio lancar ini semakin baik (semakin besar jaminan untuk
pembayaran utang jangka pendek perusahaan).
Acid Test Ratio (Rasio Cepat) = Aset Lancar- persediaan / Likuiditas Jangka Pendek =
dari tahun ke tahun rata-rata berada pada nilai 20% -40% atau 0.2 kali - 0.4 kali. Rasio cepat
yang dapat diterima umumnya adalah 1 kali, namun hasil rasio menandakan bahwa
perusahaan tidak dapat membayar kewajiban lancarnya dalam waktu singkat. Salah satu
faktor yang mempengaruhi mungkin dikarenakan persediaan yang cukup besar. Ini
merupakan tanda-tanda tidak baik bagi kreditur ataupun invenstor
Working Capital To Total Assets Ratio = Modal Kerja / Total Aset = modal kerja terhadap
total aset yang dimiliki rata-rata dari tahun ke tahun kurang dari 15% atau setiap 1 rupiah
aset yang dimiliki di dalamnya terdapat setidaknya 0,15 modal kerja di dalamnya.
Sedangkan standar ukuran yang baik adalah 16% - 21%. Namun nilai 15% masih bisa
ditoleransi dan dapat dikatakan cukup baik.
Total Debt to Equity Ratio = Total Utang / Modal = dari hasil perhitungan rasio 3 tahun
tersebut hasil yang didapat adalah 92%, 83% dan 65%. Ini menunjukan hasil yang sangat
tinggi, mengingat jumlah utang yang terlalu besar jika dibandingkan dengan modal yang ada.
Debt to Equity Rasio yang tinggi mempunyai dampak yang buruk terhadap kinerja
perusahaan karena tingkat utang yang semakin tinggi berarti beban bunga akan semakin
besar yang berarti mengurangi keuntungan.
Long Term Debt To Equity Ratio = Utang jangka panjang / modal = rasio ini digunakan
untuk mengukur kemampuan modal untuk menutup utang jangka panjang. Semakin rendah
rasio ini akan semakin aman bagi kreditur jangka panjang. Bila dilihat dari tahun 2015
sampai dengan 2017 mengalami penurunan berarti utang jangka panjang dari tahun ke tahun
perusahaan mampu mengurangi beban tetap yang harus ditanggung oleh perusahaan.
Total Asset Turn Over = Penjualan bersih / Total aktiva = rasio ini mengukur kemampuan
perusahaan dalam menggunakan aktiva yang dimiliki untuk menghasilkan penjualan.
Efektivitas penggunaan total aktiva dari 3 tahun tersebut tidak lebih dari 0.9 kali, namun jika
melihat standar yang baik seharusnya rata-rata sebanyak 2 kali. Artinya manajemen harus
mengevaluasi untuk meningkatkan penjualan bersih perusahaan, peningkatan penjualan
bersih perusahaan
akan mendorong peningkatan laba.
Gross Profit Margin = Laba kotor / Penjualan = rasio ini digunakan untuk mengukur
kemampuan perusahaan dalam menghasilkan keuntungan dibandingkan dengan penjuala
yang dicapai. Rata-rata rasio perusahaan yang baik untuk gross profit margin adalah sebesar
29.90%. Dan bila dibandingkan dengan nilai rujukan tersebut rasio gross profit margin
perusahaan menunjukan nilai yang baik atau efisien yaitu sebesar 40% dengan kata lain
efiesiensi kegiatan operasional perusahaan yang menunjukkan harga pokok penjualan lebih
rendah daripada penjualan yang berguna untuk audit operasional
Operating Income Ratio = (Penjualan Netto – HPP – Biaya Operasional) : Penjualan Netto
= rasio perbandingan antara Penjualan dikurangi harga pokok penjualan dan biaya operasinal
dengan penjualan. Menunjukkan kemampuan perusahaan menghasilkan laba operasi
sebelum bunga dan pajak yang dihasilkan oleh setiap rupiah penjualan.
Setiap satu rupiah penjualan menghasilkan laba operasi sebesar Rp 0,25.
Operating Ratio = HPP + Biaya Operasional / Penjualan = rasio perbandingan antara harga
pokok penjualan ditambah biaya operasi dengan penjualan. Tujuannya untuk melihat
besarnya biaya yang dikeluarkan perusahaan untuk penjualan. Jika Operating Ratio
perusahaan semakin kecil rasio ini menunjukkan kinerja yang semakin baik. Dari hasi diatas
dapat diartikan bahwa setiap satu rupiah penjualan mengandung biaya operasi rata-rata
sebesar Rp 0,70.
Net Profit Margin = Laba Bersih Setelah Pajak / Penjualan = rasio ini digunakan untuk
menilai persentase laba bersih yang didapat setelah dikurangi pajak terhadap pendapatan
yang diperoleh dari penjualan. Rata-rata rasio perusahaan yang baik untuk net profit margin
adalah sebesar 9%. Maka dapat dikatakan Net Profit Margin dengan persentase lebih dari
15% sudah dianggap sangat baik.
b. Kinerja Pengelolaan Keuangan

Tabel 2.9.
Kinerja Pengelola Keuangan RSU Avisena Tahun 2016 – 2017
KINERJA PENGELOLAAN TAHUN
No SATUAN
KEUANGAN 2016 2017
Rencana Bisnis dan Anggaran (RBA) ke tidak tidak
1 Ada/Tidak
vertical
2 Laporan Keuangan Ada/Tidak Ada Ada
3 Tarif Layanan Ada/Tidak Ada Ada
4 Standard Prosedur Operasional Ada/Tidak Ada Ada
8 SPO Pembayaran Pasien Ada/Tidak Ada Ada
9 SPO Pencatatan Pelaporan Uang Ada/Tidak Ada Ada
10 SPO Pengadaan Obat dan Alkes Ada/Tidak Ada Ada
11 SPO Pemeliharaan Sarana dan Prasarana Ada/Tidak Ada Ada
12 SPO Pengadaan Alat Medis Ada/Tidak tidak tidak
 BAB III
ARAH DAN PRIORITAS STRATEGIS

3.1. Rumusan Pernyataan Visi, Misi, Nilai Dasar dan Motto

a. VISI
Visi RSU Avisena adalah :
Menjadi Rumah Sakit yang Unggul, Profesional dan Terpercaya di wilayah
Cimahi pada tahun 2022.

b. MISI
Misi RSU Avisena sebagai berikut :
1) Memberikan pelayanan yang professional, kekeluargaan dan amanah.
2) Mendukung program pemerintah untuk meningkatkan derajat kesehatan
masyarakat.
3) Menerapkan nilai-nilai Profesional dan Islami dalam pemberian pelayanan
kepada masyarakat.
4) Mendorong kecakapan Sumber Daya Manusia sesuai kebutuhan Rumah
Sakit.
5) Meningkatkan mutu pelayanan rumah sakit.
6) Mewujudkan pengelolaan Rumah Sakit yang efektif dan efisien untuk
mendukung perkembangan Rumah Sakit yang mandiri dan kompetitif.

c. MOTTO
Motto RSU Avisena adalah : Melayani
dengan Sepenuh Hati
3.2. Aspirasi Stakeholders Inti

No KOMPONEN HARAPAN KEKHAWATIRAN

STAKEHOLDERS INTI

1 Manajemen dan Pemasaran 1. Mempublikasikan Kurangnya

Visi dan Misi penerimaan dan
RSU Avisena pemahaman
2. Memberikan masyarakat terhadap
Pelayanan Promosi promosi dan
fasilitas dan preventif dalam
pelayanan Rumah rangka meningkatkan
Sakit di masyarakat. utilisasi RSU Avisena
3. Memberikan dan oleh
mempromosikan masyarakat/instusi
Pelayanan unggulan lainnya
di Rumah Sakit

2 Keuangan Efisiensi Biaya Kenaikan biaya

operasional yang
cukup tinggi

3 IPSRS Pembiayaan Investasi Jangka waktu Break

dapat memberikan hasil Event Point (BEP)
yang maksimal dalam cenderung lebih lama
rangka cost recovery
serta manfaat yang
optimal bagi masyarakat

4 Masyarakat sekitar Memberikan pelayanan Fasilitas Sarana dan

kesehatan yang lebih prasarana yang
luas belum memadai

6 Pasien/Keluarga Biaya pengobatan lebih Tarif Meningkat

terjangkau

7 Karyawan Kesejahteraan Penerimaan tidak

meningkat stabil, UMK tinggi

3.3. Tantangan Strategis

Tantangan Strategi RSU Avisena Tahun 2018-2022 adalah :
a) Terwujudnya Penanganan pasien secara team work dari berbagai
disiplin ilmu.
 b) Terwujudnya peningkatan fasilitas RS type C.
c) Terwujudnya Akreditasi KARS – SNARS 2018.
d) Terwujudnya peningkatan kepercayaan masyarakat sebagai tempat
Pelayanan kesehatan.
e) Terwujudnya kerjasama dengan berbagai institusi layanan kesehatan.
f) Terwujudnya staf yang memiliki kompetensi yang unggul.
g) Terwujudnya kesejahteraan pegawai.

3.4. Analisa SWOT

Analisis SWOT digunakan untuk membandingkan faktor internal dan

faktor eksternal. Faktor internal terdiri dari kekuatan dan kelemahan, sedangkan
internal yang
Kelemahan

faktor eksternal terdiri dari peluang/kesempatan dan ancaman.

kritikal

Gambar 1. Diagram SWOT

strategi dengan
orientasi Putar
Kuadran III

Kuadran II
Mendukung

Mendukung
Defensif
strategi

Balik

lingkungan
Berbagai peluang
dari lingkungan
Ancaman utama

agresif
strategi yang
Mendukung
Kuadran I
Kuadran IV
Diversifikasi

Mendukung
strategi

substansial
Kekuatan internal
 FAKTOR-FAKTOR YANG MEMBENTUK KEKUATAN DAN
KELEMAHAN
No. KEKUATAN BOBOT RATING SKOR
1 Menerima pasien tanpa pilih-pilih cara pembayaran 0.03 2.50 0.07
2 Poli spesialis cukup lengkap 0.03 3.33 0.11
3 Mayoritas karyawan masih muda 0.03 2.50 0.07
4 Mempunyai nilai religi yang baik 0.04 3.17 0.12
Rasa kekeluargaan dan keramahan di antara
5 karyawan dan pasien 0.03 3.50 0.11
6 Pembagian tugas mulai jelas dan terstruktur 0.03 3.67 0.12
7 Sudah bekerjasama dengan BPJS 0.04 3.67 0.14
8 Citra IGD sangat baik 0.04 3.33 0.13
9 SDM dengan Team work yang kuat 0.03 3.00 0.10
Lokasi strategis ( Terletak di jalan utama, mudah
10 dijangkau ) 0.04 3.83 0.14
11 Kemudahan dalam memberikan akses pelayanan 0.03 3.67 0.12
12 Tim medis yang berpengalaman 0.03 3.33 0.11
Adanya Kerjasama rujukan dengan Klinik,
13 Puskesmas dan asuransi perusahaan 0.03 2.33 0.08
14 Sejarah Rumah Sakit yang terpercaya 0.03 2.33 0.06
SKOR S 1.48

No. KELEMAHAN BOBOT RATING SKOR

1 Kondisi bangunan lama yang kurang menarik 0.03 -3.17 -0.10
2 Karyawan masih kurang memiliki rasa tanggung
jawab 0.03 -2.67 -0.09
3 Lambatnya proses pelayanan rawat jalan di
poliklinik (petugas rekam medik belum 24 jam) 0.04 -3.50 -0.13
4 Pelayanan keamanan yang kurang 0.03 -2.67 -0.08
5 Pelayanan intensive care yang belum ada 0.03 -3.33 -0.11
6 Tidak semua karyawan paham prosedur 0.03 -2.67 -0.09
7 Karyawan masih sering mengulangi kesalahan yang
sama 0.03 -3.00 -0.09
8 Hubungan kerja di antara karyawan yang kadang
masih kurang harmonis 0.03 -2.50 -0.08
9 Jumlah SDM Kesehatan masih belum memenuhi
standar 0.03 -3.33 -0.11
Fasilitas dan Sarana yang belum memadai
( Peralatan, Kebersihan dan ketertiban masih
10 kurang, Pelayanan Rekam Nedik blm 24 Jam , 0.03 -3.67 -0.13
Loundry
belum baik, belum ada ICU , Menu Pasien kurang
enak, area parkir belum memadai )
Managemen , keuangan, pemasaran yang belum
Optimal dan profesional ( keuangan PT dan RS
11 masih tercampur, Managemen Sistem keselamatan 0.04 -3.33 -0.12
dan Infeksi masih kurang, permodalannya yang
masih kurang )
 No. KELEMAHAN BOBOT RATING SKOR
Kualitas dan Kepuasan internal SDM masih rendah (
Keterampilan , Budaya Kerja masih kurang disiplin ,
12 Kepedulian masih kurang , Budaya kerja yang 0.03 -3.17 -0.11
kurang, kesejahteraan karyawan masih kurang, Turn
Over Tinggi )
13 Kualitas & Kuantitas kerja Spesialistik masih kurang 0.03 -2.83 -0.09
14 Matrik otorisasi manajemen dan Pemilik RS belum
berjalan dengan baik 0.04 -3.33 -0.12
15 Tenaga full timer medis belum memadai 0.03 -3.17 -0.10
16 RS belum terakreditasi 0.04 -4.00 -0.15
SKOR W -1.69

Dari hasil matriks internal di atas diketahui skor yang diperoleh RSU
Avisena untuk faktor internal adalah : skor kekuatan = 1,48 dan skor kelemahan =
-1,69 sehingga diperoleh jumlah skor kekuatan - skor kelemahan sebesar -0,21.

FAKTOR-FAKTOR YANG MEMBENTUK PELUANG DAN ANCAMAN

No. KESEMPATAN BOBOT RATING SKOR
1 Dekat dengan permukiman penduduk 0.05 3.50 0.17
2 Rencana pembangunan wilayah kota 0.04 2.17 0.08
3 Potensi pasar menengah ke bawah cukup besar 0.04 3.67 0.16
4 Pertumbuhan ekonomi Kota Cimahi yang cenderung
meningkat 0.05 2.67 0.12
5 Kesadaran masyarakat tentang pelayanan kesehatan
meningkat 0.04 2.83 0.10
6 Tuntutan pelanggan tidak tinggi 0.03 2.67 0.09
7 Banyak industri-industri & Sekolah sekolah di
sekitar RS (MCU karyawan) 0.04 3.33 0.13
8 Padat penduduk ( Pertumbuhan penduduk & peserta
BPJS) 0.05 3.67 0.17
9 Adanya Pelayanan Trauma Centre ( BPJS TK) 0.04 2.33 0.09
10 Penduduk mayoritas muslim 0.05 3.00 0.14
11 Kepercayaan masyarakat yg cukup tinggi 0.04 3.17 0.13
12 Program Universal Coverage JKN pada tahun 2019 0.04 3.33 0.15
SKOR O 1.54

Dari hasil matriks eksternal di atas diketahui skor yang diperoleh RSU
Avisena untuk faktor eksternal adalah : skor kesempatan = 1,54 dan
skor ancaman = -1,34 sehingga diperoleh jumlah skor kekuatan - skor kelemahan
sebesar 0,20.

3.5. Diagram Kartesius Pilihan Prioritas Strategis

Dari perhitungan pembobotan dan rating diatas, diperoleh nilai-nilai
koordinat sebagai berikut :

Berdasarakan hasil analisa SWOT didapatkan bahwa RSU Avisena berada

di posisi Kuadran II ( Turn Around ). Adapun strategi yang diperlukan pada
kondisi tersebut adalah memperkuat kelemahan sehingga menjadi kekuatan,
menangkap serta mengembangkan peluang-peluang yang ada guna mewujudkan
visi dan misi RSU Avisena. Strategi-strategi tersebut diimplementasikan melalui
kebijakan dan program yang mendukung serta inovasi- inovasi produk pelayanan
dengan tetap menuju arah pengembangan yang telah ditetapkan.
3.6. Analisa TOWS
No PELUANG STRATEGI ( SO ) STRATEGI ( WO )
1 Dekat dengan Memaksimalkan Pembenahan fasilitas,
permukiman penduduk kerjasama dengan BPJS pengembangan SIM RS,
Kesehatan dengan mengatur tata ruang
Memperbanyak jam bangunan, memperbaiki
pelayanan rawat jalan penampilan rs ,
memaksimalkan pelayanan
rekam medik 24 jam,
membuka fasilitas ruang
ICU, memfasilitasi pilihan
menu
2 Rencana pembangunan Mengembangkan Membuat kejelasan aturan
wilayah kota Kerjasama dengan PPK 1 dan kewenangan
& Klinik-klinik Swasta manajemen keuangan ,
memperluas pemasaran
3 Potensi pasar Mengembangkan Memberikan transformasi
menengah ke bawah program MCU budaya dan etos kerja.
cukup besar bekerjasama dengan
Perusahaan
4 Pertumbuhan ekonomi Memperluas Promosi Memperbaiki
Kota Tangerang dengan memperbanyak kesejahteraan karyawan ,
Selatan yang informasi tentang mengadakan pelatihan-
meningkat pelayanan dan fasilitas pelatihan dan
Rumah Sakit mengembangkan sistem
penilaian kinerja SDM &
evaluasi berkala dengan
menerapkan reward dan
punisment
5 Kesadaran masyarakat Menyelenggarakan Mengikuti program
tentang pelayanan pelayanan unggulan akreditasi KARS-SNARS
kesehatan meningkat
6 Tuntutan pelanggan Memfasilitasi kebutuhan Meningkatkan rasa
tidak tinggi dari pelanggan muslim kepemilikan dan disiplin
untuk privasi pasien waktu pelayanan
kebidanan
7 Banyak industri- Menjaga dan
industri & Sekolah meningkatkan mutu
sekolah di sekitar RS pelayanan
(MCU karyawan)
8 Padat penduduk
( Pertumbuhan
penduduk & peserta
BPJS)
9 Adanya Pelayanan
Trauma Centre ( BPJS
TK)
10 Penduduk mayoritas
muslim
11 Kepercayaan
masyarakat yg cukup
tinggi
No PELUANG STRATEGI ( SO ) STRATEGI ( WO )
12 Program Universal
Coverage JKN pada
tahun 2019

No ANCAMAN STRATEGI ( ST ) STRATEGI ( WT )

1 Kalah bersaing dengan Meningkatkan Memperbaiki kualitas dan
RS lain kompetensi SDM kuantitas pelayanan
2 RS lain sudah banyak Meningkatkan promosi Mengoptimalkan fasilitas
yang bekerja sama pelayanan RS Tipe C
dengan BPJS dan
Munculnya RS baru
yang berdekatan
3 Peraturan BPJS yang Memaksimalkan Mengantisipasi kebijakan
semakin ketat kerjasama dengan BPJS BPJS
Kesehatan , PPK 1 dan
klinik dengan
Memperbanyak jam
pelayanan rawat jalan
4 SDM RS kompetitor Melakukan akreditasi Membuat tarif yang
lebih handal dan KARS-SNARS kompetitif serta promosi
tersertifikasi yang sehat
5 Pembesuk kurang tertib Mengembangkan Meningkatkan pendapatan
budaya melayani
6 Tarif INA CBGs relatif Meningkatkan akses Meningkatkan
konstan layanan informasi kesejahteraan dan kepuasan
internal
7 Adanya RS yang Mengembangkan Lulus Akreditasi
memberikan pelayanan layanan unggulan
dan fasilitas yang lebih
baik
8 Kesadaran masyarakat
berpendidikan tinggi
dan berpenghasilan
tinggi memilih RS yang
bagus
9 Perang tarif dan promosi
yang tidak sehat
10 Kebijakan kenaikan
UMR yang tinggi
11 Pembajakan SDM oleh
RS Lain atau RS
pemerintah
12 Peraturan keharusan
lulus akreditasi RS
untuk kerja sama BPJS
& perizinan RS
13 Sistem rujukan BPJS
berbasis kompetensi
3.7. Rancangan Peta Strategi Balanced Score card (BSC)

FINANCIAL Peningkata Meningkatnya

n keuntungan bersih
Pendapata RS
n

Terwujudnya Pelayanan
Terwujudnya RS
STAKE HOLDER
kepuasan yang bermutu dan
Pelanggan Terakreditasi KARS-
SNARS

Terwujudnya Terpenuhin Terwujudny

a pelayanan
Tata Kelola y a fasilitas
yang efektif
pelayanan RS dan efisien
manajemen Type C
INTERNAL RS

BUSINESS
PROCESS

Peningkata Meningkat
n Pengemba k an dan Penyelen
Mempe
kerjasama n gan memudahk g garaan
rluas
jejaring an akses pelayana
dgn BPJS promos
dan n
Kesehatan rujukan di i
divertifika unggulan
dan PPK 1 perusahaa si
n
LEARNING
& GROWTH

Terwujudnya Terwujud Terlaksananya

sarana dan nya SIM Membangun Managemen
prasarana RS yang PT dan RS
budaya yang
yang
terintege kerja RS profesional
memadai
rasi

Terwujudnya kesejahteraan Terwujudnya

karyawan kinerja pegawai
sesuai
kompetensinya
 BAB IV
INDIKATOR KINERJA UTAMA DAN PROGRAM KERJA STRATEGIS

Bagian ini menjelaskan apa saja ukuran kinerja utama dan target ukuran kinerja
utama yang hendak dicapai untuk mengawal kemajuan pencapaian visi RSU
Avisena pada kurun watu 2018-2022. Program kerja strategis merupakan upaya
konkrit utama yang akan dilakukan untuk mewujudkan sasaran strategis RSU
Avisena.

4.1. Matriks IKU

Indikator Kinerja Utama (IKU) menunjukkan kemajuan perwujudan
suatu sasaran strategis. Sebuah sasaran strategis bisa mempunyai lebih dari satu
jenis IKU. IKU dan targetnya dapat digunakan untuk mengukur status kemajuan
pencapaian sasaran strategis, baik dari segi masukan (input), proses, keluaran
(output), dan hasil (outcome) dari suatu sasaran strategis RSU Avisena. Matriks
IKU dan targetnya dapat dilihat pada tabel dibawah ini :
 TARGET
PERSPEKTIF SASARAN STRATEGIS IKU PIC
2018 2019 2020 2021
Terwujudnya kepuasan Presentase capaian kepuasan Manajer Humas
pelanggan 70% 75% 80% 85%
pelanggan dan Marketing
Presentase complain yang Manajer Humas
20% 40% 60% 80%
CUSTOMER ditindaklanjuti dan Marketing
Terwujudnya Pelayanan rumah Manajer Medik &
sakit yang bermutu dan Lulus Akreditasi Manajer 30% 75% 100% 100%
terakreditasi SNARS 2018 Keperawatan
Terwujudnya peningkatan Manajer Keuangan 80% 90% 100% 105%
Presentase peningkatkan

pendapatan pendapatan
FINANSIAL Meningkatnya keuntungan Tercapainya kendali biaya
bersih RS Manajer Keuangan 5% 8% 10% 12%
melalui analisis ABC
Persentasi penurunan biaya Manajer HRD &
operasional 94% 92% 90% 90%
Umum
Terwujudnya Tata Kelola Persentase Mutu pelayanan
pelayanan Manajemen RS yang Komite PMKP 60% 70% 75% 80%
sesuai Standar Pelayanan
Bermutu
Terpenuhinya standar fasilitas 45% 75% 100% 100%
Pemenuhanan fasilitas RS Type Manajer HRD &

INTERNAL RS Type C C Umum

BUSINESS Peningkatan kerjasama dgn Persentasi peningkatan Manajer 105% 108% 110% 115%
Humas
PROCESS BPJS Kesehatan dan PPK 1 kunjungan
Persentase pasien
JumlahJKN
klinik dan Marketing
Pengembangan jejaring rujukan Manajer Humas
rujukan 80% 85% 90% 90%
dan Marketing
Manajer Humas 115% 120% 120%
dan Marketing Memperluas promosi Persentase Jumlah Kunjungan 110%
Diversifikasi pelayanan Jumlah pelayanan tambahan Manajer Medik 1 2 3 4
 TARGET
PERSPEKTIF SASARAN STRATEGIS IKU PIC
2018 2019 2020 2021

Penyelenggaraan pelayanan Mempunyai produk unggulan

unggulan yang berbeda dengan RS Manajer Medik 1 1 1
lainnya

1. Pemenuhan standar fasilitas

menuju akreditasi Proksus

Terwujudnya sarana dan

prasarana yang memadai 2. Pemenuhan standar fasilitas Manajer HRD &
1 2 3
menuju akreditasi tahap-2 Umum

3. Pemenuhan standar fasilitas

menuju akreditasi tahap-3

Terwujudnya SIMRS yang

Manajer
Terlaksananya SIMRS 80% 100% 100% 100%
Humas
LEARNING & terintegrasi dan Marketing
GROWTH Penurunan complain pelanggan
Membangun budaya kerja RS Manajer HRD &
tentang budaya kerja ( 60% 80% 100% 100%

Terlaksananya manajemen Umum

Keramahan dan Kepedulian )
Keuangan yang profesional
Laporan keuangan yang
Manajer Keuangan Ada Ada Ada Ada
transparan dan akuntabel
Manajer HRD &
Meningkatnya Gaji karyawan 75 % 90 % 100 % 100
Terwujudnya kesejahteraan Umum UMK UMK UMK UMK
karyawan Tingkat persentase kepuasan Manajer HRD & 80% 85% 90% 90%
internal Umum
Terwujudnya kinerja pegawai Persentasi pegawai sesuai Manajer HRD & 60% 75% 100% 100%
sesuai kompetensinya kompetensi Umum
4.2. KAMUS IKU
Perspektif CUSTOMER
Sasaran Strategis Terwujudnya kepuasan Pelanggan
IKU Presentase capaian kepuasan pelanggan
Definisi Kepuasan adalah pernyataan tentang presepsi pelanggan terhadap
jasa pelayanan kesehatan yang diberikan oleh RS.

Kepuasan pelanggan dapat dicapai apabila pelayanan yang

diberikan sesuai atau melampaui harapan pelanggan. Hal ini
diketahui dengan melakukan survey kepuasan pelanggan

Customer adalah : individu, sekelompok manusia, komunitas

atau masyarakat baik secara keseluruhan maupun secara parsial
yang memiliki hubungan serta kepentingan terhadap
institusi/perusahaan dengan kata lain kelompok atau individu
yang dapat mempengaruhi atau dipengarahi oleh suatu
pencapaian
tujuan tertentu dalam hal ini terhadap institusi RSSD (Freeman)
Formula Presentase capaian kepuasan pelanggan =
∑ Pelanggan merasa puas x 100%
∑ Seluruh pelanggan yang disurvey
Person in change Manajer Humas dan Marketing
Sumber Data Survey, Kuisioner Kepuasan Pelanggan
Periode Pelaporan Bulanan
Tahun 2018 2019 2020 2021 2022
Target 70 % 75 % 80 % 85 % 90 %

Perspektif CUSTOMER
Sasaran Strategis Terwujudnya kepuasan Pelanggan

IKU Presentase complain yang ditindaklanjuti

Definisi Komplain adalah sebuah bentuk komunikasi berisikan

informasi mengenai ketidaksesuaian yang dirasakan pihak
kedua yang menerima sebuah jasa atau produk.

Komplain yang ditindaklanjuti adalah Jumlah complain yang

sudah ditanggapi baik lisan maupun tertulis.
Formula Presentase complain yang ditindaklanjuti =
Jumlah complain yang ditindaklanjuti x 100%
Jumlah seluruh Komplain
Person in change Manajer Humas dan Marketing

Sumber Data Laporan Tindak lanjut Komplain

Periode Pelaporan Bulanan

Tahun 2018 2019 2020 2021 2022

Target 20 % 40 % 60 % 80 % 90 %

21
Perspektif CUSTOMER

Sasaran Strategis Terwujudnya Pelayanan Rumah Sakit yang bermutu dan

terakreditasi KARS – SNARS 2018

IKU Lulus Akreditasi

Definisi Akreditasi adalah Suatu pengakuan yang diberikan pemerintah
kepada rumah sakit karena telah memenuhi standar yang
ditetapkan

Formula Adanya sertifikasi Akreditasi

Person in change Manajer Medik & Keperawatan

Sumber Data Sertifikat Akreditasi

Periode Pelaporan Tahunan

Tahun 2018 2019 2020 2021 2022

Target 30 % 75 % 100 % 100 % 100 %

Perspektif FINANSIAL
Sasaran Strategis Terwujudnya Peningkatan Pendapatan
IKU Presentase peningkatan Pendapatan
Definisi Peningkatan Pendapatan adalah pertambahan jumlah pendapatan
tahun berjalan dibanding jumlah pendapatan tahun sebelumnya.

Formula Presentase Pendapatan =

Jumlah Pendapatan thn x – Jumlah Pendapatan thn x-1 x 100%
Jumlah Pendapatan tahun x-1

Person in change Manajer Keuangan

Sumber Data Data Pendapatan
Periode Pelaporan Tahunan
Tahun 2018 2019 2020 2021 2022
Target 80 % 90 % 100 % 105 % 110 %
Perspektif FINANSIAL
Sasaran Strategis Meningkatnya keuntungan bersih rumah sakit
IKU Tercapainya kendali biaya melalui Clinical Pathway
Definisi Penghematan penggunaan biaya operasional dengan pencapaian yang
optimal.
Pengendalian biaya adalah cara atau upaya mengendalikan
pembiayaan atau penekanan biaya sampai ke titik Cost effective

Formula Adanya data Clinical pathway

Person in change Manajer Keuangan
Sumber Data Data clinical pathway
Periode Pelaporan 1 Tahun
Tahun 2018 2019 2020 2021 2022
Target 5% 8% 10 % 12 % 15 %

Perspektif FINANSIAL

Sasaran Strategis Meningkatnya keuntungan bersih RS

IKU Persentasi Penurunan biaya operasional

Definisi Biaya operasional adalah biaya yang digunakan dalam proses pelayanan
untuk kelancaran operasional RS

Formula Presentase Biaya operasional =

Jumlah B. Operasional thn x – Jumlah B. Operasional thn x-1 x 100%
Jumlah Biaya Operasional tahun x-1
Person in change Manajer HRD & Umum

Sumber Data Data biaya operasional

Periode Pelaporan 1 Tahun

Tahun 2018 2019 2020 2021 2022

Target 94 % 92 % 90 % 90 % 90 %
Perspektif INTERNAL BUSINESS PROCESS
Sasaran Strategis Terwujudnya Tata Kelola pelayanan manajemen RS yang bermutu
IKU Persentase Mutu Pelayanan sesuai Standar Pelayanan
Definisi Mutu pelayanan adalah Kesempurnaan pelayanan untuk memenuhi
kebutuhan masyarakat akan pelayanan kesehatan sesuai dengan standar
profesi dan standar pelayanan.

Formula Persentase Mutu

Jml pelayanan yg sesuai standar – jml pelayanan yg blm sesuai X 100 %
Jumlah standar pelayanan di RS

Person in change Komite PMKP

Sumber Data Laporan Mutu
Periode Pelaporan 1 Tahun
Tahun 2018 2019 2020 2021 2022

Target 60 % 70 % 75 % 80 % 85 %

Perspektif INTERNAL BUSINESS PROCESS

Sasaran Strategis Terwujudnya Tata Kelola pelayanan manajemen RS yang bermutu

IKU Pemenuhan persyaratan fasilitas RS Type C

Definisi Rumah sakit kelas C adalah Rumah Sakit yang mampu memberikan
pelayanan diatas rumah sakit kelas D

Formula Lulus Akreditasi SNARS 2018

Person in change Manajer HRD & Umum

Sumber Data Data IPSRS

Periode Pelaporan 1 Tahun

Tahun 2018 2019 2020 2021 2022

Target 45 % 75 % 100 % 100 % 100 %

Perspektif INTERNAL BUSINESS PROCESS
Sasaran Strategis Peningkatan kerjasama dengan BPJS Kesehatan dan PPK I
IKU Persentase Peningkatan Jumlah Kunjungan Pasien JKN
Definisi BPJS Kesehatan adalah Badan yang menyelenggarakan program
JKN
Pasien JKN adalah Pasien yang telah memiliki kartu JKN dan
terdaftar sebagai peserta JKN

Formula Presentase Kunjungan =

Jumlah Kunjungan thn x – Jumlah Kunjungan thn x-1 x 100%
Jumlah Kunjungan tahun x-1

Person in change Manajer Humas dan Marketing

Sumber Data Data Kunjungan
Periode 1 Tahun
Pelaporan
Tahun 2018 2019 2020 2021 2022
Target 105 % 108 % 110 % 115 % 115 %

Perspektif INTERNAL BUSINESS PROCESS

Sasaran Strategis Pengembangan jejaring rujukan
IKU Presentase Jumlah klinik rujukan
Definisi Sistem Rujukan adalah suatu sistem jaringan fasilitas pelayanan
kesehatan yang memungkinkan terjadinya penyerahan tanggung
jawab secara timbal-balik atas masalah yang timbul baik secara
vertical (komunikasi inti yang lebih tinggi ke unit yang lebih
rendah), maupun horizontal (komunikasi antara unit yang
sederajat) ke fasilitas pelayanan yang lebih kompeten, terjangkau,
rasional dan tidak dibatasi oleh wilayah administrasi

Formula Presentase Peningkatan Jumlah klinik kerjasama rujukan

Jmlh klinik yang bekerjasama x 100%

Jumlah Klinik di area RSU Avisena

Person in change Manajer Humas Dan Marketing

Sumber Data MoU
Periode Pelaporan 1 Tahun

Tahun 2018 2019 2020 2021 2022

Target 80 % 85 % 90 % 90 % 95 %
Perspektif INTERNAL BUSINESS PROCESS
Sasaran Strategis Memperluas Promosi
IKU Persentasi Jumlah Kunjungan
Definisi Jumlah Kunjungan adalah Jumlah pasien yang dating ke RSU
Avisena Untuk memperoleh pelayanan kesehatan

Formula Presentase Jumlah Kunjungan =

Jumlah Kunjungan thn x – Jumlah Kunjungan thn x-1 x 100%
Jumlah Kunjungan tahun x-1

Person in change Manajer Humas dan Marketing

Sumber Data Data Kunjungan Rekam Medis
Periode Pelaporan 1 Tahun

Tahun 2018 2019 2020 2021 2022

Target 110 % 115 % 120 % 120 % 120 %

Perspektif INTERNAL BUSINESS PROCESS

Sasaran Strategis Diversifikasi pelayanan

IKU Jumlah pelayanan tambahan

Definisi Diversifikasi Pelayanan adalah penambahan fasilitas pelayanan

Formula Adanya penambahan jenis pelayanan
Person in change Manajer Medik
Sumber Data Data Layanan

Periode Pelaporan Tahunan

Tahun 2018 2019 2020 2021 2022

Target 1 2 3 4 4
Perspektif INTERNAL BUSINESS PROCESS

Sasaran Strategis Penyelenggaraan Pelayanan unggulan

IKU Mempunyai produk unggulan yang berbeda dengan RS lain
Definisi Pelayanan unggulan adalah pelayanan yang berfokus pada
suatu penyakit tertentu dan tidak dimiliki pesaing

Formula Adanya pelayanan unggulan

Person in change Manajer Medik

Sumber Data Data pelayanan
Periode Pelaporan 1 Tahun
Tahun 2018 2019 2020 2021 2022
Target 1 1 1 1 1

Perspektif LEARNING & GROWTH

Sasaran Strategis Terwujudnya Sarana dan Prasarana yang memadai
IKU 1. Pemenuhan standar fasilitas menuju akreditasi Proksus,
2. Pemenuhan standar fasilitas menuju akreditasi tahap-2
3. Pemenuhan standar fasilitas menuju akreditasi tahap-3
Definisi Adanya penambahan dan perbaikan fasilitas
Formula Daftar Realisasi penambahan dan renovasi fasilitas
Person in change Manajer Medik
Sumber Data Data evaluasi kehandalan Sarana dan Prasarana
Periode Pelaporan Tahunan
Tahun 2018 2019 2020 2021 2022
Target 1 2 3

Perspektif LEARNING & GROWTH

Sasaran Strategis Terwujudnya SIMRS yang terintegrasi

IKU Terlaksananya SIMRS

Definisi Tingkat kemampuan sistem informasi rumah sakit melalui

computerized

Formula Berjalannya SIMRS

Person in change Manajer Humas & Marketing

Sumber Data Instalasi sarana dan prasarana

Perspektif LEARNING & GROWTH

Periode Pelaporan Tahunan

Tahun 2018 2019 2020 2021 2022

Target 80 % 100 % 100 % 100 % 100 %

Perspektif LEARNING & GROWTH

Sasaran Strategis Membangun budaya kerja RS
IKU Penurunan complain pelanggan tentang budaya kerja (
Keramahan dan Kepedulian )
Definisi Budaya Kerja pegawai adalah suatu falsafah dengan di dasari
pandangan hidup sebagai nilai-nilai yang menjadi sifat,
kebiasaan dan juga pendorong yang dibudayakan dalam suatu
kelompok dan tercermin dalam cikap menjadi perilaku, cita-
cita, pendapat, pandangan serta tindakan yang terwujud sebagi
kerja.

Budaya Kerja memiliki tujuan untuk mengubah sikap dan juga

perilaku SDM yang ada agar dapat meningkaykan
produktifitas kerja untuk menghadapi tantangan di masa yang
akan datang.
Formula Penilaian sikap perilaku pegawai dalam melayani pelanggan =

Pelanggan yang puas dengan pelayanan x 100%

∑ Pasien yang di survey

Person in change Manajer HRD & Umum

Sumber Data Laporan HRD
Periode Pelaporan Tahunan
Tahun 2018 2019 2020 2021 2022
Target 60 % 80% 100% 100% 100%

Perspektif LEARNING & GROWTH

Sasaran Strategis Terlaksananya manajemen keuangan yang profesional

IKU Laporan keuangan yang transparansi dan akuntable

Definisi Laporan keuangan adalah informasi mengenai keuangan dalam
suatu periode tertentu yang digunakan untuk menggambarkan
kinerja suatu perusahaan

Formula Adanya laporan keuangan

Person in change Manajer Keuangan

Sumber Data Laporan Keuangan
Perspektif LEARNING & GROWTH

Periode Pelaporan Tahunan

Tahun 2018 2019 2020 2021 2022

Target Ada Ada Ada Ada Ada

Perspektif LEARNING & GWOTH

Sasaran Strategis Terwujudnya Kesejahteraan karyawan

IKU Meningkatnya gaji karyawan

Definisi Gaji adalah suatu bentuk pembayaran periodik dari pimpinan
pada karyawan yang dinyatakan dalam suatu kontrak kerja.

Formula Adanya kenaikan gaji

Person in change Manajer HRD & Umum
Sumber Data Data pembayaran Gaji
Periode Pelaporan 1 Tahun

Tahun 2018 2019 2020 2021 2022

Target 85 % 90% 100% 100% 100%

Perspektif LEARNING & GWOTH

Sasaran Strategis Terwujudnya Kesejahteraan pegawai
IKU Tingkat persentase kepuasan internal
Definisi Kepuasan sebagai tingkat perasaan seseorang setelah
membandingkan kinerja ( hasil ) yang dirasakan dengan
harapannya.

Formula Presentase capaian kepuasan internal =

∑ Karyawan merasa puas x 100%
∑ Seluruh karyawan

Person in change Manajer HRD & Umum

Sumber Data Data Kepuasan
Periode Pelaporan 1 Tahun
Tahun 2018 2019 2020 2021 2022
Target 80% 85% 90% 90% 90%
Perspektif LEARNING & GWOTH
Sasaran Strategis Terwujudnya kinerja pegawai sesuai kompetensinya
IKU Presentase pegawai sesuai kompetensi
Definisi Seperangkat pengetahuan, keterampilan dan perilaku yang harus
dimiliki, dihayati, dikuasai dan diaktualisasikan oleh pegawai
dalam melaksanakan tugas.
Formula Persentasi pegawai berdasarkan kompetensinya =
Jumlah pegawai yang sesuai dengan analisa jabatan X 100 %
Jumlah seluruh pegawai

Person in change Manajer HRD & Umum

Sumber Data Data Kepegawaian
Periode Pelaporan 1 Tahun

Tahun 2018 2019 2020 2021 2022

Target 60% 75% 100% 100% 100%
4.3. Program Kerja Strategis
Program Kerja Strategis merupakan gambaran rangkaian program kerja yang dibutuhkan untuk mewujudkan sasaran strategis dalam kurun waktu 2016 – 2020.
Adapun Program Kerja Strategis dapat dilihat pada tabel dibawah ini :

SASARAN Program Kerja Strategis

IKU
STRATEGIS
2018 2019 2020 2021 2022
1. Terwujudnya Memperbaiki sarana Memperbaiki sarana Memperbaiki sarana Memperbaiki sarana Memperbaiki sarana
kepuasan & Prasarana, & Prasarana, & Prasarana, & Prasarana, & Prasarana,
pelanggan 1. Presentase Menyediakan staf Menyediakan staf Menyediakan staf Menyediakan staf Menyediakan staf
capaian customer service, customer service, customer service, customer service, customer service,
kepuasan Mengadakan Mengadakan Mengadakan Mengadakan Mengadakan
pelanggan pelatihan & pelatihan & pelatihan & pelatihan & pelatihan &
pelaksanaan service pelaksanaan service pelaksanaan service pelaksanaan service pelaksanaan service
exelent exelent exelent exelent exelent
Menentukan standar Menentukan standar Menentukan standar Menentukan standar Menentukan standar
minimal respon time minimal respon time minimal respon time minimal respon time minimal respon time
penanganan penanganan penanganan penanganan penanganan
complain, complain, complain, complain, complain,
2. Presentase
Memperbaiki SPO Memperbaiki SPO Memperbaiki SPO Memperbaiki SPO Memperbaiki SPO
complain yang
penanganan penanganan penanganan penanganan penanganan
ditindaklanjuti
Komplain, Komplain, Komplain, Komplain, Komplain,
Membentuk system Membentuk system Membentuk system Membentuk system Membentuk system
& penanganan & penanganan & penanganan & penanganan & penanganan
complain dengan complain dengan complain dengan complain dengan complain dengan

31
SASARAN Program Kerja Strategis
IKU
STRATEGIS
2018 2019 2020 2021 2022
adanya MOD & Case adanya MOD & case adanya MOD & Case adanya MOD & Case adanya MOD & Case
Manajer Manajer Manajer Manajer Manajer

2. Terwujudnya
Pelayanan rumah Menyiapkan dan Menjaga mutu Menjaga mutu
Pelaksanaan Pelaksanaan
sakit yang 3. Lulus pelaksanaan Akreditasi ( Evaluasi Akreditasi ( Evaluasi
implementasi dan implementasi dan
bermutu dan Akreditasi Akreditasi Program & Implementasi & Implementasi
Akreditasi tahap 2 Akreditasi tahap 3
terakreditasi Khusus Akreditasi ) Akreditasi )
SNARS 2018
Penyelenggaraan Penyelenggaraan Penyelenggaraan Penyelenggaraan Penyelenggaraan
Program efisiensi Program efisiensi Program efisiensi Program efisiensi Program efisiensi
3. Terwujudnya 4. Presentase
biaya operasional, biaya operasional, biaya operasional, biaya operasional, biaya operasional,
peningkatan peningkatan
Program kendali Program kendali Program kendali Program kendali Program kendali
pendapatan pendapatan
biaya, Pembuatan biaya, Pembuatan biaya, Pembuatan biaya, Pembuatan biaya, Pembuatan
Clinical pathway Clinical pathway Clinical pathway Clinical pathway Clinical pathway
4. Meningkatnya Penyelenggaraan Penyelenggaraan Penyelenggaraan Penyelenggaraan Penyelenggaraan
keuntungan bersih 5. Tercapainya Program efisiensi Program efisiensi Program efisiensi Program efisiensi Program efisiensi
RS kendali biaya biaya operasional, biaya operasional, biaya operasional, biaya operasional, biaya operasional,
melalui analisis Program kendali Program kendali Program kendali Program kendali Program kendali
ABC biaya, Pembuatan biaya, Pembuatan biaya, Pembuatan biaya, Pembuatan biaya, Pembuatan
Clinical pathway Clinical pathway Clinical pathway Clinical pathway Clinical pathway
SASARAN Program Kerja Strategis
IKU
STRATEGIS
2018 2019 2020 2021 2022
Penyelenggaraan Penyelenggaraan Penyelenggaraan Penyelenggaraan Penyelenggaraan
6. Persentasi Program efisiensi Program efisiensi Program efisiensi Program efisiensi Program efisiensi
penurunan biaya operasional, biaya operasional, biaya operasional, biaya operasional, biaya operasional,
biaya Program kendali Program kendali Program kendali Program kendali Program kendali
operasional biaya, Pembuatan biaya, Pembuatan biaya, Pembuatan biaya, Pembuatan biaya, Pembuatan
Clinical pathway Clinical pathway Clinical pathway Clinical pathway Clinical pathway
5. Terwujudnya Tata 7. Persentase
Evaluasi Program Evaluasi Program Evaluasi Program Evaluasi Program Evaluasi Program
Kelola pelayanan Mutu pelayanan
peningkatan mutu peningkatan mutu peningkatan mutu peningkatan mutu peningkatan mutu
manajemen RS sesuai standar
pelayanan pelayanan pelayanan pelayanan pelayanan
yang bermutu pelayanan
Program pemenuhan Program pemenuhan
8. Pemenuhanan Program pemenuhan
6. Terwujudnya kelengkapan kelengkapan
syarat standar kelengkapan Evaluasi & Evaluasi &
fasilitas standar persyaratan akreditasi persyaratan akreditasi
fasilitas RS tipe persyaratan akreditasi Implementasi Implementasi
RS Type C program khusus program khusus
C program khusus
tahap 2 tahap 3
7. Peningkatan 9. Persentasi
Peningkatan jumlah Peningkatan jumlah Peningkatan jumlah Peningkatan jumlah Peningkatan jumlah
kerjasama dengan peningkatan
kunjungan Pasien kunjungan Pasien kunjungan Pasien kunjungan Pasien kunjungan Pasien
BPJS kesehatan kunjungan
JKN JKN JKN JKN JKN
dan PPK I pasien JKN
10. Persentase
8. Pengembangan Peningkatan jumlah Peningkatan jumlah Peningkatan jumlah Peningkatan jumlah Peningkatan jumlah
Jumlah klinik
jejaring rujukan perjanjian kerjasama perjanjian kerjasama perjanjian kerjasama perjanjian kerjasama perjanjian kerjasama
rujukan
11. Persentase
9. Memperluas Peningkatan jumlah Peningkatan jumlah Peningkatan jumlah Peningkatan jumlah Peningkatan jumlah
Jumlah
promosi kunjungan kunjungan kunjungan kunjungan kunjungan
kunjungan
SASARAN Program Kerja Strategis
IKU
STRATEGIS
2018 2019 2020 2021 2022
Program Program Program Program Program
Diversifikasi dan Diversifikasi dan Diversifikasi dan Diversifikasi dan Diversifikasi dan
12. Jumlah
10. Diversifikasi pengembangan pengembangan pengembangan pengembangan pengembangan
pelayanan
pelayanan pelayanan, Promosi pelayanan, Promosi pelayanan, Promosi pelayanan, Promosi pelayanan, Promosi
tambahan
dan peningkatan dan peningkatan dan peningkatan dan peningkatan dan peningkatan
kerjasama rujukan kerjasama rujukan kerjasama rujukan kerjasama rujukan kerjasama rujukan
13. Mempunyai Membuat Membuat Membuat Membuat Membuat
11. Penyelenggaraan produk penambahan penambahan penambahan penambahan penambahan
pelayanan unggulan yang pelayanan dan pelayanan dan pelayanan dan pelayanan dan pelayanan dan
unggulan berbeda dengan membentuk suatu membentuk suatu membentuk suatu membentuk suatu membentuk suatu
RS lain produk produk produk produk produk
12. Terwujudnya 14. Terpenuhinya
Melengkapi sarana Melengkapi sarana Melengkapi sarana Melengkapi sarana Melengkapi sarana
sarana dan sarana &
dan prasarana dan prasarana dan prasarana dan prasarana dan prasarana
prasarana yang prasarana yang
fasilitas RS fasilitas RS fasilitas RS fasilitas RS fasilitas RS
memadai memadai
13. Terwujudnya
15. Terlaksananya Pemenuhan dan Berjalannya Sistem Monitoring & Monitoring & Monitoring &
SIMRS yang
SIMRS pengembangan IT SIMRS terintegrasi Evaluasi SIMRS Evaluasi SIMRS Evaluasi SIMRS
terintegrasi
14. Membangun Menentukan standar Menentukan standar Menentukan standar Menentukan standar Menentukan standar
16. Penurunan
budaya kerja RS minimal respon time minimal respon time minimal respon time minimal respon time minimal respon time
complain
penanganan penanganan penanganan penanganan penanganan
pelanggan
complain, complain, complain, complain, complain,
tentang budaya
Memperbaiki SPO Memperbaiki SPO Memperbaiki SPO Memperbaiki SPO Memperbaiki SPO
kerja
penanganan penanganan penanganan penanganan penanganan
( Keramahan
Komplain, Komplain, Komplain, Komplain, Komplain,
dan Kepedulian
Membentuk system Membentuk system Membentuk system Membentuk system Membentuk system
)
SASARAN Program Kerja Strategis
IKU
STRATEGIS
2018 2019 2020 2021 2022
& penanganan & penanganan & penanganan & penanganan & penanganan
complain dengan complain dengan complain dengan complain dengan complain dengan
adanya MOD & Case adanya MOD & Case adanya MOD & Case adanya MOD & Case adanya MOD & Case
Manajer Manajer Manajer Manajer Manajer

15. Terlaksananya 17. laporan Membuat laporan Membuat laporan Membuat laporan Membuat laporan Membuat laporan
manajemen keuangan yang keuangan yang keuangan yang keuangan yang keuangan yang keuangan yang
keuangan yang transparan dan transparan dan transparan dan transparan dan transparan dan transparan dan
profesional akuntabel akuntabel akuntabel akuntabel akuntabel akuntabel
16. Terwujudnya Peningkatan Peningkatan Peningkatan Peningkatan Peningkatan
kesejahteraan 18. Meningkatnya pendapatan dan pendapatan dan pendapatan dan pendapatan dan pendapatan dan
karyawan Gaji karyawan rumusan kenaikan rumusan kenaikan rumusan kenaikan rumusan kenaikan rumusan kenaikan
gaji gaji gaji gaji gaji
19. Tingkat Meningkanya budaya Meningkanya budaya Meningkanya budaya Meningkanya budaya Meningkanya budaya
persentase kerja yang sehat dan kerja yang sehat dan kerja yang sehat dan kerja yang sehat dan kerja yang sehat dan
kepuasan meningkatnya tingkat meningkatnya tingkat meningkatnya tingkat meningkatnya tingkat meningkatnya tingkat
internal kepuasan internal kepuasan internal kepuasan internal kepuasan internal kepuasan internal
17. Terwujudnya 20. Persentasi Adanya program Adanya program Adanya program Adanya program Adanya program
kinerja pegawai pegawai sesuai jenjang karier, jenjang karier, jenjang karier, jenjang karier, jenjang karier,
sesuai kompetensi pendidikan & pendidikan & pendidikan & pendidikan & pendidikan &
kompetensinya pelatihan, promosi pelatihan, promosi pelatihan, promosi pelatihan, promosi pelatihan, promosi
Evaluasi peningkatan Evaluasi peningkatan Evaluasi peningkatan Evaluasi peningkatan Evaluasi peningkatan
program kompetensi program kompetensi program kompetensi program kompetensi program kompetensi
 BAB V
PROYEKSI FINANSIAL

Bab ini menjelaskan proyeksi financial pada kurun waktu 2016-2020 yang berisikan
estimasi pendapatan dan rencana kebutuhan anggaran.

5.1. Estimasi Pendapatan

Estimasi pendapatan disusun berdasarkan sumber-sumber pendapatan serta
estimasi besarannya pertahun selama lima tahun. Estimasi pendapatan dapat dilihat
pada table dibawah ini

Tabel 5.1
Estimasi Pendapatan RSU Avisena Tahun
2018-2022
Base Line
Uraian Tahun 2017 Tahun 2018 Tahun 2019 Tahun 2020 Tahun 2021 Tahun 2022
Pendapatan Rawat
Jalan 9.233.930.551 9.894.000.000 10.586.580.000 11.327.640.600 12.120.575.442 12.969.015.723
Pendapatan Rawat
Inap 10.398.254.345 11.058.000.000 11.832.060.000 12.660.304.200 13.546.525.494 14.494.782.279
Pendapatan
Penunjang 31.484.142.848 36.957.000.000 39.543.990.000 42.312.069.300 45.273.914.151 48.443.088.142

Pendapatan lain-lain - 291.000.000 311.370.000 333.165.900 356.487.513 381.441.639

Jumlah Pendapatan 51.116.327.744 58.200.000.000 62.274.000.000 66.633.180.000 71.297.502.600 76.288.327.782

5.2. Estimasi Kebutuhan Anggaran

Anggaran kebutuhan anggaran ditujukan untuk menjaga kegiatan operasional.

Tabel 5.2
Estimasi Kebutuhan Anggaran dan Investasi RSU Avisena Tahun
2018-2022

Base Line Tahun

Uraian 2017 Tahun 2018 Tahun 2019 Tahun 2020 Tahun 2021 Tahun 2022
Pengeluaran/Beban:
Beban Jasa Dokter 14.458.566.682 14.247.093.987 15.244.390.566 16.311.497.906 17.453.302.759 18.675.033.952
Beban Gaji Karyawan 11.249.370.161 12.056.894.797 12.900.877.433 13.803.938.853 14.770.214.573 15.804.129.593
Beban Pengadaan Obat-obatan
dan BHP 7.242.705.148 9.085.506.369 9.721.491.815 10.401.996.242 11.130.135.979 11.909.245.497
Beban Laboratorium 1.174.018.282 1.177.055.802 1.259.449.709 1.347.611.188 1.441.943.971 1.542.880.049
Beban Radiologi 172.383.615 261.245.000 279.532.150 299.099.400 320.036.359 342.438.904
Beban Gizi 745.987.226 850.442.440 909.973.411 973.671.550 1.041.828.558 1.114.756.557
KSO Penunjang Medis (HD,
CT Scan, Peco) 4.584.155.569 4.716.000.000 5.046.120.000 5.399.348.400 5.777.302.788 6.181.713.983
Tunjangan, Diklat, Seminar,
Kegiatan Lainnya 2.248.093.614 3.773.350.277 3.962.017.791 4.160.118.681 4.368.124.615 4.586.530.845
Pemeliharaan Aset Tetap 705.224.261 1.357.459.999 1.425.332.999 1.496.599.649 1.571.429.631 1.650.001.113
Adminsitrasi Kantor dan
Umum 3.894.346.171 4.440.003.267 4.662.003.430 4.895.103.602 5.139.858.782 5.396.851.721
Penyusutan Aset Tetap 1.007.333.938 990.200.508 1.039.710.533 1.091.696.060 1.146.280.863 1.203.594.906
Bunga Bank 907.745.553 864.000.000 864.000.000 379.200.000 379.200.000 379.200.000
Jumlah Pengeluaran/Beban 48.389.930.219 53.819.252.446 57.314.899.837 60.559.881.530 64.539.658.877 68.786.377.121

36
 Tahun
Uraian 2017 Tahun 2018 Tahun 2019 Tahun 2020 Tahun 2021 Tahun 2022

Akreditasi 3,165,435,300 3,073,207,885 5,822,721,760 - -

Perpanjangan Izin Operasional - 2,182,500,000 - - -

Renovasi Pintu Masuk Barat dan
Selatan 930,000,000 - - - -

Jumlah Pengeluaran Investasi 4,095,435,300 5,255,707,885 5,822,721,760 - -