Gaya Kepemimpinan Transaksional and Transformasional

ADLN Perpustakaan Universitas Airlangga
SKRIPSI
HUBUNGAN GAYA KEPEMIMPINAN SERTA PENERAPAN REWARD

DAN PUNISHMENT TERHADAP KEPATUHAN PEKERJA DALAM
MELAKSANAKAN PROGRAM K3.
(Studi Pada Pekerja di PT. Liku Telaga Gresik)
Oleh :
MUHAMMAD AGUS ZAINI
UNIVERSITAS AIRLANGGA
FAKULTAS KESEHATAN MASYARAKAT
SURABAYA
2014
Skripsi HUBUNGAN GAYA KEPEMIMPINAN SERTA PENERAPAN REWARD MUHAMMAD AGUS ZAINI
MELAKSANAKAN PROGRAM K3. (Studi Pada Pekerja di PT. Liku Telaga Gresik)
SKRIPSI
HUBUNGAN GAYA KEPEMIMPINAN SERTA PENERAPAN REWARD

MELAKSANAKAN PROGRAM K3.
(Studi Pada Pekerja di PT. Liku Telaga Gresik)
Oleh :
MUHAMMAD AGUS ZAINI

NIM. 101011018
UNIVERSITAS AIRLANGGA
FAKULTAS KESEHATAN MASYARAKAT
SURABAYA
2014
PENGESAHAN
Dipertahankan di Depan Tim Penguji Skripsi

Fakultas Kesehatan Masyarakat Universitas Airlangga dan
diterima untuk memenuhi salah satu syarat guna memperoleh gelar
Sarjana Kesehatan Masyarakat (S.KM.)
pada tanggal 16 Juli 2014
Mengesahkan
Universitas Airlangga
Fakultas Kesehatan Masyarakat
Dekan,
Prof. Dr. Tri Martiana, dr., M.S.

NIP. 195603031987012001
Tim Penguji:
1. Dr. Santi Martini, dr., M. Kes
2. Endang Dwiyanti, Dra., M.Kes.
3. Dr. Imam Khambali, ST., M. PPM.
ii
SKRIPSI
Diajukan sebagai salah satu syarat guna memperoleh gelar

Sarjana Kesehatan Masyarakat (S.KM.)
Departemen Kesehatan dan Keselamatan Kerja
Fakultas Kesehatan Masyarakat
Universitas Airlangga
Oleh:
MUHAMMAD AGUS ZAINI

NIM. 101011018
Surabaya, 18 juli 21014
Mengetahui, Menyetujui,
Ketua Departemen Pembimbing
Mulyono, S.KM., M.Kes. Endang Dwiyanti, Dra., M.Kes.

NIP. 195509191981031003 NIP. 196610231993032001
iii
SURAT PERNYATAAN TENTANG ORISINALITAS
Yang bertanda tangan di bawah ini, saya:
Nama : Muhammad Agus Zaini

NIM : 101011018
Program Studi : Kesehatan Masyarakat
Fakultas : Kesehatan Masyarakat
Jenjang : Sarjana (S1)
Menyatakan bahwa saya tidak melakukan kegiatan plagiat dalam penulisan skripsi
saya yang berjudul:
“HUBUNGAN GAYA KEPEMIMPINAN SERTA PENERAPAN REWARD

MELAKSANAKAN PROGRAM K3 (Studi Pada Pekerja di PT. Liku Telaga
Gresik)”.
Apabila suatu saat nanti terbukti melakukan tindakan plagiat, maka saya akan
menerima sanksi yang telah ditetapkan.
Demikian surat pernyataan saya buat dengan yang sebenar-benarnya.
Surabaya, 17 Juli 2014
Muhammad Agus Zaini

NIM. 101011018
iv
KATA PENGANTAR
Puji syukur dipanjatkan kehadirat Allah SWT atas segala rahmat dan
karunia-Nya sehingga dapat terselesaikannya skripsi ini dengan judul
“HUBUNGAN GAYA KEPEMIMPINAN SERTA PENERAPAN REWARD
MELAKSANAKAN PROGRAM K3.”, sebagai syarat kelulusan untuk
memperoleh gelar Sarjana Kesehatan Masyarakat (S.KM) di Fakultas Kesehatan
Masyarakat Universitas Airlangga.
Skripsi ini dijabarkan tentang bagaimana hubungan variabel gaya
kepemimpinan dari seorang supervisor dibagian tertentuserta persepsi pekerja
terkait penerapan reward dan punishment dengan tingkat kepatuhan pekerja dalam
melaksanakan program Keselamatan dan Kesehatan Kerja (K3) di PT. Liku
Telaga Gresik. Sehingga nantinya hasil dari penelitian ini dapat digunakan
sebagai bahan pertimbangan untuk membuat tindakan promotif yang objektif
kepada tenaga kerja agar lebih patuh dalam melaksanakan program K3 di
perusahaan.
Pada kesempatan ini peneliti menyampaikan terimakasih dan penghargaan
yang setinggi-tingginya kepada ibu Endang Dwiyanti, Dra., M.Kes. selaku dosen
pembimbing yang telah memberikan motivasi, dukungan, koreksi, serta
memberikan saran yang membantu hingga terselesaikannya skripsi ini.
Terimakasih dan penghargaan kami sampaikan pula kepada yang
terhormat :
1. Prof. Dr. Tri Martiana, dr., M.S. selaku Dekan Fakultas Kesehatan
2. Mulyono,S.KM.,M.Kes. selaku Ketua Departemen Keselamatan dan
Kesehatan Kerja Fakultas Kesehatan Masyarakat Universitas Airlangga.
3. Seluruh jajaran Pimpinan, Dosen, Staf serta Karyawan Fakultas Kesehatan
4. Bp.Suparman (alm), Ibu Nurrohmah, dan kakak-kakak saya (Mb. Ika, Mb.
Indra, Mb. Khoir) dan seluruh keluarga besar yang selalu memberikan cinta,
motivasi, doa, dan dukungan baik materil maupun moril.
5. Dua sahabat baik saya (Oki dan Vika) yang selalu setia menemani dalam
mengerjakan skripsi ini.
6. Berbagai pihak lain yang secara langsung maupun tidak langsung turut
membantu terselesaikannya skripsi ini, diantaranya (sahabat DN, sahabat
BEM FKM 2011-2013, Begajulers, Rumpikers)
Semoga Allah SWT memberikan balasan pahala atas segala amal yang
telah diberikan dan semoga skripsi ini berguna baik bagi diri sendiri maupun
pihak lain yang memanfaatkan.
Surabaya, 17 Juli 2014
ABSTRACT
Leadership style and implementation of reward and punishment policies

are part of the company management that can affect existing factor within the
workers namely obedience in implementing occupational health and safety
program. An effective leadership style and a good perception of the workers about
implementation of reward and punishment policies can increase the workers’
obedience of that program. The research will determine the relationship between
leadership style and implementation of reward and punishment policies with
obedience of the workers in implementing occupational health and safety program
in PT Liku Telaga Gresik.
This research using cross sectional design with quantitative approach. The
sample of this research were 50 workers from 4 departments (SAP, ASP, SSP,
MNT) who got involved in production process and they were selected by using
random sampling technique. The independent variable was transactional and
transformational supervisor’s leadership style also the workers’ perception about
implementation of reward and punishment policies in occupational health and
safety program. The research data analyzed using Spearmen Test because the type
of data is ordinal.
The result of this research indicate there is relationship between
transactional (p = 0.030) and transformational (p = 0.007) supervisor’s leadership
style also the workers’ perception about implementation of reward and
punishment (p = 0.043)with obedience of the workers in implementing
occupational health and safety program. The better transactional (p = 0.030) and
transformational (p = 0.007) supervisor’s leadership style also the workers’
perception about implementation of reward and punishment the better obedience
of the workers.
It is suggested that transactional and transformational leadership style
should be applied to the fullest and conditionally by supervisor in order to
increase the workers’ obedience in implementing occupational health and safety
program. The company could give reward and punishment inoccupational health
and safety program appropriately, by that way will also increase the workers’
obedience.
Keywords : leadership style, reward and punishment policies, obedience of

the workers
vi
ABSTRAK
Gaya kepemimpinan dan penerapan kebijakan reward dan punishment

merupakan bagian dari manajemen perusahaan yang dapat memepengaruhi faktor
yang ada dalam diri pekerja yaitu kepatuhan dalam melaksanakan program K3.
Gaya kepemimpinan yang efektif dan persepsi baik pekerja tentang penerapan
kebijakan reward dan punishment dapat menumbuhkan sikap patuh pekerja
terhadap program K3 tersebut. Penelitian ini dilakukan untuk mengetahui
hubungan gaya kepemimpinan serta penerapan reward dan punishment terhadap
kepatuhan pekerja dalam melaksanakan Program K3 Di PT. Liku Telaga Gresik.
Penelitian ini dilakukan dengan rancangan cross sectional dengan
menggunakan pendekatan kuantitatif. Sampel dari penelitian ini adalah 50 pekerja
pada 4 bagian (SAP, ASP, SSP, MNT) yang terlibat langsung dalam proses
prosuksi dengan menggunakan metode simple random sampling. Variabel bebas
dari penelitian ini adalah Gaya kepemimpinan transaksional dan transformasional
dari supervisor serta persepsi pekerja terhadap program reward dan punishment
pada aspek K3. Data penelitian dianalisa dengan uji spearman karena semua data
adalah ordinal.
Hasil penelitian menunjukkan bahwa ada hubungan antara gaya
kepemimpinan transaksional (p = 0.030) dan transformasional (p = 0.007) dari
supervisor serta persepsi pekerja terhadap penerapan kebijakan reward dan
punishment (p = 0.043)dengan tingkat kepatuhan pekerja dalam melaksanakan
program K3 di PT. Liku Telaga Gresik. Tingkat gaya kepemimpinan transaksional
dan transformasional yang tinggi cenderung berhubungan dengan tingkat
kepatuhan pekerja yang tinggi. Sedangkan persepsi baik pekerja dalam penerapan
kebijakan reward dan punishment pada aspek K3 memiliki kecenderungan
berhubungan dengan tingkat kepatuhan pekerja yang tinggi.
Berdasarkan hasil penelitian ini saran yang dapat di berikan adalah
supervisor dapat menerapkan gaya kepemimpinan transaksional dan
transformasional secara maksimal serta perusahaan juga dapat menerapkan
kebijakan reward dan punishment yang tepat untuk meningkatkan kepatuhan
pekerja dalam melaksanakan program K3 di PT. Liku Telaga Gresik.
Kata Kunci : gaya kepemimpinan, kebijakan reward dan punishment,

kepatuhan pekerja
vii
DAFTAR ISI
HALAMAN JUDUL i
HALAMAN PENGESAHAN ii
HALAMAN PERSETUJUAN iii
HALAMAN PERNYATAAN ORISINALITAS iv
KATA PENGANTAR v
ABSTRACT vi
ABSTRAK vii
DAFTAR ISI viii
DAFTAR TABEL xii
DAFTAR GAMBAR xiii
DAFTAR LAMPIRAN xiv
DAFTAR ARTI LAMBANG, SINGKATAN DAN ISTILAH xv
BAB I PENDAHULUAN 1
1.1. Latar Belakang 1
1.2 Identifikasi Masalah 6
1.3 Pembatasan dan Rumusan Masalah 9
1.3.1 Pembatasan Masalah 9
1.3.2 Rumusan Masalah 9
1.4 Tujuan dan ManfaatPenelitian 10
1.4.1 Tujuan Umum 10
1.4.2 Tujuan Khusus 10
1.4.3 Manfaat Penelitian 11
BAB II TINJAUAN PUSTAKA 12

2.1 Kepemimpinan 12
2.1.1 Pengertian Kepemimpinan 13
2.1.2 Teori Kepemimpinan 14
2.1.3 Pendekatan Kepemimpinan 14
2.1.4 Gaya Kepemimpinan 17
2.2 Reward dan Punishment 27
2.2.1 Pengertian Reward 28
2.2.2 Pengertian Punishment 30
2.3 Konsep Dasar Perilaku Kepatuhan 31
2.4 Konsep Dasar Terjadinya Kecelakaan Kerja 33
BAB III KERANGKA KONSEPTUAL 37

3.1 Kerangka Konseptual Penelitian 37
3.2 Penjelasan Kerangka Konseptual 38
BAB IV METODOLOGI PENELITIAN 39

4.1 Jenis dan Rancang Bangun Penelitian 39
viii
4.2 Populasi Penelitian 39

4.3 Sampel dan Besar Sampel 39
4.3.1 Sampel Penelitian 39
4.3.2 Besar Sampel 40
4.4 Lokasi dan Waktu Penelitian 41
4.4.1 Lokasi Penelitian 41
4.4.2 Waktu Penelitian 41
4.5 Variabel Penelitian 42
4.6 Variabel, Definisi Operasional dan Cara Pengukuran 42
4.7 Teknik dan Instrumen Pengambilan Data 46
4.7.1 Data Primer 46
4.7.2 Data Sekunder 47
4.8 Cara Pengolahan dan Teknik analisis data 47
BAB V HASIL PENELITIAN 49

5.1 Gambaran Umum PT. Liku Telaga Gresik 49
5.1.1 Sejarah PT. Liku Telaga Gresik 49
5.1.2 Lokasi dan Tata Letak PT. Liku Telaga Gresik 50
5.1.3 Visi dan Misi PT. Liku Telaga Gresik 52
5.1.4 Struktur Organisasi PT. Liku Telaga Gresik 52
5.1.5 Kebijakan Mutu, K3 dan Lingkungan 54
5.1.6 Produksi PT. Liku Telaga Gresik 56
5.2 Gaya Kepemimpinan Supervisor 59
5.2.1 Gaya Kepemimpinan Supervisor Bagian 60
Maintenance
5.2.2 Gaya Kepemimpinan Supervisor Bagian Sulfuric 61
Acid Production
Alumunium Sulfate Production
5.2.4 Gaya Kepemimpinan Supervisor Bagian Sodium 65
Silicate Production
5.2.5 Gaya Kepemimpinan Supervisor 67
5.3 Persepsi Pekerja Terhadap Program Reward dan 68
Punishment dalam Aspek K3 (Keselamatan dan
Kesehatan Kerja)
5.4 Penilaian Kepatuhan Pekerja dalam Melaksanakan 70
Program K3
5.5 Hubungan Gaya Kepemimpinan Supervisor dengan 71
Tingkat Kepatuhan Pekerja Pekerja dalam
Melaksanakan Program K3.
5.6 Hubungan Persepsi Pekerja dalam Penerapan Kebijakan 72
Reward dan Punishment pada Aspek K3 dengan
Tingkat Kepatuhan Pekerja dalam Melaksanakan
Program K3.
ix
5.7 Hubungan Gaya Kepemimpinan Supervisor dengan 73

Persepsi Pekerja dalam Penerapan Kebijakan Reward
dan Punishment pada Aspek K3.
BAB VI PEMBAHASAN 75
6.1 Gaya Kepemimpinan Supervisor PT. Liku Telaga 75
Gresik.
Maintenance
6.1.2 Gaya Kepemimpinan Supervisor Bagian Sulfuric 76
Acid Production
Alumunium Sulfate Production
6.1.4 Gaya kepemimpinan Supervisor Bagian Sodium 79
Silicate Production
6.2 Persepsi pekerja terhadap Program Reward dan 81
Punishment dalam Aspek K3 (Keselamatan dan
Kesehatan Kerja)
6.3 Penilaian kepatuhan Pekerja dalam Melaksanakan 82
Program K3
6.4 Hubungan Gaya Kepemimpinan Transaksional dan 84
Transformasional Supervisordengan Tingkat Kepatuhan
Pekerja dalam Melaksanakan Program K3.
6.4.1 Hubungan Gaya Kepemimpinan Transaksional 84
dengan Tingkat Kepatuhan Pekerja dalam
Melaksanakan Program K3.
6.4.2 Hubungan Gaya Kepemimpinan 85
Transformasionaldengan Tingkat Kepatuhan
Pekerja dalam Melaksanakan Program K3.
6.5 Hubungan Persepsi Pekerja dalam Penerapan Kebijakan 87
Reward dan Punishment pada Aspek K3 dengan
Tingkat Kepatuhan Pekerja dalam Melaksanakan
Program K3.
6.6 Hubungan Gaya Kepemimpinan Transaksional dan 89
Transformasional Supervisordengan Persepsi Pekerja
dalam Penerapan Kebijakan Reward dan Punishment
pada Aspek K3.
6.6.1 Hubungan Gaya Kepemimpinan Transaksional 89
Supervisor dengan Persepsi Pekerja dalam
Penerapan Kebijakan Reward dan Punishment
Pada Aspek K3.
6.6.2 Hubungan Gaya Kepemimpinan 90
Transformasional Supervisor dengan Persepsi
Pekerja dalam Penerapan Kebijakan Reward dan
Punishment pada Aspek K3.
BAB VII KESIMPULAN DAN SARAN 92

7.1 Kesimpulan 92
7.2 Saran 94
DAFTAR PUSTAKA 96
LAMPIRAN 101
xi
DAFTAR TABEL
No Judul Tabel Halaman
4.1 Total Sampel Per-Bagian Berdasarkan Perhitungan Proporsi 41

4.2 Variabel, Definisi Operasional dan Cara Pengukuran 42
4.3 Interpretasi Koefisien Korelasi 48
5.1 Sasaran MK3L PT. Liku Telaga Gresik 56
5.2 Gaya Kepemimpinan Supervisor Bagian Maintenance PT. Liku 60
Telaga Gresik Bulan Maret 2014
5.3 Gaya Kepemimpinan Supervisor Bagian Sulfuric Acid Production 62
PT. Liku Telaga Gresik Bulan Maret 2014
5.4 Gaya Kepemimpinan Supervisor Bagian Alumunium Sulfate 63
ProductionPT. Liku Telaga Gresik Bulan Maret 2014
5.5 Gaya Kepemimpinan Supervisor Bagian Sodium Silicate Production 65
PT. Liku Telaga Bulan Maret 2014
5.6 Rekapitulasi Gaya Kepemimpinan Supervisor PT. Liku Telaga Gresik 67
Bulan Maret 2014
5.7 Tingkat Persepsi Pekerja Terhadap Penerapan Program Reward dan 69
Punishment dalam Aspek K3 PT. Liku Telaga Gresik Bulan Maret
2014
5.8 Tingkat Kepatuhan Pekerja Melaksanakan Program K3 di PT. Liku 70
Telaga Gresik Bulan Maret 2014
5.9 Hasil Tabulasi Silang Variabel Gaya Kepemimpinan Transaksional 71
Supervisor dengan Tingkat Kepatuhan Pekerja di PT. Liku Telaga
Gresik Bulan Maret 2014
5.10 Hasil Tabulasi Silang Variabel Gaya Kepemimpinan 71
Transformasional Supervisor dengan Tingkat Kepatuhan Pekerja di
PT. Liku Telaga Gresik Bulan Maret 2014
5.11 Hasil Tabulasi Silang Variabel Persepsi Program Reward dan 72
Punishment dengan Tingkat Kepatuhan Pekerja di PT. Liku Telaga
Gresik Bulan Maret 2014
5.12 Hasil Tabulasi Silang Variabel Gaya Kepemimpinan Transaksional 73
Supervisor dengan Persepsi Pekerja dalam Penerapan Kebijakan
Reward dan Punishment pada Aspek K3 di PT. Liku Telaga Gresik
Bulan Maret 2014
5.13 Hasil Tabulasi Silang Variabel Gaya Kepemimpinan 73
Transformasional Supervisor dengan Persepsi Pekerja dalam
Penerapan Kebijakan Reward dan Punishment pada Aspek K3 di PT.
Liku Telaga Gresik Bulan Maret 2014
xii
DAFTAR GAMBAR
No Judul Gambar Halaman
2.1 Kontinum kepemimpinan Tannabaum dan Shcmit 17

2.2 Gaya kepemimpinan Hessey dan Blanchard 24
3.1 Kerangka Konseptual 37
5.1 Diagram Alir Proses Produksi Asam Sulfat 57
5.2 Diagram Alir Proses Produksi Alumunium Sulfat 58
5.3 Diagram Alir Proses Produksi Sodium Silicate 59
xiii
DAFTAR LAMPIRAN
No Judul Lampiran Halaman
1 Informed Consent, Form Persetujuan dan

Kuesioner Informed Consent
2 Sertifikat Uji Etik
3 Surat Izin Penelitian
4 Uji Validitas dan Reliabilitas Kuesioner
5 Hasil Crosstabs Variabel
6 Hasil SPSS Uji Korelasi Spearman
xiv
DAFTAR ARTI LAMBANG, SINGKATAN DAN ISTILAH
Daftar Arti Lambang

& = dan
% = persen
< = kurang dari
> = lebih dari
≤ = kurang dari
≥ = lebih dari
Daftar Singkatan
5R = Ringkas, Rapi, Resik, Rawat dan Rajin
APD = alat pelindung diri
ASP = Alumunium Sulfate Production
ASRI = Aman, Sehat, Rapi, Indah
BPKSDM = (Badan Pembinaan Konstruksi dan Sumber Daya
Manusia)
K3 = Keselamatan dan Kesehatan Kerja
HIRA = Hazard Identification and Risk Assessment/Analisis
Bahaya
IKA = Instruksi Kerja
JAMSOSTEK =Jaminan sosial tenaga kerja
KBBI = Kamus Besar Bahasa Indonesia
MK3L = Mutu Keselamatan dan Kesehatan Kerja dan Lingkungan
MNT = Maintenance
PT. = Perseroan Terbatas
PP = Peraturan Pemerintah
P2K3 = Panitia Pembina Keselamatan dan Kesehatan Kerja
SMK3 = Sistem Manajemen Keselamatan dan Kesehatan Kerja
SM2K3L = Sistem Manajemen Mutu Keselamatan dan Kesehatan
Kerja dan Lingkungan
SOP = Standard Operational Procedure
SAP = Sulfuric Acid Production
SSP = Sodium Silicat Production
UU = Undang-undang
Daftar Istilah
Empowering = Memberdayakan pekerja
Supervisor = orang yang bertanggung jawab pada setiap bagian
Work Permit = Izin Kerja yang diberikan oleh P2K3 kepada
pekerja sebagai persyaratan melaksanakan
pekerjaan yang beresiko.
xv
BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Kemajuan teknologi berdampak pada peningkatan produktifitas oleh
perusahaan. Peningkatan produktifitas dilakukan dengan cara memaksimalkan
sumber daya yang ada, misalnya adalah mesin dan pekerja. Eksploitasi sumber
daya yang berlebihan yang tidak diimbangi dengan sistem kontrol seperti
melakukan manajemen pada sumber daya manusia dan mesin, maka akan
berdampak pada Keselamatan dan Kesehatan Kerja. Fakta di lapangan kondisi
tersebut turut menjadi penyebab kecelakaan kerja. Masalah tersebut secara tidak
langsung dapat menurunkan kinerja dan produktivitas suatu perusahaan baik pada
sumber daya maupun elemen lainnya.
Berikut merupakan gambaran kondisi kejadian kecelakaan kerja yang
terjadi di Indonesia dari data PT. Jamsostek. Pada tahun 2007 jumlah klaim
kecelakaan kerja yang di Indonesia sebanyak 81.852 kasus dengan jumlah tenaga
kerja yang meninggal akibat kecelakaan kerja sebanyak 1.817 pekerja (Jamsostek,
2008). Pada tahun 2008 jumlah kecelakaan kerja meningkat menjadi 93.823
kasus dengan 2.124 kasus yang menyebabkan pekerja meninggal dunia akibat
kecelakaan kerja (Jamsostek, 2009). Pada tahun 2009 klaim kecelakaan kerja
kembali meningkat menjadi 96.314 kasus (Jamsostek, 2010) kemudian menurun
menjadi 65.000 kasus pada tahun 2010 (Jamsostek, 2011). Selanjutnya ditahun
2011 jumlah klaim kecelakaan kerja meningkat menjadi 99.491 kasus dengan
2.249 kasus yang menyebabkan pekerja meninggal dunia dan cacat
total(Jamsostek, 2012). Berdasarkan data tersebut terlihat bahwa kejadian
kecelakaan kerja di Indonesia cenderung mengalami kenaikan setiap tahunnya.
Melihat besarnya angka kecelakaan kerja dan kerugian yang ditimbulkan,
maka dalam Peraturan Pemerintah No. 50 Tahun 2012 tentang Penerapan Sistem
Manajemen Keselamatan dan Kesehatan Kerja (SMK3), telah diatur bahwa upaya
K3 harus diselenggarakan di semua tempat kerja, khususnya tempat kerja yang
mempunyai risiko bahaya. Menurut Ramli (2009) berkaitan dengan besarnya
resiko kecelakaan kerja, suatu perusahaan harus mengupayakan pengendalian
resiko dengan melaksanakan hirarki pengendalian bahaya yaitu eliminasi,
substitusi, teknik, administratif dan penggunaan alat pelindung diri (APD). Oleh
karena itu organisasi perusahaan harus membuat dan melaksanakan program K3.
Bentuk program K3 di suatu organisasi bervariasi sesuai dengan kondisi
pekerjaannya dan lingkungan kerjanya. Beberapa program K3 yang menjadi
sebuah standard yang harus ada di suatu perusahaan yaitu penerapan SMK3.
SMK3 merupakan suatu sistem pengaturan kebijakan institusi yang berfungsi
sebagai pengontrol bagi pelaksanaan kebijakan K3 yang diterapkan oleh
perusahaan. SMK3 juga mengatur perusahaan untuk menerapakan analisis
bahaya, penilaian risiko serta pengendaliannya. Program K3 yang lain adalah 5R
(Ringkas, Rapi, Resik, Rawat dan Rajin), yang merupakan suatu metode
sederhana untuk melakukan penataan dan pembersihan tempat kerja. Program
tersebut dapat menciptakan lingkungan kerja yang aman dan kondusif.
Dewasa ini banyak perusahaan yang sudah mulai mengembangkan
program K3. Hal tersebut dilakukan untuk mewujudkan lingkungan kerja yang
sehat dan aman, sehingga pekerja dapat menjalankan tugas dengan baik dan dapat
mencapai tujuan yang diharapkan. Tanggung jawab secara umum terletak pada
manajemen, namun setiap pekerja memiliki kewajiban untuk mencegah terjadinya
kecelakaan kerja dengan cara mematuhi peraturan yang telah ditetapkan.
Berbagai upaya untuk mencegah kecelakaan kerja dan melindungi tenaga kerja
dengan melaksanakan program K3 sudah dicanangkan, namun masih seringkali
ditemukan tenaga kerja yang tidak patuh dalam melaksanakan program K3 di
perusahaan
Dalam laporan Badan Pembinaan Konstruksi dan Sumber Daya Manusia,
Dinas Pekerjaan Umum pada tahun 2006, menyimpulkan bahwa beberapa faktor
penyebab terjadinya kecelakaan kerja baik yang telah menimbulkan korban jiwa
maupun luka-luka antara lain disebabkan oleh penggunaan metode pelaksanaan
yang kurang tepat, lemahnya pengawasan pelaksanaan di lapangan, belum
sepenuhnya melaksanakan ketentuan dan peraturan yang menyangkut K3 dan
kurang disiplinnya para tenaga kerja di dalam mematuhi program K3 (BPKSDM,
2006)
Menurut Ruhyandi (2008), perilaku tidak aman yang sering ditemukan di
Tempat kerja merupakan perilaku tidak patuh terhadap prosedur kerja, seperti
menjalankan mesin atau peralatan tanpa wewenang, mengabaikan peringatan dan
keamanan, tidak menggunakan Alat Pelindung Diri (APD). Heinrich dalam Ramli
(2009) juga menjelaskan sebagian besar kecelakaan disebabkan oleh faktor
manusia yaitu tindakan tidak aman sebesar 85% dari seluruh kecelakaan.
Selanjutnya Sumarna dkk (2013) menyatakan bahwa, sebesar 80-85% kecelakaan
kerja disebabkan oleh kelalaian pekerja. Kecelakaan terjadi karena kelalaian
pekerja yang secara tidak langsung merupakan dampak dari sikap tenaga kerja
yang memiliki tingkat kepatuhan rendah dalam penerapan kebijakan K3 di
perusahaan.
Penelitian yang dilakukan oleh Ruhyandi (2008), tentang tingkat
kepatuhan pekerja PT. Almasindo II Bandung dalam menjalankan program K3
(dalam hal ini penggunaan APD) menghasilkan 66 % dari 150 responden tidak
patuh terhadap peraturan tersebut. Hal tersebut menunjukkan pekerja yang tidak
patuh terhadap program K3 cukup tinggi, jika dibandingkan dengan standard yang
sudah ditentukan oleh perusahaan. Penelitian lain yang dilakukan oleh Palin
(2012) menghasilkan 87,5% kecelakaan kerja di percetakan terjadi akibat pekerja
tidak menjalankan program K3 yaitu penggunaan alat pelindung diri saat bekerja.
Kasus di atas menunjukkan bahwa masih banyak tenaga kerja yang tidak
patuh dalam menjalankan program K3. Kepatuhan pekerja merupakan hal yang
dapat dipengaruhi oleh beberapa hal, diantaranya adalah kepemimpinan dari
seorang pimpinan/supervisor suatu perusahaan. Seorang pemimpin memiliki
peran yang penting untuk mempengaruhi tenaga kerja dalam mematuhi dan
melaksankan program K3. Selain itu pemimpin juga dapat melakukan fungsi yang
lain yaitu pengawasan terhadap pelaksanaan program K3 yang telah di tetapkan
sebelumnya.
Ting dan Yuan dalam Subyantoro (2009), berpendapat bahwa faktor
eksternal yaitu karakteristik organisasi meliputi komitmen organisasi serta
supervisor berpengaruh terhadap perilaku pekerja salah satunya yaitu kepatuhan
pekerja untuk menjalankan tugas dan fungsinya. Menurut Smet (1994), strategi
untuk meningkatkan kepatuhan, diantaranya adalah dukungan Profesional atau
dalam hal ini adalah supervisor. Dukungan profesional seperti supervisor sangat
diperlukan dalam rangka meningkatkan kepatuhan, salah satunya dengan cara
teknik komunikasi yang tepat.
Pada penelitian yang dilakukan oleh Dini (2012), yang melihat tingkat
kepatuhan pekerja PT. Lotus Industries Textile Surabaya terhadap peraturan K3
(penggunaan APD) menghasilkan hubungan antara dorongan pimpinan HSE
dengan tingkat kepatuhan pekerja dalam menjalankan peraturan K3 (penggunaan
APD) di perusahaan. Selain faktor kepemimpinan dari supervisor kepatuhan dari
pekerja juga di pengaruhi oleh faktor reward dan punishment atau imbalan dan
sanksi yang diberikan oleh perusahaan.
Dalam penelitian yang dilakukan oleh Yulianto (2006), yang melihat
analisis faktor yang mempengaruhi kepatuhan operator produksi dalam
menjalankan program K3 (penggunaan APD) di PT. Astra Daihatsu Motor
menghasilkan hubungan yang signifikan antara pemberian punishment/sanksi
dengan tingkat kepatuhan pekerja. Kuatnya hubungan tersebut merupakan
dampak dari adanya kebijakan pemberian punsihment dari perusahaan tersebut
sehingga kepatuhan pekerja mencapai 80% dalam mlaksanakan program K3
(penggunaan APD).
Penelitian lain yang dilakukan oleh Pamungkas di PT. X Semarang pada
tahun 2012 menghasilkan hubungan antara pemberian reward dan punishment
dengan kepatuhan pekerja dalam menerapkan program keselamatan dan kesehatan
kerja. Dalam penelitian ini juga dijelaskan reward dan punishment akan
memberikan dampak yang lebih baik jika dijalankan bersama-sama. Sistem
Reward diberikan agar diulanginya terus perilaku mematuhi peraturan K3 dan
punishment diberikan agar perilaku tidak patuh terhadap peraturan K3 bisa
berkurang (Pamungkas, 2012).
Dari beberapa penelitian tersebut dapat diketahui bahwa kepatuhan pekerja
dalam menjalankan peraturan yang telah dibuat oleh institusi dipengaruhi oleh
beberapa faktor, diantaranya adalah faktor kepemimpinan serta penerapan reward
dan punishment. Oleh karena itu peneliti mencoba menganalisis hubungan gaya
kepemimpinan serta pemberiaan reward dan punishment terhadap kepatuhan
pekerja dalam melaksanakan program K3 di suatu perusahaan. Hal ini berkaitan
dengan teori domino yang dikemukakan oleh Bird (1990), kecelakaan kerja
bermula dari lack of control yang di dalamnya terdapat faktor kepemimpinan dan
administrasi di perusahaan. Sistem reward dan punishment merupakan salah satu
bagian dari administrasi dalam perusahaan.
1.2 Identifikasi Masalah
PT. Liku Telaga Gresik merupakan salah satu perusahaan yang bergerak
dalam indsutri kimia. Oleh karena itu terdapat beberapa jenis aktifitas yang
berpotensi dalam menimbulkan bahaya dan kecelakaan kerja. Pada bagian
produksi, terdapat tiga sub produksi yaitu asam sulfat, alumunium sulfat, sodium
silicat dansatu bagian yang berkaitan langsung yaitu manintenance.
PT. Liku Telaga Gresik memiliki potensi bahaya yang besar karena
terdapat bahan kimia seperti belerang, asam sulfat dan hydroxide. Setiap proses
tersebut memiliki kompleksitas yang berbeda seperti drilling, boiling, steaming,
operating hoist dan welding. Selain itu potensi risiko yang terjadi karena berbagai
macam faktor, baik dari segi internal maupun eksternal perusahaan seperti
keadaan lingkungan kerja, iklim kerja, serta perilaku dari pekerja di perusahaan
tersebut.
PT. Liku Telaga Gresik telah melaksanakan aspek Keselamatan dan
Kesehatan Kerja (K3) dengan menggunakan prosedur yang aman untuk
diterapkan di perusahaan tersebut. PT. Liku Telaga Gresik juga sudah
menerapkan SM2K3L (Sistem Manajemen Mutu Keselamatan dan Kesehatan
Kerja dan Lingkungan) dan P2K3 (Panitia Pembina Keselamatan dan Kesehatan
Kerja). Dalam rangka mendukung program tersebut PT. Liku Telaga Gresik juga
berkomitmen untuk memberikan sarana dan fasilitas keselamatan dan kesehatan
kerja (K3). Selain itu di PT. Liku Telaga Gresik juga didukung dengan berbagai
macam program K3 untuk menekan terjadinya kecelakan kerja seperti:
a. Penerapan peraturan Keselamatan dan Kesehatan Kerja (K3).
b. Penerapan SOP (Standard Operational Procedure)
c. Melakukan analisa bahaya
d. Penerapan “Work Permit”
e. Penerapan 5R (Ringkas, Rapi, Resik, Rawat dan Rajin).
Dari hasil pra-observasi dan wawancara selama 2 minggu di PT. Liku
Telaga Gresik, ternyata masih banyak pekerja yang memiliki kepatuhan rendah
untuk menjalankan program K3 yang telah ditetapkan oleh perusahaan tersebut,
hal tersebut tergambar pada fakta berikut:
a. Terdapat pekerja yang tidak tidak menggunakan APD (earplug, body
harness, masker, sarung tangan safety)
b. Terdapat pekerja pada bagian maintenance yang tidak mematuhi
program 5R. Pekerja seringkali mengabaikan prinsip rapi dan resik.
Peneliti menduga ada beberapa faktor yang menyebabkan kondisi tersebut
terjadi yaitu faktor supervisor di setiap bagian serta penerapan kebijakan reward
dan punishment yang kurang berjalan dengan baik di semua bagian. Pengawasan
terhadap perilaku pekerja dalam mematuhi program K3 oleh supervisor
cenderung masih lemah, hal ini terlihat dari hasil observasi lapangan yang
menunjukkan aktifitas supervisi yang dilakukan masih rendah dan tidak rutin.
Selain itu secara struktural terdapat posisi supervisor yang tumpang tindih dengan
jabatan lainnya, kondisi tersebut, secara tidak langsung akan mempengaruhi
kinerja dari supervisor. Sehingga diperlukan gaya kepemimpinan yang tepat dari
supervisor agar fungsi kepemimpinan dapat berjalan dengan baik.
Berdasarkan hasil wawancara, sekretaris P2K3 PT. Liku Telaga Gresik
mengatakan bahwa ”masih banyak pekerja yang tidak mlaksanakan program K3
di perusahaan tersebut karena kurang berjalannya penerapan sistem reward dan
punishment, sehingga menyebabkan banyak pekerja yang tidak patuh terhadap
program K3”. Manajemen perusahaan sudah memiliki sistem reward dan
punishment, namun belum menyeluruh di tegakkan pada semua bagian salah
satunya bagian K3. Oleh karena itu peneliti ingin mengidentifikasi hubungan
faktor yang ada pada supervisor yaitu gaya kepemimpinan, serta faktor dalam
organisasi yaitu penerapan reward dan punishment terhadap faktor yang ada
dalam diri pekerja yaitu kepatuhan.
1.3 Pembatasan dan Rumusan Masalah
1.3.1 Pembatasan Masalah
Dalam penelitian ini gaya kepemimpinan yang akan diteliti adalah gaya
kepemimpinan transaksional dan transformasional. Gaya kepemimpinan tersebut
merupakan gaya kepemimpinan yang selalu diterapkan di setiap lingkungan kerja
karena didasarkan pada teori kebutuhan. Gaya kepemimpinan transaksional di
terapkan, jika kebutuhan pekerja masih rendah seperti kebutuhan fisik, rasa aman,
dan penghargaaan. Sedangkan gaya kepemimpinan transformasional diterapkan
jika kebutuhan pekerja sudah tinggi seperti aktualisasi diri.
1.3.2 Rumusan Masalah
Bagaimana hubungan gaya kepemimpinan serta penerapan reward dan
punishment terhadap kepatuhan pekerja dalam melaksanakan program K3 di PT.
Liku Telaga Gresik?
10
1.4 Tujuan dan Manfaat Penelitian
1.4.1 Tujuan Umum
Mempelajari hubungan gaya kepemimpinan transaksional dan
transformasional supervisor serta pesepsi pekerja terhadap penerapan kebijakan
reward dan punishment terhadap kepatuhan pekerja dalam melaksanakan program
K3 di PT. Liku Telaga Gresik.
1.4.2 Tujuan Khusus Penelitian
Tujuan khusus penelitian ini, antara lain:
1. Menganalisis gaya kepemimpinan transaksional dan
transformasionalsupervisor di PT. Liku Telaga Gresik
2. Menganalisis tingkat persepsi pekerja mengenai penerapan kebijakan
reward dan punishment dalam aspek K3 di PT. Liku Telaga Gresik.
3. Menganalisis tingkat kepatuhan pekerja dalam melaksanakan program
keselamatan dan kesehatan kerja di PT. Liku Telaga Gresik.
4. Menganalisis hubungan gaya kepemimpinan transaksional dan
transformasional dari supervisor terhadap kepatuhan pekerja dalam
melaksanakan program keselamatan dan kesehatan kerja di PT. Liku Telaga
Gresik.
5. Menganalisis hubungan persepsi pekerja dalam penerapan reward dan
punishment dalam aspek K3 terhadap kepatuhan pekerja dalam
Gresik.
11
6. Menganalisis hubungan gaya kepemimpinan transaksional dan
transformasionalsupervisor terhadap persepsi pekerja mengenai penerapan
kebijakan reward dan punishment dalam aspek K3 di PT. Liku Telaga
Gresik.
1.4.3 Manfaat Penelitian
1. Manfaat bagi PT. Liku Telaga Gresik
Sebagai bahan masukan untuk PT. Liku Telaga Gresik terkait gaya
Kepemimpinan dan penerapan reward dan punishment yang tepat, untuk
meningkatkan kepatuhan pekerja dalam melaksanakan program keselamatan
dan kesehatan kerja, sehingga menurunkan kejadian unsafe act dan
kecelakaan kerja.
2. Manfaat bagi peneliti
Dapat melaksanakan ilmu yang diperoleh didalam perkuliahan dalam
melakukan analisis hubungan gaya kepemimpinan supervisor serta
penerapan reward dan punishment terhadap kepatuhan pekerja dalam
Gresik.
3. Manfaat bagi peneliti lain
Penelitian ini dapat menjadi bahan referensi sehingga menambah wawasan
bagi peneliti lain yang akan mengembangkan topik tentang gaya
kepemimpinan dan penerapan reward dan punishment di perusahaan.
12
BAB II
TINJAUAN PUSTAKA
2.1 Kepemimpinan
2.1.1 Pengertian Kepemimpinan
Menurut George menyebutkan kepemimpinan adalah kemampuan untuk
memperoleh pengikut (Maxwell, 1995). Hal ini menunjukkan bahwa seseorang
dapat dikatakan sebagai pemimpin apabila ia mempunyai kemampuan
mempengaruhi orang lain. Hal tersebut selaras dengan yang dikemukakan oleh
Terry dalam Arifin (2012), bahwa kepemimpinan adalah kegiatan mempengaruhi
orang agar mereka suka berusaha mencapai tujuan-tujuan organisasi. Dalam hal
ini kepemimpinan dikatakan sebagai ilmu yang diaplikasikan dalam sebuah
organisasi dalam mempengaruhi orang tidak hanya sebatas mencari pengikut tapi
juga untuk mengarahkan mereka dalam mencapai tujuan organisasi.
Menurut House et all dalam Yulk (2010), mendefinisikan sebagai
kemampuan individu untuk mempengaruhi, memotivasi, dan membuat orang lain
mampu memberikan kontribusinya demi efektivitas dan keberhasilan organisasi.
Definisi tersebut menjelaskan bahwa kepemimpinan tidak hanya mempengaruhi,
namun juga memberikan motivasi serta melakukan fungsi empowering orang-
orang dalam organisasi agar dapat bekerja secara maksimal. Menurut Potsakoff
dkk (1990), kepemimpinan merupakan kemampuan yang dimiliki oleh seorang
pemimpin untuk melakukan perubahan dan mengidentifikasi arah perubahan,
12
13
serta melakukan mengkomunikasikan dalam menentukan strategi perubahan
kepada orang-orang yang berada di dalam organisasi.
Berdasarkan beberapa definisi tentang kepemimpinan yang dikemukakan
oleh para ahli diatas, ada beberapa hal yang dapat disimpulkan. Kepemimpinan
merupakan sebuah ilmu dan seni yang bertujuan mempengaruhi, memberikan
motivasi serta membuat orang yang ada dalam organisasi bekerja secara
maksmial. Kepemimpinan merupakan salah satu bagian dari organisasi yang
memiliki peran penting dalam mewujudkan tujuan organisasi tersebut.
2.1.2 Teori Kepemimpinan
Menurut Arifin (2012), terdapat beberapa teori tentang terbentuknya
seorang pemimpin yaitu,
1. Teori genetik
Teori ini berpendapat bahwa (leaders are born and not made) yang artinya
pemimpin itu dilahirkan dan bukan dibentuk. Pandangan teori ini adalah
seorang menjadi pemimpin karena “keturunan” atau telah dilahirkan dengan
membawa bakat kepemimpinan. Hal ini dapat terjadi karena seseorang yang
dilahirkan menjadi seorang pemimpin memiliki potensi untuk memimpin.
Dalam realitas, teori keturunan dapat terjadi dikalangan bangsawan atau
keturunan raja.
2. Teori sosial
Teori ini berpandangan bahwa (leaders are made and not born) yang artinya
seseorang yang menjadi pemimpin dibentuk dan bukan dilahirkan. Teori ini
14
menjelaskan semua orang memiliki potensi yang sama untuk menjadi
seorang pemimpin. Pandangan penganut teori ini yaitu setiap orang dapat
dididik, diajar dan dilatih untuk menjadi pemimpin, meskipun tidak berasal
dari keturunan pemimpin.
3. Teori ekologik
Teori ini menyebutkan bahwa “sesorang akan menjadi pemimpin yang baik,
jika dilahirkan” atau telah memiliki bakat kepemimpinan. Kemudian bakat
yang sudah ada dikembangkan melalui pendidikan, latihan dan pengalaman-
pengalaman yang memungkinkan untuk mengembangkan lebih lanjut.
4. Teori kontingensi
Dalam teori ini disebutkan bahwa ada tiga faktor yang berperan dalam
proses perkembangan seseorang menjadi pemimpin atau tidak, yaitu
a. Bakat kepemimpinan yang dimiliki
b. Pengalaman pendidikan dan Latihan kepemimpinan
c. Kegiatan sendiri untuk mengembangkan bakatnya
Teori ini disebut dengan teori serba kemungkinan dan bukan hal yang pasti,
karena setiap orang dapat menjadi pemimpin jika memiliki bakat,
lingkungan yang tepat, kesempatan, motivasi serta memiliki kepribadian
yang baik.
2.1.3 Pendekatan Kepemimpinan
Kepemimpinan merupakan proses pengarahan dan mempengaruhi
aktivitas yang berkaitan dengan tugas dari sebuah organisasi. Untuk lebih mudah
15
dalam memahami kepemimpinan tersebut, digunakan beberapa pendekatan. Para
ahli telah meneliti dan mengembangkan pendekatan kepemimpinan yang berbeda
berdasarkan cara yang dilakukan. Menurut Supriyanto (2009) ada lima macam
pendekatan kepemimpinan, yaitu
1. Pendekatan sifat (trait approaches)
Pendekatan sifat pada kepemimpinan artinya rupa dari keadaan pada suatu
benda, tanda lahiriah, ciri khas yang ada pada sesuatu untuk membedakan
dari yang lain. Pendekatan ini menekankan bahwa kondisi fisik dan
karakteristik personal tertentu penting bagi kesuksesan seorang pemimpin.
Karakteristik pemimpin dilihat dari berbagai sifat lahiriah, kecerdasan dan
kepercayaan diri. Namun perangkat karakteristik ini tidak cocok pada setiap
situasi atau setiap pemimpin. Karakteristik pemimpin ini melekat pada diri
pemimpin dan tidak dipelajari.
2. Pendekatan perilaku (behavioral approaches)
Pendekatan perilaku menekankan pada apa yang dilakukan oleh pemimpin
dalam pekerjaannya. Pendekatan ini membahas suatu cara untuk
mengidentifikasi pemimpin yang efektif dan tidak efektif melalui profil
perilaku pemimpin. Teori perilaku memusatkan sasaran pada tindakan yang
dilakukan pemimpin dalam melaksanakan pekerjaan manajerial yaitu
memelihara pengawasan yang tinggi (job centered leader) atau
mendelegasikan wewenang kepada bawahan (employee centered leader).
Dari teori perilaku pribadi ini memberikan pandangan bahwa kepemimpinan
efektif tergantung pada interaksi antara situasi dan perilaku pemimpin.
16
3. Pendekatan kontingensi (contingency)
Pendekatan kontingensi mengasumsikan bahwa tidak ada satu gaya
kepemimpinan yang paling baik, tetapi kepemimpinan tergantung pada
situasi, bentuk organisasi, kekuasaan atau otoriter dari pimpinan, tingkat
kompleksitas pekerjaan atau tingkat kematangan bawahan. Jadi situasi yang
berbeda memerlukan tipe pemimpin yang berbeda pula.
4. Pendekatan transformasi (Transformational Approaches)
Pendekatan transformasi mengasumsikan bahwa pemimpin mampu
melakukan kepemimpinannya dalam situasi yang sangat cepat berubah atau
situasi yang penuh krisis. Pemimpin yang digambarkan oleh pengikutnya
sebagai penjelmaan yang dilukiskan lebih karismatik dan dengan bijaksana
mendorong semangat bawahan. Menurut Bass yang dikutip dari Gibson
(1995) seorang pemimpin transformasional adalah seorang yang dapat
menampilkan kepemimpinan yang karismatik, penuh inspirasi, stimulasi
intelektual, menyukai tantangan dan perasaan bahwa setiap pengikut
diperhitungkan.
5. Pendekatan kepemimpinan visionari
Pendekatan ini memiliki asumsi dasar bahwa pemimpin membawa
perubahan yang bermakna dalam organisasi. Pemimpin mengembangkan
visi, memberdayakan anggota organisasi, mengambil resiko,
mengembangkan kerjasama tim, membantu pengembangan karier dan
prestasi anggotanya.
17
2.1.4 Gaya Kepemimpinan
Gaya kepemimpinan atau leadership style dapat diartikan sebagai norma
perilaku yang ditunjukkan oleh pemimpin pada saat mencoba mempengaruhi
perilaku orang lain. Dewasa ini, para ahli yang menawarkan gaya kepemimpinan
yang dapat meningkatkan produktivitas kerja karyawan, dimulai dari yang paling
klasik yaitu teori sifat sampai kepada teori situasional. terdapat beberapa macam
pendekatan gaya kepemimpinan (Thoha, 1995):
1. Gaya kepemimpinan kontinum
Gaya kepemimpinan kontinum diperkenalkan oleh Robert Tannebaum
dan Warren Schmidt yang didasarkan pada penggunaan otoritas pemimpin
serta kebebasan bawahan. Terdapat dua bidang pengaruh yaitu pengaruh
pimpinan dan pengaruh kebebasan bawahan. Pada bidang pertama
pemimpin menggunakan otoritasnya sedangkan pada bidang kedua
pemimpin menunjukkan partisipasi bawahan dalam keputusannya.
Orientasi pada pemimpin Orientasi pada bawahan
Daerah otoritas atasan
Daerah kebebasan bawahan
1 2 3 4 5 6 7
Sumber : Wahjosumidjo (2000), Kepemimpinan dan Motivasi
Gambar 2.1 Kontinum Kepemimpinan Tannabaum dan Shcmit
18
Teori kontinum ini ada tujuh tingkatan pemimpin dan bawahan seperti
terlihat sesuai dengan proporsi antara penggunaan otoritas dan kebebasan
bawahan pada gambar 2.1:
a. Pemimpin membuat keputusan dan mengumumkannya.
b. Pemimpin menawarkan keputusan pada bawahan.
c. Pemimpin memberi ide dan membuka peluang munculnya pertanyaan.
d. Pemimpin memberi keputusan sementara yang bisa diubah
e. Pemimpin memberi masalah meminta saran membuat keputusan
f. Pemimpin merumuskan batas meminta kelompok membuat keputusan
g. Pemimpin mengizinkan bawahan untuk melakukan fungsi dalam batas
yang telah dirumuskan pemimpin.
2. Teori kontingensi
Fielder dalam Wahjosumidjo (2000), mengembangkan teori
kepemimpinan berdasarkan situasional atau kontingensi. Ada tiga dimensi
situasi yang dianggap mempengaruhi keefektifan dalam memimpin yaitu :
a. Hubungan pemimpin dan anggota. Tingkat keyakinan, kepercayaan
dan respek bawahan terhadap pemimpin mereka, termasuk kesetiaan
yang ditunjukkan pemimpin dan daya tarik pemimpin itu.
b. Struktur Tugas. Dengan mengkaji struktur tugas yang ada dalam
organisasi yang meliputi jenis dan pembagian tugas antar karyawan
dan penugasan pekerjaan itu terstruktur atau tidak terstruktur
c. Derajat kekuasaan jabatan yang dimiliki oleh pimpinan. Seberapa jauh
wewenang yang dimiliki oleh pemimpin dan seberapa jauh wewenang
19
tersebut didukung oleh peraturan atau pemimpin yang lebih tinggi dan
variabel kekuasaan ini seperti mempekerjakan, memecat,
mendisiplinkan, mempromosikan dan menaikkan gaji dari bawahan.
Situasi tersebut dapat mengefektifkan pemimpin bila ketiga dimensi
diatas mempunyai derajat yang tinggi. Situasi yang mengefektifkan
pemimpin itu jika pemimpin diterima oleh para pengikutnya (derajat
dimensi pertama tinggi), tugas dan semua yang berhubungan dengannya
ditentukan secara jelas (derajat dimensi kedua tinggi) serta penggunaan
otoritas dan kekuasaan secara formal diterapkan pada posisi pemimpin
(derajat dimensi ketiga tinggi). Bila situasi yang tercipta sebaliknya maka
efektifitas pemimpin tidak tercipta.
3. Teori X dan Y
McGregor dalam Wahjosumidjo (2000), menyebutkan bahwa perilaku
seseorang dalam suatu organisasi dapat dikelompokkan dalam dua kutub
utama yang disebut dengan teori X dan Y. Teori X menyatakan bahwa
seorang bawahan kurang menyukai pekerjaan, kurang berambisi, kurang
mempunyai tanggung jawab, cenderung menolak peruabahan dan lebih suka
dipimpin daripada memimpin. Sebaliknya teori Y diasumsikan bahwa
seseorang itu senang bekerja, bisa menerima tanggung jawab, mampu
mandiri, mampu mengawasi diri, mampu berimajinasi dan kreatif.
Berdasarkan pada sifat dan perilaku seseorang dalam suatu organisasi ,maka
gaya memimpin dapat berbeda antara satu pemimpin dengan pemimpin
20
yang lain. Menurut model Green dan Yetton dalam Supriyanto (2009), gaya
kepemimpinan tersebut dapat dibedakan atas:
a. Gaya kepemimpinan diktator
Gaya kepemimpinan dimana pemimpin dalam membuat keputusan
tidak memperhatikan partisipasi bawahan dalam usulan, semua
keputusan dibuat oleh pemimpin sendiri.
b. Gaya kepemimpinan paternalist
Pada dasarnya sama dengan gaya kepemimpinan diktator namun
tingkat partisipasi bawahan masih diperbolehkan, namun tetap
keputusan dibuat sendiri oleh pemimpin. Setiap keputusan telah dibuat
oleh pemimpin, dan setiap pendapat bawahan tidak pernah dibenarkan
walau diperbolehkan. Gaya ini merupakan pelaksanaan teori X.
c. Gaya kepemimpinan demokratis (democrat)
Ditemukan adanya peran serta bawahan dalam pengambilan
keputusan yang dilakukan secara musyawarah. Gaya kepemimpinan
ini pada dasarnya sesuai teori Y.
d. Gaya kepemimpinan santai (Laissez-faire Manager)
Peranan pemimpin hampir tidak terlihat karena segala keputusan
diserahkan pada bawahan. Gaya kepemimpinan ini dari teori Y.
4. Path Goal Theory
Teori ini disusun oleh Robert House berdasarkan kerangka teori
motivasi. Teori ini mengemukakan bahwa tugas pemimpin adalah seseorang
motivator, dan membantu menimbulkan motivasi kepuasan dan
21
meningkatkan kinerja bawahan menjadi lebih baik. Teori ini juga
menggunakan empat gaya kepemimpinan :
a. Directive
Kepemimpinan direktif yaitu pemimpin menyatakan kepada bawahan
tentang bagaimana untuk melaksanakan tugas. Dalam gaya ini tidak
ada partisipasi dari bawahan. Gaya ini mengandung arti bahwa
pemimpin berorientasi pada hasil.
b. Supportive
Pemimpin bersikap ramah dan menunjukkan kepedulian pada
bawahan. Pemimpin berupaya mendekatkan diri dan bersikap ramah
terhadap bawahan. Senantiasa mencoba membantu setiap kali
bawahan mendapatkan masalah.
c. Participative
Pemimpin berkonsultasi dengan bawahan untuk mendapatkan
masukan dan saran dalam pengambilan keputusan. Dalam hal ini
pemimpin memperhatikan partisipasi bawahan dalam tiap
pengambilan keputusan.
d. Achievement oriented
Pemimpin menetapkan tujuan yang bersifat menantang dan
diharapkan bawahan berusaha untuk mencapai tujuan tersebut
seoptimal mungkin (Thoha, 1995).
22
5. Teori kepemimpinan situasional
Hersey dan Blanchard mengembangkan teori ini berdasarkan perilaku
pemimpin yang berorientasi tugas atau berorientasi hubungan dengan
bawahan. Gaya kepemimpinan situasional mencoba menyesuaikan proses
kepemimpinan organisasi dengan situasi dan kondisi yang ada. Menurut
gaya kepemimpinan situasional, ada tiga hal yang saling berhubungan yaitu:
a. Jumlah petunjuk dan pengarahan yang diberikan oleh pimpinan.
b. Jumlah dukungan sosio-emosional yang diberikan oleh pimpinan.
c. Tingkat kematangan dan kesiapan para pengikut yaang ditunjukkan
dalam melaksanakan tugas kasus, fungsi atau tujuan tertentu
Gaya kepemimpinan situasional mencoba mengkombinasikan proses
kepemimpinan dengan situasi dan kondisi yang ada.Tingkat kematangan
tersebut ditentukan sebagai berikut (Thoha, 1995):
M1 : Tidak matang, jika tidak ada kemampuan serta pengetahuan maupun
kemauan yang rendah dari bawahan
M2 : Tingkat kematangan rendah / sedang tumbuh, jika bawahan tidak
memiliki kemampuan tetapi memiliki kemauan yang sedang.
M3 : Tingkat kematangan sedang menuju tinggi, jika bawahan memiliki
kemampuan tetapi tidak memiliki kemauan yang tinggi.
M4 : Tingkat kematangan tinggi, jika bawahan memiliki kemampuan dan
memiliki kemauan yang tinggi.
Keterangan : M (Tingkat Kematangan)
23
Berdasarkan tingkat kematangan bawahan, maka gaya kepemimpinan dapat
dibagi menjadi empat kategori :
G1. Instruksi (telling) : Perilaku pemimpin yang tinggi pengarahan dan
gaya kepemimpinan yang diambil dalam menghadapi bawahan yang
memiliki tingkat kematangagn rendah (M.1). Karena bawahan
seperti ini masih sangat memerlukan pengarahan dan dukungan,
masih perlu bimbingan dari atasan tentang bagaimana, kapan dan
dimana mereka dapat melaksanakan tanggung jawab atau tugasnya.
G2. Konsultasi (consultation) : Gaya kepemimpinan yang diambil dalam
menghadapai bawahan yang memiliki tingkat kematangan rendah
menuju sedang (M2). Karena bawahan seperti ini masih butuh
pengarahan, karena kurang mampu, juga memberikan perilaku yang
mendukung. Dalam hal ini pemimpin perlu membuka komunikasi
dua arah, yaitu untuk membantu bawahan dalam meningkatkan
motivasi kerjanya.
G3. Partisipasi (participation) : Gaya kepemimpinan yang diambil dalam
menghadapi bawahan yang memiliki tingkat kematangan sedang
menuju tinggi (M3). Bawahan seperti ini memiliki kemampuan
untuk melakukan pekerjaan, akan tetapi kurang memiliki kemauan
dalam melaksanakan tugas. Peningkatan produktivitas pekerjaan
dalam hal ini pemimpin harus aktif membuka komunikasi dua arah
dan mendengarkan apa yang diinginkan oleh bawahan.
24
G4. Delegasi (delegating) : Gaya kepemimpinan yang diambil dalam
menghadapi bawahan yang memiliki tingkat kematangan tinggi
(M4). Dalam hal ini pemimpin tidak perlu banyak memberikan
dukungan maupun pengarahan, karena dianggap bawahan sudah
mengetahui bagaimana, kapan, dan dimana mereka harus
melaksanakan tugas atau tanggung jawabnya. Hubungan diatas
seperti dijelaskan pada gambar 2.2 berikut.
Gaya pemimpin Gaya pemimpin

Rendah tugas (G3) Tinggi tugas (G2)
Tinggi hubungan Tinggi hubungan
Perilaku Gaya pemimpin Gaya pemimpin
hubungan Rendah tugas (G4) Tinggi tugas (G1)
Rendah hubungan Rendah hubungan
Rendah
Rendah Perilaku petugas Tinggi
M4 M3 M2 M1
Sumber : Wahjosumidjo (2000), Kepemimpinan dan Motivasi
Gambar 2.2Gaya kepemimpinan Hessey dan Blanchard
6. Kepemimpinan transaksional dan transformasional
Kepemimpinan transformasional beberapa dekade terakhir muncul
karena dirasakan dapat memberikan dampak perubahan positif terhadap
efektivitas organisasi. Kepemimpinan transformasional dan transaksional
merupakan dua konsep kepemimpinan yang menjadi alternatif untuk
mengadakan perubahan.
a. Gaya kepemimpinan transaksional
Kepemimpinan transaksional adalah hubungan pemimpin dan
bawahan yang berlandaskan adanya pertukaran atau tawar menawar
25
serta ditetapkan dengan jelas tugas dan perannya. Burns menjelaskan
bahwa pemimpin transaksional adalah pemimpin yang mengetahui apa
yang diinginkan oleh bawahannya dalam melaksanakan pekerjaan dan
berusaha mengetahui apa yang dihasilkan oleh bawahannya dalam
pekerjaan tersebut (Yulk, 2010). Jika kinerja bawahnnya sesuai dengan
tujuan maka pemimpin akan memberikan penghargaan yang diinginkan
oleh bawahannya tersebut.
Menurut Burns kepemimpinan transaksional didasarkan pada
wewenang birokratik dan legitimasi dalam organisasi. Pemimpin
transaksional menentukan lebih dahulu apa yang harus dicapai oleh
bawahan dengan usaha minimum (Yulk, 2010). Menurut Bass dan
Avolio (1995) dalam Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ)
terdiri dari tiga dimensi yaitu :
a) Contingent reward
Adalah pemimpin yang selalu melakukan perundingan dengan
bawahannya guna mencapai tujuan, serta memberikan imbalan
apabila tujuan tercapai.
b) Management by exception-active
Adalah pemimpin yang aktif memantau tugas bawahan, sehingga
fokus pada hal-hal yang tidak biasa terjadi, penyimpangan,
keluhan terhadap standar yang ada.
26
c) Management by exception-passive
Adalah pemimpin yang tidak turut campur dalam permasalahan
kecuali bila menjadi serius dan bertindak pada saat masalah
terjadi.
b. Gaya kepemimpinan transformasional
Bass mendefinisikan kepemimpinan transformasional sebagai
kepemimpinan yang memotivasi para bawahan agar bersedia bekerja
demi sasaran ke tingkat moralitas yang lebih tinggi (Yulk,2010).
Pemimpin transformasional mempengaruhi para pengikut dengan
menimbulkan emosi yang kuat dan mengidentifikasi pemimpin,
sehingga para bawahan termotivasi untuk menghasilkan lebih dari
tujuan awal (Yulk, 2010).
Kepemimpinan transformasional melibatkan peningkatan
hubungan yang lebih dekat dengan bawahan untuk melihat kepentingan
yang lebih penting daripada kepentingan sendiri. Dengan
mengembangkan kepercayaan diri bawahan diharapkan pemimpin
mempunyai pengaruh yang kuat terhadap bawahan. Elemen
kepemimpinan trasnformasional menurut Bass dan Avolio (1995)
dalam Multiple Leadership Quetionnaire terdiri dari:
a) Idealized influence
Adalah pemimpin yang mempunyai daya tarik tersendiri sehingga
dapat mempengaruhi para bawahannya dengan menimbulkan
hubungan emosi yang kuat.
27
b) Idealized attributed
Adalah pemimpin yang mempunyai tujuan yang jelas serta
mempertimbangkan konsekuensi moral dalam mengambil
keputusan.
c) Inspirational motivation
Adalah pemimpin yang memiliki sikap optimis dan percaya diri
yang tinggi dalam mencapai tujuan organisasi sehingga
mempengaruhi bawahnnya.
d) Intellectual stimulation
Adalah pemimpin yang mampu memunculkan ide-ide baru dalam
penentuan cara mencapai tujuan serta memberikan solusi kreatif
ketika muncul permasalahan.
e) Individualized consideration
Adalah pemimpin yang secara khusus mau memperhatikan
kebutuhan, kemampuan dan aspirasi bawahan serta membantu
bawahan dalam meningkatkan kemampuannya.
2.2 Reward dan Punishment
Manajemen sumber daya manusia merupakan salah satu upaya yang
sangat penting dalam peningkatan kinerja pegawai. Salah satu yang berpengaruh
adalah pemberian kompensasi terhadap setiap aktivitas yang dilakukan.
Pemberian kompensasi merupakan salah satu pemenuhan kebutuhan fisik, yang
28
mempengaruhi motivasi yang pada gilirannya mempengaruhi perilaku pegawai.
Menurut Hasibuan (2003), tujuan pemberian kompensasi antara lain adalah:
1. Ikatan Kerjasama
2. Kepuasan Kerja
3. Pengadaan Efektif
4. Motivasi
5. Stabilitas Karyawan
6. Disiplin
7. Pengaruh serikat buruh
8. Pengaruh pemerintan
Oleh karena itu kebijakan perusahaan yang berupa reward dan punishment
penting untuk meningkatkan motivasi pekerja agar dapat bekerja secara maksimal
dan selalau menerapkan kebijakan keselamatan dan kesehatan kerja (K3) yang
telah ditetapkan perusahaan. Menurut Pamungkas (2012), metode reward dan
punishment merupakan suatu bentuk teori penguatan positif yang bersumber dari
teori behavioristik yaitu suatu perubahan tingkah laku sebagai akibat adanya
interaksi antara stimulus dan respon.
2.2.1 Pengertian Reward
Menurut bahasa, kata reward berarti ganjaran, hadiah atau upah,
sedangkan dari segi psikologi reward merupakan perangsang, situasi atau
pernyataan lisan yang bias menghasilkan kepuasan/menambah kemungkinan
suatu perbuatan. Reward dapat dapat diartikan sebagai ganjaran, hadiah atau upah
yang merupakan suatu sistem kebijakan yang dikeluarkan oleh organisasi untuk
29
memberikan penghargaan kepada pekerjanya atas nilai-nilai usaha yang telah
dilakukan (Nurmiyati, 2011)
Sistem reward atau penghargaan meliputi financial reward dan
nonfinancial reward . Hal ini juga selaras dengan pendapat Amstrong dalam
Nurmiyati (2011) yang menjelaskan bahwa bentuk dari strategi sistem reward
yang diberikan oleh suatu lembaga kepada pekerjanya sebagai sebuah regulasi
organisasi yang dapat berupa financial reward dan nonfinancial reward. Proses
pemberian nonfinancial reward dirancang untuk memberikan motivasi kepada
pekerja dengan jalan memeberikan lebih banyak tanggung jawab, pengembangan,
pertumbuhan, penghargaan serta prestasi. Secara umum sistem reward
manajemen dijalankan sebagai sebuah regulasi dari organisasi untuk mendukung
tujuan organisasi.
Berdasarkan teori motivasi yang dikemukakan oleh McCleland yang
dikutip oleh Arifin (2012) bahwa motivasi dasar manusia ada tiga yaitu,
kebutuhan akan kekuasaan, kebutuhan akan berafiliasi, dan kebutuhan akan
berprestasi. Karena kebutuhan berprestasi mendorong seseorang untuk
mengembangkan kreativitas dan aktualisai kemampuan untuk pencapaian yang
maksimal. Seorang menyadari jika ingin mendapat prestasi yang tinggi akan
memperoleh reward yang besar.
Gibson dalam Wibowo (2007) menyatakan tujuan utama program reward
adalah untuk menarik orang yang cakap untuk bergabung dalam organisasi,
menjaga karyawan agar datang untuk bekerja, dan memotivasi karyawan untuk
mencapai kinerja yang maksimal. Komponen utama sistem reward terdiri atas
30
elemen-elemen gaji dan bonus, pengembangan karir, penghargaan psikologis dan
sosial yang akan dihubungkan dengan motivasi pekerja dalam menerapkan
program K3 di perusahaan.
2.2.2 Pengertian Punishment
Punishment, hukuman atau sanksi berarti tindakan (hukum) yang
memaksa seseorang untuk menaati hukum. Dalam Kamus Besar Bahasa Indonesia
(KBBI) kata hukuman diartikan sebagai siksa yang dikenakan kepada orang yang
melanggar undang-undang atau peraturan. Berdasarkan pengertian tersebut dapat
diartikan bahwa punishment adalah hukuman yang diberikan karena adanya
pelanggaran terhadap aturan yang berlaku dalam organisasi tertentu.
Dalam sebuah perusahaan punishment diberikan kepada pekerja yang lalai
atau melakukan kesalahan yang dapat merugikan perusahaan. Bentuk dari adanya
punishment dalam perusahaan dapat berupa teguran, surat peringatan, skorsing,
dan bahkan hingga pemberhentian atau pemutusan hubungan kerja. Selain itu
pekerja yang mendapat punishment biasanya tidak mendapatkan bonus pada bulan
tersebut, atau tidak bias mndapat kesempatan promosi jabatan apabila kesalahan
yang dilakukan tergolong berat.
Pemberian punishment memiliki tujuan agar pekerja lebih giat dan
berusaha bekerja semaksimal mungkin. Selain itu karena punishment merupakan
bagian dari reward negative maka secara tidak langsung sistem punishment dapat
memberikan motivasi bagi para pekerja untuk menaati peraturan organisasi atau
perusahaan. Menurut Nurmiyati (2011), penerapan kebijakan organisasi
31
punishment juga efektif untuk membuat pekerja yang lain tidak melakukan
kembali kesalahan yang terdahulu dari pekerja yang pernah mendapat punishment,
sehingga dampaknya dapat menekan angka kesalahan pekerja.
2.3 Konsep Dasar Kepatuhan
Dalam KBBI (1989), kepatuhan didefinisikan suka menurut perintah, taat
kepada perintah dan aturan, berdisiplin, sifat patuh dan ketaatan. Menurut
Sarwono (1995), patuh (compliance) menghasilkan perubahan tingkah laku yang
sementara dan individu cenderung kembali kepandangan perilaku yang semula
jika pengawasan kelompok lemah. Jadi dapat di katakan bahwa kepatuhan
merupakan sebuah sikap dari seorang pekerja dalam mematuhi sebuah
aturan/untuk disiplin, namun kepatuhan sifatnya mudah berubah ketika faktor
yang lain seperti pengawasan dan keyakinan berkurang.
Menurut Notoadmodjo (2003), faktor-faktor yang mempengaruhui
kepatuhan seseorang atau dalam hal ini adalah pekerja dianataranya adalah,
1. Faktor intrinsik
a. Pengetahuan
Menurut Bloom pengetahuan merupakan pemberian bukti oleh
seseorang melalui proses pengingatan atau pengenalan informasi dan
ide, yang diperoleh sebelumnya (Ahmadi, 1999). Pengertian yang lain
menyebutkan bahwa pengetahuan merupakan pesan dalam pikiran
manusia sebagai hasil penggunaan panca indranya (Soerjono, 2001).
32
b. Pendidikan
Pendidikan merupakan suatu usaha untuk mempengaruhi dan
memberikan perlindungan yang diberikan kepada seseorang.
Pendidikan yang diperoleh seorang pekerja menentukan luasnya
pengetahuan pekerja tersebut dalam melaksanakan pekerjaannya.
Program pendidikan pekerja dalam hal keselamatan dan kesehatan
kerja secara tidak langsung memberikan bekal, sehingga pekerja dapat
berpartisipasi secara maksimal dalam semua program K3 yang
ditetapkan oleh perusahaan.
c. Sikap
Merupakan reaksi atau respon dari seseorang yang masih
tertutup terhadap suatu stimulus atau objek. Dalam penentuan sikap
yang utuh, pengetahuan, berpikir, keyakinan dan emosi memegang
peranan penting.
2. Faktor ekstrinsik
a. Program organisasi
Program perusahaan secara langsung akan berdampak pada
kepatuhan pekerja dalam menjalankan semua intruksi atau perintah.
Setiap pekerja memiliki pandangan masing-masing terhadap program
yang diterapkan di perusahaan tersebut. Oleh karena itu untuk
meminimalisir ketidakpatuhan pekerja dalam menjalankan suatu
33
program K3, maka harus diberlakukan manajemen yang tepat dalam
menentukan program K3 di perusahaan.
b. Pengawasan organisasi
Perubahan perilaku individu pada tahap kepatuhan berawal dari
suatu keterpaksaan, yaitu adanya instruksi dari pimpinan/supervisor.
Perubahan yang terjadi pada tahap kepatuhan memiliki sifat sementara
dan sewaktu waktu dapat kembali sesuai dengan keinginan dari
pekerja. Oleh karena itu untuk mengantisipasi hal tersebut perusahaan
melakukan suatu pengawasan terhadap program yang telah diterapkan.
Menurut Siagian (1987), pengawasan dilakukan untuk
memastikan bahwa kegiatan yang dilakukan berjalan sesuai dengan
rencana awal yang telah disepakati. Proses dari suatu pengawasan
pada dasarnya dilakukan dari segi administrasi dan manajemen
organisasi dengan menggunakan 2 teknik, yaitu pengawasan langsung
yaitu apabila pimpinan dari suatu organisasi mengadakan sendiri
pengawasan dengan observasi langsung, dan pengawasan yang
dilakukan tidak secara langsung, yaitu dari jarak jauh hanya
menggunakan dokumen laporan.
2.4 Konsep Dasar Terjadinya Kecelakaan Kerja
Menurut Suma’mur (2009), dua golongan penyebab kecelakaan kerja yaitu
dari faktor mekanis dan lingkungan, serta faktor manusia. Faktor mekanis dan
lingkungan adalah penyebab kecelakaan kerja yang disebabkan faktor selain
34
manusia. Faktor manusia adalah penyebab kecelakaan yang berasal dari kesalahan
manusia itu sendiri misalnya tidak konsentrasi, ceroboh, bergurau, dan
sebagainya. Bird dan Germain (1990), menjelaskan tentang teori domino yang
sudah mengalami pengembangan dari teori domino yang sebelumnya. Pada
pembaharuan teori domino oleh Bird dan Germain dijelaskan bahwa proses
terjadinya kecelakaan kerja terdiri dari 5 tahap, yaitu:
1. Lack of Control-Management
Kontrol dalam faktor ini idasarkan pada 4 fungsi manajemen
(Planning-Organizing-Leading-Controlling). Hal ini berarti fungsi
manajemen seperti kepemimpinan, regulasi organisasi, pengendalian
merupakan faktor primer yang mempengaruhi kejadian kecelakaan.
2. Basic causes
Faktor ini berkaitan dengan dengan individu dan yang terkait dengan
pekerjaan. faktor tersebut menjadi penyebab terjadinyapenyebab sementara
atau pemicu insiden. Faktor individu dalam hal ini meliputi:
a. Pengetahuan
b. Pelatihan yang di dapat/Kapabilitas
c. Motivasi Pekerja
d. Stress
e. Kepatuhan dari pekerja.
Sedangkan faktor pekerjaan adalah standard kerja yang tidak sesuai dan
penggunaan yang tidak normal.
35
3. Immediate causes
Penyebab sementara merupakan akibat daripenyebab dasar yang
tidak terkelola dengan baik yang akhirnya menjadi pemicu terjadinya
kecelakaan kerja. Kategori penyebab sementara adalah tindakan tidak aman
atau kondisi tidak aman yang dilakukan oleh para pekerja. Tindakan dan
kondisi tidak aman dapat terlihat pada contoh berikut:
a. Tindakan tidak aman
1) Mengoprasionalkan peralatan tanpa SOP
2) Penggunaan peralatan secara tidak tepat
3) Tidak menggunakan APD
4) Menggunakan peralatan melebihi batas maksimum
5) Tidak memperhatikan peringatan keselamatan
b. Kondisi tidak aman
1) Houskeeping tidak standard
2) APD tidak memenuhi standard
3) Sistem peringatan yang tidak standard
4) Peralatan yang rusak
5) Tata letak dan pengaturan yang kurang tepat
6) Kondisi lingkungan kerja yang tidak benar (ekstrim)
4. Accident
Kecelakaan dijelaskan sebagai suatu kondisi yang tidak diinginkan
yang menyebabkan penderitaan fisik, cidera dan kerusakan property.
Accident disebabkan karena adanya suatu kontak dengan sumber energy
36
yang melampaui ambang batas dari yang seharusnya diterima oleh tubuh.
Setiap kali timbul potensi kecelakaan maka selalu terbuka kemungkinan
terjadinya suatu kontak, baik yang mengakibatkan kerugian atau tidak.
Beberapa jenis kontak yang yang sering terjadi diantaranya:
a. Tertabrak atau menabrak
b. Jatuh/tergelincir dari ketinggian
c. Terjepit peralatan
d. Kontak dengan energy listrik, kinetic, panas dll.
5. Loss
Akibat dari kecelakaan adalah kerugian berupa cidera ringan bahkan
kematian pada karywan/pekerja, kerusakaan perlatan, kerugian harta,
kerugian proses produksi. Jenis atau bentuk dari kerugian tergantung hal-hal
yang dilakukan dalam memperkecil resiko.
Konsep pengendalian/kontrol kerugian yang dikemukakan Bird dan
Germain merupakan penyesuaian konsep pengendalian kerugian yang
dikemukakan oleh heinrich. Kelebihan dari teori ini adalah dapat meneliti
suatu kejadian kecelakaan secara menyeluruh sampai pada titik manajemen,
sedangkan kelemahannya adalah tidak meneliti faktor manusia secara
mendalam. Faktor manusia hanya meneliti sebatas tindakan tidak aman
yang dilakukan, tetapi pengaruh personal pada individu tidak dilakukan
kajian secara detail.
BAB III
KERANGKA KONSEPTUAL
3.1 Kerangka Konseptual Penelitian
Kurangnya Kontrol (Faktor Penyebab Dasar Program K3

Manajemen) 1. Faktor Pekerja - Penggunaan
1. Kepemimpinan Kepatuhan APD
a. Transformasional Pekerja dalam - Penerapan
b. Transaksional melaksanakan IKA
program K3. - Penerapan
2. Pelatihan 2. Faktor Pekerjaan HIRA
3. Inspeksi - Penerapan
4. Analisis pekerjaan dan “Work
prosedur Permit”
5. Investigasi Kecelakaan Penyebab - Penerapan 5R
6. Observasi tugas Sementara
7. Sistem tanggap darurat
8. Regulasi Organisasi Kecelakaan Kerja

a. Reward(imbalan)
b. Punishment (sanksi)
9. Analisis Kecelakaan Kerugian

Perusahaan
Keterangan :Tidak diteliti
Diteliti
Gambar 3.1 Kerangka Konseptual
37
38
3.2 Penjelasan Kerangka Konseptual
Kerangka konseptual dalam penelitian ini berdasarkan pengembangan
teori penyebab dasar kecelakan kerja dari konsep “the ILCI Loss causation
model” dalam buku practicial loss control leadership yang ditulis oleh Frank E.
Bird, Jr. dan George L. Germain tahun 1985. Konsep tersebut menjelaskan bahwa
kurangnya kontrol terjadi karena faktor kepemimpinan dan penerapan reward dan
punishment.
Apabila beberapa faktor tersebut saling mempengaruhi satu dengan yang
lain maka dapat mempengaruhi faktor internal pada pekerja yaitu kepatuhan
pekerja dalam melaksanakan program K3. Program K3 tersebut adalah
penggunaan APD, Penerapan IKA (Instruksi Kerja), Penerapana HIRA (Analisis
Bahaya), Penerapan Work Permit serta penerapan 5R. Penyebab dasar akan
menyebabkan immediate causes (gejala), yang termasuk didalamnya adalah
tindakan tidak aman dan kondisi tidak aman. Selanjutnya akan menyebabkan
Accident yaitu kejadian yang tidak diinginkan karena adanya kontak dengan
sumber energi yang menyebabkan penderitaan fisik, cedera dan kerusakan
property. Akibat dari semua itu akan menyebabkan kerugian pada individu (cacat)
dan organisasi perusahaan.
BAB IV
METODE PENELITIAN
4.1 Jenis dan Rancang Bangun Penelitian
Berdasarkan metode yang digunakan dalam pengumpulan data, jenis
penelitian ini merupakan penelitian observasional analitik karena data yang
diperoleh tidak dengan memberikan perlakuan pada sampel yang diteliti, namun
hanya mengidentifikasi hubungan antar variabel yang diteliti. Sedangkan ditinjau
dari segi waktu, penelitian ini bersifat cross sectional karena dilakukan secara
serentak dalam satu waktu tertentu (Notoadmojo, 2005).
4.2 Populasi Penelitian
Populasi penelitian ini adalah seluruh pekerja tetap di PT. Liku Telaga
Gresik yang berjumlah 66 orang terdiri dari 17 orang pada bagian Sulphuric Acid
Production, 22 orang pada bagian Alumunium Sulfate Production, 5 orang pada
Sodium Silicate Production dan 22 orang pada bagian Maintenance.
4.3 Sampel, Besar sampel
4.3.1 Sampel Penelitian
Sampel merupakan sebagian populasi yang diteliti. Sampel yang
digunakan adalah beberapa pekerja tetap pada tiap bagian yang diteliti di PT. Liku
Telaga Gresik.
39
40
4.3.2 Besar Sampel
Peneliti menggunakan metode Proporsional Random Sampling untuk
pengambilan besar sampel. Sedangkan untuk perhitungan besar sampel
digunakan rumus perhitungan berikut ini.

Z2 P(1–P)N
1—∝/2
n= (Suyatno, 2009)
d2(N–1)+ Z21—∝/2 P (1–P)
Keterangan :
n = besar sampel
2
Z1–∝/2 = nilai sebaran baku, tingkat ketepatan (95%=1,96)
N = besar populasi
p = proporsi untuk sifat tertentu yang diperkirakan terjadi pada suatu
populasi apabila tidak diketahui proporsi atau sifat tertentu tersebut
maka p=0,5
d = penyimpangan tentang populasi atau derajat ketepatan yang
diinginkan 0,05
Dengan derajat penyimpangan 5% dan derjat kemaknaan 95%.
Berdasarkan perhitungan diatas didapatkan jumlah sampel minimal
sebanyak 51 sampel. Selanjutnya pengambilan sampel secara proporsi dilakukan
dengan mengambil subyek dari setiap bagian dan ditentukan seimbang dengan
banyaknya subyek dalam masing-masing bagian. Besar atau jumlah pembagian
sampel untuk masing-masing bagian ditentukan dengan mengunakan rumus
( Notoadmodjo, 2005 )
N1 x n
n1 =
N
41
Dimana:
n1: besar sampel per-bagian
N1: besar sub populasi
n : total sampel
N : total populasi
Sehingga didapapatkan Besar atau jumlah pembagian sampel untuk masing-
masing bagian adalah sebagai berikut.
Tabel 4.1 Total Sampel Per-bagian Berdasarkan Perhitungan Proporsi
No Bagian Total sampel per-bagian

1 Sulphuric Acid Production 13 orang
2 Alumunium Sulfate Production 17 orang
3 Sodium Silicate Production 4 orang
4 Maintenance 17 orang
Total sampel 51 orang
Setelah mendapatkan total sampel per-bagian selanjutnya digunakan teknik
randomisasi untuk memilih sampel.
4.4 Lokasi dan Waktu Penelitian
4.4.1 Lokasi penelitian
Penelitian ini dilakukan PT. Liku Telaga Gresik, Provinsi Jawa Timur.
4.4.2 Waktu penelitian
Waktu penelitian dimulai Oktober 2013 - April 2014. Pengumpulan data pada
bulan Maret 2014.
42
4.5 Variabel Penelitian
Variabel dalam penelitian ini adalah
Variabel bebas:
1 Gaya kepemimpinan transaksional dari supervisor (X1)
2 Gaya kepemimpinan transformasional dari supervisor (X2)
3 Persepsi pekerja terhadap program reward dan punishment (X3)
Variabel terikat:
Kepatuhan pekerja dalam menerapkan program K3 di PT. Liku Telaga
Gresik (Y)
4.6 Variabel, Definisi Operasional dan Cara Pengukuran
Tabel 4.2 Variabel, Definisi Operasional dan Cara Pengukuran
No Variabel Definisi Operasional Metode Cara dan Hasil Skala

Pengukuran Pengukuran Data
1 Kepatuhan Suatu sikap dari Kuesioner Ketentuan skoring: Ordinal
pekerja dalam - Selalu: 1
menjalankan - Tidak dan
peraturan K3 Kadang-kadang :
diperusahaan yang 0
terdiri dari Menentukan interval
untuk
- Penggunaan APD pengkategorian
- Penerapan IKA dengan rumus
- Penerapan HIRA berikut
- Penerapan “Work Xn–Xi 5–0
Permit” c= k
= 2=
- Penerapan 5R 2,5=3
(Supranto, 2000)
Sehingga didapatkan
intervalnya adalah 3
43

Kategori Patuh :
Jika total skor
3-5
Kategori Tidak
patuh :
Jika total skor 0-2
2 Gaya Perilaku yang Kuesioner Diukur dengan cara Ordinal
kepemimpina ditunjukkan pengisian kuesioner
n supervisor supervisor dalam menurut Bass dan
memimpin pekerja di Avolio (2000) dalam
setiap bidang Multifactor
kerjanya, dengan Leadership
kategori : Questionnaire
- Gaya kepemimpinan (MLQ).
Transaksional,dengan
kriteria Ketentuan Skoring :
1 : Tidak pernah
1.Contingent Reward: 2 : Pernah satu kali
Pimpinan 3 : Kadang-kadang
merundingkan terkait 4 : Sering
tujuan bersama dan
memberi reward Penentuan kategori
ketika bawahan dapat menggunakan Mean
mencapainya dari tiap kriteria,
dengan interval
2.Management by sebagai berikut.
Exception- Active:
Pimpinan aktif c= 4–1 = 3 = 0,75
memantau kerja 4 4
(Supranto, 2000)
bawahan dan
penyimpangan yang
Sehingga didaptkan
terjadi
4 kategori sebagi
berikut :
1. Kategori 0 - 1.75
3.Management by
: Sangat rendah
Exception-Passive:
2. Kategori 1.76 -
Pimpinan tidak turut
2.50 : Rendah
campur hingga
3. Kategori 2.51-
masalah menjadi
3.25 : Sedang
serius
4. Kategori 3.26-
4.00: Tinggi
44

Intepretasi kategori
dalam pembahasan.
1. Kategori sangat
rendah berarti
tidak pernah
menerapkan gaya
kepemimpinan
tersebut
2. Kategori rendah
berarti jarang
sekali
menerapkan gaya
kepemimpinan
tersebut
3. Kategori sedang
berartiterkadang
menerapkangaya
kepemimpinan
tersebut
4. Kategori tinggi
berarti sering
menerapkan gaya
kepemimpinan
tersebut.
Gaya kepemimpinan Diukur dengan cara

Transformasional, pengisian kuesioner
dengan kriteria menurut Bass dan
Avolio (2000) dalam
1. Idealized Attributes: Multifactor
Pimpinan memiliki Leadership
tujuan jelas serta Questionnaire
mempertimbangkan (MLQ).
konsekuensi moral
2. Idealized influence: Ketentuan Skoring :

Pimpinan memberikan 1 : Tidak pernah
daya tarik pengaruh 2 : Pernah satu kali
pada bawahannya 3 : Kadang-kadang
4 : Sering
3. Inspirational
motivation: Penentuan kategori
Pimpinan bersikap menggunakan Mean
optimis dan semangat dari tiap kriteria,
45

dan memberikan dengan interval
inspirasi bawahannya sebagai berikut.
4. Intellectual c= 4–1 = 3 = 0,75

4 4
stimulation:
(Supranto, 2000)
Pimpinan memberikan
ide-ide baru dan solusi
Sehingga didaptkan
kreatif dalam
4 kategori sebagi
penyelesaian masalah
berikut :
1. Kategori 0 - 1.75
5. Individual
: Sangat rendah
consideration:
2. Kategori 1.76 -
Pimpinan memberikan
2.50 : Rendah
perhatian pada
3. Kategori 2.51-
bawahannya dan
3.25 : Sedang
mendegarkan aspirasi
4. Kategori 3.26-
bawahannya
4.00: Tinggi
Intepretasi kategori
dalam pembahasan.
1. Kategori sangat
rendah berarti
tidak pernah
menerapkan gaya
kepemimpinan
tersebut
2. Kategori rendah
berarti jarang
sekali
menerapkan gaya
kepemimpinan
tersebut
3. Kategori sedang
berartiterkadang
menerapkangaya
kepemimpinan
tersebut
4. Kategori tinggi
berarti sering
menerapkan gaya
kepemimpinan
tersebut.
46
No Variabel Definisi Operasional

Metode Cara dan Hasil Skala
3. Program Persepsi pekerja Kuesioner Terdapat total 5 Ordinal
Reward dan tentang penerapan pertanyaan
Punishment program/kebijakan Untuk jawaban no 1
Reward dan dan 3
Punishment. a.sangat setuju (nilai
4)
b.setuju (nilai 3)
c.kurang setuju (nilai
2)
d.tidak setuju (nilai
1)
untuk jawaban no 2,
4 dan 5
a.sangat setuju (nilai
1)
b.setuju (nilai 2)
c.kurang setuju (nilai
3)
d.tidak setuju (nilai
4)
hasil akhir
pengukuran dari
pernyataan
responden tiap ruang
dengan
memperhatikan total
skor dengan
kategori:
skor 13-20 : persepsi
baik
skor 5-12 : persepsi
tidak baik
4.7 Teknik dan Instrumen Pengambilan Data
4.7.1 Data primer
Pengambilan data dilakukan dengan menggunakan kuesioner meliputi
gaya kepemimpinan supervisor, persepsi pekerja terkait penerapan program
47
Reward dan Punishment serta kepatuhan pekerja dalam melaksanakan program
K3.
4.7.2 Data sekunder
Data sekunder diperoleh dengan melihat data yang dimiliki perusahaan
meliputi gambaran umum perusahaan, profil perusahaan, jumlah tenaga kerja, alur
proses produksi, laporan safety meeting , safety inspection dan kebijakan tentang
program K3 di PT. Liku Telaga Gresik.
4.8 Cara Pengolahan dan Teknik analisis data
Teknik analisis data dalam penelitian ini dilakukan dengan menggunakan
tabulasi silang. Setelah itu untuk melihat hubungan antar variabel digunakanuji
korelasi spearman. Hal ini dikarenakan seluruh skala data yang diperoleh adalah
ordinal. Cara pengolahan data pada penelitian ini dengan menggunakansoftware
SPSS.Selain itu, kuat hubungan antar variabel juga dihitung menggunakan
koefisien kontingensi. Interpretasi nilai r akan ditampilkan pada tabel 4.2. sebagai
berikut:
48
Tabel 4.3 Interpretasi Koefisien Korelasi
Interval Koefisien Kuat Hubungan

0,00 – 0,199 Sangat rendah
0,20 – 0,399 Rendah
0,40 – 0,599 Cukup
0,60 – 0,799 Kuat
0,80 – 1,000 Sangat kuat
Sumber : Riduwan, 2010
Setelah data di analisis, langkah selanjutnya adalah melakukan penarikan
kesimpulan.
BAB V
HASIL PENELITIAN
5.1 Gambaran Umum PT. Liku Telaga
PT. Liku Telaga merupakan perusahaan asosiasi dari group PT. Lautan
Luas Tbk. yang bergerak dalam bidang industri kimia dasar. Produksi utama PT.
Liku Telaga adalah asam sulfat, alumunium sulfat dan sodium silikat. PT. Liku
Telaga merupakan perusahaan yang sudah tersertifkasi untuk Sistem Manajemen
Mutu (ISO 9001:2008), Lingkungan (ISO 14001:2004) serta Keselamatan dan
Kesehatan Kerja (OHSAS 18001:2007). PT. Liku Telaga sebagai perusahaan
yang bergerak pada industri kimia dasar memiliki komitmen terhadap pemibinaan
Keselamatan, Kesehatan Kerja dan Lingkungan (K3L) untuk mewujudkan
kecelakaan kerja nihil (Zero Accident).
5.1.1 Sejarah PT. Liku Telaga Gresik
PT. Liku Telaga didirikan pada tanggal 12 januari 1979 dengan akte
pendirian No:19 oleh notaris M.M.I Wiardi, SH di Jakarta. Pada tanggal 9 oktober
1979 PT. Liku Telaga memperoleh izin persetujuan sementara BPKM
No:176/I/PMDN/1979 untuk rencana produksi alumunium sulfat, potassium alum,
dan asam sulfat. Bulan desember 1984 proyek pembangunan fisik PT. Liku
Telaga selesai dan pada bulan februari 1985 perusahaan ini memulai produksi
perdana alumunium sulfat. Sedangkan produksi perdana asam sulfat baru dapat
dilaksanakan pada bulan juli 1987.
49
50
Berdasarkan izin ini prinsip perluasan No:113/1/IP/II/PMDN/2010 PT.
Liku Telaga mulai mengembangkan kapasitas produksi alumunium sulfat dan
asam sulfat dengan melaksanakan pembangunan unit II pada tahun 2010 dan
selesai pada tahun 2011. Sesuai keputusan rapat pemegang saham tanggal, 12
Desember 2011 status permodalan PT. Liku Telaga berubah dari PMDN menjadi
PMA. Berdasarkan perubahan izin prinsip penanaman modal yang dikeluarkan
dari BKPM pusat No:359/1/P/I/PMA/2010 pada tanggal 5 Juli 2012 jenis dan
kapasitas produksi yang sesuai izin tersebut adalah sebagai berikut.
1. Alumunium Sulfat : 129.000 MT/Th
2. Potassium Alum : 5.000 MT/Th
3. Asam Sulfat : 60.000 MT/Th
4. Sodium Silikat Liq : 12.000 MT/Th
5. Sodium Silikat Sld : 6.000 MT/Th
5.1.2 Lokasi dan Tata Letak PT. Liku Telaga Gresik
Lokasi kantor manajemen dan produksi PT. Liku Telaga terletak di desa
Sukomulyo Km. 24, Manyar, Kabupaten Gresik, Provinsi Jawa Timur. Faktor
yang menjadi pertimbangan dalam memilih lokasi tersebut adalah,
1. Daerah Sukomulyo, Manyar merupakan kawasan industri yang cocok
untuk pendirian pabrik
2. Lokasi perusahaan merupakan daerah yang dekat dengan wilayah
pemasaran hasil produk yaitu Surabaya, Sidoarjo dan Jawa Tengah.
51
3. Dari sisi sosial letak perusahaan jauh dari pusat keramaian warga sehingga
tidak mengganggu kenyamanan dan kenyamanan masyarakat sekitar.
4. Letak perusahaan lumayan jauh dari pemukiman warga, sehingga
jikaterjadi kejadian darurat resikonya dapat diminimalkan.
5. Dari segi analisis dampak industri, lokasi perusahaan yaitu gresik tepat
karena terletak di tepi pantai.
6. Tersedia fasilitas umum seperti listrik, telekomunikasi dan transportasi.
Tata letak pabrik merupakan susunan bangunan pabrik yang meliputi
berbagai mesik, tempat karyawan, penyimpanan bahan baku dan produk yang
dihasilkan. Tata letak pabrik ditentukan berdasarkan berbagai pertimbangan,
yaitu:
1. Tanah yang tersedia untuk bangunan pabrik
2. Kemungkinan pengembangan pabrik
3. Perhitungan distribusi material dan energi secara ekonomis
4. Bentuk dan kondisi fisik bangunan yang meliputi kemudahan operasi,
keselamatan kerja karyawan keamanan peralatan, kemudahan perakitan
dan perbaikan peralatan, keamanan perusahaan, kenyamanan bagi
karyawan, efisiensi waktu serta tenaga dan lain sebagainya.
Sedangkan sistem tata letak ruang pabrik ditentukan berdasarkan proses
yang sedang berlangsung di pabrik (layout by process). Sistem ini berupaya
menetapkan rangkaian dari alat-alat proses sehingga memungkinkan
berlangsungnya proses produksi sehingga memungkinkan berlangsungnya proses
produksi secara kontinyu (Anonim, 2011).
52
5.1.3 Visi dan Misi PT. Liku Telaga Gresik
Sebagai perusahaan yang besar PT. Liku Telaga Gresik memiliki visi
untuk mengembangkan perusahaan, yaitu “Menjadi perusahaan manufaktur kimia
terdepan dengan memposisikan diri sebagai:
1. Produsen utama alumunium sulfat di wilayah regional
2. Rekanan strategis asam sulfat di Pulau Jawa
3. Pemain utama sodium silikat di Pulau Jawa
Melalui proses perbaikan secara berkelanjutan pada aspek kinerja, mutu,
keselamatan kesehatan kerja dan lingkungan untuk memberikan nilai tambah bagi
semua pihak”.
Dalam mewujudkan visi tersebut PT. Liku Telaga memiliki misi yang
jelas yaitu “mengoptimalkan kapasitas produksi dan memberikan kontinuitas
kualitas hasil produksi serta pelayanan pengiriman sesuai dengan permintaan
pelanggan dengan memenuhi semua peraturan perundang-undangan terkait dalam
upaya meningkatkan aspek keselamatan dan kesehatan kerja dan meminimalkan
pencemaran lingkungan untuk mendapatkan kepuasan pelanggan dalam
penggunaan hasil produksi PT. Liku Telaga”.
5.1.4 Struktur Organisasi PT. Liku Telaga Gresik
1. Manajer Direktur : Sanjaja Hajadi
2. Pimpinan Perusahaan : Gani Kristiono, SE
3. Manajer Pabrik : Gani Kristiono, SE
53
4. Manajer Produksi :
a. Supervisor ASP : Syuhadak, S.Pd
b. Supervisor SAP : Buwono
c. Supervisor SSP : Mukhtar Zaini, ST
d. Supervisor PPC :
5. Manajer MNT : Kristanto, ST
Supervisor MNT : Pradikta W.T, Amd
6. Manajer Pemasaran :
Manajer Sales : Gani Kristiono, SE
a. Sales dan Analisis : Eko Mimik
b. Teknis Pendukung : Danang Wiryanto, ST
: Rangga Sutrasna, ST
7. Manajer Operasional :
a. Manajer GA : Isman Subagya, SH
Supervisor PGA : Isman Subagya, SH
b. Manajer Logistik :
Supervisor Logistik : Siti Maria Ulfa
c. Manajer Transportasi :
Supervisor Transportasi : Arief Falachudin
d. Manajer Keuangan : Hanna, SE
1) Supervisor Keuangan :
2) Supervisor Pembelian :
e. Manajer ACC : Ang Yien Sin, SE
54
Supervisor ACC : Lenny Sutanti, SE
f. Manajer QA :
1) Superviosr QAS : Mukhtar Zaini, ST
2) Supervisor LAB : Aminatul Zuhroh
3) Supervisor RnD : Lazuardi Sudirman, ST
4) Supervisor QCL : Aminatul Zuhroh
8. Sekretaris P2K3 : Retno Lestari, A.Md
5.1.5 Kebijakan Mutu, K3 dan lingkungan (MK3L)
1. Deskripsi Kebijakan
PT. Liku Telaga sebagai perusahaan kimia dasar dengan
segenap kemampuan yang ada berusaha maksimal untuk memberikan
kepuasan ke stakeholder (pelanggan, karyawan, masyarakat,
pemerintah, pemasok, dan kontraktor) dengan menerapkan sistem
manajemen MK3L dengan cara :
a. Direksi, seluruh karyawan dan mitra kerja mendukung
sepenuhnya usaha peningkatan mutu, keselamatan, kesehatan
kerja dan lingkungan (MK3L), melaksanakan pencegahan
terhadap kejadian yang dapat merugikan manusia, lingkungan
atau harta milik perusahaan akibat suatu kecelakaan kerja,
penyakit kerja dan pencemaran lingkungan.
b. Semua karyawan dan mitra kerja secara professional mematuhi
peraturan perundang-undangan serta persyaratan lain tentang
55
MK3L dalam kegiatan sehari-hari, memelihara, menciptakan
kebersihan lingkungan kerja sehingga diperoleh tempat kerja
yang ASRI (Aman, Sehat, Rapi, Indah) agar dihasilkan kerja yang
optimal.
c. Semua karyawan dan mitra kerja wajib mengikuti latihan dan
penyuluhan mengenai MK3L yang diselenggarakan oleh
perusahaan.
d. Dalam upaya meningkatkan dan pengamanan perusahaan secara
maksimal, maka seluruh karyawan wajib melaksanakan latihan
penanggulangan keadaan darurat.
e. Pimpinan perusahaan berprinsip bahwa karyawan adalah asset
perusahaan yang sangat berharga, karena itu diusahakan agar
seluruh karyawan dapat bekerja dengan aman dan selamat,
sehingga dapat mencurahkan tenaga pikiran secara optimal bagi
perusahaan.
f. Dengan MK3L diharapkan pelayanan yang lebih baik ke pihak
eksternal (masyarakat sekitar, pelanggan, pemerintah)
2. Sasaran MK3L
PT. Liku Telaga berusaha berkomitmen dalam hal Peningktan
Mutu/Kualitas, Keselamatan dan Kesehatan Kerja serta lingkungan
dengan mewujudkan sasaran MK3L yang telah ditetapkan.
56
Tabel 5.1 Sasaran MK3L PT. Liku Telaga Gresik
No Sasaran Target
1 Tingkat kepuasan pelanggan Min 85%
2 Tingkat kepuasan masyarakat (L), Min 80%
masyarakat (K3) dan pemerintah (MK3L)
3 Keuntungan bersih dalam satu tahun Min 5%
4 Pertumbuhan perusahaan dalam satu ton Min 20%
5 Zero accident (berlaku juga untuk bagian)
dalam satu tahun.
1.1 Tingkat kecelakaan 0,1%
1.2 Tingkat penyakit akibat kerja 0
6 Tingkat pencemaran lingkungan (berlaku 0
juga untuk bagian) basis HAB
7 Kesesuaian perundang-undangan 100%
8 Penghematan penggunaan listrik, solar Min 2%
Sumber. Buku Saku PT. Liku Telaga 2012
5.1.6 Produksi PT. Liku Telaga Gresik
1. Produksi Asam Sulfat
Asam sulfat merupakan bahan kimia yang banyak digunakan sebagai
bahan baku dan bahan penolong dalam berbagai industri, sehingga
perkembangan pemakaiannya dapat merupakan indikator bagi
perkembangan perindustrian di suatu negara, bahan baku utama
pembuatan asam sulfat adalah sulfur atau belerang. PT. Liku Telaga
sampai saat ini memiliki 2 mesin produksi yang menghasilkan asam sulfat
yaitu SAP 1 dan SAP 2 yang berkeja secara bersamaan. Unit produksi
asam sulfat bersifat kontinyu (24 jam) dengan tahapan proses seperti pada
gambar 5.1.
57
Sumber. PT. Liku Telaga Gresik, tahun 2012
Gambar 5.1 Diagram alir proses produksi asam sulfat
2. Produksi Alumunium Sulfat
Aluminium sulfat adalah bahan kimia dengan komponen utama
Al2(SO4)3, berbentuk padatan atau cairan yang larut dalam air, dan sering
digunakan untuk industri atau kebutuhan lainnya terutama dalam proses
pengolahan air dengan sifat utama yang larut dalam air, tidak beracun dan
tidak berbau. Industri yang menggunakan aluminium sulfat diantaranya
adalah industri kertasm industri kulit, industri batik, industri pemadam api
dan sebagainya. Produk aluminium sulfat yang dihasilkan di PT Liku
telaga Gresik ada dua jenis, yaitu aluminium sulfat padat dan aluminium
sulfat cair. Adapun pembuatan aluminium sulfat skala pabrik dijelaskan
melalui gambar 5.2.
58
Sumber. PT. Liku Telaga Gresik tahun 2012
Gambar 5.2 Diagram alir proses produksi alumunium sulfat
3. Produksi Sodium Silikat
Sodium silikat adalah nama umum untuk senyawa sodium
metasilikat, Na2SiO3, juga dikenal sebagai waterglass atau gelas cair. Ini
tersedia dalam larutan berair dan dalam bentuk padat dan digunakan dalam
semen, proteksi pasif kebakaran, refraktori, tekstil dan pengolahan kayu,
dan mobil. PT. Liku Telaga memproduksi sodium silikat dalam bentuk
padat dan cair yang merupakan produk setengah jadi untuk selanjutnya
dijual pada perusahaan yang memproduksi produk yang berbahan senyawa
tersebut. Gambar 5.3 adalah gambar tentang proses produksi sodium
silikat.
59
Sumber. PT. Liku Telaga Gresik tahun 2012
Gambar 5.3 Diagram alir proses produksi sodium silicate
5.2 Gaya Kepemimpinan Supervisor
Gaya kepemimpinan merupakan perilaku yang ditunjukkan supervisor
dalam memimpin pekerjanya dilapangan pada bagiannya berdasarkan gaya
kepemimpinan transaksional dan transformasional. Kepemimpinan adalah bagian
dari manajemen organisasi merupakan faktor penting yang akan mempengaruhi
keberhasilan program keselamatan dan kesehatan kerja yang ada di PT. Liku
Telaga Gresik. Faktor kepemimpinan masuk kedalam faktor manajemen dari
perusahaan yang secara langsung akan mempengaruhi penyebab dasar dari
kecelakaan kerja yaitu faktor pekerja dan pekerjaan. Sehingga secara tidak
langsung gaya kepemimpinan supervisor dapat menjadi alat untuk meningkatkan
pelaksanaan K3 di tempat tersebut. Hal ini diukur dengan menggunakan kuesioner
berdasarkan bagian masing-masing dan hasilnya sebagai berikut
60
5.2.1 Gaya Kepemimpinan Supervisor Bagian Maintenance
Gaya kepemimpinan supervisor bagian maintenance dapat dilihat pada tabel 5.2
berikut.
Tabel 5.2 Gaya Kepemimpinan Supervisor Bagian Maintenance PT. Liku

Telaga Gresik Bulan Maret 2014.
Gaya Jumlah Jawaban

Indikator Total N N Kat.
Kepemimpinan 1 2 3 4
Transaksi 1 0 0 6 11 62 17 3,64 Tinggi
Transaksi 2 0 7 10 0 44 17 2,58 Sedang
Sangat
Transaksi 3 14 2 1 0 21 17 1,23
Rendah
Contingent Reward 127 51 2,49 Rendah
Transaksional Transaksi 5 0 0 5 12 63 17 3,70 Tinggi
Management by Exception active 159 51 3,11 Sedang
Transaksi 9 6 7 4 0 32 17 1,88 Rendah
Management by Exception passive 124 51 2,43 Rendah
GAYA KEPEMIMPINAN TRANSAKSIONAL 2,68 Sedang
Transform 1 0 0 10 7 58 17 3,41 Tinggi
Transform 3 0 0 13 4 55 17 3,23 Sedang
Idealized Influence 178 51 3,49 Tinggi
Idealized Attributed 151 51 2,96 Sedang
Transformasional
Inspirational Motivation 186 51 3,64 Tinggi
Intellectual Stimulation 171 51 3,35 Tinggi
61
Gaya Jumlah Jawaban

Individual Consideration 175 51 3,43 Tinggi
GAYA KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL 3,47 Tinggi
Dari tabel 5.2 diatas dapat diketahui bahwa gaya kepemimpinan
transaksional supervisor bagian maintinenance memiliki tingkat sedang. Hal ini
menunjukkan bahwa supervisor bagian maintinenance jarang sekali memberikan
imbalan dalam bentuk pujian dan terkadang melakukan pengawasan untuk
mengantisipasi terjadinya kesalahan. Supervisor bagian maintenance juga
memiliki tingkat kepemimpinan transformasional tinggi. Kondisi tersebut
menunjukan bahwa supervisor bagian maintinenance dapat memberikan
pengaruh, memberikan motivasi, mengajarkan hal-hal baru serta memberikan
perhatian kepada bawahan. Berdasarkan angka mean tersebut Gaya
kepemimpinan Transformasional merupakan gaya kepemimpinan dominan yang
diterapkan di PT. Liku Telaga Gresik pada bagian maintinenance.
5.2.2 Gaya Kepemimpinan Supervisor Bagian Sulfuric Acid Production
Gaya kepemimpinan supervisor bagian sulfuric acid production dapat
dilihat pada tabel 5.3 berikut.
62
Tabel 5.3 Gaya Kepemimpinan Supervisor Bagian Sulfuric Acid Production PT.
Liku Telaga Gresik Bulan Maret 2014
Gaya Jumlah Jawaban

Indikator Total N N Kat
Contingent Reward 118 39 3,02 Sedang
Transaksional Transaksi 6 1 1 6 5 41 13 3,15 Sedang
Management by Exception active 128 39 3,28 Tinggi
Management by Exception passive 110 39 2,82 Sedang
Transform 3 1 0 10 2 39 13 3 Sedang
Idealized Influence 131 39 3,35 Tinggi
Transformasional Transform 9 0 0 6 7 46 13 3,53 Tinggi
Intellectual Stimulation 127 39 3,25 Tinggi
Individual Consideration 126 39 3,23 Sedang
63
Dari tabel 5.3 diatas dapat dipelajari bahwa gaya kepemimpinan
transaksional supervisor bagian sulfuric acid production memiliki tingkat sedang.
Hal ini menunjukkan supervisor bagian sulfuric acid production terkadang
memberikan imbalan dalam bentuk pujian dan seringkali melakukan pengawasan
untuk meminimalisir terjadinya kesalahan. Supervisor bagian sulfuric acid
production juga memiliki tingkat kepemimpinan transformasional tinggi. Kondisi
ini menunjukan bahwa supervisor bagian sulfuric acid production dapat
memberikan pengaruh, memberikan motivasi, mengajarkan hal-hal baru serta
memberikan perhatian kepada bawahan. Berdasarkan angka mean tersebut Gaya
kepemimpinan transformasional merupakan gaya kepemimpinan yang dominan
yang diterapkan oleh supervisor bagian sulfuric acid production.
5.2.3 Gaya Kepemimpinan Supervisor Bagian Alumunium Sulfate

Production
Gaya kepemimpinan supervisor bagian alumunium sulfate productiondapat
Tabel 5.4 Gaya Kepemimpinan Supervisor Bagian Alumunium Sulfate

Production PT. Liku Telaga Gresik Bulan Maret 2014
Gaya Jumlah Jawaban
Sangat
Transaksi 3 13 4 0 0 21 17 1,23
Transaksional Rendah
64
Gaya Jumlah Jawaban

Sangat
Transaksi 9 7 9 1 0 28 17 1,64
Rendah
Management by Exception passive 120 51 2,35 Rendah
Idealized Influence 158 51 3,09 Sedang
Transformasional
Intellectual Stimulation 165 51 3,23 Sedang
Individual Consideration 174 51 3,41 Tinggi
transaksional supervisor bagian alumunium sulfate production memiliki tingkat
sedang. Hal ini menunjukkan supervisor bagian alumunium sulfate production
65
terkadang memberikan imbalan dalam bentuk pujian dan seringkali melakukan
pengawasan untuk meminimalisir terjadinya kesalahan. Supervisor bagian
alumunium sulfate production juga memiliki tingkat kepemimpinan
transformasional tinggi. Kondisi ini menunjukan bahwa supervisor bagian
alumunium sulfate production dapat memberikan pengaruh dan memberikan
motivasi dengan baik serta terkadang supervisor perhatian kepada bawahan.
Berdasarkan angka mean tersebut Gaya kepemimpinan Transformasional
merupakan gaya kepemimpinan dominan yang diterapkan oleh supervisor bagian
alumunium sulfate production.
5.2.4 Gaya Kepemimpinan Supervisor Bagian Sodium Silicate Production
Gaya kepemimpinan supervisor bagian sodium silicate production dapat
Tabel 5.5 Gaya Kepemimpinan Supervisor Bagian Sodium Silicate Production

PT. Liku Telaga Gresik Bulan Maret 2014.
Gaya Jumlah Jawaban

Transaksi 1 1 0 1 2 12 4 3 Sedang
Transaksional Transaksi 6 1 1 1 1 10 4 2,5 Sedang
Transaksi 8 0 0 0 4 16 4 4 Tinggi
Management by Exception passive 34 12 2,83 Sedang
66
Gaya Jumlah Jawaban

Idealized Influence 36 12 3 Sedang
Transformasional Transform 9 0 0 3 1 13 4 3,25 Tinggi
Intellectual Stimulation 37 12 3,08 Sedang
Individual Consideration 36 12 3 Sedang
GAYA KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL 3,11 Sedang
transaksional supervisor bagian sodium silicate production memiliki tingkat
sedang. Hal ini menunjukkan supervisor bagian sodium silicate production
terkadang memberikan imbalan dalam bentuk pujian kepada pekerja dan
melakukan pengawasan untuk meminimalisir terjadinya kesalahan. Supervisor
bagian sodium silicate production juga memiliki tingkat kepemimpinan
transformasional sedang. Kondisi ini menunjukan bahwa supervisor bagian
sodium silicate production terkadang mampu mempengaruhi, memberikan
67
motivasi, mengajarkan hal baru serta perhatian kepada bawahan. Berdasarkan
angka mean tersebut Gaya kepemimpinan Transformasional merupakan gaya
kepemimpinan dominan yang diterapkan oleh supervisor bagian sodium silicate
production.
5.2.5 Gaya Kepemimpinan Supervisor
Berdasarkan hasil dari kuesioner di tiap bagian, maka didapat tingkat gaya
transaksional dan transformasional sebagai berikut.
Tabel 5.6 Rekapitulasi Gaya Kepemimpinan Supervisor PT. Liku Telaga Gresik
Bulan Maret 2014
Kepemimpinan Kepemimpinan
Gaya
Transaksional Transformasional
No Bagian Kepemimpinan
Mean Kategori Mean Kategori Dominan
1 Maintenance 2,68 Sedang 3,48 Tinggi Transformasional

Sulphuric Acid
2 3,04 Sedang 3,29 Tinggi Transformasional
Production
Alumunium Sulfate
3 2,67 Sedang 3,32 Tinggi Transformasional
Production
Sodium Silicate
4 2,78 Sedang 3,11 Sedang Transformasional
Production
Berdasarkan tabel 5.6 dapat diketahui gaya kepemimpinan supervisor pada
4 bagian (Maintenance, Sulphuric Acid Production, Alumunium Sulfate
Production, Sodium Silicate Production) memiliki gaya kepemimpinan
transaksional sedang dengan angka mean yang berkisar antara 2.51 -3.25. Gaya
kepemimpinan transformasional supervisor memiliki perbedaan dengan variasi
tingkat sedang dan tinggi. Supervisor pada bagian Maintenance, Sulphuric Acid
Production, Alumunium Sulfate Production memiliki gaya kempimpinan
68
transformasional tinggi dengan angka mean yang berkisar antara 3.26-4.00,
sedangkan untuk supervisor pada bagian Sodium Silicate Production memiliki
gaya kepemimpinan transaksional sedang dengan angka mean berkisar antara 2.51
-3.25. Berdasarkan hasil tersebut dapat disimpulkan bahwa supervisor pada tiap
bagian memiliki gaya kepemimpinan dominan yaitu transformasional.
5.3 Persepsi Pekerja Terhadap Program Reward dan Punishment dalam

aspek K3
Persepsi adalah anggapan yang ada dipikiran responden tentang penerapan
Reward dan Punishment dalam aspek K3 di PT. Liku Telaga Gresik. Persepsi
baik tentang penerapan Reward dan Punishment dalam aspek K3 merupakan
salah satu aspek yang sangat penting untuk menunjang keberhasilan pelaksanaan
kebijakan tersebut. Kebijakan reward dan punishment yang di terapkan di PT.
Liku Telaga Gresik akan mendorong sikap pekerja dalam melaksanakan program
K3 yang ada di perusahaan. Sehingga jika persepsi pekerja baik terhadap hal
tersebut maka secara tidak langsung dapat meningkatkan pelaksanaan K3 di PT.
Liku Telaga Gresik. Hal ini akan di ukur dengan menggunkan kuesioner dan
hasilnya sebagai berikut.
69
Tabel 5.7 Tingkat Persepsi Pekerja Terhadap Penerapan Program Reward dan
Punishment dalam Aspek K3 di PT. Liku Telaga Gresik Bulan Maret
2014
Persepsi
No Nama Bagian Tidak Total %
Baik % %
Baik
1 Maintenance 10 58,82 7 41,18 17 100
Sulphuric Acid
2 4 30,77 9 69,23 13 100
Production
Alumunium
3 Sulfate 11 64,70 6 35,30 17 100
Production
Sodium Silicate
4 2 50 2 50 4 100
Production
Jumlah 27 51,08 24 48,92 51 100
Dari tabel 5.7 dapat diketahui sebagian pekerja pada bagian Maintenance,
Alumunium Sulfate Productiondan Sodium Silicate Production mempunyai
persepsi baik terhadap penerapan program reward dan punishment. Sedangkan
sebagian besar pekerja pada bagian Sulphuric Acid Production memiliki persepsi
tidak baik terhadap penerapan program reward dan punishment. Kondisi paling
baik terdapat pada bagian Alumunium Sulfate Production dimana 64,7% pekerja
memilik tingkat persepsi yang baik terhadap program tersebut. Sedangkan untuk
hasil persepsi tidak baik yang paling besar terdapat pada bagian Sulphuric Acid
Production dengan prosentase sebesar 69,2 %.
70
5.4 Penilaian Kepatuhan Pekerja Dalam Melaksanakan Program K3
Kepatuhan merupakan sebuah sikap dari seorang pekerja dalam mematuhi
sebuah aturan, dalam hal ini terkait dengan pelaksanaan program K3 di sebuah
perusahaan. Sehingga kepatuhan pekerja merupakan hal yang dapat menunjang
pelaksanaan program K3 di PT. Liku Telaga Gresik.
Tabel 5.8 Tingkat Kepatuhan Pekerja Melaksanakan Program K3 Di PT. Liku

Telaga Gresik Tahun 2014
Tingkat Kepatuhan
No Nama Bagian Tidak Total %
Patuh % %
Patuh
1 Maintenance 15 88,23 2 11,76 17 100
Sulphuric Acid
2 12 92,30 1 7,69 13 100
Production
Alumunium
3 Sulfate 14 82,35 3 17,65 17 100
Production
Sodium Silicate
4 4 100 0 0 4 100
Production
Jumlah 45 90,72 6 9,28 51 100
Dari tabel 5.8 dapat diketahui bahwa mayoritas responden pekerja
memiliki sikap patuh dalam melaksanakan program K3 sebesar 90,72%. Kondisi
paling baik terdapat pada bagian Sodium Silicate Production karena keseluruhan
responden pekerja memiliki sikap patuh yaitu sebesar 100 %.
71
5.5 Hubungan Gaya Kepemimpinan Supervisor dengan Tingkat

Kepatuhan Pekerja dalam Melaksanakan Program K3.
Tabel 5.9 Hasil Tabulasi Silang Variabel Gaya Kepemimpinan Transaksional

Gresik Bulan Maret Tahun 2014
Kepatuhan Total
Kepemimpinan
Tidak Patuh Patuh
Transaksional Jumlah %
Jumlah % Jumlah %
Rendah 1 14,29 6 85,71 7 100
Sedang 3 7,7 36 92,3 39 100
Tinggi 0 0 5 100 5 100
Total 4 7,32 47 92,68 51 100
Dari tabel 5.9 diatas dapat dianalisis bahwa jika supervisor menerapkan
gaya kepemimpinan transaksional tinggi, maka tingkat kepatuhan pekerja adalah
sebesar 100 %. Berdasarkan hasil uji korelasi spearman menunjukkan p = 0.030
dengan α = 0.05 (p < α) serta keofisien korelasi 0.391, maka dapat disimpulkan
bahwa ada hubungan antara gaya kepemimpinan transaksional dengan tingkat
kepatuhan pekerja dalam melaksanakan program K3 di PT. Liku Telaga Gresik.
Tabel 5.9 Hasil Tabulasi Silang Variabel Gaya Kepemimpinan Transformasional

Gresik Bulan Maret Tahun 2014
Kepatuhan Total
Kepemimpinan
Tidak Patuh Patuh
Transformasional
Jumlah % Jumlah % Jumlah %
Sedang 1 4 24 96 25 100
Tinggi 3 11,53 23 88,47 26 100
Total 4 7,77 47 92,23 51 100
Dari tabel 5.10 diatas dapat dilihat bahwa jika supervisor menerapkan
gaya kepemimpinan transformasional, maka tingkat kepatuhan pekerja adalah
72
sebesar 96 %. Berdasarkan hasil uji korelasi spearman menunjukkan p = 0.007
dengan α = 0.05 (p < α) serta keofisien korelasi - 0.372, maka dapat disimpulkan
bahwa ada hubungan antara gaya kepemimpinan transformasional dengan tingkat
kepatuhan pekerja dalam melaksanakan program K3 di PT. Liku Telaga Gresik.
5.6 HubunganPersepsi Pekerja dalam Penerapan Kebijakan Reward dan

Punishment pada Aspek K3 dengan Tingkat Kepatuhan Pekerja
dalam Melaksanakan Program K3.
Tabel 5.11Hasil Tabulasi Silang Variabel Persepsi Program Rewarddan

Punishmentdengan Tingkat Kepatuhan Pekerja di PT. Liku Telaga
Gresik Tahun 2014
Persepsi Program Kepatuhan Total

Reward dan Tidak patuh Patuh
Punishment Jumlah % Jumlah % Jumlah %
Baik 2 7,7 24 92,3 26 100
Tidak Baik 2 8 23 92 25 100
Total 4 7,85 47 92,15 51 100
Dari tabel 5.11 diatas dapat dilihat bahwa jika pekerja memiliki persepsi
baik terhadap penerapan kebijakan reward dan punishment pada aspek K3, maka
tingkat kepatuhan pekerja adalah sebesar 92,3 %. Berdasarkan hasil uji korelasi
spearman menunjukkan p = 0.043 dengan α = 0.05 (p > α) serta keofisien korelasi
0.284, sehingga dapat disimpulkan bahwa terdapat hubungan antara persepsi
persepsi pekerja dalam penerapan kebijakan reward dan punishment pada aspek
K3 dengan tingkat kepatuhan pekerja dalam melaksanakan program K3 di PT.
Liku Telaga Gresik.
73
5.7 Hubungan Variabel Gaya Kepemimpinan Supervisor dengan Persepsi

Pekerja dalam Penerapan Kebijakan Reward dan Punishment pada
aspek K3.
Tabel 5.12Hasil Tabulasi Silang Variabel Gaya Kepemimpinan Transaksional

Tahun 2014
Persepsi Total
Kepemimpinan
Tidak Baik Baik
Transaksional Jumlah %
Jumlah % Jumlah %
Rendah 5 71,42 2 28,58 7 100
Sedang 17 43,6 22 56,41 39 100
Tinggi 3 60 2 40 5 100
Total 25 58,33 26 41,67 51 100
Dari tabel 5.12 diatas dapat dianalisis jika supervisor menerapkan gaya
kepemimpinan transaksional sedang, maka pekerja yang memiliki persepsi tidak
baik terhadap penerapan kebijakan reward dan punishment adalah sebesar 71,4 %.
Berdasarkan hasil uji korelasi spearman menunjukkan p = 0.675 dengan α = 0.05
(p < α), maka dapat disimpulkan bahwa tidak ada hubungan antara gaya
kepemimpinan transaksional dengan persepsi pekerja dalam penerapan kebijakan
reward dan punishment pada aspek K3 di PT. Liku Telaga Gresik.
Tabel 5.13Hasil Tabulasi Silang Variabel Gaya Kepemimpinan Transformasional

Tahun 2014
Persepsi Total
Kepemimpinan Tidak Baik Baik
Transformasional
Jumlah % Jumlah % Jumlah %
Sedang 11 44 14 56 25 100
Tinggi 14 53,84 12 46,16 26 100
Total 25 48,92 26 51,08 51 100
74
Dari tabel 5.13 diatas dapat dianalisis bahwa jika supervisor menerapkan
gaya kepemimpinan transformasional sedang, maka persepsi baik pekerja
terhadap penerapan kebijakan reward dan punishment sebesar 56 %. Sedangkan
jika supervisor menerapkan gaya kepemimpinan transformasional tinggi, maka
persepsi tidak baik pekerja terhadap penerapan kebijakan reward dan punishment
sebesar 53,84 %. Berdasarkan hasil uji korelasi spearman menunjukkan p = 0.045
dengan α = 0.05 (p < α) serta keofisien korelasi - 0.282, maka dapat disimpulkan
bahwa ada hubungan antara gaya kepemimpinan transaksional dengan persepsi
pekerja dalam penerapan kebijakan reward dan punishment pada aspek K3 di PT.
Liku Telaga Gresik.
BAB VI
PEMBAHASAN
6.1 Gaya Kepemimpinan Supervisor PT. Liku Telaga Gresik
6.1.1 Gaya Kepemimpinan Supervisor Bagian Maintenance
Berdasarkan hasil penelitian, supervisor bagian maintenance memiliki
gaya kepimimpinan transaksional tingkat sedang. Supervisor tersebut memiliki
karakter yang jarang sekali memberikan imbalan dalam bentuk pujian kepada
bawahan dan terkadang supervisor juga melakukan pengawasan kepada pekerja
seperti melakukan inspeksi lapangan. Kondisi tersebut sesuai dengan hasil
penelitian yang dilakukan oleh Arifii, dimana jika seorang pemimpin memiliki
gaya kepemimpinan transaksional sedang maka pimpinan tersebut jarang
memberikan imbalan kepada bawahannya, jarang ikut campur dalam tiap masalah
yang muncul, serta terkadang melakukan tindakan jika terjadi suatu masalah
(Arifii, 2012).
Gaya kepemimpinan transformasional supervisor bagian maintenance
memiliki tingkat yang tinggi. Supervisor tersebut memiliki karakter mampu
memberikan motivasi dan dorongan kepada pekerja dalam menjalankan
pekerjaannya, mampu memberikan ilmu baru kepada pekerja tentang cara kerja
yang efektif, memberikan perhatian serta dapat menjadi pendengar yang baik
kepada bawahannya saat terjadi masalah. Kondisi tersebut juga sesuai dengan
hasil penelitian yang dilakukan oleh Arifii, dimana jika seorang pemimpin
memiliki gaya kepemimpinan transformasional tinggi maka pemimpin tersebut
75
76
mampu memberikan motivasi dan inspirasi bagi bawahan dalam upaya
peningkatan kualitas kerjanya. (Arifii, 2012).
Supervisor bagian maintenance memiliki gaya kepemimpinan dominan
transformasional, supervisor tersebut dapat menciptakan iklim positif seperti
halnya memberikan motivasi kepada bawahan, mampu mempengaruhi bawahan
untuk patuh terhadap peraturan serta mampu mengajarkan hal baru sehingga
pengetahuan bawahan meningkat. Hal tersebut mendukung teori Yulk yang
menyatakan bahwa gaya kepemimpinan transformasional membuat karyawan
lebih termotivasi dan bersedia melakukan lebih dari yang diharapkan sebelumnya
sehingga mendorong kinerja lebih baik (Yulk, 2010).
Supervisor bagian maintenance dapat menerapkan gaya kepemimpinan
transformasional yang sudah baik, terutama dalam memberikan motivasi kepada
karyawan untuk mematuhi semua peraturan K3. Menurut Winardi (2002) dalam
Pramesti (2014) motivasi merupakan sejumlah proses yang menyebabkan
timbulnya sikap antusiasme dalam hal melaksanakan kegiatan tertentu.
Supervisor bagian maintenance juga harus dapat memberikan pengaruh yang baik
kepada bawahan dengan menanamkan nilai-nilai yang baik dalam bekerja,
sehingga pekerja mampu bekerja dengan maksimal.
6.1.2 Gaya Kepemimpinan Supervisor Bagian Sulfuric Acid Production
Berdasarkan hasil penelitian, supervisor bagian sulfuric acid production
memiliki gaya kepimimpinan transaksional tingkat sedang. Supervisor tersebut
memiliki karakter sesekali memberikan imbalan dalam bentuk pujian kepada
77
bawahan. Supervisor juga aktif dalam melakukan pengawasan kepada pekerja
untuk meminimalkan kesalahan yang terjadi seperti saat melakukan inspeksi dua
kali sehari. Kondisi tersebut sesuai dengan hasil penelitian yang dilakukan oleh
Arifii, dimana jika seorang pemimpin memiliki gaya kepemimpinan transaksional
sedang maka pimpinan tersebut jarang memberikan imbalan kepada bawahannya,
jarang ikut campur dalam tiap masalah yang muncul (Arifii, 2012).
Gaya kepemimpinan transformasional supervisor bagian Sulfuric Acid
Production memiliki tingkat yang tinggi. Supervisor bagian ini mampu
mempengaruhi dan memotivasi pekerja saat melakukan pekerjan, namun masih
kurang dalam memberikan perhatian kepada bawahannya saat terjadi masalah.
Kondisi tersebut sesuai dengan hasil penelitian yang dilakukan oleh Arifii, dimana
jika seorang pemimpin memiliki gaya kepemimpinan transformasional tinggi
maka pemimpin dianggap mampu memberikan motivasi dan inspirasi bagi
bawahan dalam upaya peningkatan kualitas kerja (Arifii, 2012).
Supervisor bagian Sulfuric Acid Production memiliki gaya kepemimpinan
dominan transformasional, supervisor tersebut mampu menciptakan iklim positif
seperti halnya memberikan motivasi kepada bawahan, mampu mempengaruhi
bawahan untuk patuh terhadap peraturan dan bekerja dengan baik. Hal tersebut
mendukung teori Yulk yang menyatakan bahwa gaya kepemimpinan
transformasional membuat karyawan lebih termotivasi dan bersedia melakukan
lebih dari yang diharapkan sebelumnya sehingga mendorong kinerja lebih baik
(Yulk, 2010). Supervisor bagian Sulfuric Acid Production dapat meningkatkan
kembali penerapan gaya kepemimpinan transformasional. Khususnya untuk
78
karakter yang masih memiliki nilai sedang, yaitu dengan cara lebih memberikan
perhatian kepada pekerja setiap saat untuk meningkatkan kinerja mereka.
6.1.3 Gaya Kepemimpinan Supervisor Bagian Alumunium Sulfate

Production
Berdasarkan hasil penelitian, supervisor bagian alumunium sulfate
production memiliki gaya kepimimpinan transaksional tingkat sedang. Supervisor
tersebut sesekali memberikan imbalan dalam bentuk pujian kepada bawahan.
Supervisor jarang melakukan pengawasan kepada pekerja. Kondisi tersebut sesuai
dengan hasil penelitian yang dilakukan oleh Arifii, dimana jika seorang pemimpin
memiliki gaya kepemimpinan transaksional sedang maka pimpinan tersebut
jarang memberikan imbalan kepada bawahannya, jarang ikut campur dalam tiap
masalah yang muncul, serta terkadang aktif melakukan tindakan bila terjadi
masalah di lingkungan kerjanya (Arifii, 2012).
Gaya kepemimpinan transformasional supervisor bagian alumunium
sulfate production memiliki tingkat yang tinggi. Supervisor bagian alumunium
sulfate production dapat memberikan motivasi dan perhatian lebih pada
bawahannya saat terjadi masalah. Meskipun sudah mampu memberikan motivasi
dengan baik, supervisor tersebut tidak terlalu bisa mempengaruhi bawahannya
serta jarang memberikan solusi yang baru dalam menunjang kinerja bawahannya.
Kondisi tersebut sesuai dengan penelitian yang dilakukan oleh Arifii dimana jika
seorang pemimpin memiliki gaya kepemimpinan transformasional tinggi maka
pemimpin dianggap mampu memberikan motivasi dan inspirasi bagi bawahan,
sedangkan karakter Idealized influence yang memiliki skor kurang hal ini
79
menunjukkan walau sudah mampu memotivasi namun daya pengaruh masih
kurang kuat (Arifii, 2012).
Supervisor bagian alumunium sulfate production memiliki gaya
kepemimpinan dominan transformasional, supervisor tersebut mampu
menciptakan iklim positif seperti halnya memberikan motivasi kepada bawahan,
serta memberikan perhatian lebih pada bawahannya saat terjadi masalah tertentu.
Hal tersebut mendukung teori Yulk yang menyatakan bahwa gaya kepemimpinan
(Yulk, 2010). Supervisor alumunium sulfate production harus meningkatkan
aspek lain dalam kepemimpinan transformasional agar lebih maksimal, salah
satunya dapat mempengaruhi pekerja misalnya untuk bertindak patuh pada
program K3 serta mengajarkan hal baru dalam menunjang pekerjaan bawahannya.
6.1.4 Gaya kepemimpinan Supervisor bagian Sodium Silicate Production
Berdasarkan hasil penelitian, supervisor bagian sodium silicate production
memiliki tingkat gaya kepimimpinan transaksional sedang. Supervisor tersebut
sesekali memberikan imbalan seperti hadiah atau pujian untuk meningkatkan
kepatuhan pekerja. Supervisor juga jarang melakukan pengawasan kepada
pekerja. Kondisi tersebut sesuai dengan hasil penelitian yang dilakukan oleh
Arifii, dimana jika seorang pemimpin memiliki gaya kepemimpinan transaksional
sedang maka pimpinan tersebut jarang memberikan imbalan kepada bawahannya,
80
jarang ikut campur dalam tiap masalah yang muncul, serta terkadang aktif
melakukan tindakan bila terjadi masalah di lingkungan kerjanya (Arifii, 2012).
Gaya kepemimpinan transformasional supervisor bagian Sodium Silicate
Production memiliki tingkat sedang. Supervisor mampu memberikan motivasi
kepada pekerja, seperti saat memotivasi pekerja untuk selalu patuh terhadap
program K3 di perusahaan. Meskipun sudah dapat memberikan motivasi dengan
baik, namun supervisor tersebut tidak terlalu dapat mempengaruhi bawahannya,
jarang memberikan perhatian kepada bawahannya jika terjadi masalah dan jarang
menginspirasi bawahannya. Kondisi tersebut sesuai dengan penelitian yang
dilakukan oleh Arifii dimana jika seorang pemimpin memiliki gaya
kepemimpinan transformasional tinggi maka pemimpin tersebut cukup
memberikan inspirasi dan tidak terlalu memiliki pengaruh. (Arifii, 2012).
Supervisor bagian sodium silicate production memiliki gaya
kepemimpinan dominan transformasional, supervisor tersebut mampu
menciptakan iklim positif seperti halnya memberikan motivasi kepada bawahan,
serta memberikan perhatian lebih pada bawahannya saat terjadi masalah tertentu.
Hal tersebut mendukung teori Yulk yang menyatakan bahwa gaya kepemimpinan
(Yulk, 2010).
Supervisor bagian sodium silicate production dapat meningkatkan kembali
penerapan gaya kepemimpinan transformasional yang masih belum maksimal
dalam penerapannya. Hal tersebut dapat dilakukan dengan cara berusaha
81
memberikan pengaruh yang baik kepada pekerja, lebih perhatian kepada pekerja
dan mampu menginspirasi dengan memberikan alternatif solusi yang efektif
dalam setiap pemecahan masalah.
6.2 Persepsi pekerja terhadap program Reward dan Punishment dalam

aspek K3
Berdasarkan hasil penelitian dihasilkan sebesar 51,07 % pekerja memiliki
persepsi baik terhadap penerapan program reward dan punishment dalam aspek
K3. Meskipun begitu masih banyak juga pekerja yang memiliki persepsi kurang
baik terhadap penerapan program reward dan punishment. Menurut Gibson
(1995) terdapat 3 faktor yang mempengaruhi kinerja seseorang yaitu faktor
individu, faktor psikologis dan faktor organisasi. Aspek persepsi masuk kedalam
faktor psikologis yang akan mempengaruhi pekerja dan juga penerapan program
yang ada dalam perusahaan.
Masih banyaknya persepsi kurang baik dapat dijelaskan mungkin pekerja
masih belum memahami tentang penerapan reward dan punishment dalam
menegakkan kebijakan K3 atau pengetahuan pekerja terkait hal tersebut masih
rendah. Hal ini sejalan dengan pendapat dari M. Thoha dalam bukunya, bahwa
salah satu faktor yang mempengaruhi persepsi sesorang adalah pengetahuan
(Thoha, 1995). Selanjutnya menurut Manahan (2008) faktor lain yang
mempengaruhi persepsi seseorang adalah faktor individu yang terdiri dari
kemampuan individu untuk mempelajari sesuatu, motivasi individu, kepentingan
individu, pengalaman individu dalam menyusun persepsi, serta harapan individu
dalam menentukan persepsi tersebut.
82
Menurut Anoraga (1993) persepsi yang kurang baik terhadap sesuatu akan
menyebabkan seseorang tidak akan mau melakukan hal tersebut, sebaliknya jika
seseorang memiliki persepsi yang baik maka orang tersebut akan melakukan
tindakan tersebut. Oleh karena itu, perusahaan harus membangun persepsi baik
pekerja dengan cara memberikan reward dan punishment yang sesuai dengan
keinginan pekerja. Hal tersebut dapat dilakukan dengan melakukan komunikasi
antara manajemen perusahaan dengan pihak pekerja. Selain itu persepsi dapat
dibangun dengan memberikan penjelasan terkait program reward dan punishment
oleh supervisor setiap bagian. Sehingga pada akhirnya pekerja memahami dan
memiliki persepsi baik terhadap program Reward dan Punishment dalam aspek
K3 di PT. Liku Telaga Gresik.
6.3 Penilaian kepatuhan Pekerja dalam melaksanakan program K3
Berdasarkan hasil penelitian dihasilkan sebesar 90,72 % pekerja memiliki
sikap patuh dalam melaksanakan Program K3 di PT. Liku Telaga Gresik. Dari
semua bagian yang di teliti, bagian sodium silicate production memiliki tingkat
kepatuhan yang tinggi, dimana semua pekerja patuh dalam melaksanakan program
K3. Tingginya tingkat kepatuhan dapat dipengaruhi beberapa faktor yaitu faktor
internal seperti pengetahuan, pendidikan, dan sikap serta faktor eksternal yaitu
program lain dari perusahaan serta pengawasan dari supervisor
(Notoadmodjo,2005).
Menurut Sarwono (1995), patuh (compliance) menghasilkan perubahan
tingkah laku yang sementara dan individu cenderung kembali kepada perilaku
83
yang semula jika pengawasan kelompok lemah. Jadi dapat di katakan bahwa
kepatuhan merupakan sebuah sikap dari seorang pekerja dalam mematuhi sebuah
aturan untuk disiplin, namun sifat kepatuhan mudah berubah ketika faktor yang
lain seperti pengawasan supervisor dan keyakinan pekerja berkurang.
PT. Liku Telaga Gresik dapat melakukan kegiatan tertentu untuk
mempertahankan kepatuhan pekerja yang sudah tinggi dengan cara melakukan
kontrol atau pengawasan oleh supervisor. Pengawasan tersebut untuk memastikan
bahwa pekerjaan dan sikap yang dilakukan sudah sesuai dengan standard dan
peraturan yang ada. Menurut Sarwoto seperti yang dikutip Rengganis (2012)
seorang supervisor dalam upaya pengawasan harus melakukan kegiatan
pemeriksaan, pengecekan, pencocokan, pengendalian dan berbagai tindakan yang
sejenis.
Supervisor harus selalu mengingatkan setiap pekerja untuk selalu patuh
terhadap program K3 sesuai dengan yang telah ditetapkan oleh perusahaan saat
waktu briefing sebelum bekerja. Menurut penelitian Kurniawan, et al.(2006)
safety briefing dapat membantu pekerja untuk mengetahui prosedur kerja maupun
prosedur keselamatan yang benar. Pada saat safety briefing dapat dilakukan
penyuluhan atau pemberian informasi untuk menambah pengetahuan pekerja
tentang program K3 yang harus dijalankan. Kegiatan penyuluhan selain dapat
diberikan secara kegiatan pemberian informasi langsung, juga dapat dilakukan
dengan memasang poster, diskusi, pemutaran film, dan sebagainya (Suma’mur,
1996).
84
6.4 Hubungan Gaya Kepemimpinan Transaksional dan Transformasional

Supervisordengan Tingkat Kepatuhan Pekerja dalam Melaksanakan
Program K3.
Berdasarkan data penelitian menunjukan adanya hubungan antara gaya
kepemimpinan transaksional dan transformasional dengan tingkat kepatuhan
pekerja dalam melaksanakan program K3. Hal ini didukung dengan pendapat
Salam dkk (2013) yang menyatakan bahwa gaya kepemimpinan berhubungan
dengan kinerja seorang pekerja tenaga kesehatan. Pada penelitian ini terdapat
perbedaan tingkat gaya kepemimpinan supervisor dari setiap bagian yang diteliti
berdasarkan nilai mean kedua gaya kepemimpinan tersebut. Menurut Whittaker
(1996) Hal tersebut dikarenakan situasi pekerjaan dan tingkat kualitas bawahan
yang berbeda, sehingga pimpinan menyesuaikan kondisi tersebut.
6.4.1 Hubungan Gaya Kepemimpinan transaksional dengan tingkat

Kepatuhan pekerja dalam melaksanakan program K3.
Berdasarkan data hasil uji statistika menggunakan uji spearman
menunjukan adanya hubungan antara gaya kepemimpinan transaksional dengan
tingkat kepatuhan pekerja dalam melaksanakan program K3 dengan koefisien
korelasi 0.391. Koefisien korelasi tersebut menunjukan hubungan antar variabel
yang masih rendah. Koefisien korelasi yang positif menunjukan adanya hubungan
searah maka semakin tinggi gaya kepemimpinan transaksional dijalankan akan
berhubungan dengan kepatuhan pekerja dalam melaksanakan program K3 yang
semakin baik. Hal tersebut sejalan dengan dengan penelitian Arifii (2012) yang
menyatakan bahwa terdapat hubungan antara gaya kepemimpinan transaksional
dengan tingkat pelaksanaan suatu program.
85
Penerapan gaya kepemimpinan transaksional rendah oleh supervisor, maka
pekerja yang patuh dalam melaksanakan program K3 sebanyak (85,71%).
Penerapan gaya kepemimpinan transaksional sedang oleh supervisor, maka
pekerja yang patuh dalam melaksanakan program K3 sebanyak (92,30%).
Sedangkan penerapan gaya kepemimpinan transaksional tinggi oleh supervisor,
maka pekerja yang patuh dalam melaksanakan program K3 sebanyak (100%).
Berdasarkan hasil tersebut dapat dijelaskan bahwa penerapan gaya
kepemimpinan transaksional tinggi oleh supervisor, maka tingkat kepatuhan
pekerja dalam melaksanakan program K3 di PT. Liku Telaga Gresik sangat tinggi.
Sehingga supervisor harus mampu memaksimalkan gaya kepemimpinan tersebut
untuk mempertahankan kepatuhan pekerja dalam melaksanakan program K3
dengan cara memberikan imbalan yang bersifat non financial seperti pujian agar
mereka patuh, melakukan pemantauan terhadap pelaksanaan program K3 dan
melakukan tindakan seperti teguran/sanksi jika mereka tidak patuh, serta
menjelaskan secara rinci tujuan pelaksanaan program K3 kepada pekerja.
6.4.2 Hubungan Gaya Kepemimpinan Transformasionaldengan Tingkat

Kepatuhan Pekerja dalam Melaksanakan Program K3.
Berdasarkan hasil penelitian dengan menggunakan uji spearman
menunjukkan adanya hubungan antara gaya kepemimpinan transformasional
dengan tingkat kepatuhan pekerja dalam melaksanakan program K3. Hal tersebut
sejalan dengan penelitian Arifii (2012) yang menyatakan bahwa terdapat
hubungan antara gaya kepemimpinan transformasional dengan tingkat
pelaksanaan suatu program. Koifisien korelasi yang dihasilkan sebesar -0,372,
86
menunjukan hubungan antar variabel yang masih rendah. Koefisien korelasi yang
negatif menunjukan adanya hubungan yang berlawanan arahsehingga semakin
tinggi gaya kepemimpinan transformasional yang dijalankan maka semakin
rendah kepatuhan pekerja dalam melaksanakan program K3.
Kondisi tersebut sesuai dengan hasil tabel tabulasi silang yang
menunjukan semakin tinggi penerapan gaya kepemimpinan transaksional oleh
supervisor, tingkat kepatuhan pekerja cenderung semakin rendah. Hal tersebut
bisa dikarenakan sebagian pekerja masih belum bisa menerima gaya
kepemimpinan transformasional yang diterapkan oleh supervisor karena motivasi
dalam diri pekerja masih rendah. Menurut Burns dalam Desianty (2005)
menjelaskan bahwa, kepemimpinan transformasional merupakan tindakan para
pemimpin dan pengikut yang saling menaikan diri ke tingkat moralitas dan
motivasi yang lebih tinggi untuk tujuan aktualisi diri. Sehingga jika motivasi
dalam diri pekerja masih rendah gaya kepemimpinan tersebut masih belum cocok
untuk diterapkan di lingkungan tersebut.
Berdasarkan hasil tersebut dapat di simpulkan penerapan gaya
kepemimpinan transformasional harus disertai dengan penerapan gaya
kepemimpinan transaksional oleh supervisor, karena hasil yang lain menunjukan
penerapan gaya kepemimpinan transaksional tinggi, maka tingkat kepatuhan
pekerjadalam melaksanakan program K3 sangat tinggi. Hal tersebut dapat
dilakukan dengan cara memberikan motivasi dan inspirasi kepada pekerja agar
mereka patuh terhadap pelaksanaan program K3 di perusahaan. Menurut Arifii
(2012) kemampuan pemimpin untuk memberikan motivasi, inspirasi, kebanggaan
87
dan saran membangun pada bawahan dapat menyebabkan pelaksanaan program
yang baik.
Supervisor dapat menerapkan gaya kepemimpinan transaksional agar
tingkat kepatuhan pekerja dalam melaksanakan program K3 semakin tinggi
dengan cara memotivasi pekerja dengan memberikan pujian jika mereka patuh,
melakukan pemantauan terhadap pelaksanaan program K3 dan melakukan
tindakan seperti teguran/sanksi jika mereka tidak patuh, serta menjelaskan secara
rinci tujuan pelaksanaan program K3 kepada pekerja. Hal tersebut sejalan dengan
hasil penelitian yang dilakukan oleh Munawwaroh (2011) yang menjelaskan
bahwa penerapan gaya kepemimpinan transaksional dan transformasional secara
bersamaan memberikan pengaruh yang positif terhadap kinerja karywan.
6.5 Hubungan Persepsi Pekerja dalam Penerapan Kebijakan Reward dan

Punishment pada Aspek K3 dengan Tingkat Kepatuhan Pekerja
dalam Melaksanakan Program K3.
Berdasarkan hasil penelitian menunjukan adanya hubungan antara persepsi
pekerja dalam penerapan kebijakan reward dan punishment pada aspek K3
dengan tingkat kepatuhan pekerja dalam melaksanakan program K3. Koefisien
korelasi yang dihasilkan adalah 0,284 berarti hubungan antar variabel yang masih
rendah. Koefisien korelasi yang positif menunjukan adanya hubungan searah
maka semakin baik persepsi pekerja dalam penerapan kebijakan reward dan
punishment berhubungan dengan tingkat kepatuhan pekerja dalam melaksanakan
program K3 semakin tinggi. Hasil tersebut sesuai dengan penelitian yang
dilakukan oleh pamungkas (2012) yang menjelaskan ada hubungan antara reward
88
dan punishment dengan tingkat motivasi karyawan dalam mematuhi peraturan
(K3).
Berdasarkan tabel tabulasi silang dijelaskan bahwa jika pekerja memiliki
persepsi baik terhadap reward dan punishment, maka kepatuhan pekerja dalam
melaksanakan program K3 sebanyak 92,3 %. Pemberian reward diharapkan
pekerja lebih terpacu melaksanakan peraturan, sedangkan dengan adanya
punishment pekerja lebih peduli terhadap pelaksanakan program K3. Menurut
Pamungkas (2012) pemberian reward dan punishment merupakan metode
penguatan positif yang dapat merubah perilaku dan sikap seseorang akibat dari
adanya stimulus dan respon.
Meskipun demikian tidak selalu pemberian reward dan punishment dapat
mempengaruhi sikap patuh pekerja. Menurut Pamungkas (2012) dalam
penelitiannya yang menjelaskan bahwa tidak ada hubungan antara reward yang
diberikan dengan tingkat motivasi karyawan dalam mematuhi peraturan (K3).
Sehingga perusahaan harus mampu memenuhi kebutuhan terkait kebijakan
Reward dan punishment yang tepat agar sesuai dengan apa yang diinginkan
pekerja. Hal tersebut dapat dilakukan dengan cara melakukan komunikasi dua
arah antara perusahaan dan pekerja untuk menentukan kebijakan Reward dan
punishment yang disepakati.
89
6.6 Hubungan gaya kepemimpinan transaksional dan transformasional

supervisor dengan persepsi pekerja dalam penerapan kebijakan
reward dan punishment pada aspek K3.
6.6.1 Hubungan gaya kepemimpinan transaksional supervisor dengan
persepsi pekerja dalam penerapan kebijakan reward dan punishment
pada aspek K3.
Berdasarkan hasil penelitian menunjukkan tidak ada hubungan antara gaya
kepemimpinan transaksional supervisor dengan persepsi pekerja dalam penerapan
kebijakan reward dan punishment pada aspek K3. Hasil ini selaras dengan
penelitian yang dilakukan oleh Arifii (2012) yang menjelaskan bahwa tidak ada
hubungan antara gaya kepemimpinan transaksional dengan persepsi seorang
perawat.
Kondisi itu dapat terjadi karena penerapan gaya kepemimpinan
transaksional yang kurang maksimal oleh supervisor. Supervisor kemungkinan
tidak menjelaskan secara jelas kepada pekerja tentang bagaimana melaksanakan
kebijakan tersebut dengan benar. Hal tersebut juga terlihat dari hasil penelitian
tentang gaya kepemimpinan supervisor di tiap bagian yang menunjukan bahwa
penerapan gaya kepemimpinan transformasional lebih dominan dari pada gaya
kepemimpinan transaksional.
Perusahaan dapat membangun persepsi baik pekerja dengan
memaksimalkan fungsi dari supervisor dengan cara menjelaskan secara jelas
terkait penerapan kebijakan tersebut. Penjelasan yang diberikan adalah terkait
tujuan dan mekanisme dari adanya reward dan punsihment. Reward yang berupa
pujian, hadiah dan penghargaan dapat memacu kinerja dan sikap patuh pekerja,
sedangkan punishment yang berupa surat peringatan atau teguran dapat
90
memberikan rasa takut kepada pekerja. Sehingga pada akhirnya pekerja mampu
memahami dengan baik penerapan kebijakan tersebut.
6.6.2 Hubungan gaya kepemimpinan transformasionalsupervisor dengan

pada aspek K3.
Berdasarkan hasil penelitian menunjukan adanya hubungan antara gaya
kepemimpinan transformasional dengan persepsi pekerja dalam penerapan
kebijakan reward dan punishment pada aspek K3. Hasil tersebut sesuai dengan
penelitian Arifii (2012) yang menjelaskan bahwa terdapat hubungan antara
persepsi dengan gaya kepemimpinan transformasional yang menunjukan peran
pemimpin dalam memberikan inspirasi, bantuan dalam penyelesaian masalah
serta motivasi akan sangat mempengaruhi persepsi bawahan. Menurut Miller at all
dalam Mabruri (2010) juga menjelaskan bahwa terdapat hubungan antara gaya
kepemimpinan atasan dengan persepsi seorang pekerja.
Koefisien korelasi yang dihasilkan -0,282 menunjukan adanya hubungan
negatif yang menjelaskan bahwa hubungan antar variabel yang masih rendah.
Koefisien korelasi tersebut menunjukan adanya hubungan yang berlawanan
arahsehingga semakin tinggi gaya kepemimpinan transformasional yang
diterapkan, maka persepsi baik pekerja terhadap penerapan kebijakan reward dan
punishment semakin rendah. Hal tersebut menunjukan adanya motivasi, inspirasi
dan dorongan dari supervisor tidak selalu berdampak baik dengan persepsi
pekerja. Kondisi tersebut dapat dipengaruhi oleh faktor lain seperti rendahnya
pengetahuan pekerja terkait kebijakan reward dan punishment dari perusahaan.
91
Hal tersebut sejalan dengan pendapat Thoha (1995) yang menjelaskan bahwa
salah satu faktor yang mempengaruhi persepsi sesorang adalah pengetahuan orang
tentang hal tersebut.
Perusahaan harus membangun persepsi baik pekerja dengan cara
memaksimalkan fungsi supervisor untuk memberikan penjelasan terkait kebijakan
reward dan punishment. Supervisordapat menjelaskan secara langsung kepada
pekerja terkait penerapan kebijakan tersebut untuk meningkatkan kepatuhan
pekerja dalam melaksanakan program K3, sehingga pekerja akan mengetahui
maksud dan tujuan kebijakan tersebut. Lebih lanjut jika pekerja sudah mulai
memahami kebijakan tersebut, supervisor dapat memaksimalkan gaya
kepemimpinan transformasional dengan cara memberikan motivasi, inspirasi dan
dorongan untuk lebih baik lagi dalam menerapkan kebijakan tersebut.
BAB VII
KESIMPULAN DAN SARAN
7.1 Kesimpulan
1. Tingkat gaya kepemimpinan transformasional dan transaksional
supervisor pada tiap bagian di PT. Liku Telaga berbeda-beda. Tingkat
gaya transaksional pada semua bagian mendapat tingkat sedang. Gaya
kepemimpinan transformasional berkisar antara sedang dan tinggi,
untuk tingkat sedang terdapat pada supervisor sodium silicate
production, sedangkan untuk yang mendapatkan tingkat tinggi adalah
supervisor bagian maintenance, sulphuric acid production dan
alumunium sulfate production.
2. Pekerja di PT. Liku Telaga Gresik sebagian besar memiliki persepsi
baik terhadap penerapan program Reward dan Punishment dalam
aspek K3.
3. Pekerja di PT. Liku Telaga Gresik memiliki tingkat kepatuhan yang
tinggi dalam melaksanakan program K3.
4. Terdapat hubungan antara gaya kepemimpinan transaksional maupun
transformasional dengan tingkat kepatuhan pekerja dalam
melaksanakan program K3.
5. Terdapat hubungan positif antara persepsi pekerja penerapan
kebijakan reward dan punishment pada aspek K3 dengan tingkat
92
93
kepatuhan pekerja dalam melaksanakan program K3 di PT. Liku
Telaga Gresik.
6. Tidak ada hubungan antara gaya kepemimpinan transaksional dengan
pada aspek K3. Serta terdapat hubungan positif antara gaya
kepemimpinan transformasional dengan persepsi pekerja dalam
penerapan kebijakan reward dan punishment pada aspek K3.
7.2 Saran
Saran atau masukan yang dapat diberikan kepada perusahaan
berdasarkankesimpulan yang didapat adalah sebagai berikut :
1. Supervisor dapat menerapkan gaya kepemimpinan transaksional dalam
rangka meningkatkan kepatuhan pekerja dalam melaksanakan program
K3 dengan cara memberikan reward yang berupa pujian, penghargaan
serta rekomendasi promosi jabatan. Supervisor juga dapat melakukan
pengawasan langsung kepada pekerja dan yang terakhir supervisor
dapat menjelaskan secara jelas terkait dengan hal tertentu, agar pekerja
dapat mehamami dan mampu melaksanakan dengan baik.
2. Supervisor dapat menerapkan gaya kepemimpinan transformasional
untuk meningkatkan kepatuhan pekerja dalam melaksanakan program
K3 dengan cara memberikan motivasi dan dorongan kepada pekerja.
Supervisor juga dapat mempengaruhi pekerja dengan memberikan
penjelasan yang relevan tentang manfaat dari adanya program K3
94
tersebut. Selanjutnya Supervisor dapat memberikan inspirasi kepada
pekerja dengan memberikan contoh yang benar dalam melaksanakan
semua program K3 yang diterapkan pada pekerja, sehingga pekerja
dapat terinspirasi dari apa yang dilakukan supervisor.
3. Perusahaan dapat membangun persepsi baik pekerja dalam hal
penerapan program reward dan punishment dalam aspek K3 dengan
cara melakukan komunikasi dua arah antara pihak manajemen
perusahaan dan perwakilan pekerja dalam bentuk diskusi untuk
membicarakan kebijakan tersebut. Forum diskusi tersebut dapat
dilakukan saat pertemuan rutin pihak manajemen dengan serikat
buruh, sehingga pekerja dapat memanfaatkan momen tersebut untuk
melakukan sesi tanya jawab guna memahami terkait maksud dan
tujuan program tersebut dilaksanakan.
4. Perusahaan dapat mengadakan kegiatan untuk mempertahankan
tingkat kepatuhan pekerja dalam melaksanakan program K3. Kegiatan
tersebut dapat berupa pengawasan langsung oleh supervisor terhadap
kepatuhan pekerja dalam melaksanakan program K3 di perusahaan
yang dilaksanakan secara rutin. Supervisor juga dapat memaksimalkan
safety briefing pada setiap bagian untuk selalu mengingatkan pekerja
agar tetap patuh dalam melaksanakan program K3 di perusahaan.
5. Perusahaan dapat menjalankan kebijakan reward dan punishment
untuk meningkatkan kedisiplinan dan kepatuhan pekerja dalam
melaksanakan program K3. Kebijakan reward diterapkan dengan
95
memberikan stimulus berupa pujian, hadiah, penghargaan serta
rekomendasi promosi jabatan dari supervisor, sedangkan kebijakan
punishment diterapkan untuk memberikan rasa takut kepada pekerja
yaitu dengan meberikan teguran, surat peringatan hingga ancaman
pemutusan kontrak kerja jika melanggar aturan yang telah dibuat dan
disepakati oleh perusahaan dan pekerja.
DAFTAR PUSTAKA
Ahmadi, Abu.1999. Psikologi Sosial. Jakarta : Rineke Cipta
Arifin, S. 2012. Leadership (Ilmu dan Seni Kepemimpinan). Jakarta : Mitra

Wacana Media
Arifii, M.D 2012. Hubungan Gaya Kepemimpinan Kepala Ruang Keperawatan

Dengan Kejadian Insiden Patient Safety Di Rumah Sakit Muhammadiyah
Lamongan. Skripsi. Surabaya, Universitas Airlangga.
Anorogo, Panji, dan Widiyanti. 1993. Psikologi Dalam Perusahaan. Jakarta :

Rineka Cipta
Bass, B. M. dan B. J. Avolio 1994. Improving Organizational Effectiveness

Through Transformational Leadership. Thousand Oaks, CA: Sage.
Bass, B.M., Avolio. 1995. Multifactor Leadership Questionnaire, Mind Garden,

Inc,California.
Bird. Jr., E. Frank Germain L. George. 1990. Practical Loss Control Leadership.
Georgia : Loganvile
BPKSDM (Badan Pembinaan Konstruksi dan Sumber Daya Manusia). 2007.

Laporan Tahunan Tahun 2006. Jakarta ; Dinas Pekerjaan Umum.
Dini, C.H. 2012. Beberapa Faktor yang Behubungan dengan Kepatuhan

Penggunaan Alat Pelindung Diri (APD) pada Pekerja Bagian Ring Frame
PT. Lotus Indah Textile Industries di Surabaya. Skripsi. Surabaya,
Universitas Airlangga.
Depnakertrans RI. 2012. Peraturan Pemerintah (PP) No. 50 Tahun

2012 mengenai penerapan Sistem Manajemen K3. Jakarta ; Kementerian
Sekretariat Negara RI
96
97
Dedikbud RI. 1989. Kamus Besar Bahasa Indonesia. Jakarta ; Balai Pustaka.
Desianty, S. 2005. Pengaruh Gaya Kepemimpinan Terhadap Komitmen

Organisasi pada PT. POS Indonesia (PERSERO) Semarang. Jurnal Studi
Manajemen dan Organisasi. Vol 2 No 1 Januari
Gibson,JL, Ivancevich,JM and Donnelly,JH. 1995. Organisasi, Perilaku, Struktur,

Proses. Tangerang : Binarupa Aksara.
Halimah, S. 2010. Faktor-faktor yang Mempengaruhi Perilaku Aman Karyawan

diArea Produksi PT. SIM Plant Tambun II Tahun 2010. Skripsi. Jakarta,
Universitas Islam Negeri Syarif Hidayatullah.
Hersey, Paul dan Blanchard,K. 1980. Management of Organization Behaviour

dalam Agus Darma. Jakarta : Erlangga
Hasibuan, Malayu. 2003. Organisasi dan Motivasi. Jakarta : Bumi Aksara.
Jamsostek. 2008. Laporan Tahunan Tahun 2007. Jakarta ; Jamsostek : 51.
Jamsostek. 2011. Laporan Tahunan Tahun 2010. Jakarta ; Jamsostek : 29
Kurniawan, B., D. Lestantyo dan D. Murtiningsih. 2006. Hubungan Karakteristik

Pekerja Dengan Praktik Penerapan Prosedur Keselamatan Kerja Di PT.
Bina Buna Kimia Ungaran. Jurnal Promosi Kesehatan Indonesia, 1(2), pp.
94-104.
98
Mabruri. 2010. Hubungan Gaya Kepemimpinan Foreman Terhadap Kejadian

Kecelakaan Kerja di PT. DOK dan Perkapalan Surabaya (PERSERO).
Skripsi. Surabaya. Universitas Airlangga.
Manahan, S.E. 2008. Environmental Chemistry. 5th Ed. Lewis Publisher.

Michigan
Munawaroh. 2011. Pengaruh Gaya Kepemimpinan Transformasional dan

Transaksional Terhadap Kinerja Guru. Jurnal Ekonomi Bisnis. TT. 16. No.
2
Notoadmodjo, S. 2005. Metodologi Penelitian Kesehatan. Jakarta : Rineka Cipta
Notoadmodjo, S. 2003. Pendidikan dan Prilaku Kesehatan. Jakarta : Rineka Cipta
Nurmiyati, Eni. 2011. Hubungan Pemberian Reward dan Punishment dengan

kinerja karyawan pada BPRS Harta Insan Karimah. Skripsi. Jakarta, UIN
Syarif Hidayatullah.
Potsakoff, P.M., Mackenzie, S.B., dkk. 1990. Transformational Leader Behaviour

and Their Effect of Follower Trust in Leader, Good Carter : Dictionary of
Education. Mc Graw Hill Book Company. Newyork USA.
Pamungkas. D., A. 2012. Hubungan Reward dan Punishment Dengan Tingkat

Motivasi Karyawan Dalam Mematuhi Peraturan Keselamatan dan
Kesehatan Kerja (K3). Jurnal Kesehatan Masyarakat
Palin, Ishe P. 2012. Faktor Yang Berhubungan Dengan Kejadian Kecelakaan

Kerja Pada Karyawan Percetakan Sektor Informal Kelurahan Ballaparang
Kecamatan Rappocini Makassar Tahun 2012. Jurnal Kesehatan
Universitas Hasanuddin
Ruhyandi. 2008. Faktor yang Berhubungan dengan Perilaku Kepatuhan

Penggunaan Apd pada Karyawan Bagian Press Shop di Pt. Almasindo I
Kabupaten Bandung Barat. Jurnal Kesehatan Kartika Stikes A. Yani
99
Rengganis, F. 2012. Faktor yang Mempengaruhi Perilaku Tenaga Kerja

Percetakan Terhadap Penggunaan Alat Pelindung Diri di Bagian Produksi
PT. Antar Surya Jaya Surabaya .Skripsi. Surabaya, Universitas Airlangga.
Ramli, S. 2009. Sistem Manajemen Keselamatan dan Kesehatan Kerja OHSAS

18001. Jakarta : Dian Rakyat
Riduwan. 2010. Dasar-dasar Statistika. Bandung: Alfabeta.
Robbins S.P. 2007. Perilaku Organisasi: Konsep, Kontroversi dan Aplikasi. Jilid
2. Alih bahasa: Handayana Pujaatmaka. Jakarta: Prenhallindo.
Salam, J. Ikhtiar, M. Nurhayani. 2013. Hubungan Gaya Kepemimpinan Terhadap

Kinerja Tenaga Kesehatan di Puskesmas Wara Selatan Kota Palopo.
Jurnal AKK, Vol 2 No 2, Mei 2013, hal 29-34
Sarwono, S.W. 1995. Teori Psikologi Sosial. Jakarta : CV. Rajawali
Siagian, S. 2008. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Bumi Aksara
Supriyanto, S. 2009. Kewirausahaan dan Kepemimpinan Usaha. Surabaya :

Airlangga University Press
Suma’mur. 2009. Higiene Perusahaan dan Keselamatan Kerja (Hiperkes).

Jakarta : Sagung Seto
Suma'mur. 1996. Keselamatan Kerja dan Pencegahan Kecelakaan Kerja. Jakarta:

Haji Mas Agung.
Soekanto, S. 2001. Sosiologi Suatu Pengantar. Jakarta : PT.Raja Grafindo

Persada
100
Subyantoro. 2009. Karakteristik Individu, Karakteristik Pekerjaan, Karakteristik

Organisasi dan Kepuasan Kerja Pengurus yang dimediasi Oleh Motivasi
Kerja.Jurnal Manajemen dan Kewirausahaan.
Suyatno. 2009. Menghitung besar sampel penelitian kesehatan masyarakat.

http://suyatno.blog.undip.ac.id/files/2010/05/MENGHITUNG-BESAR-
SAMPEL-PENELITIAN.pdf ( diunduh pada tanggal 19 Februari 2014)
Supranto, J. 2000. Statistik Teori dan Aplikasi, edisi ke-6. Jakarta : Erlangga
Smet, B. 1994. Psikologi Kesehatan. Jakarta : PT. Grasindo
Thoha, M. 1995. Kepemimpinan dalam manajemen. Jakarta : Rajawali.
Maxwell, J. 1995. Mengembangkan Kepemimpinan di Dalam Diri Anda. Jakarta :

Binarupa Aksara.
Yulk. G. 2010. Kepemimpinan Dalam Organisasi. Jakarta : PT Indeks.
Yulianto, S. 2006. Analisis Faktor-faktor yang Mempengaruhi Kepatuhan

Operator Produksi Dalam Pelindung Diri (APD) di PT. Astra Daihatsu
Motor – Casting Plant, Karawanag. Skripsi; Jakarta, Universitas Indonesia.
Wahjosumidjo. 2000. Kepemimpinan dan Motivasi. Jakarta : Ghalia Indonesia.
Wibowo. 2007. Manajemen Kinerja Devisi Buku Perguruan Tinggi. Jakarta : PT

Jasa Grafindo Persada
Whitaker, K. 1996. Rehabilitation Leadership. University of Northern Colorado.

Washington DC.
LAMPIRAN 1 – Informed Consent, Form Persetujuan dan Kuesioner
PENJELASAN INFORMED CONSENT

PEKERJA
1. Keterangan Ringkas Penelitian

penelitian yang berjudul “Hubungan Gaya Kepemimpinan serta Penerapan
Reward dan Punishment terhadap Kepatuhan Pekerja dalam Melaksanakan
Program K3 di PT. Liku Telaga Gresik” membahas tentang gaya
kepemimpinan dari supervisor pada bagian Sulphuric Acid Production,
Alumunium Sulfate Production, Sodium Silicate Production dan
Maintenance dan penerapan reward dan punishment /imbalan atau sanksi
terhadap kepatuhan pekerja dalam menjalankan program K3 (Keselamatan
dan Kesehatan Kerja) di perusahaan PT. Liku Telaga.
2. Perlakuan kepada responden

Dalam melakukan penelitian ini, responden hanya menjawab pertanyaan
pada lembar kuesioner dan didampingi oleh peneliti selama maksimal 30
menit. Proses ini dilakukan pada saat jam istirahat dan tidak menganggu
waktu makan pekerja.
3. Manfaat langsung ikut sebagai responden

Responden yang terlibat dalam penelitian ini akan mendapatkan kenang-
kenangan/Insentif berupa ATK dan Masker.
4. Bahaya yang akan ditimbulkan

Dalam penelitian ini tidak terdapat bahaya potensial yang ditimbulkan
kepada responden.
5. Hak untuk undur diri

Keikutsertaan responden dalam penelitian ini bersifat sukarela dan
responden berhak untuk mengundurkan diri kapanpun tanpa ada
konsekuensi yang merugikan responden
6. Kerahasiaan Responden
Identitas responden akan dirahasiakan dan tidak disebarluaskan kepada
pihak manapun
7. Kerahasiaan Data
Data akan diarahasiakan dan disimpan dalam lokasi yang aman yaitu pada
file komputer selama 2 tahun setelah penelitian selesai. Data tersebut
hanya diperuntukan bagi petugas yang terlibat dalam penelitian.
8. Contact Person
Nama Peneliti : Muhammad Agus Zaini
NIM : 101011018
Alamat : Jl. Soekarno-Hatta, Wonodadi, Blitar
No HP : 085735650438
Email : muazaini@yahoo.com
FORMULIR
PERNYATAAN PERSETUJUAN (INFORMED CONSENT)
PEKERJA
Yang bertanda tangan di bawah ini:
Nama :
Alamat :
No Telepon/Handphone :
Telah mendapatkan keterangan secara rinci dan jelas mengenai :

1. Keterangan ringkas penelitian
2. Perlakuan kepada responden
3. Manfaat ikut sebagai responden
4. Bahaya yang akan ditimbulkan
5. Hak untuk undur diri
6. Kerahasiaan responden
7. Kerahasiaan data
8. Contact Person
Dan setelah mendapatkan kesempatan mengajukan pertanyaan mengenai segala
sesuatu yang berhubungan dengan penelitian tersebut, maka dengan ini secara
sukarela, dengan penuh kesadaran dan tanpa keterpaksaan menyatakan
bersedia/tidak bersedia *) ikut dalam penelitian ini.
Gresik,……………….2014
Saksi Responden
(…………………………………….) (………………………………………)
Peneliti
(…………………………………….)
*)coret yang tidak perlu
LEMBAR KUESIONER BAGI TENAGA KERJA
Kuesioner ini digunakan sebagai alat untuk penelitian kami, mahasiswa FKM
UA yang membahas hubungan gaya kepemimpinan serta penerapan reward dan
punishment terhadap kepatuhan pekerja dalam melaksanakan program K3 di PT
Liku Telaga Gresik. Semua data dan informasi yang didapatkan dari saudara
bersifat rahasia, dan peneliti berharap saudara dapat memberi informasi dengan
jujur dan apa adanya. Atas perhatian, kepedulian dan kerjasama saudara dalam
mendukung penelitian ini, kami ucapkan terimakasih.
1 Nomor Responden : (kosongkan)
2 Nama Responden :
4 Pendidikan terakhir : 1. SMP

2. SMU
3. Diploma/Sarjana
4. Pasca Sarjana
5. Lainnya, sebutkan
5 Nomor handphone :
6 Jabatan :
*pastikan semua bagian dalam identitas responden ini sudah terisi dengan lengkap
A. Penilaian Persepsi tentang program reward dan punishment

Beri tanda centang (V) pada kotak yang telah disediakan sesuai dengan
pernyatan di sebelah kirinya
SS : Sangat setuju
S : Setuju
KS : Kurang setuju
TS : Tidak setuju
No Pernyataan SS S KS TS
1 Program reward and punishment (hukuman
dan imbalan) penting bagi saya agar dapat
mematuhi semua program K3 di perusahaan.
2 Program reward and punishment (hukuman
dan imbalan) bukan merupakan kebijakan
yang harus saya perdulikan.
3 program reward and punishment (hukuman
dan imbalan) meningkatkan kinerja saya
dalam mematuhi program K3 di perusahaan.
4 Konsekuensi dari adanya program reward and
punishment (hukuman dan imbalan) akan
menyebabkan pelaksanaan program K3
menjadi lebih rumit.
5 program reward and punishment (hukuman
dan imbalan) bukan menjadi hal penting bagi
saya untuk mematuhi program K3 di
perusahaan.
B. Penilaian Kepatuhan pekerja terhadap pelaksanaan program K3 di

PT. Liku Telaga Gresik.
1. Apakah anda dalam melakukan pekerjaan memakai alat pelindung diri

(APD) sesuai dengan peraturan yang telah di tetapkan oleh bagian K3
perusahaan.
a. Selalu b.Kadang-kadang c. Tidak pernah
2. Apakah anda dalam melakukan pekerjaan mematuhi IKA (Instruksi

Kerja)/HIRA sesuai dengan peraturan yang telah di tetapkan oleh
bagian K3 perusahaan.
3. Apakah anda dalam melakukan pekerjaan mematuhi HIRA (Analisa

Bahaya) sesuai dengan yang ditetapkan oleh bagian K3 perusahaan.
4. Apakah anda dalam melakukan pekerjaan tertentu menerapkan “work

permit”/izin kerja sesuai dengan yang ditetapkan oleh bagian K3
perusahaan.
5. Apakah anda dalam melakukan pekerjaan sudah menjalankan prinsip

5R (Ringkas, Rapi, Resik, Rawat dan Rajin) sesuai dengan peraturan
yang telah di tetapkan oleh bagian K3 perusahaan.
C. Kuesioner Gaya Kepemimpinan Supervisor (diisi oleh pekerja)
* Petunjuk pengisian :
a. Isilah semua nomor jangan sampai terlewatkan
b. Pilihlah jawaban yang anda rasa sesuai untuk saat ini
c. Berilah tanda centang (V) pada jawaban yang anda pilih
1 = Jika anda tidak pernah melakukan
2 = Jika pernah satu kali dilakukan
3 = Jika kadang-kadang dilakukan
4 = Jika sering dilakukan
KEPEMIMPINAN TRANSAKSIONAL
1) Contingent Reward
No Pernyataan 1 2 3 4
1 Pimpinan saya (supervisor) memberikan
perhatian kepada saya dalam pencapaian tujuan
saya.
2 Pimpinan saya (supervisor) merundingkan
dengan saya bagaimana cara mencapai target
kinerja dan agar mendapat imbalan.
3 Pimpinan saya (supervisor) memberikan imbalan
kepada saya ketika tujuan dapat tercapai
2) Management by Exception-active
1 Pimpinan saya (supervisor) perhatian pada hal-
hal yang tidak biasa terjadi, pengecualian,
penyimpangan, dari standar yang ada dan merasa
puas ketika standard pekerjaan terpenuhi
2 Pimpinan saya (supervisor) memberi tahu saya
tentang standar yang harus dicapai
3 Selama semua hal berjalan sesuai standar dan
tidak timbul masalah, Pimpinan saya
(supervisor) tidak akan mengubah apapun
3) Management by Exception-passive
1 Pimpinan saya (supervisor) tidak mencampuri
masalah saya sebelum menjadi serius
2 Pimpinan saya (supervisor) hanya meminta hal
yang dianggap penting terhadap pencapaian
target
3 Pimpinan saya (supervisor) mempunyai
kepercayaan bahwa sesuatu tidak perlu
diperbaiki sebelum timbul masalah
KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL
1) Idealized Influence
1 saya merasa bangga bekerja sama dengan
Pimpinan (supervisor)
2 saya sepenuhnya percaya terhadap pimpinan
(supervisor)
3 Pimpinan saya (supervisor) dapat membuat
orang lain merasa nyaman bekerja dengannya
2) Idealized Attributed
1 Pimpinan saya (supervisor) mengungkapkan
nilai-nilai dan kepercayaan yang saya anut.
2 Pimpinan saya (supervisor) menekankan
pentingnya mencapai tujuan yang jelas
3 Pimpinan saya (supervisor) mempertimbangkan
konsekuensi moral dan Etika dalam mengambil
keputusan
3) Inspirational Motivation
1 Pimpinan saya (supervisor) selalu membantu
bawahan bersikap optimis mengenai masa depan
2 Pimpinan saya (supervisor) bersemangat dalam
mencapai tujuan perusahaan
3 Pimpinan saya (supervisor) yakin bahwa tujuan-
tujuan yang ada dapat dicapai
4) Intellectual Stimulation
1 Pimpinan saya (supervisor) selalu meminta
bawahan untuk melihat permasalahan dari sudut
pandang yang berbeda-beda
2 Pimpinan saya (supervisor) selalu mencoba
memecahkan masalah dari sudut pandang yang
berbeda-beda
3 Pimpinan saya (supervisor) menyarankan
bawahan tentang cara-cara baru dalam
menyelesaikan tugas
5) Individual Consideration
1 Pimpinan saya (supervisor) memberikan
perhatian lebih pada bawahan yang sedang
memiliki masalah
2 Pimpinan saya (supervisor) mempertimbangkan
kebutuhan, kemampuan dan aspirasi yang
dimiliki oleh setiap bawahannya
3 Pimpinan saya (supervisor) membantu bawahan
untuk selalu meningkatkan kemampuan bekerja
LAMPIRAN 2. Sertifikat Uji Etik
LAMPIRAN 3. Surat Izin Penelitian
LAMPIRAN 4. Uji Validitas dan Reliabilitas Kuesioner
1. Persepsi Penerapan Reward dan Punishment

a. Uji Validitas
Correlations
P_1 P_2 P_3 P_4 P_5 J_RP
Pertanyaan 1 Pearson Correlation 1 .877** .926** .752* .877** .952**
Sig. (2-tailed) .001 .000 .012 .001 .000
N 10 10 10 10 10 10
Pertanyaan 2 Pearson Correlation .877** 1 .926** .752* .877** .952**
Sig. (2-tailed) .001 .000 .012 .001 .000
N 10 10 10 10 10 10
** ** ** **
Pertanyaan 3 Pearson Correlation .926 .926 1 .773 .819 .958**
Sig. (2-tailed) .000 .000 .009 .004 .000
N 10 10 10 10 10 10
* * ** *
Pertanyaan 4 Pearson Correlation .752 .752 .773 1 .752 .865**
Sig. (2-tailed) .012 .012 .009 .012 .001
N 10 10 10 10 10 10
** ** ** *
Pertanyaan 5 Pearson Correlation .877 .877 .819 .752 1 .927**
Sig. (2-tailed) .001 .001 .004 .012 .000
N 10 10 10 10 10 10
** ** ** ** **
J_RP Pearson Correlation .952 .952 .958 .865 .927 1
Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .001 .000
N 10 10 10 10 10 10
**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-
tailed).
*. Correlation is significant at the 0.05 level (2-
tailed).
b. Uji Reliabilitas
Case Processing Summary

N %
Cases Valid 10 100.0
Excludeda 0 .0
Total 10 100.0
a. Listwise deletion based on all
variables in the procedure.
Reliability Statistics
Cronbach's
Alpha N of Items
.831 6
2. Kuesioner Kepatuhan Pekerja Dalam Melaksanakan Program K3
a. Uji Validitas
Correlations
P_1 P_2 P_3 P_4 P_5 J_K
Pertanyaan 1 Pearson Correlation 1 .218 .200 .816** .655* .759*
Sig. (2-tailed) .545 .580 .004 .040 .011
N 10 10 10 10 10 10
Pertanyaan 2 Pearson Correlation .218 1 .655* .356 .524 .710*
Sig. (2-tailed) .545 .040 .312 .120 .021
N 10 10 10 10 10 10
Pertanyaan 3 Pearson Correlation .200 .655* 1 .408 .218 .651*
Sig. (2-tailed) .580 .040 .242 .545 .042
N 10 10 10 10 10 10
Pertanyaan 4 Pearson Correlation .816** .356 .408 1 .802** .886**
Sig. (2-tailed) .004 .312 .242 .005 .001
N 10 10 10 10 10 10
Correlations
P_1 P_2 P_3 P_4 P_5 J_K
Pertanyaan 5 Pearson Correlation .655* .524 .218 .802** 1 .828**
Sig. (2-tailed) .040 .120 .545 .005 .003
N 10 10 10 10 10 10
J_K Pearson Correlation .759* .710* .651* .886** .828** 1
Sig. (2-tailed) .011 .021 .042 .001 .003
N 10 10 10 10 10 10
**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-
tailed).
tailed).
b. Uji Reliabilitas
Case Processing Summary

N %
Cases Valid 10 100.0
Excludeda 0 .0
Total 10 100.0
Listwise deletion based on all variables
in the procedure.
Reliability Statistics
Cronbach's
Alpha N of Items
.798 6
LAMPIRAN 5. Hasil Crosstabs Variabel
1. Persepsi terhadap penerapan reward dan punsihment*Kepatuhan
Kategori_P * Kategori_Kepatuhan Crosstabulation

Kategori_Kepatuhan
Patuh Tidak Patuh Total
Kategori_P Baik Count 24 2 26
Expected Count 24.0 2.0 26.0
% within Kategori_P 92.3% 7.7% 100.0%
% within
51.1% 50.0% 51.0%
Kategori_Kepatuhan
% of Total 47.1% 3.9% 51.0%
Tidak Baik Count 23 2 25
% within
48.9% 50.0% 49.0%
Kategori_Kepatuhan
% of Total 45.1% 3.9% 49.0%
Total Count 47 4 51
% within
100.0% 100.0% 100.0%
Kategori_Kepatuhan
% of Total 92.2% 7.8% 100.0%
2. Persepsi terhadap penerapan reward dan punsihment*Gaya

Kepemimpinan Transaksional
Kategori_P * Kategori_transak Crosstabulation

Kategori_transak
rendah sedang tinggi Total
Kategori_P Baik Count 2 22 2 26
Expected Count 3.6 19.9 2.5 26.0
% within
7.7% 84.6% 7.7% 100.0%
Kategori_P
% within
28.6% 56.4% 40.0% 51.0%
Kategori_transak
% of Total 3.9% 43.1% 3.9% 51.0%
Tidak Baik Count 5 17 3 25
% within
20.0% 68.0% 12.0% 100.0%
Kategori_P
% within
71.4% 43.6% 60.0% 49.0%
Kategori_transak
% of Total 9.8% 33.3% 5.9% 49.0%
Total Count 7 39 5 51
% within
13.7% 76.5% 9.8% 100.0%
Kategori_P
% within
100.0% 100.0% 100.0% 100.0%
Kategori_transak
% of Total 13.7% 76.5% 9.8% 100.0%

Kepemimpinan Transformasional
Kategori_P * Kategori_Transfor Crosstabulation

Kategori_Transfor
sedang tinggi Total
Kategori_P Baik Count 14 12 26
% within
56.0% 46.2% 51.0%
Kategori_Transfor
% of Total 27.5% 23.5% 51.0%
Tidak Baik Count 11 14 25
% within
44.0% 53.8% 49.0%
Kategori_Transfor
% of Total 21.6% 27.5% 49.0%
Total Count 25 26 51
% within
100.0% 100.0% 100.0%
Kategori_Transfor
% of Total 49.0% 51.0% 100.0%
4. Kepatuhan*Kategori Gaya Kepemimpinan Transaksional
Kategori_Kepatuhan * Kategori_transak Crosstabulation

Kategori_transak
rendah sedang tinggi Total
Kategori Patuh Count 6 36 5 47
_Kepatu Expected Count 6.5 35.9 4.6 47.0
han
% within
12.8% 76.6% 10.6% 100.0%
Kategori_Kepatuhan
% within
85.7% 92.3% 100.0% 92.2%
Kategori_transak
% of Total 11.8% 70.6% 9.8% 92.2%
Tidak Count 1 3 0 4
Patuh Expected Count .5 3.1 .4 4.0
% within
25.0% 75.0% .0% 100.0%
Kategori_Kepatuhan
% within
14.3% 7.7% .0% 7.8%
Kategori_transak
% of Total 2.0% 5.9% .0% 7.8%
Total Count 7 39 5 51
% within
13.7% 76.5% 9.8% 100.0%
Kategori_Kepatuhan
% within
100.0% 100.0% 100.0% 100.0%
Kategori_transak
% of Total 13.7% 76.5% 9.8% 100.0%
5. Kepatuhan*Kategori Gaya Kepemimpinan Transformasional
Kategori_Kepatuhan * Kategori_Transfor Crosstabulation

Kategori_Transfor
sedang tinggi Total
Kategori_ Patuh Count 24 23 47
Kepatuhan Expected Count 23.0 24.0 47.0
% within
51.1% 48.9% 100.0%
Kategori_Kepatuhan
% within
96.0% 88.5% 92.2%
Kategori_Transfor
% of Total 47.1% 45.1% 92.2%
Tidak Patuh Count 1 3 4
% within
25.0% 75.0% 100.0%
Kategori_Kepatuhan
% within
4.0% 11.5% 7.8%
Kategori_Transfor
% of Total 2.0% 5.9% 7.8%
Total Count 25 26 51
Kategori_Kepatuhan * Kategori_Transfor Crosstabulation

Kategori_Transfor
sedang tinggi Total
% within
49.0% 51.0% 100.0%
Kategori_Kepatuhan
% within
100.0% 100.0% 100.0%
Kategori_Transfor
% of Total 49.0% 51.0% 100.0%
LAMPIRAN 6. Hasil SPSS Uji Korelasi Spearman
1. Persepsi terhadap penerapan reward dan punsihment*Kepatuhan Pekerja
dalam melaksanakan program K3
Correlations
Persepsi Kepatuhan
Spearman's rho Persepsi Correlation
1.000 .284*
Coefficient
Sig. (2-tailed) . .043
N 51 51
Kepatuhan Correlation
.284* 1.000
Coefficient
Sig. (2-tailed) .043 .
N 51 51
*. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).

Correlations
Transak
Persepsi sional
1.000 .060
Coefficient
N 51 51
Transaksional Correlation
.060 1.000
Coefficient
N 51 51
3. Persepsi terhadap penerapan reward dan punsihment*Gaya Kepemimpinan

Transformasional
Correlations
Transform
Persepsi asional
1.000 -.282*
Coefficient
N 51 51
Transformasional Correlation
-.282* 1.000
Coefficient
N 51 51
tailed).
4. Kepatuhan Pekerja dalam melaksanakan program K3*Gaya
Correlations
Kepatuhan Transaksional
Spearman's rho Kepatuhan Correlation
1.000 .391**
Coefficient
Sig. (2-
. .005
tailed)
N 51 51
.391** 1.000
Coefficient
Sig. (2-
.005 .
tailed)
N 51 51
Correlations
Kepatuhan Transaksional
1.000 .391**
Coefficient
Sig. (2-
. .005
tailed)
N 51 51
.391** 1.000
Coefficient
Sig. (2-
.005 .
tailed)
N 51 51
**. Correlation is significant at the 0.01 level
(2-tailed).
5. Kepatuhan Pekerja dalam melaksanakan program K3*Gaya

Kepemimpinan Transformasional
Correlations
Transforma
Kepatuhan sional
1.000 -.372**
Coefficient
Sig. (2-
. .007
tailed)
N 51 51
Transformasional Correlation
-.372** 1.000
Coefficient
Sig. (2-
.007 .
tailed)
N 51 51
**. Correlation is significant at the 0.01 level
(2-tailed).

Gaya Kepemimpinan Transaksional and Transformasional

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Gaya Kepemimpinan Transaksional and Transformasional

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

ADLN Perpustakaan Universitas Airlangga

HUBUNGAN GAYA KEPEMIMPINAN SERTA PENERAPAN REWARD

MUHAMMAD AGUS ZAINI

HUBUNGAN GAYA KEPEMIMPINAN SERTA PENERAPAN REWARD

MUHAMMAD AGUS ZAINI

Dipertahankan di Depan Tim Penguji Skripsi

Prof. Dr. Tri Martiana, dr., M.S.

Diajukan sebagai salah satu syarat guna memperoleh gelar

MUHAMMAD AGUS ZAINI

Surabaya, 18 juli 21014

Ketua Departemen Pembimbing

Mulyono, S.KM., M.Kes. Endang Dwiyanti, Dra., M.Kes.

SURAT PERNYATAAN TENTANG ORISINALITAS

Yang bertanda tangan di bawah ini, saya:

Nama : Muhammad Agus Zaini

“HUBUNGAN GAYA KEPEMIMPINAN SERTA PENERAPAN REWARD

Demikian surat pernyataan saya buat dengan yang sebenar-benarnya.

Surabaya, 17 Juli 2014

Muhammad Agus Zaini

Surabaya, 17 Juli 2014

Leadership style and implementation of reward and punishment policies

Keywords : leadership style, reward and punishment policies, obedience of

Gaya kepemimpinan dan penerapan kebijakan reward dan punishment

Kata Kunci : gaya kepemimpinan, kebijakan reward dan punishment,

BAB II TINJAUAN PUSTAKA 12

BAB III KERANGKA KONSEPTUAL 37

BAB IV METODOLOGI PENELITIAN 39

4.2 Populasi Penelitian 39

BAB V HASIL PENELITIAN 49

5.7 Hubungan Gaya Kepemimpinan Supervisor dengan 73

BAB VII KESIMPULAN DAN SARAN 92

No Judul Tabel Halaman

4.1 Total Sampel Per-Bagian Berdasarkan Perhitungan Proporsi 41

No Judul Gambar Halaman

2.1 Kontinum kepemimpinan Tannabaum dan Shcmit 17

No Judul Lampiran Halaman

1 Informed Consent, Form Persetujuan dan

DAFTAR ARTI LAMBANG, SINGKATAN DAN ISTILAH

Daftar Arti Lambang

1.1 Latar Belakang

Kemajuan teknologi berdampak pada peningkatan produktifitas oleh

perusahaan. Peningkatan produktifitas dilakukan dengan cara memaksimalkan

berdampak pada Keselamatan dan Kesehatan Kerja. Fakta di lapangan kondisi

sumber daya maupun elemen lainnya.

Berikut merupakan gambaran kondisi kejadian kecelakaan kerja yang

kembali meningkat menjadi 96.314 kasus (Jamsostek, 2010) kemudian menurun

2.249 kasus yang menyebabkan pekerja meninggal dunia dan cacat

total(Jamsostek, 2012). Berdasarkan data tersebut terlihat bahwa kejadian

kecelakaan kerja di Indonesia cenderung mengalami kenaikan setiap tahunnya.

Melihat besarnya angka kecelakaan kerja dan kerugian yang ditimbulkan,

K3 harus diselenggarakan di semua tempat kerja, khususnya tempat kerja yang

mempunyai risiko bahaya. Menurut Ramli (2009) berkaitan dengan besarnya

resiko kecelakaan kerja, suatu perusahaan harus mengupayakan pengendalian

resiko dengan melaksanakan hirarki pengendalian bahaya yaitu eliminasi,

Bentuk program K3 di suatu organisasi bervariasi sesuai dengan kondisi

pekerjaannya dan lingkungan kerjanya. Beberapa program K3 yang menjadi

SMK3 merupakan suatu sistem pengaturan kebijakan institusi yang berfungsi

sebagai pengontrol bagi pelaksanaan kebijakan K3 yang diterapkan oleh

perusahaan. SMK3 juga mengatur perusahaan untuk menerapakan analisis

bahaya, penilaian risiko serta pengendaliannya. Program K3 yang lain adalah 5R

sederhana untuk melakukan penataan dan pembersihan tempat kerja. Program

tersebut dapat menciptakan lingkungan kerja yang aman dan kondusif.

Dewasa ini banyak perusahaan yang sudah mulai mengembangkan

manajemen, namun setiap pekerja memiliki kewajiban untuk mencegah terjadinya