Pembuatan Analisis SWOT dan Penyusunan Formula Strategi

I. Pendahuluan
1.1. Latar Belakang
Allianz adalah penyedia jasa asuransi, perbankan dan aset manajemen internasional.
Didirikan di Jerman pada tahun 1890, Allianz kini beroperasi di lebih dari 70 negara melayani
lebih dari 60 juta nasabah di seluruh dunia, termasuk hampir sebagian besar perusahaan dalam
daftar Fortune 500.
Di Indonesia, Allianz hadir pada tahun 1981 dengan kantor perwakilan di Jakarta yang
kemudian pada tahun 1989 menjadi perusahaan asuransi umum patungan PT Asuransi Allianz
Utama Indonesia. Allianz kemudian memperluas usahanya dengan masuk ke industri asuransi
jiwa dengan mendirikan PT Asuransi Allianz Life Indonesia pada tahun 1996. Saat ini, Allianz
Utama Indonesia memiliki 27 kantor di 21 kota di seluruh Indonesia dengan 3.000 tenaga
penjualan dan melayani lebih dari 38.000 nasabah individu dan korporasi. Allianz Life Indonesia
memiliki 80 kantor keagenan di 44 kota di Indonesia dan didukung oleh 5.800 Financial
Consultant yang melayani lebih dari 360.000 nasabah individu dan korporasi.
Allianz Utama Indonesia, perusahaan asuransi umum Allianz di Indonesia menawarkan
asuransi mobil dan property (untuk rumah tinggal dan UKM) mulai memberikan pelayanan
kepada nasabah pada kuartal kedua 2006 dan juga dengan hasil yang memuaskan. Allianz Utama
berhasil menerbitkan hampir 200 polis asuransi property dan 140 polis asuransi mobil dengan
jumlah total premi sebesar Rp 1.5 Milliar. Seperti halnya Allianz Life Indonesia, angka
penjualan ditahun 2006 terkonsentrasi di kota-kota besar Indonesia, khususnya Jakarta dan
Balikpapan. Tahun 2007 merupakan tahun yang luar biasa bagi Allianz Indonesia. Total
pendapatan premi gabungan (GWP) Allianz Utama dan Allianz Life mencapai RP 3,4 triliun di
tahun 2007.
1.2. Sasaran Perusahaan
Sasaran perusahaan adalah menjadi grup asuransi no.1 di Indonesia pada tahun 2010 atau
“The number ONE Insurance Group in Indonesia by 2010” dengan prioritas utama untuk fokus
pada kebutuhan nasabah dan memberikan solusi yang tepat sesuai kebutuhan.
1.3. Visi Perusahaan
Visi perusahaan adalah "The First Choice” for customers, business partners and
employees. We build long term relationships based on "Mutual Trust" (Pilihan pertama untuk
 nasabah, mitra usaha, dan para karyawan dengan menjalin hubungan jangka panjang yang
berlandaskan kepercayaan).
1.4. Misi Perusahaan
Misi perusahaan adalah untuk membangun sebuah organisasi pembelajaran melalui:
a. Competency Development
b. Learning Capability Improvement
c. Career & Business Attractiveness
d. Change Management

II. Kinerja Perusahaan

Pengukuran kinerja perusahaan, disamping membandingkan dengan pesaing, juga
membandingkan dengan hasil yang dicapai tahun-tahun lalu. Beberapa indikator fungsional
dapat dipakai untuk mengukur kinerja, namun dalam hal ini pedomannya adalah kriteria SK
Menteri Keuangan No. 826/KMK/013/1989.
2.1. Keuangan
Menurut Agung Darmawan (Media Konsumen; 2007) menyatakan salah satu indikator
untuk menilai baik atau tidak baiknya kesehatan keuangan perusahaan asuransi adalah dengan
melihat 3 rasio yaitu ROA, ROE, RBS (Risk Based Capital).
PT Allianz Life Indonesia membukukan perolehan premi sebesar Rp 1,7 triliun pada
September 2008. Angka ini naik 11% dari posisi yang sama tahun sebelumnya, yaitu Rp 1,53
triliun. Perinciannya, perolehan premi ini berasal dari produk unitlink sebesar Rp 1,1 triliun,
produk konvensional Rp 430 miliar, dan selebihnya berasal dari produk asuransi syariah Rp 170
miliar.
Sementara itu, Allianz Life berhasil membukukan laba bersih Rp 50 miliar, turun 11,1%
atau Rp 5 miliar dari posisi yang sama tahun sebelumnya yaitu Rp 45 miliar. Penurunan laba
bersih ini terjadi karena penurunan hasil investasi, terutama dari sisi investasi di portofolio
saham.
Diantara 10 (sepuluh) perusahaan Asuransi Jiwa di Indonesia, Unit Link Allianz
Indonesia menduduki Peringkat terbaik dengan pertumbuhan premi baru yang sangat luar biasa,
yaitu Rp 65,94 M pada kuartal 2 tahun 2006 menjadi Rp 863,35 M pada kuartal 2 tahun 2007.
 Sebagai lanjutan dari pencatatan prestasi Allianz Indonesia (Allianz Life dan Allianz
Utama), pendapatan premi gabungan ( Asuransi Jiwa, Kesehatan dan Kerugian) telah mencapai
2,3 Trilliun sampai pada kuartal ke 3 tahun 2007. Kedua perusahaan allianz di Indonesia ini juga
mencatat pertumbuhan yang signifikan dalam jumlah polis dan nasabah. PT. Asuransi Allianz
Utama Indonesia telah membukukan Rp 482,3 M premi, yaitu meningkat 3% dibandingkan
periode yang sama tahun sebelumnya. Meskipun telah mengalami klaim bencana banjir di
Jakarta yang sangat besar di awal tahun 2006, Namun hasil perolehan premi masih tetap sesuai
rencana. Sementara PT. Asuransi Allianz Life Indonesia telah mencapai pertumbuhan
monumental 185% dalam pencapaian Gross Written premium (GWP), yaitu dari 637 M pada
kuartal ke 3 tahun yang lalu menjadi Rp 1,8 T pada kuartal ke-3 di tahun 2007.
Di bisnis asuransi umum, kinerja Allianz Utama Indonesia berasal dari asuransi property
(39,2%) dan kendaraan bermotor (27,1%). Sementara sisa portofolionya di dapat dari asuransi
rekayasa engineering (13,8%), asuransi aneka/casualty (13,1%) dan asuransi
pengangkutan/marine (6,8%). Bisnis asuransi kendaraan bermotor allianz telah berkembang
dengan signifikan di tahun 2007 ini, walau dengan menghadapi perang tarif di pasaran asuransi
kerugian. Allianz Utama juga melaporkan peningkatan signifikan pada jumlah polis yang
diterbitkan yaitu 24% menjadi lebih dari 79.000 polis dibandingkan tahun sebelumnya dan
dengan tingkat solvabilitas (RBC) Allianz Utama yang tetap kuat di level 158.6%.
Sesuai dengan Pasal 43 Ayat 2 Keputusan Menteri Keuangan No. 424/KMK.06/2003
tentang Kesehatan Keuangan Perusahaan Perusahaan Asuransi dan Perusahaan Reasuransi, rasio
pencapaian tingkat solvabilitas sekurang-kurangnya adalah 120%. Dengan demikian, keuangan
Allianz Utama dapat dikatakan sehat.
Di bisnis asuransi jiwa, kinerja Allianz Life Indonesia untuk semua lini bisnis asuransi
jiwa individu dan grup, asuransi kesehatan dan juga program dana pensiun melaporkan
pertumbuhan yang pesat dalam jumlah polis inforce maupun jumlah anggota. Jumlah nasabah
Allianz Life tumbuh 25% menjadi lebih dari 543.000, Hal ini sebagai bukti kepercayaan yang
tinggi untuk mencapai kesetiaan customer yang kuat dan juga customer baru di saat yang
bersamaan. Allianz Life Indonesia juga melaporkan jumlah asset yang dikelola kini berlipat
ganda menjadi lebih dari 3,6 triliun dibanding periode sama tahun sebelumnya dengan bisnis unit
link sebagai penggerak utamanya. Tingkat solvabilitas Risk Based Capital (RBC) PT. Asuransi
Allianz Life Indonesia kini tercatat sebesar 254% jauh diatas persyaratan pemerintah 120%.
 Rasio likuiditas pada Allianz Life mengalami peningkatan dari 239% menjadi 296%.
Sedangkan untuk Allianz utama juga mengalami peningkatan dari 141% menjadi 163%. Rasio
ini bermanfaat untuk mengetahui sampai seberapa jauh perusahaan dapat melunasi hutang jangka
pendeknya. Semakin besar rasio yang diperoleh, semakin lancar hutang pembayaran jangka
pendeknya.
Untuk rasio beban (klaim, usaha dan komisi) terhadap pendapatan premi netto pada
Allianz Life turun dari 110% menjadi 107%. Allianz utama meningkat dari 99% menjadi 105%,
hal ini dikarenakan besarnya jumlah klaim yang dibayarkan Allianz utama sebesar Rp 158 M
dari total klaim sebanyak Rp 148 M merupakan klaim banjir, sedangkan sisanya adalah klaim
kendaraan bermotor sebesar Rp 10 M.
Keuntungan atas modal sendiri disebut juga dengan ROE. Rasio ini digunakan untuk
mengukur tingkat keuntungan dari investasi pemilik modal dan dihitung berdasarkan pembagian
atas laba bersih. Nilai ROE pada Allianz Life tahun 2007 adalah sebesar 0,009 atau 0,9% artinya
perusahaan menggunakan hutang dalam proporsi yang kecil dibandingkan dengan perusahaan-
perusahaan lain. Untuk nilai ROE pada Allianz utama tahun 2007 sebesar 10%.
2.2. SDM
Sumber daya manusia (SDM) adalah aset utama perusahaan untuk mencapai cita-citanya.
Allianz dalam mencanangkan pembangunan SDM karyawan dan bisnis partner melalui Allianz
Corporate University. Allianz Indonesia Corporate University merupakan sebuah payung
strategis untuk menyatukan dan menyelaraskan segala upaya pembelajaran di dalam perusahaan
demi tercapainya visi Allianz Indonesia serta meletakkan dasar demi terwujudnya Allianz
Indonesia sebagai sebuah learning organization.
Allianz Indonesia Corporate University terdiri dari 3 (tiga) pilar utama yaitu:
a. Allianz Agency Academy
b. Allianz Bancassurance Academy
c. Allianz Management Academy
Allianz Indonesia Corporate University menyediakan berbagai kurikulum baik kurikulum
wajib maupun kurikulum berdasarkan fungsi untuk seluruh “Allianz Citizen” atau warga Allianz
yang mencakup karyawan dan mitra usaha. Semua hal itu menjadikan karyawan dan seluruh
bisnis partner lainnya menjadi semakin yakin dan berlomba untuk ambil bagian dalam perjalanan
menuju puncak SUKSES. Selain itu keberadaan agen profesional dan nerkomitmen di tengah
 kesibukan kerja, kemacetan kota, perubahan perencanaan, sampai fluktuasi terhadap kinerja
investasi sangat dibutuhkan karena fleksibilitas program unit link.
2.3. Pemasaran
Allianz dalam usahanya untuk mengenalkan diri pada masyarakat luas dilakukan dengan
berbagai bentuk promosi dan sponsor diantaranya melalui Allianz global campaign, promo
allianz, Allianz indonesia billboard, allianz quiz di internet, Allianz indonesia corporate
merchandise, dan flexi-violet package.
Allianz Indonesia juga masuk ke bisnis asuransi syariah sejak April 2006, menawarkan produk-
produk asuransi yang sesuai dengan prinsip syariah. AlliSya Protection, produk asuransi jiwa
unit-link syariah memperlihatkan pertumbuhan permintaan sejauh ini dengan 7.200 polis dan 52
milliar GWP sejak diluncurkan di April 2006. Allianz juga akan meluncurkan produk asuransi
jiwa syariah pertama di awal tahun 2008 ini dengan nama AlliSya Care. Hal ini semakin
memperkokoh posisi Allianz sebagai penyedia program asuransi terlengkap di Indonesia.

III. Analisis SWOT

3.1. Internal Perusahaan
3.1.1. Kekuatan
a. Keuangan perusahaan yang sehat
b. Mempunyai nama yang baik (good will) dalam lingkup nasional dan internasional
c. Produk beragam, lengkap dan ungggul (termasuk produk asuransi syariah)
d. Klaim bisa dilakukan di luar negeri karena Allianz Group hadir di lebih dari 70 negara di dunia
e. Membelikan layanan penjualan online, sehingga memudahkan nasabah untuk melakukan
transaksi
f. Mempunyai program khusus untuk sistem proteksi (proteksi pinjaman)
g. Mempunyai cabang pemasaran hampir diseluruh kota besar di dengan unit link diberbagai kota
kecil di Indonesia (jaringan pemasaran luas).
h. Unit link Allianz bisa memberikan uang pertanggungan yang lebih besar dan asuransi tambahan
yang lebih banyak daripada kompetitor.
3.1.2. Kelemahan
a. Adanya agen yang tidak bertanggung jawab (mengambil komisi yang besar dari nasabah)
b. Laba bersih yang menurun karena hasil investasi, terutama dari sisi investasi di portofolio saham
 c. Proses klaim yang kurang efisien sehingga nasabah merasa kurang puas (membutuhkan waktu
yang lama)
3.2. Eksternal Perusahaan
3.2.1. Peluang
a. Pola hidup masyarakat yang berubah (menuju pertumbuhan ekonomi yang lebih baik)
b. Berkembangnya pemukiman penduduk yang merupakan peluang pertumbuhan baru atau
pengembangan usaha mikro
c. Kepedulian yang tinggi akan kesejahteraan hidup di masa datang
d. Orientasi operasi pesaing hanya nasional
3.2.2. Ancaman
a. Masuknya pesaing-pesaing baru
b. Pesaing menunjukkan reputasi mereka dengan membayar proses klaim dengan cepat
c. Pesaing menerapkan layanan bebas pulsa bagi nasabah, sehingga memudahkan nasabah yang
membutuhkan informasi saldo, pembayaran premi dan sebagainya.

IV. Menyusun Formula Strategi

Tabel 1. Faktor Strategis Eksternal
Faktor Strategis Eksternal Bobot Rating Skor Komentar
Peluang:
 Pola hidup berubah 0,15 3 0,45 Ekspansi Pasar
Meningkatkan jumlah
nasabah
 Meningkatnya harapan hidup 0,20 4 0,80
 Pertumbuhan pemukiman
Ekspansi Pasar
 Skup pesaing hanya nasional 0,15 4 0,60 Mempermudah
0,10 3 0,30 Nasabah

Ancaman:
 Masuknya pesaing baru 0,10 2 0,20 Tantangan Baru
Perbaiki Kinerja
 Kinerja pesaing yang lebih baik 0,15 1 0,15
 Reputasi pelayanan pesaing yang
baik 0,15 1 0,15
Lebih fokus customer
 1,00 2,65
Tabel 2. Faktor Strategis internal
Faktor Strategis Internal Bobot Rating Skor Komentar
Kekuatan:
 Keuangan perusahaan sehat 0,10 4 0,40 Reputasi baik
 Jaringan pemasaran yang luas 0,15 4 0,60 Pelayanan
(nasional dan internasional)
sehingga klaim dapat dilakukan
di luar negeri
 Memiliki nama yang baik
(nasional maupun internasional) 0,10 4 0,40 Pertahankan
 Produk beragam, lengkap dan kualitas
unggul
 Layanan penjualan online 0,10 3 0,30 Pelayanan
 Program khusus untuk sistem
proteksi 0,05 3 0,15 Idem
 Unit link lebih unggul 0,05 3 0,15 Idem
dibandingkan kompetitor Idem
(menduduki peringkat terbaik) 0,15 4 0,60 Pertahankan
layanan

Kelemahan:
 Adanya agen yang tidak 0,15 1 0,15 Perbaiki SDM
bertanggung jawab
 Penurunan laba bersih 0,05 2 0,10 Investasi
 Proses klaim yang lama 0,10 1 0,10 Perbaiki layanan
1,00 2,95

Tabel 3. Internal dan eksternal Matrik

 Total Skor Faktor Strategi Internal
Kuat Rata-rata Lemah
(3-4) (2-3) (1-2)
Total
Tinggi I II III
Skor
(3-4) Pertumbuhan Pertumbuhan Penciutan
Faktor
V
Strategi Menengah IV VI
Pertumbuhan
Eksternal (2-3) Stabilitas Penciutan
Stabilitas
Rendah VII VIII IX
(1-2) Pertumbuhan Pertumbuhan Likuidasi

Keterangan:
I (strategi konsentrasi melalui integrasi vertikal)
II (strategi konsentrasi melalui integrasi horizontal)
III (strategi turnaround)
IV (strategi stabilitas)
V (strategi konsentrasi melalui integrasi horizontal atau stabilitas)
VI (strategi divestasi)
VII (strategi diversifikasi konsentrik)
VIII (strategi diversifikasi konglomerat)
IX (strategi likuidasi atau bangkrut)
Sel V merupakan strategi pertumbuhan melalui integrasi horizontal. Suatu kegiatan untuk
memperluas perusahaan dengan cara meningkatkan akses pasar yang lebih luas, akses area
layanan, meningkatkan kualitas jasa, melakukan kemitraan, dan melakukan pengembangan
internal dan eksternal melalui akuisisi. Semuanya itu harus diarahkan berdasarkan asas customer
satisfaction.

Tabel 4. Matrik Space Analisis

Posisi Faktor Strategi Posisi Faktor Strategi
Rating Rating
Internal Eksternal
 Kekuatan Keuangan (KU) Stabilitas Lingkungan
Bisnis (SL)
 Premi meningkat (2008) 11% +4  Tekanan persaingan -3
 Pertumbuhan polis (2007) 24%  Tingkat persaingan yang -2
 RBC lebih dari 120% +4 tinggi
 ROE (Allianz life-2007) 0,9%
 ROE (Allianz utama-2007) +4
10% +3

+3
+18/5 -5/2
= +3,6 = -2,5
Keuntungan Kompetitif Kekuatan Industri (KI)
(KK)
 Reputasi perusahaan baik -3  Kondisi keuangan sehat +4
 Pelayanan -2  Potensi pertumbuhan +3
 Kinerja SDM -2  Pangsa pasar +4
 Variasi produk -3  Focus pada customer +4

-10/4 +15/4
= -2,5 = +3,75

Analisis:
Sumbu vertikal (sumbu Y) = Kekuatan keuangan + Stabilitas lingkungan
= + 3,6 – 2,5 = 1,1
Sumbu horizontal (sumbu X) = Kekuatan industri + Keuntungan kompetitif
= + 3,75 – 2,5 = 1,25
 Y

(1,25 : 1,1)

KONSERVATIF

AGRESIF

DEFENSIF COMPETITIF

Kuadran I merupakan situasi yang sangat menguntungkan. Perusahaan tersebut memiliki

peluang dan kekuatan sehingga dapat memanfaatkan peluang yang ada. Strategi yang harus
diterapkan dalam kondisi ini adalah mendukung kebijakan pertumbuhan yang agresif.
Kesimpulan : perusahaan boleh jalan terus dan memperbesar investasinya untuk meningkatkan
keuntungan.
V. Pemilihan Aternatif Strategi
Penentuan alternatif strategi yang sesuai bagi perusahaan adalah dengan cara membuat
SWOT matriks. SWOT matriks dibangun berdasarkan hasil analisis faktor-faktor strategis baik
eksternal maupun internal yang terdiri dari faktor peluang, ancaman, kekuatan serta ancaman.
Berdasarkan SWOT matriks tersebut, dapat disusun 4 strategi utama yaitu SO, WO, ST,
dan WT. Masing-masing strategi ini memiliki karakteristik tersendiri dan hendaknya dalam
implementasi strategi selanjutnya dilaksanakan secara bersama-sama dan saling mendukung satu
sama lain.

Tabel 5. Penentuan Strategi

Internal Faktor Kekuatan (S) Kelemahan (W)
 Keuangan perusahaan sehat
  Jaringan pemasaran yang
 Adanya agen yang tidak
luas (nasional dan bertanggung jawab
internasional)  Penurunan laba bersih
sehingga
klaim dapat dilakukan 
di Proses klaim yang lama
luar negeri
 Memiliki nama yang baik
(nasional maupun
internasional)
 Produk beragam, lengkap
dan unggul
 Layanan penjualan online
 Program khusus untuk sistem
proteksi
 Unit link lebih unggul
dibandingkan kompetitor
(menduduki peringkat
terbaik)
 Allianz mendapat peringkat
AA (stable outlook) dari
standard and poor

Eksternal Faktor
Peluang (O) SO Strategi WO Strategi
 Pola hidup berubah  Support pada bisnis partner Mengontrol kegiatan agen
 Meningkatnya harapan Focus pada customer Menjamin rencana keuangan
hidup (membuka allianz center di nasabah dapat berjalan
 Pertumbuhan pemukiman 7 kota besar di Indonesia aman dan nyaman hingga
 Skup pesaing hanya yaitu di Jakarta, Bandung, usai
nasional Surabaya, Semarang, Meningkatkan area layanan
 Denpasar, Medan, dan
Samarinda)

Ancaman (T) ST Strategi WT Strategi

 Masuknya pesaing baru  Strategi akuisisi (kesamaan Menerapkan sistem jemput
 Kinerja pesaing yang lebih portofolio, produk, kultur, bola (10 hari klaim dapat
baik dan sistem pelayanan) dibayar)
 Reputasi pelayanan pesaing Kemitraan dengan bank- Meningkatkan kualitas
yang baik bank terkemuka (fitur layanan
proteksi pinjaman)  Membentuk unit penanganan
keluhan dan menjalankan
sistem manajemen keluhan
yang terstruktur

VI. Kesimpulan
Perusahaan Allianz merupakan perusahaan asuransi yang memiliki nama yang baik (good
will) baik lingkup nasional maupun internasional. Namun, hal ini tidak mengurangi tingkat
persaingan yang ketat. Para pesaing berlomba-lomba menunujukkan atau memberikan pelayanan
yang terbaik bagi nasabah. Oleh karena itu, untuk menghadapi pesaing yang semakin tinggi,
perusahaan Allianz harus lebih agresif untuk menarik nasabah untuk mempertahankan market
share.
Strategi –strategi yang bisa diterapkan adalah strategi integrasi horizontal dengan
meningkatkan akses pasar yang lebih luas, akses area layanan, meningkatkan kualitas jasa,
melakukan kemitraan, dan melakukan pengembangan internal dan eksternal melalui akuisisi.
Semuanya itu harus diarahkan berdasarkan asas customer satisfaction.