JURNAL TEKNOLOGI, Edisi No.

4 Tahun XXII, Desember 2008, 258 - 269 ISSN 0215-1685

Gambaran Kinerja Supply Chain pada

Proyek Konstruksi Bangunan Gedung

R. D. Wirahadikusumah, B.W. Soemardi, M. Abduh, C. Z. Oktaviani

KK Manajemen dan Rekayasa Konstruksi, Fakultas Teknik Sipil dan Lingkungan
Institut Teknologi Bandung, Jalan Ganesha 10, Bandung
e-mail: lab_mrk@si.itb.ac.id

Abstrak
Industri konstruksi dikenal sebagai industri yang tidak efisien. Penerapan lean construction
khususnya pengelolaan rantai pasok, atau Supply Chain Management (SCM), adalah salah satu usaha
yang berpotensi untuk meningkatkan efisiensi suatu pelaksanaan proyek konstruksi. Pada proyek
pembangunan gedung bertingkat tinggi, terdapat kecenderungan peningkatan peran pemilik proyek
dalam penyusunan jaringan supply chain konstruksi. Strategi pemecahan kontrak merupakan upaya
pihak pemilik untuk meningkatkan value atas biaya yang sudah dikeluarkannya. Namun, jaringan supply
chain konstruksi yang efektif selayaknya adalah jaringan yang dapat meningkatkan value bagi seluruh
pihak yang terlibat. Untuk mengetahui gambaran kinerja supply chain pada proyek konstruksi bangunan
gedung, telah dilakukan survei ke empat lokasi proyek di Jakarta. Dengan menggunakan sepuluh
indikator yang dipilih berdasarkan konsep-konsep lean construction (conversion, flow, dan value),
didapatkan gambaran karakteristik kinerja proyek-proyek yang memiliki bentuk supply chain yang
berbeda. Analisa terhadap nilai-nilai indikator menunjukkan bahwa para kontraktor secara umum telah
menjalankan konsep conversion. Pembentukan hubungan kerjasama jangka panjang dengan pihak
subkontraktor dan supplier, serta pengadaan material strategis secara terpusat adalah upaya kontraktor
dalam SCM. Di sisi lain, implementasi konsep flow dan value dalam proyek konstruksi masih lemah.
Kata kunci: Kinerja, rantai pasok, proyek, konstruksi, konstruksi ramping, conversion, flow dan value

Abstract
Construction has not been considered as an efficient industry. The application of lean construction
principles, particularly the Supply Chain Management (SCM), is potential to improve the efficiency of
construction processes. Recent trends show the increasing role of owners in selecting the construction
supply chains on high-rise building projects. Owners prefer to deal with different partners using separate
contracts in order to increase value of their expenses. While this strategy has benefited owners, however,
an effective supply chain should also increase values for all the parties involved in the supply chain. The
effect of separating contract on supply chain performance has been contemplated; thus, the first step of
the study was to obtain a general portrayal of supply chain performance. Surveys to four high-rise
building construction sites in Jakarta, each had different characteristics, were conducted and by using
the previously developed performance indicators, a rough assessment on their performances has been
identified. The indicators include three aspects, namely, “conversion,” “flow,” and “value.” The findings
indicate that among the three issues, the concept of “conversion” is the most realized in construction
projects. The study also found that contractors maintain long term partnerships with subcontractors and
suppliers; furthermore, contractors have implemented central-based strategic material procurement.
Although “flow” and”value”concepts have only been partially recognized, these findings demonstrated
that contractors had implemented strategies in line with supply chain management.
Keywords: Performance, supply chain, construction, projects, lean construction, conversion, flow and
value

1. Latar Belakang seiring dengan meningkatnya penggunaan

Proyek konstruksi bangunan gedung
bertingkat tinggi mencakup jumlah dan
jenis kegiatan yang banyak, tingkat
kompleksitasnya pun semakin meningkat
berbagai fasilitas pendukung bangunan
modern. Kegiatan-kegiatan tersebut
membutuhkan keahlian khusus. Hal ini
menyebabkan kebutuhan pemilahan lingkup
proyek menjadi paket-paket pekerjaan yang

258
 Gambaran Kinerja Supply Chain pada Proyek Konstruksi Bangunan Gedung
lebih kecil dan spesifik, dengan demikian
tentunya melibatkan banyak pihak. Dalam
pembangunan bangunan gedung yang
tipikal misalnya, sangat umum ditemukan
keterlibatan lebih dari lima puluh
perusahaan kontraktor, subkontraktor, dan
pemasok. Keterlibatan banyak elemen akan
membentuk Supply Chain (SC) yang
kompleks.
Pengelolaan SC di industri konstruksi
sangat berpotensi sebagai suatu usaha
strategis untuk meningkatkan daya saing
perusahaan di tengah semakin ketatnya
persaingan lokal, regional maupun global.
Salah satu unsur penting pengelolaan SC
adalah struktur jaringan yang efektif,
karena sebuah SC yang efisien selayaknya
dapat meningkatkan daya saing setiap
perusahaan yang menjadi bagian dari rantai
tersebut.
Studi awal telah memetakan pola dan
proses pembentukan SC pada industri
konstruksi khususnya proyek bangunan
gedung di Indonesia ([1], [2]). Pada studi
tersebut teridentifikasi bahwa secara umum
pola SC bervariasi sejalan dengan adanya
perbedaan metoda kontrak yang digunakan
yaitu Kontrak Umum (General
Contracting) dan Kontrak Terpisah
(Separate Contracting). Di samping itu,
dijelaskan pula bahwa variasi juga terdapat
pada masing-masing pola umum, yang
disebut sebagai pola-pola khusus. Pola-pola
khusus ini sesuai dengan fenomena
peningkatan keterlibatan pihak pemilik
dalam pengadaan material strategis pada
proyek konstruksi.
Kajian awal tersebut perlu
ditindaklanjuti dengan studi-studi yang
mengarah pada metoda pengelolaan SC,
dalam lingkup supply chain management,
dibutuhkan pengukuran kinerja yang
berdasarkan pada suatu sistem indikator
yang relevan. Berbagai studi yang telah
dilakukan ([3], [4], [5]) fokus pada industri
manufaktur, sedangkan untuk industri
konstruksi dikembangkan sepuluh indikator
kinerja SC yang disusun berdasarkan pada
tiga aspek utama lean construction yaitu
“conversion,” “flow,” dan “value” [6].
JURNAL TEKNOLOGI, Edisi No.4 Tahun XXII, Desember 2008, 258-269
Dengan menggunakan indikator-
indikator ini, empat lokasi proyek
konstruksi bangunan gedung telah disurvei
untuk mendapatkan gambaran karakteristik
kinerja proyek-proyek yang memiliki
bentuk supply chain yang berbeda.
2. Indikator Kinerja Supply Chain
Konstruksi
Pengelolaan “conversion” dalam
konteks proyek konstruksi dapat dilakukan
dengan mengendalikan dan
mengoptimalkan penggunaan sumberdaya
secara hirarkis, sehingga proses produksi
dari input menjadi output di proyek
konstruksi dapat berjalan dengan baik.
Untuk pengelolaan “flow” dapat dilakukan
dengan meningkatkan sistem perencanaan
dan pengendalian proyek. Perencanaan
yang baik dapat mengoptimalkan aktivitas
proses produksi yaitu fokus pada value-
adding activities dan mengurangi non
value-adding activities. Dengan demikian,
flow seluruh pekerjaan menjadi lancar.
Penciptaan “value” yang sesuai dengan
keinginan konsumen merupakan prinsip
dasar yang melingkupi semua tahapan
dalam proses produksi suatu produk. Dalam
seluruh tahapan proses produksi, seluruh
pihak yang terlibat selayaknya melakukan
usaha-usaha ke arah pencapaian hasil akhir
yang sesuai dengan keinginan konsumen.
Menggunakan pertimbangan hasil
identifikasi jenis-jenis data tipikal yang
biasa dicatat pada proyek konstruksi oleh
perusahaan kontraktor besar, maka disusun
sepuluh indikator yang dianggap relevan
dalam upaya pencapaian lean construction
[7]. Kesepuluh indikator tersebut berikut
keterkaitannya dengan jenis data serta
konsep konstruksi ramping diuraikan pada
Gambar 1. Ada jenis data yang digunakan
untuk lebih dari satu indikator, yaitu catatan
mengenai permintaan pembelian (purchase
order) yang digunakan untuk indikator
“kinerja supplier dalam memenuhi jadwal
pengiriman material,” dan indikator “waktu
tenggang antara pemesanan dan
pengiriman.” Berbagai indikator dapat
menggambarkan pemenuhan konsep-
konsep konstruksi ramping. Indikator
259
 R. D. Wirahadikusumah, B.W. Soemardi, M. Abduh, C. Z. Oktaviani
“intensitas defect pekerjaan” misalnya,
berhubungan dengan optimasi sumber daya
atau konsep “conversion” dan juga
berkaitan dengan pemenuhan kepuasan
pelanggan atau konsep “value.”
3. Proyek Konstruksi Studi Kasus
Pengukuran kinerja SC dengan
menggunakan indikator-indikator seperti
dijelaskan pada Gambar 1, dilakukan pada
empat proyek konstruksi bangunan gedung
bertingkat tinggi di Jakarta, yaitu Proyek A,
B, C, dan D [8]. Keempat proyek tersebut
masing-masing memiliki karakteristik SC
yang berbeda. Seperti diuraikan pada Tabel
1, Proyek A dan C dilaksanakan oleh
Kontraktor X, sedangkan Proyek B dan D
melibatkan Kontraktor Y. Karena beberapa
jenis data tidak tersedia dalam bentuk yang
langsung dapat digunakan dalam
pengukuran, maka proses pengumpulan
data dilakukan melalui penelaahan
dokumen kegiatan konstruksi ditambah
pula dengan wawancara dengan pihak
manajemen proyek. Pengukuran kinerja
difokuskan pada lingkup kontraktor utama.
Proyek-proyek tersebut memiliki
bentuk pola SC yang bervariasi; ada yang
memiliki tingkat fragmentasi tinggi, seperti
biasa ditemui pada proyek yang dimiliki
oleh pihak swasta dan ada yang tidak terlalu
terfragmentasi yaitu proyek-proyek
Pemerintah. Karena lingkup pengamatan
dan pengumpulan data selama April-
Oktober 2007 yang sangat terbatas,
pengukuran dibatasi pada pekerjaan-
pekerjaan pemasangan dinding bata ringan,
plafond, lantai keramik dan mekanikal-
elektrikal. Pengadaan material yang diamati
meliputi material bata ringan, keramik,
sanitair, plafond dan mekanikal-elektrikal.
Kegiatan-kegiatan ini dipilih karena hal
tersebut tercakup pada ke-empat proyek
studi kasus pada periode pengamatan yang
sama.
Dengan demikian, melalui suatu analisa
deskriptif akan dapat dilakukan
perbandingan yang relevan.
Proyek A
260 JURNAL TEKNOLOGI, Edisi No. 4 Tahun XXII, Desember 2008, 258-269
Pemilik Proyek A adalah intansi
pemerintah. Bangunan gedung ini akan
digunakan sebagai fasilitas rumah sakit
yang berlokasi di Jakarta. Metoda kontrak
yang digunakan dalam tahap pelaksanaan
konstruksi adalah kontrak umum.
Kontraktor X terpilih sebagai kontraktor
utama, dan merupakan satu-satunya pihak
yang memiliki hubungan kontrak langsung
dengan instansi pemerintah tersebut.
Dengan demikian tentunya Kontraktor X
bertanggungjawab penuh atas keseluruhan
proyek. Pada proyek ini tidak terdapat
nominated subcontractor ataupun
nominated supplier, pihak pemilik tidak
melakukan intervensi terhadap pengadaan
yang dilakukan oleh kontraktor selama
masa pelaksanaan. SC konstruksi yang
terbentuk merupakan anggota SC
Kontraktor X, pola SC pada proyek ini
dijelaskan pada Gambar 2.
Pola SC pada Proyek A
menggambarkan bentuk yang lebih
tradisional. Kontraktor X melakukan sendiri
pekerjaan struktur, sehingga terdapat
hubungan langsung dengan penyedia
material, penyedia alat, dan pekerja. Selain
itu ada pekerjaan yang disubkontrakkan
kepada subkontraktor biasa dan kepada
kontraktor spesialis (untuk jenis pekerjaan
yang memerlukan keahlian khusus seperti
pekerjaan mekanikal elektrikal). Dalam hal
ini, umumnya subkontraktor dan kontraktor
spesialis tersebut melakukan pengadaan
material, alat dan tenaga kerjanya sendiri.
Dengan demikian maka dalam pekerjaan
yang disubkontrakkan, pola pasokannya
terjadi secara hirarkis (berantai).
Proyek B
Pemilik Proyek B adalah sebuah
instansi pemerintah yang akan digunakan
sebagai gedung perkantoran, berlokasi di
Jakarta. Seperti halnya pada Proyek A,
metode kontrak yang digunakan dalam
tahap pelaksanaan konstruksi adalah
kontrak umum. Kontraktor Y terpilih
sebagai kontraktor utama, dan merupakan
satu-satunya pihak yang memiliki
hubungan kontrak langsung dengan instansi
pemerintah tersebut. Pihak pemilik tidak
 Gambaran Kinerja Supply Chain pada Proyek Konstruksi Bangunan Gedung
melakukan pemecahan kontrak, sehingga
seluruh SC yang terdapat dalam proyek
konstruksi merupakan anggota SC
kontraktor Y. Namun terdapat sedikit
perbedaan dengan yang terjadi pada Proyek
A, pada tahap pelaksanaan konstruksi pada
Proyek B teridentifikasi adanya nominated
sub contractor terkait dengan ketersediaan
dana.
Kontraktor Y turut dilibatkan sejak
tercapainya kesepakatan antara pihak owner
dengan pihak nominated subcontractor,
untuk selarasnya irama kerja dengan
kontraktor utama selaku koordinator
kegiatan di lapangan. Untuk itu kontraktor
Y mendapat fee koordinasi dengan besaran
yang telah disepakati. Kontraktor utama
berkewajiban menyediakan fasilitas-
fasilitas untuk mendukung pelaksanaan
pekerjaan seperti listrik, gudang material,
peralatan kerja horizontal dan peralatan
kerja vertikal. Pihak nominated
subcontractor dikenakan biaya atas
penggunaan sumberdaya milik kontraktor
utama. Selain itu juga terdapat pengadaan
material yang dilakukan oleh owner, akan
Gambar 1.
Indikator Kinerja SC Konstruksi yang Relevan [7].
JURNAL TEKNOLOGI, Edisi No.4 Tahun XXII, Desember 2008, 258-269
tetapi bukan merupakan material strategis
dengan volume yang tidak terlalu besar.
Pola SC di proyek B dijelaskan pada
Gambar 3.
Proyek C
Proyek C adalah milik pihak swasta,
yaitu proyek pembangunan apartemen
berlokasi di Jakarta. Metoda kontrak yang
digunakan adalah kontrak terpisah yang
masing-masing bersifat lumpsum fixed
price. Kontraktor X merupakan salah satu
dari beberapa kontraktor yang memiliki
hubungan kontrak langsung dengan owner.
Peran pemilik sangat besar dalam
pembentukan pola SC, terdapat hubungan
langsung antara pemilik dengan pihak
penyedia jasa lainnya selain kontraktor X
dan membentuk pola hubungan yang setara
antara pemilik proyek dengan pihak-pihak
dibawahnya, yaitu kontraktor dan
subkontraktor. Selain itu juga terjadinya
hubungan langsung pemilik proyek dengan
pihak kontraktor lain dan pihak penyedia
material.
261
 R. D. Wirahadikusumah, B.W. Soemardi, M. Abduh, C. Z. Oktaviani

Kontrak untuk pekerjaan struktur dan Proyek D

pekerjaan arsitektur yang merupakan
Pemilik Proyek D adalah pihak swasta
lingkup pekerjaan kontraktor X dilakukan
yang membangun komplek apartemen
secara terpisah. Selain itu ada bagian
berlokasi di Jakarta. Kontrak konstruksi
pekerjaan yang dikerjakan oleh kontraktor
adalah kontrak terpisah dan bersifat
lain yang langsung berikatan kontrak dengan
lumpsum fixed price. Owner melakukan
owner, yaitu pekerjaan mekanikal dan
pemecahan kontrak terhadap beberapa
elektrikal dengan material yang dibeli atau
pengadaan barang maupun jasa yang
disediakan oleh pemilik (supplied by
dianggap potensial. Pengadaan material
owner). Di samping itu juga terindikasi
pekerjaan arsitektur dilakukan oleh owner
adanya keterlibatan owner dalam
antara lain material keramik, perlengkapan
menentukan pihak-pihak yang terlibat dalam
sanitair, dan pintu kayu. Selain itu ada
pelaksanaan pekerjaan nominated
bagian pekerjaan yang dikerjakan oleh
subcontractor. Pengadaan material terutama
kontraktor lain yang langsung berikatan
untuk pekerjaan arsitektur dilakukan oleh
kontrak dengan owner. Praktek pemecahan
owner antara lain adalah material keramik
kontrak ini dilakukan owner sebagai upaya
dan perlengkapan sanitair. Pola SC di
penghematan biaya konstruksi.
Proyek C dijelaskan pada Gambar 4.
Kontraktor Y merupakan salah satu dari
Keamanan, ketertiban dan kebersihan beberapa kontraktor yang memiliki
lokasi pekerjaan. Terhadap pemakaian hubungan kontrak langsung dengan owner.
segala fasilitas kontraktor Y seperti Besaran tanggungjawab kontraktor Y hanya
peralatan kerja, listrik dan lain-lain oleh sebatas lingkup pekerjaan yang menjadi
pihak kontraktor lain dikompensasikan kewajibannya. Terhadap pihak-pihak lain
sesuai dengan kesepakatan bersama. Pola SC yang terlibat dalam proyek, kontraktor Y
di Proyek D digambarkan pada Gambar 5. hanya bertanggungjawab terhadap aspek.

Tabel 1.
Data Umum Proyek Studi Kasus
Proyek A Proyek B Proyek C Proyek D
Penggunaan Gedung Rumah Sakit Perkantoran Apartemen Apartemen
Kompleksitas 8 Lantai + 1 6 Lantai + 1 24 Lantai + 2 4 Tower, masing-
Bangunan Basement Basement Basement masing 34 Lantai +
2 Basement
Pemilik Pemerintah Pemerintah Swasta Swasta
Pola Jaringan SC Pola Umum Pola Umum Pola Khusus Pola Khusus
Metoda Kontrak Umum Umum Terpisah Terpisah
Kontraktor Utama Kontraktor X Kontraktor Y Kontraktor X Kontraktor Y
Subkontraktor 6 Perusahaan 8 Perusahaan 10 Perusahaan 35 Perusahaan
Struktur
Subkontraktor 15 Perusahaan 22 39 Perusahaan
Arsitektur Perusahaan
Subkontraktor M/E 6 Perusahaan 11
Perusahaan
Kontraktor lain 10 Perusahaan
Pemasok/Supplier 32 Perusahaan 20 22 Perusahaan 25 Perusahaan
Perusahaan
Nominated Sub Tidak Ada 1 Perusahaan 11 Perusahaan 1 Perusahaan
Contractor
Material yang Tidak Ada Karpet, IT, M/E, Keramik, Keramik, M/E,
Disediakan Pemilik Soundsystem Saniter Saniter, Pintu

262 JURNAL TEKNOLOGI, Edisi No. 4 Tahun XXII, Desember 2008, 258-269
 Gambaran Kinerja Supply Chain pada Proyek Konstruksi Bangunan Gedung

Gambar 2.
Pola SC pada Proyek A

TINGKATAN
ORGANISASI
ORGANISASI
TINGKAT 1
PEMILIK PROYEK

ORGANISASI
TINGKAT 2 KONSULTAN KONSULTAN MANAJEMEN
KONTRAKTOR Y
PERENCANA KONSTRUKSI

PEKERJAAN STRUKTUR PEKERJAAN ARSITEKTUR

ORGANISASI
TINGKAT 3 SUBKONTRAKTOR SUBKONTRAKTOR SUBKONTRAKTOR SUBKONTRAKTOR NSC PEKERJAAN IT
(MANDOR) PEK. DINDING PEK. PLAFOND PEK. KERAMIK PEK. M/E PROFESIONAL

Alat bantu Alat bantu Alat bantu Alat bantu Alat bantu Material Supplied
By Owner
Soundsistem
Tenaga Kerja Material Material Material Tenaga Kerja Profesional, IT,
Karpet

Tenaga Kerja Tenaga Kerja Tenaga Kerja

Gambar 3.
Pola SC pada Proyek B

4. Pengukuran Kinerja Supply Chain plafond, pekerjaan pemasangan keramik dan

pekerjaan mekanikal-elektrikal. Pengadaan
Seperti telah dijelaskan pada Gambar 1, material yang diamati adalah bata ringan,
terdapat sepuluh indikator yang dapat bata merah, plafond, keramik dan M/E.
digunakan untuk mendapatkan gambaran
Indikator-indikator pada Tabel 2
mengenai kinerja SC pada proyek konstruksi
digunakan untuk mengukur dan
studi kasus. Dengan konsep yang
mendapatkan gambaran mengenai kinerja
berdasarkan konstruksi ramping tersebut,
SC di Proyek A, B, C, dan D. Hasil
kesepuluh indikator dapat digunakan dengan
pengukuran dijelaskan pada Tabel 3.
definisi dan formulasi sesuai dengan uraian
pada Tabel 2. Merujuk pada Tabel 3, hasil pengukuran
dengan indikator-indikator nomor 4, 5, 6,
Selanjutnya, pengukuran dilakukan pada dan 7, menunjukkan nilai-nilai yang
empat proyek konstruksi studi kasus. seragam pada ke-empat proyek studi kasus.
Pengukuran difokuskan pada pekerjaan Demikian pula pada indikator 10b yang
finishing arsitektur dengan sub pekerjaan: tidak bervariasi nilainya pada semua proyek
pekerjaan dinding bata ringan, pekerjaan yang diamati.

JURNAL TEKNOLOGI, Edisi No.4 Tahun XXII, Desember 2008, 258-269 263
 R. D. Wirahadikusumah, B.W. Soemardi, M. Abduh, C. Z. Oktaviani

Gambar 4.
Pola SC pada Proyek

Gambar 5.
Pola SC pada Proyek D

Nilai-nilai indikator 1 (intensitas kerja yang hampir sama dengan jumlah

perubahan/ revisi terhadap rencana kerja) kejadian pada Proyek A dan B. Secara
menunjukkan terjadinya perubahan rencana umum dapat dinyatakan bahwa, faktor
kerja yang hampir sama pada proyek- perbedaan pola SC tidak terlalu
proyek (40-50 kali), kecuali Proyek C yang berpengaruh terhadap nilai indikator ini.
tidak mengalami banyak revisi (12 kali).
Proyek D dengan kompleksitas yang tinggi Indikator 2 menjelaskan bahwa
ternyata mengalami perubahan rencana intensitas kendala selama masa pelaksanaan

264 JURNAL TEKNOLOGI, Edisi No. 4 Tahun XXII, Desember 2008, 258-269
 Gambaran Kinerja Supply Chain pada Proyek Konstruksi Bangunan Gedung

pekerjaan yang terjadi pada proyek adalah
sebanyak 30-40 kali selama waktu
pengamatan. Sama halnya dengan indikator
1, pada Proyek C juga tidak terdapat
banyak masalah (8 kali) dibandingkan
dengan proyek-proyek lain walaupun
Proyek C cukup kompleks dan pola SC nya
sangat dipengaruhi oleh pihak pemilik.
Intensitas rapat koordinasi (indikator 3)
hampir sama pada setiap proyek, namun
khusus pada Proyek D yang mencakup
lingkup konstruksi yang besar, dilakukan
koordinasi tambahan khusus untuk
menangani urusan-urusan yang bersifat
eksternal terkait dengan pihak lain yang
terlibat dalam proyek tetapi bukan di bawah
koordinasi kontraktor utama.
Inventory material seperti ditunjukkan
pada indikator 8 tidak dipengaruhi oleh
pola SC pada tiap proyek, namun
merupakan implementasi dari kebijakan
perusahaan kontraktor di tingkat pusat.
Kontraktor X yang menangani Proyek A
dan C mengadakan persediaan material
sampai dengan 10% dari kebutuhan
bulanan, sedangkan pada Kontraktor Y
dalam menangani proyek-proyek
konstruksinya membatasi persediaan
material antara 5% sampai 10%.
Keluhan dari pihak pemilik ke
kontraktor terjadi jauh lebih sering daripada
timbulnya keluhan dari kontraktor ke
subkontraktor/ pemasok. Hal ini khususnya
terjadi pada Kontraktor Y, jumlah keluhan
sebanyak 44 kali dalam berhubungan
dengan pemilik pemerintah dan 33 kali
dengan pemilik swasta. Pada Kontraktor X,
terjadi 15 kali keluhan dari pemilik pada
Proyek A yang pola SC-nya tradisional, dan
terjadi 25 kali keluhan dari pemilik pada
proyek C yang pola SC-nya memang lebih
terfragmentasi.

Formulasi Indikator Kinerja SC Proyek Konstruksi [6]
No Indikator
1 Intensitas perubahan/revisi
terhadap rencana kerja
2 Intensitas kendala selama
pelaksanaan pekerjaan
3 Intensitas rapat koordinasi antar
pihak yang terlibat
4 Intensitas defect pekerjaan
5 Kinerja supplier dalam
memenuhi jadwal pengiriman
material
6 Waktu tenggang (lead time)
antara pemesanan dan
pengiriman
7 Intensitas kejadian reject
material
8 Inventori material
9 Keikutsertaan subkontraktor di
dalam perencanaan pelaksanaan
10 Intensitas complaints dari owner
kepada kontraktor & dari
kontraktor kepada supplier
Tabel 2.
Sumber Data
Variation Order atau Change
Order
Daftar kendala yang terjadi
selama masa pelaksanaan
Data risalah jenis-jenis rapat
yang dilakukan selama masa
pelaksanaan
Data catatan hasil pengawasan
yang dilakukan proyek terkait
inspeksi dan tes terhadap
subkontraktor
Purchase Order
Purchase Order dan data
monitoring kedatangan material
Data material reject
Data inventory material di
gudang
Catatan keikutsertaan
subkontraktor dalam
perencanaan pelaksanaan
Daftar complaints yang terjadi
selama masa pelaksanaan
Cara Perhitungan
Jumlah kejadian revisi
Jumlah kejadian kendala
Jumlah seluruh jenis rapat
koordinasi
(Jumlah kegagalan dalam
tes/Jumlah inspeksi dan tes) x
100%
(Jumlah kedatangan material
tidak tepat waktu/Jumlah
kedatangan material) x 100%
(Jumlah kejadian lead time aktual
lebih panjang daripada lead time
yang direncanakan/Jumlah
kedatangan material) x 100%
(Jumlah kejadian reject/Jumlah
kedatangan material) x 100%
(Volume material di
gudang/volume total material
yang dibeli) x 100%
Kualitatif
(ada/tidak ada keikutsertaannya)
Jumlah keluhan dari owner ke
kontraktor + Jumlah keluhan dari
kontraktor ke pemasok

JURNAL TEKNOLOGI, Edisi No.4 Tahun XXII, Desember 2008, 258-269 265
 R. D. Wirahadikusumah, B.W. Soemardi, M. Abduh, C. Z. Oktaviani

Tabel 3.
Kinerja Supply Chain Proyek Studi Kasus [8]
Proyek A Proyek C Proyek B Proyek D
Kontraktor X Kontraktor Y
No. Indikator Pola Umum Pola Khusus Pola Umum Pola
Khusus
Pemerintah Swasta Pemerintah Swasta
1 Intensitas perubahan/revisi terhadap 59 kali 12 kali 48 kali 52 kali
rencana kerja
2 Intensitas kendala selama pelaksanaan 43 kali 8 kali 35 kali 42 kali
pekerjaan
3a Intensitas rapat koordinasi intern antar 28 kali 20 kali 28 kali 28 kali
pihak yang terlibat
3b Intensitas rapat koordinasi ekstern antar 28 kali 20 kali 28 kali 56 kali
pihak yang terlibat
3c Intensitas rapat koordinasi manajemen 28 kali 20 kali 28 kali 28 kali
proyek dengan kantor pusat
3d Intensitas rapat koordinasi khusus 15 kali 2 kali 4 kali 8 kali
4 Intensitas defect pekerjaan < 2% < 2% < 2% < 2%
5 Kinerja supplier dalam memenuhi jadwal 100% 100% 100% 100%
pengiriman material
6 Waktu tenggang (lead time) antara 0% 0% 0% 0%
pemesanan dan pengiriman
7 Intensitas kejadian reject material < 2% < 2% < 2% < 2%
8 Inventori material < 10% < 10% 5% - 10% 5% - 10%
9 Keikutsertaan subkontraktor di dalam Tidak Ada Tidak Ada Tidak Ada Tidak
perencanaan pelaksanaan Ada
10a Intensitas complaints dari owner kepada 15 kali 25 kali 44 kali 33 kali
kontraktor
10b Intensitas complaints dari kontraktor 1 kali 2 kali 2 kali 3 kali
kepada supplier

5. Kinerja Supply Chain Menuju berpengalaman selama puluhan tahun.

Implementasi Konstruksi Ramping
Seperti telah dijelaskan pada Bagian 2,
pengukuran kinerja SC ini secara khusus
dilakukan dalam konteks pencapaian
pelaksanaan proyek yang berdasarkan pada
konsep-konsep konstruksi ramping. Tiga
konsep dasar konstruksi ramping menurut
Koskela [4] adalah “conversion,” ”flow,”
dan ”value.”
Konsep “Conversion”
Pengelolaan conversion pada proyek
konstruksi diharapkan dapat meningkatkan
efektifitas pelaksanaan proses produksi.
Terkait dengan konsep conversion ini
terdapat 4 indikator kinerja SC (Gambar 6).
Hasil pengukuran kinerja terhadap 4
indikator yang mengarah pada konsep
conversion menunjukkan bahwa kinerja
keempat proyek studi kasus cukup seragam.
Hal ini sejalan dengan pertimbangan bahwa
baik Kontraktor X maupun Kontraktor Y
adalah kontraktor BUMN besar yang telah
Segala upaya pencapaian konsep
conversion telah secara rutin dilakukan
sesuai dengan kualitas kerja perusahaan
yang telah memiliki prosedur standar
kegiatan-kegiatan operasional, termasuk
juga kepemilikan sertifikat ISO. Kedua
kontraktor menjalankan proses konstruksi
sebaik-baiknya dan tidak terpengaruh
dengan pola SC proyek konstruksi.
Hal yang perlu dicatat adalah bahwa
indikator 9 (keiikutsertaan subkontraktor
dalam perencanaan pelaksanaan konstruksi)
tidak dijumpai pada semua proyek yang
diamati. Perencanaan pelaksanaan
konstruksi yang matang sebenarnya sangat
dibutuhkan bagi kesuksesan proyek yang
meminimalkan penggunaan sumberdaya.
Walaupun konsep ini telah disadari oleh
pihak kontraktor utama, namun belum
diterapkan. Di Indonesia, secara umum
hubungan antara kontraktor utama dengan
subkontraktor memang belum merupakan
hubungan yang bersifat partnership.

266 JURNAL TEKNOLOGI, Edisi No. 4 Tahun XXII, Desember 2008, 258-269
 Gambaran Kinerja Supply Chain pada Proyek Konstruksi Bangunan Gedung

Konsep “Flow” yang bersifat lebih jangka panjang,

hubungan antara kontraktor dengan
Upaya pengelolaan flow adalah
pemasok menjadi lebih baik. Kontraktor
mengidentifikasi dan meminimalisasi
mendapatkan material dengan kualitas yang
kegiatan-kegiatan yang tidak menambahkan
lebih terjamin, serta kontraktor dapat
nilai (non value-adding activities).
melakukan pengelolaan persediaan
Indikator-indikator 1, 2, 3, 5, 7, dan 8
(inventory) secara lebih optimal.
menggambarkan upaya-upaya tersebut
(Gambar 7). Kelancaran pasokan material juga
diupayakan dengan pengelolaan gudang
Berdasarkan hasil pengukuran dapat
yang mencakup pemeriksanaan dan
diketahui bahwa telah banyak perhatian dari
pencatatan mendetil setiap kedatangan
kedua kontraktor dalam menerapkan
material sebelum masuk gudang dan setiap
konsep flow dalam proses produksi
pengeluaran material dari gudang.
lapangan, terutama terkait dengan
Kemudian, setiap hari pada akhir waktu
kelancaran pasokan material. Kelancaran
kerja juga dilakukan pemeriksaan dan
pasokan material diupayakan dengan
pencacatan sisa material oleh petugas
pemesanan yang baik (waktu tenggang atau
gudang. Pada setiap akhir bulan dilakukan
lead time yang cukup), sehingga pemasok
pemeriksaan bersama menyeluruh
dapat memenuhi jadwal pengiriman
(opname) terhadap ketersediaan material.
material dengan baik.
Jumlah material yang tersimpan di gudang
Berdasarkan hasil wawancara, pada akhir bulan diupayakan kurang dari
diketahui bahwa kelancaran pasokan 10% pada Kontraktor X dan sekitar 5-10%
material didukung dengan penerapan pada Kontraktor Y, dari nilai pembelian
sistem kontrak payung untuk pengadaan yang dilakukan pada bulan berjalan.
material-material strategis. Dengan kontrak

Gambar 6.
Indikator Kinerja Supply Chain yang Terkait dengan Konsep Conversion

Gambar 7.
Indikator Kinerja Supply Chain yang Terkait dengan Konsep Flow

JURNAL TEKNOLOGI, Edisi No.4 Tahun XXII, Desember 2008, 258-269 267
 R. D. Wirahadikusumah, B.W. Soemardi, M. Abduh, C. Z. Oktaviani
Gambar 8.
Indikator Kinerja Supply Chain yang Terkait dengan Konsep Value
Kontraktor juga mengelola material sisa
pelaksanaan konstruksi. Perhitungan
kebutuhan dilakukan secara seksama
dengan tujuan meminimalkan sisa material.
Material sisa yang tidak dapat dihindari,
seperti sisa pengecoran beton, potongan-
potongan besi, dan keramik dimanfaatkan
lagi sedemikian rupa sehingga tidak
menimbulkan permasalahan baru.
Konsep “Value”
Tujuan mendasar semua tahapan dalam
proses produksi adalah penciptaan value
yang sesuai keinginan konsumen. Value
merupakan nilai yang ditentukan oleh
konsumen yang merupakan kebutuhan yang
harus diterjemahkan secara spesifik yaitu
dalam spesifikasi teknis, batas waktu, dan
biaya sesuai kontrak. Proses penciptaan
value ini didukung oleh proses conversion
dan flow yang telah dibahas sebelumnya.
Terkait dengan konsep value, terdapat dua
indikator yang digunakan seperti dijelaskan
pada Gambar 8.
Kegiatan pengendalian defect
(pekerjaan yang tidak sesuai secara kualitas
dan kuantitas) telah dilakukan dengan baik
oleh kedua kontraktor, pemeriksaan mutu
pekerjaan dilakukan oleh pengawas internal
sehingga setiap defect yang ditemukan
langsung diperbaiki. Pemeriksaan kualitas
pekerjaan pada proyek-proyek pemerintah
biasanya dilakukan secara terpadu pada
masa akhir konstruksi, namun demikian
pihak kontraktor selalu melakukan
pemeriksaan periodik secara mandiri oleh
tim pengawas internalnya.
Jumlah keluhan dari pemilik kepada
kontraktor utama cukup sering ditemui,
namun keluhan tersebut segera ditangani
oleh kontraktor. Pemahaman kontraktor
terhadap definisi value masih terbatas pada
268 JURNAL TEKNOLOGI, Edisi No. 4 Tahun XXII, Desember 2008, 258-269
nilai-nilai yang tertera dalam kontrak.
Namun, keinginan pihak pemilik tidak
seluruhnya dapat disampaikan secara
eksplisit dalam dokumen kontrak, sehingga
sejak sebelum dimulainya tahap konstruksi
perlu dilakukan komunikasi yang baik
dengan pemilik untuk mengurangi potensi
kegagalan pencapaian value tersebut. Hal
ini terutama penting diupayakan pada
proyek-proyek konstruksi yang kompleks
dan yang melibatkan banyak pihak serta
melibatkan banyak kontrak terpisah.
6. Kesimpulan
Hasil pengukuran kinerja SC secara
terbatas terhadap empat proyek konstruksi
menunjukkan bahwa ditemui berbagai
upaya kontraktor sejalan dengan
pencapaian lean construction. Secara
umum, kinerja SC proyek cenderung relatif
lebih baik dalam pencapaian konsep
conversion dibandingkan dengan konsep
flow dan value. Kesimpulan ini tidak
mengherankan karena konsep conversion
adalah konsep yang paling tradisional dan
yang minimal harus secara optimal
dilakukan oleh kontraktor untuk bertahan
dalam bisnis konstruksi. Kedua kontraktor
yang diamati adalah perusahaan-perusahaan
yang telah puluhan tahun berkecimpung di
dunia konstruksi sehingga telah sangat baik
mengimplementasikan konsep conversion.
Sedangkan implementasi konsep flow dan
value lebih bersifat meningkatkan kinerja.
Hipotesa bahwa pola SC yang lebih
terfragmentasi akan cenderung
menghasilkan kinerja yang relatif lebih
buruk daripada pola SC tradisional, tidak
terbukti dalam studi kasus. Baik Kontraktor
X maupun Y, dalam menangani proyek
yang melibatkan peran pemilik yang besar
 Gambaran Kinerja Supply Chain pada Proyek Konstruksi Bangunan Gedung

(Proyek C dan D) tetap melakukan kinerja Thailand, http://www.bmc.buu.ac.th

yang relatif sebanding dengan kinerja pada
proyek dengan pola SC tradisional (Proyek
A dan B). Hal ini diduga karena kedua
kontraktor sudah biasa menangani proyek-
proyek yang komplek, banyak pihak
terlibat, dan pemilik sangat berperan dalam
memecah-mecah kontrak. Pada pelaksanaan
konstruksi bangunan bertingkat tinggi
memang akhir-akhir ini sedang mengalami
kecenderungan seperti demikian.
Hasil pengukuran yang telah dilakukan
tidak dapat secara langsung
mengindikasikan kinerja proyek dengan
pola SC yang bagaimana yang lebih baik.
Nilai-nilai indikator akan menjadi
bermakna apabila dilakukan suatu
pengukuran yang menyeluruh di industri
konstruksi. Nilai indikator suatu proyek
akan bermakna apabila dibandingkan
dengan nilai indikator pada proyek yang
ditangani oleh perusahaan kompetitornya
(benchmarking).
(2003).
[5] Noorlaelasari, Y. Pengembangan
Indikator Kinerja Supply Chain pada
Proyek Konstruksi Bangunan Gedung,
Tesis Magister, Manajemen dan
Rekayasa Konstruksi, Program Studi
Teknik Sipil, Institut Teknologi
Bandung (2008).
[6] Wirahadikusumah, R., Soemardi,
B.W., Abduh, M., Kajian Hubungan
Antar Pihak yang Terlibat dalam
Rantai Pasok Proyek Konstruksi
Bangunan Gedung, Laporan Akhir
Riset KK-ITB 2007, LPPM - Institut
Teknologi Bandung (2007).
[7] Oktaviani, C. Z. Kajian Kinerja Supply
Chain pada Proyek Konstruksi
Bangunan Gedung, Tesis Magister,
Manajemen dan Rekayasa Konstruksi,
Program Studi Teknik Sipil, Institut
Teknologi Bandung (2008).

Daftar Acuan

[1] Susilawati Studi Supply Chain

Konstruksi pada Proyek Konstruksi
Bangunan Gedung, Tesis Magister,
Manajemen dan Rekayasa Konstruksi,
Program Studi Teknik Sipil, Institut
Teknologi Bandung (2005).
[2] Wirahadikusumah R. D., Susilawati
Pola Supply Chain Konstruksi pada
Proyek Konstruksi Bangunan Gedung,
Jurnal Teknik Sipil ITB, Vol. 13 No. 3,
Juli 2006, hal 107-122 (2006).
[2] Beamon, B. M. Measuring Supply
Chain Performance, International
Journal of Operations and Production
Management, Vol. 19, No. 3, (1999).
pp. 275-292.
[3] Koskela, L. Application of the New
Production Philosophy to the
Construction Industry, CIFE Technical
Report No. 72, California Centre for
Integrated Facility Engineering,
Stanford University (1992).
[4] Taweesak, T. Performance
Measurement System in Supply Chain
Activities, Burrapha University,

JURNAL TEKNOLOGI, Edisi No.4 Tahun XXII, Desember 2008, 258-269 269