MAKALAH EKONOMI MANAJERIAL

“TEKNIK OPTIMISASI”

Disusun oleh :
Kelas E / Kelompok 4
1. Septa Widya Martana K. (2017210473)
2. Nur Lailatul Jennah (2017210559)
3. Suci Aurellia Tiffany (2017210569)
4. Nanda Indria Dyah S. (2017210605)
5. Nur Aisyah (2017210634)
6. Serly Ayu Ningtias (2017210798)
7. Elsa Alfa Rizi (2017210799)
8. Nur Af’idatul Husna (2017210810)
9. Dinda Ria Zafira (2017210812)
10. Justitia Navia L. (2017210816)

SEKOLAH TINGGI ILMU EKONOMI PERBANAS

SURABAYA
2019
 KATA PENGANTAR

Puji syukur kehadirat Tuhan Yang Maha Esa atas segala rahmatNYA sehingga
kami dapat menyelesaikan makalah yang berjudul “TEKNIK OPTIMISASI”.

Makalah ini telah kami susun dengan maksimal dan mendapatkan bantuan dari
berbagai pihak sehingga dapat memperlancar pembuatan makalah ini. Untuk itu kami
menyampaikan banyak terima kasih kepada semua pihak yang telah berkontribusi
dalam pembuatan makalah ini.

Terlepas dari semua itu, Kami menyadari sepenuhnya bahwa masih ada
kekurangan baik dari segi susunan kalimat maupun tata bahasanya. Oleh karena itu
dengan tangan terbuka kami menerima segala saran dan kritik dari pembaca agar kami
dapat memperbaiki makalah ini.

Akhir kata kami berharap semoga makalah ini dapat memberikan manfaat
maupun inpirasi terhadap pembaca.

Surabaya, 20 Maret 2019

Penulis

2
 DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR ................................................................................................ 2

DAFTAR ISI ............................................................................................................... 3
BAB I ........................................................................................................................... 5
PENDAHULUAN ....................................................................................................... 5
BAB II ......................................................................................................................... 6
PEMBAHASAN ......................................................................................................... 6
2.1 Metode Dalam Menggambarkan Hubungan Ekonomi .................................. 6
2.2 Hubungan Biaya Total, Rata-Rata, Dan Marginal ........................................ 7
2.3 ANALISIS OPTIMISASI ........................................................................... 10
2.4 Kalkulus Diferensial: Turunan dan Aturan Diferensiasi ............................. 12
2.5 Optimisasi dengan Kalkulus ........................................................................ 14
2.6 Peralatan Manajemen Baru untuk Optimisasi ............................................. 14
a. Perbandingan ............................................................................................... 15
b. Manajemen Kualitas Total .......................................................................... 16
c. Rekayasa Ulang ........................................................................................... 19
d. Organisasi Pembelajar ................................................................................. 21
2.7 Peralatan Manajemen yang Lain ................................................................. 23
1. Perluasan pembatasan (broadbanding) ....................................................... 23
2. Model bisnis langsung (direct business model) .......................................... 24
3. Membuat jaringan kerja (networking) ......................................................... 24
4. Kekuatan menentukan harga (pricing power) ............................................. 24
5. Manajemen proses (process management).................................................. 25
6. Model dunia kecil (small-world model) ...................................................... 25
7. Integrasi maya (virtual integration) ............................................................ 25
8. Manajemen maya (virtual management) ..................................................... 25
BAB III ...................................................................................................................... 26
PENUTUP ................................................................................................................. 26
3.1 Kesimpulan .................................................................................................. 26
3.2 Pertanyaan ................................................................................................... 26
DAFTAR PUSTAKA ............................................................................................... 27

3
4
 BAB I
PENDAHULUAN

Ekonomi manajerial didefinisikan sebagai penerapan teori ekonomi dan

peralatan ilmu keputusan untuk mempelajari bagaimana suatu organisasi dapat
mencapai tujuan dan maksudnya dengan cara yang paling efisien. Dalam kasus
perusahaan bisnis, tujuannya adalah maksimisasi laba atau nilai perusahaan atau
meminimumkan biaya dengan kendala tertentu. Teknik optimisasi merupakan metode
untuk memaksimumkan atau meminimumkan fungsi tujuan perusahaan atau
organisasi lain.

Optimisasi ekonomi merupakan suatu proses untuk mencapai hasil yang ideal
atau optimal dalam perekonomian, khususnya perusahaan (nilai efektif yang dapat
dicapai). Terminologi optimalisasi ekonomi adalah maksimalisasi output dan
minimalisasi input. Pilihan yang optimal merupakan solusi yang efisien (berhasil
guna) dan efektif (berdaya guna) merupakan hasil akhir dari pengambilan
keputusanTahap pertama penyajian teknik optimisasi adalah mempelajari cara untuk
menunjukkan hubungan ekonomi.

Hubungan ekonomi dapat digambarkan dalam bentuk persamaan, tabel, atau

grafik. Bila hubungannya sederhana, table dan/atau grafik dapat mencukupi.
Hubungan ekonomi seringkali disajikan dalam bentuk persamaan, table dan grafik.
Tetapi jika hubungan nya kompleks maka model persamaan diperlukan agar seseorang
bisa menggunakan alat analisis matematis dan simulasi computer dalam memecahkan
masalah tersebut.

5
 BAB II
PEMBAHASAN

2.1 Metode Dalam Menggambarkan Hubungan Ekonomi

Hubungan ekonomi dapat digambarkan dalam bentuk persamaan, tabel,

atau grafik. Bila hubungannya sederhana, table dan/atau grafik dapat
mencukupi. Namun bila hubungannya rumit, menggambarkan hubungan dalam
bentuk persamaan mungkin diperlukan. Menggambarkan hubungan ekonomi
dalam bentuk persamaan juga berguna karena kita dapat mempergunakan teknik
yang kuat dari kalkulus deferensial dalam menentukan solusi optimum dari
suatu masalah (cara yang paling efisien untuk perusahaan atau organisasi lain
untuk mencapai tujuan atau sasarannya).

1. Model Persamaan
Sebagai contoh, misalkan hubungan antara jumlah produk (quantity–
Q) dengan penerimaan total (total revenue–TR) barang atau jasa yang dijual
perusahaan pada waktu tertentu, misalkan satu tahun, diberikan fungsi :

TR = 100Q – 10Q2

2. Model Tabel dan Grafik

Q 100Q – 10Q2 TR
0 100(0) – 10(0)2 0
1 100(1) – 10(1)2 90
2 100(2) – 10(2)2 160
3 100(3) – 10(3)2 210
4 100(4) – 10(4)2 240
5 100(5) – 10(5)2 250
6 100(6) – 10(6)2 240

Dengan mensubstitusikan ke dalan persamaan, berbagai nilai hipotesis

untuk kuantitas yang terjual, dapat dibuat skedul penerimaan total
perusahaan yang ditunjukkan pada tabel.

6
 Kurva Penerimaan Total Perusahaan
300
250
200
150
100
50
0
0 1 2 3 4 5 6
Dengan menggambarkan skedul TR pada tabel, dapat diperoleh kurva
TR dalam grafik. Dalam grafik tersebut dapat diketahui bahwa kurva naik
sampai Q = 5 dan kemudian turun. Jadi, hubungan antara penerimaan total
perusahaan dan jumlah penjualannya dapat digambarkan dalam bentuk
persamaan, tabel, atau grafik.

2.2 Hubungan Biaya Total, Rata-Rata, Dan Marginal

Hubungan Antara Nilai Total, Rata-Rata, dan Marginal sangat berguna dalam
analisis optimisasi. Hubungan Marginal adalah perubahan variable dependen
dari suatu fungsi yang disebabkan oleh perubahan salah satu variable independen
sebesar satu unit. Tujuan dari analisis ini adalah untuk menentukan nilai dari
variabel-variabel independen yang bisa mengoptimalkan fungsi tujuan dari para
pembuat keputusan.

Biaya Total, Rata-rata, dan Marginal

Dua kolom pertama pada Tabel menunjukkan skedul biaya total hipotesis
perusahan, yang dari kolom tersebut skedul biaya rata-rata dan biaya marginal
diturunkan (kolom 3 dan 4 dari tabel). Harap diperhatikan bahwa biaya total
(total cost-TC) perusahaan adalah $20 bila output (Q) nol dan meningkat bila
output meningkat. Biaya rata-rata (average cost-AC) sama dengarn biaya total
dibagi output. Oleh karena itu, AC = TC/Q. Jadi, pada Q = 1, AC = TC/1 =
$140/1 = $140. Pada Q = 2, AC = TC/2 = $160/2 = $80, dan seterusnya. Dapat
diperhatikan bahwa mula-mula AC turun kemudian naik. Sedangkan biaya
marginal (marginal cost-MC) sama dengan perubahan biaya total per unit
perubahan output. Oleh karena itu, MC = ΔTC/ΔQ, di mana simbol Δ (delta)
menunjukkan "perubahan dari". Oleh karena pada kolom 1, setiap kali output
meningkat I unit, MC (kolom terakhir pada tabel) diperoleh dengan mengurangi
nilai-nilai TC yang berurutan pada kolom kedua dari tabel. Sebagai contoh, TC

7
meningkat dari $20 menjadi $140 bila perusahaan memproduksi unit pertama
output. Jadi, MC $120. Bila output meningkat dari 1 menjadi 2 unit, TC
meningkat dari $140 menjadi $160. Jadi, MC = $20, dan seterusnya. Harap
dicatat bahwa seperti kasus AC, MC juga mula-mula turun kemudian naik

Biaya marginal didefinisikan sebagai perubahan biaya total per unit perubahan
outpur, nilai MC digambarkan (sebagai perkiraan) separuh jalan antara tingkat
output yang berurutan. Jadi, MC sebesar $120, yang dihasilkan dari kenaikan
output dari 0Q menjadi 1Q pada tabel, diplotkan pada 0,5Q; MC sebesar $20,
yang dihasilkan dari kenaikan output dari 1Q menjadi 2Q, diplotkan pada 1,5Q;
dan seterusnya. Kurva MC juga berbentuk huruf U tetapi mencapai titik terendah
pada tingkat output yang lebih rendah daripada kurva AC, dan memotong (yaitu,
melewati) titik terendah kurva AC.

Q TC AC MC
0 20 - -
1 140 140 120
2 160 80 20
3 180 60 20
4 240 60 60
5 480 96 240

Turunan Geometri dari Kurva Biaya Rata-rata dan Marginal

Kurva biaya AC dan MC dapat diturunkan (diderivasi) secara geometris dari
kurva TC di bagian atas gambar. Kurva AC yang berhubungan dengan setiap
titik pada kurva TC ditunjukkan oleh kemiringan garis titk awal ke titik di kurva
TC. Sebagai contoh, AC yang berhubungan dengan titik H pada kurva TC di
gambar bagian atas ditunjukkan oleh kemiringan garis 0H, atau $140/1 = $140
(titik H' pada gambar bagian bawah). AC yang berhubungan dengan titik B pada
kurva TC ditunjukkan oleh kemiringan garis 0B, atau S 1602 S80 ( titik B ' pada
gambar bagian bawah). AC untuk titik C dan D pada kurva TC ditunjukkan oleh
kemiringan garis 0CD, atau $18013 $240/4 $60 (berturut-turut titik C dan D di
gambar bagian bawah). Hal ini berhubungan dengan nilai AC yang ditunjukkan
di tabel. AC mencapai minimum pada titik K di kurva TC dan ditunjukkan oleh
kemiringan garis OK, atau $203/3.5 $58 (titik K pada gambar bagian bawah),
Dengan menghubungkan titik-titik H', B C, K. dan D' pada gambar bagian
bawah, kita membentuk kurva AC yang berhubungan dengan kurva TC pada
gambar bagian atas. Kemiringan garis dari titik awal ke kurva TC pada gambar
bagian atas turun sampai titik K dan kemudian naik. Jadi, kurva AC pada gambar
bagian bawah turun sampai titik K' (pada Q 3,5) dan kemudian naik.

8
 Dari kurya TC kita juga dapat menurunkan secara geometris kurva MC.
Kurva MC yang kan oleh kemiringan garis singgung HN ke kurva TC pada titik
tersebut. Sebagai contoh, kemiringan garis yang menyinggung titik H di gambar
bagian atas, atau MC, adalah $80 (dari ($180 140)/0,5] dan ik H* pada gambar
bagian bawah. Kemiringan garis yang menyinggung (tidak tampak) TC pada
titik B. C, K, dan D, atau MC, berturut-turut adalah $15, $40, S58 dan $120, dan
digambarkan sebagai titik B, C. K', dan D" pada gambar bagian bawah.
berhubungan dengan setiap titik pada kurva TC ditunjuk digambarkan sebagai
titik B, C, K, dan D, atau MC, berturut-turut adalah $15, $40, $58, $120, dan
digambarkan sebagai titik B*, C*, K’, dan D* pada gambar bagian bawah.

T C ($ )
240

180

120

60

0
0 1 2 3 4
Q

A C , M C ($ ) MC
AC

120

60

0
0 1 2 3 4 Q

9
2.3 ANALISIS OPTIMISASI
Analisis optimisasi dapat lebih mudah dijelaskan dengan mempelajari proses
perusahaan dalam menentukan tingkat ourput yang memaksimumkan laba total.
Maksimisasi Laba dengan Pendekatan Penerimaan Total dan Biaya Total
Laba total (π) adalah selisih antara penerimaan total dan biaya total. Jadi. TR =
TC. Perusahaan mengalami kerugian $20 pada saat output nol. Pada Q = 1, TR
= 0 dan TC = $140. Oleh karena itu, π = $90 - $140 = $50 (kerugian terbesar,
ditunjukkan oleh titik H" pada gambar bagian bawah). Pada Q =2, TR = TC
$160. Olch karena itu, π = 0 (titik B pada gambar bagian bawah), dan perusahaan
mengalami titik impas. Hal yang sama juga berlaku untuk Q = 4, di mana TR =
TC = $240 dan π = 0 (titik pada gambar bagiarn bawah), Antara Q = 2 dan Q =
4, TR melebihi TC, dan perusahaan memperolch laba. Laba total terbesar adalah
pada saat Q = 3, di mana selisih positif antara TR dan TC terbesar. Pada saat Q
= 3, π = $30 (titik C" pada gambar bagian bawah).
Optimisasi dengan Analisis Marginal
Sementara perusahaan memaksimumkan laba yang ditentukan di atas dengan
melihat kurva penerimaan total dan biaya rotal, akan lebih berguna bila untuk
hal yang sama dipergunakan analisis marginal. Memang, analisis marginal
merupakan salah satu konsep terpenting pada ekonomi manajerial secara umum
dalam analisis optimisasi khususnya. Menurut analisis marginal, perusahaan
memaksimumkan labia bila pendapatan marginal sama dengan biaya marginal.
Biaya marginal (marginal cost-MC) telah didefinisikan sebelumnya sebagai
perubahan biaya total per unit perubahan output dan dituajukkan olch
kemiringan kurva TC. Kemiringan kurva TC pada gambar bagian atas turun
sampai ke titik B (titik belok) dan kemudian naik. Jadi, kurva MC turun sampai
B* (pada saat Q = 2) dan kemudian naik. Pendapatan marginal (marginal
revenue-MR) didefinisikan sama, yaitu perubahan penerimaan totat per unit.
perubahan output atau penjualan dan merupakan kemiringan kurva titik A,
kemiringan kurva TR atau MR adalah $80 (titik H* pada kurva MR. Pada titik
B, kemiringan kurva TR atau MR = $60. Pada titik C dan D kemiringan kurva
TR, atau MR, masing-masing adalah $40 dan $20. Pada titik E, kurva TR
mencapai tinik tertinggi atau mempunyai kemiringan nol, jadi MR = 0. Melewati
titik E, TR menurun dan MR negatif. TR.

10
 ($) 300
TC

240
TR
180
MC

120

60

MR
0 Q
0 1 2 3 4 5
60
30
0
-30 Profit
-60

Menurut analisis marginal, selama kemiringan kurva TR atau MR melebihi

kemiringan kurva TC atau MC, akan bermanfaat bagi perusahaan untuk
memperluas output dan penjualan Perusahaan akan memperoleh penerimaan
total lebih banyak daripada biaya totalnya, sehingga laba total akan meningkat.
Menurut analisis marginal (marginal analysis), selama manfaat marginal dari
suatu aktivitas (seperti memperluas output atau penjualan) melebihi biaya
marginalnya, maka akan bermanfaat bagi organisasi (perusahaan) untuk
meningkatkan aktivitas (memperluas output). Manfaat bersih total (laba)
mencapai maksimum pada saat manfaat marginal (penerimaan) sama dengan
biaya marginal. Dua hal tambahan harus diperhatikan, Pertama adalah
kemiringan kurva TR atau MR sama dengan kemiringan kurva TC atau MC (titik
H*) pada Q = 1. Namun, pada saat Q = 1, TC melebihi TR, dan perusahaan
mengalami kerugian. Pada saat Q = 1, kerugiannya terbesar (yaitu $50, lihat titik
H" dan kurva π). Jadi, untuk memaksimumkan total keuntungan perusahaan,
MR tidak hanya harus sama dengan MC tetapi kurva MC juga harus memotong
kurva MR dari bawah. Perbedaan antara perpotongan pada Q = 3 dan Q= 1
membedakan antara tingkat laba maksimal dan kerugian maksimal dari output.
Kedua, kemiringan dari fungsi laba total (T) adalah nol, baik pada titik H"

11
 (ketika kerugian perusahaan terbesar) dan pada titik C" (ketika keuntungan total
maksimum). Namun, fungsi π menghadap ke atas (sehingga kemiringan
meningkat, dari negatif sebelah kiri H”, menjadi nol pada titik H", kemudian
menjadi positif di sebelah kanan H") pada saat kerugian maksimum, sementara
kurva tersebut menghadap ke bawah (sehingga kemiringan menurun) di sekitar
titik C", mana perusahaan memaksimumkan laba totalnya.

2.4 Kalkulus Diferensial: Turunan dan Aturan Diferensiasi

Analisis optimisasi dapat dilakukan lebih efisien dan tepat dengan kalkulus
diferensial, yang didasarkan pada konsep turunan.

Konsep Turunan

dY Y
 lim
dX X 0 X
Turunan dari Y terhadap X adalah sama dengan limit dari rasio ΔY/ΔX, untuk
ΔX mendekati nol. Secara geometris, hal ini berhubungan dengan kemiringan
kurva pada titik di mana limit ditentukan. Semakin kecil perubahan X, nilai
turunan semakin mendekati kemiringan kurva pada titik tersebut.

Aturan-aturan Diferensial
Diferensial (differentiation) adalah proses menentukan turunan suatu fungsi
(yaitu, menemukan perubahan Y untuk perubahan X, pada saat perubahan X
mendekati nol).
 Aturan untuk Fungsi Konstan
Turunan atas sebuah fungsi konstan, Y = f(X) = a, adalah nol untuk
semua nilai a (konstan). Fungsinya adalah sebagai berikut:

Y  f (X )  a
dY
0
dX
Karena Y didefinisikan sebagai konstan, nilainya tidak akan berubah
untuk berbagai nilai X, dan dengan demikian dY/dX (kemiringan garis
Y) adal nol.

12
 Aturan untuk Fungsi Pangkat
Turunan dari fungsi pangkat, Y = aXb, di mana a dan b konstan, sama
dengan eksponen b dikali dengan koefisien a dikali variable X pangkat
b – 1. Jadi, untuk fungsi berikut:
Y  f (X )  aX b
dY
 b  a X b 1
dX
Kemiringan garis (dY/dX) adalah konstan, berapapun nilai X.
kemiringan kurva (dY/dX) bervariasi untuk setiap nilai X dan negative
untuk X < 0, nol pada X = 0, dan positif untuk X > 0.

 Aturan untuk Penjumlahan dan Pengurangan

Turunan dari penjumlahan (pengurangan) adalah sama dengan
penjumlahan (pengurangan) dari setiap turunan individu. Jadi, bila
V  h( X ) U  g( X )

Y  U V
dY dU dV
 
dX dX dX
Di mana U adalah fungsi yang tidak spesifik, g dari X, sedangkan V
adalah fungsi lain yang tidak spesifik, h dari X.

 Aturan untuk Perkalian

Turunan dari perkalian dua fungsi adalah sama dengan fungsi pertama
dikalikan dengan turunan fungsi kedua, ditambah fungsi kedua dikali
dengan turunan yang pertama.
U  g( X ) V  h( X ) Y  U V
dY dV dU
U V
dX dX dX

 Aturan untuk pembagian

Turunan dari pembagian dua fungsi adalah sama dengan penyebut dikali
dengan turunan dari pembilang, dikurangi pembilang dikali dengan
turunan penyebut, semua kemudian dibagi dengan penyebut kuadrat.
U  g( X ) V  h( X )

Y
U dY V

 dU dX   U  dV dX 
2
V dX V

13
  Aturan untuk Fungsi dari Fungsi (Rantai)
Jika Y = f(U) dan U = g(X), maka turunan dari Y terhadap X adalah sama
dengan turunan dari Y terhadap U dikali dengan turunan U terhadap X.
U  g( X ) Y  f (U )
dY dY dU
 
dX dU dX

2.5 Optimisasi dengan Kalkulus

Menentukan Maksimum atau Minimum dengan Kalkulus

Optimisasi sering diperlukan untuk menemukan nilai maksimal atau minimal
suatu fungsi. Untuk suatu fungsi agar mencapai maksimum atau minimum,
turunan dari fungsi tersebut harus nol. Secara geometris, hal ini berhubungan
dengan titik di mana kurvanya mempunyai kemiringan nol.
Membedakan antara Maksimum dan Minimum: Turunan Kedua
Untuk membedakan antara titik maksimum dengan minimum, dapat
menggunakan turunan kedua (second derivative). Untuk fungsi umum Y = f(X),
turunan kedua ditulis sebagai d2Y/dX2. Turunan kedua adalah turunan dari
turunan dan diperoleh dengan menerapkan kembali aturan turunan (pertama).
Secara geometris, turunan mengacu pada kemiringan dari suatu fungsi,
sedangkan turunan kedua mengacu pada perubahan dari kemiringan fungsi
tersebut. Sehingga nilai dari turunan kedua dapat dipergunakan untuk
menentukan apakah terdapat maksimum atau minimum pada titik di mana
turunan pertamanya (kemiringan) adalah nol. Aturannya adalah apabila turunan
kedua positif, maka berarti minimum, dan jika turunan kedua negative, maka
berarti maksimum.
d2Y/dX2 > 0 → minimum
d2Y/dX2 < 0 → maksimum

2.6 Peralatan Manajemen Baru untuk Optimisasi

Selama dua puluh tahun terakhir banyak peralatan manajemen baru telah
mengubah dengan cepat cara perusahaan dijalankan. Alat yang paling penting
adalah perbandingan (benchmarking). manajemen kualitas total (total quality
management-TQM), rekayasa ulang (reengineering), dan organisasi pembelajar
(learning organization).

14
a. Perbandingan
Perbandingan (benchmarking) berarti menemukan dengan cara terbuka
dan jujur, bagaimana perusahaan lain dapat mengerjakan sesuatu dengan lebih
baik (lebih murah) sehingga perusahaan Anda dapat meniru dan
berkemungkinan memperbaiki cara tersebut. Perbandingan biasanya dilakukan
dengan mengadakan studi lapangan ke perusahaan lain.
Perbandingan membutuhkan (1) memilih suatu proses yang spesifik yang
akan berusaha diperbaiki oleh perusahaan Anda dan mengidentifikasi beberapa
perusahaan yang dapat mengerjakannya dengan lebih baik dan (2) mengirim
utusan pembanding yang terdiri atas orang yang benar-benar akan membuat
perubahan. Perbandingan akan dapat mengurangi biaya secara drastis.
Perbandingan kini telah menjadi peralatan standar untuk meningkatkan
produktivitas dan meminimumkan biaya di banyak perusahaan di Amerika
Serikat dan luar negeri. Besarnya ketertarikan pada perbandingan
menyebabkan timbulnya banyak perbandingan asosiasi, dewan, program
(seperti International Benchmarking Clearinghouse), begitu juga konferensi,
kursus, data, dan konsultan tentang perbandingan. Pada tahun-tahun terakhir
ini perbandingan telah berkembang dari prosedur yang panjang dan tidak
praklis menjadi peralatan yang cepat dan fleksibel yang tidak begitu rumit dan
lebih taktis: inilah yang disebut sebagai siklus-cepat atau perbandingan cepar.
Daripada mencari perbaikan operasional dengan cara coba-coba, perusahaan
mencari "analogi yang berguna" dari perusahaan lain yang dapat membantu
memecahkan masalah tertentu yang dihadapi perusahaan.

Benchmarking dapat dilakukan secara Internal yang membandingkan kinerja

beberapa kelompok atau tim di dalam Organisasi ataupun secara Eksternal
yang membandingkan kinerja suatu organisasi dengan organisasi lainnya atau
antar Industri. Benchmarking dapat dibedakan menjadi beberapa jenis,
diantaranya adalah :

 Strategic Benchmarking, yaitu Benchmarking yang mengamati bagaimana

orang atau organisasi lain mengungguli persaingannya.
 Process Benchmarking, yaitu Benchmarking yang membandingkan
proses-proses kerja.
 Functional Benchmarking, yaitu Benchmarking yang melakukan
perbandingan pada Fungsional kerja tertentu untuk meningkatkan
operasional pada fungsional tersebut.
 Performance Benchmarking, yaitu Benchmarking yang membandingkan
kinerja pada produk atau jasa.
 Product Benchmarking, yaitu Benchmarking yang membandingkan
produk pesaing dengan produk sendiri untuk mengetahui letak kekuatan
(Strength) dan kelemahan (Weakness) produknya.
 Financial Benchmarking, yaitu Benchmarking yang membandingkan
kekuatan finansial untuk mengetahui daya saingnya.

15
b. Manajemen Kualitas Total
Satu gerakan yang melanda perusahsan di Amerika Serikat pada tahun
1980-an meliputi maksimisasi kualitas dan minimisasi biaya melalui
manajemen kualitas total (Gotal quality management-TOM). Hal ini berati
sscara konstan memperbaikai kualitas produk dam proses perusalaan slcmikian
nupa sehingga secara konsisten memberikan nilai kepuasan yang semakin
meningkat kepada pelanggan. TQM secara konstan hertanya, "Bagaimana kita
membuat hal imi lebih tmurah, lebih cepat, atau lebih baik?" Hal ini melibatkan
tim pekerja dan perhandingan Dalam bentuk yang lehih luas, TQM
menerapkan metode perbaikan kualitas pada semua proses perusahaan dari
produksi sampai ke pelayanan pelanggan, penjualan dan pemasaran, dan
bahlan keuangan. Dengan memperbaiki kualitas dan mengurangi biaya di
semua area tersebut, Hewlett-Packard mampu mencapai hasil yang
mengagumkan. Berbagai perusahaan lain yang telah secara sukses
mempergunakan TQM adalah Xerox. Motorola, General Electric, Marriot,
Harley-Davidson, dan Ford.
Lima aturan untuk menentukan suksesnya suatu program TQM :
1. Pejabat eksekutif perusahaan (CEO) harus secara tegas dan nyata
mendukung program.
2. Program TOM harus secara jelas menunjukkan bagaimana program tersebut
menguntungkan.
3. Program TQM harus mempunyai beberapa tujuan strategis yang jelas; yaitu,
harus ditanyakan, "Apa yang ingin dicapai perusahaan?"
4. Program TQM harus memberikan hasil keuangan dan kompensusi dalam
waktu singkat- orang-orang perlu melihat hasil awal yang jelas dan nyata
untuk terus mendukung program sersebut.
5. Program TOM seharusntya dibuat khusus untuk perusahaan tertentu: jadi,
suatu perusahaan tidak dapat hanya meniru program TQM perusahaan lain.

Mutu terpadu atau disebut juga Total Quality Management (TQM) dapat
didefinisikan dari tiga kata yang dimilikinya yaitu: Total (keseluruhan),
Quality (kualitas, derajat/tingkat keunggulan barang atau jasa), Management
(tindakan, seni, cara menghendel, pengendalian, pengarahan). Dari ketiga kata
yang dimilikinya, definisi TQM adalah: “sistem manajemen yang berorientasi
pada kepuasan pelanggan (customer satisfaction) dengan kegiatan yang
diupayakan benar sekali (right first time), melalui perbaikan
berkesinambungan (continous improvement) dan memotivasi karyawan “ (Kid
Sadgrove, 1995).

Seperti halnya kualitas, Total Quality Management dapat diartikan sebagai

berikut;

1) Perpaduan semua fungsi dari perusahaan ke dalam falsafah holistik yang

dibangun berdasarkan konsep kualitas, teamwork, produktivitas, dan
pengertian serta kepuasan pelanggan (Ishikawa, 1993, p.135).

16
2) Sistem manajemen yang mengangkat kualitas sebagai strategi usaha dan
berorientasi pada kepuasan pelanggan dengan melibatkan seluruh anggota
organisasi (Santosa, 1992, p.33).
3) Suatu pendekatan dalam menjalankan usaha yang mencoba untuk
memaksimumkan daya saing organisasi melalui perbaikan terus menerus atas
produk, jasa, manusia, proses, dan lingkungannya.

Pengertian lain dikemukakan oleh Drs. M.N. Nasution, M.S.c., A.P.U.

mengatakan bahwa Total Quality Management merupakan suatu pendekatan
dalam menjalankan usaha yang mencoba untuk memaksimumkan daya saing
organisasi melalui perbaikan terus-menerus atas produk, jasa, tenaga kerja,
proses, dan lingkungannya.

Unsur-unsur utama TQM

a) Fokus pada pelanggan.
b) Obsesi terhadap kualitas.
c) Pendekatan ilmiah.
d) Komitmen jangka panjang.
e) Kerja sama tim.
f) Perbaikan sistem secara berkesinambungan.
g) Pendidikan dan pelatihan.
h) Kebebasan yang terkendali.
i) Kesatuan tujuan.
j) Adanya keterlibatan dan pemberdayaan karyawan

Prinsip-prinsip TQM
Ada beberapa tokoh yang mengemukakan prinsip-prinsip TQM. Salah satunya
adalah Bill Crash, 1995, mengatakan bahwa program TQM harus mempunyai
empat prinsip bila ingin sukses dalam penerapannya. Keempat prinsip tersebut
adalah sebagai berikut:

1. Program TQM harus didasarkan pada kesadaran akan kualitas dan

berorientasi pada kualitas dalam semua kegiatannya sepanjang program,
termasuk dalam setiap proses dan produk.
2. Program TQM harus mempunyai sifat kemanusiaan yang kuat dalam
memberlakukan karyawan, mengikutsertakannya, dan memberinya
inspirasi.
3. Progran TQM harus didasarkan pada pendekatan desentralisasi yang
memberikan wewenang disemua tingkat, terutama di garis depan, sehingga
antusiasme keterlibatan dan tujuan bersama menjadi kenyataan.
4. Program TQM harus diterapkan secara menyeluruh sehingga semua prinsip,
kebijaksanaan, dan kebiasaan mencapai setiap sudut dan celah organisasi.

Lebih lanjut Bill Creech, 1996, menyatakan bahwa prinsip-prinsip dalam

sistem TQM harus dibangun atas dasar 5 pilar sistem yaitu; Produk, Proses,
Organisasi, Kepemimpinan, dan Komitmen.

17
Produk adalah titik pusat untuk tujuan dan pencapaian organisasi. Mutu dalam
produk tidak mungkin ada tanpa mutu di dalam proses. Mutu di dalam proses
tidak mungkin ada tanpa organisasi yang tepat. Organisasi yang tepat tidak ada
artinya tanpa pemimpin yang memadai. Komitmen yang kuat dari bawah ke
atas merupakan pilar pendukung bagi semua yang lain. Setiap pilar tergantung
pada keempat pilar yang lain, dan kalau salah satu lemah dengan sendirinya
yang lain juga lemah.

Pendapat lain dikemukakan oleh Hensler dan Brunnell (dalam Scheuing dan
Christopher, 1993: 165-166) yang dikutip oleh Drs. M.N. Nasution, M.S.c.,
A.P.U. dalam bukkunya yang berjudul Manjemen Mutu Terpadu, mengatakan
bahwa TQM merupakan suatu konsep yang berupaya, melaksanakan sistem
manajemen kualitas kelas dunia. Untuk itu, diperlukan perubahan besar dalam
budaya dan sistem nilai suatu organisasi. ada empat prinsip utama dalam TQM,
yaitu :

1) Kepuasan pelanggan.
2) Respek terhadap setiap orang.
3) Manajemen berdasarkan fakta.
4) Perbaikan berkesinambungan.

Manfaat Program TQM

TQM sangat bermanfaat baik bagi pelanggan, institusi, maupun bagi staf
organisasi.

– Manfaat TQM bagi pelanggan adalah:

1) Sedikit atau bahkan tidak memiliki masalah dengan produk atau

pelayanan.
2) Kepedulian terhadap pelanggan lebih baik atau pelanggan lebih
diperhatikan.
3) Kepuasan pelanggan terjamin.

– Manfaat TQM bagi institusi adalah:

1) Terdapat perubahan kualitas produk dan pelayanan

2) Staf lebih termotivasi
3) Produktifitas meningkat
4) Biaya turun
5) Produk cacat berkurang
6) Permasalahan dapat diselesaikan dengan cepat

18
c. Rekayasa Ulang
Rekayasa ulang (reengineering) adałah kecenderungan manajemen yang
paling terkenal pada pertengahan tahun 1990-an. Proses rekayasa ulang
berusaha mengorganisasi perusahaan secara keseluruhan. Proses ini
mempertanyakan, "Bila perusahaan ini merupakan perusahaan yang sama
sekali baru, bagaimana Anda akan mengaturnya? Atau bila Anda mampu untu
memulai segala sesuatunya dari awal lagi, bagaimana Anda akan
melakukannya?" Kemudian akan dibutuhkan restrukturisasi perusahaan untuk
menyesuaikan dengan rencana tersebut Proses rekayasa ulang melibatkan
desain ulang yang radikal dari semua proses perusahaan untuk mencapai
peningkatan yang tinggi dalam hal kecepatan, pelayanan, dan profirabilitas
Bila manajemen kualitas total (TQM) berusaha mencari bagaimana
mengerjakan sesuatu dengan lebih cepat, lebih murah, atau lebih baik, proses
rekayasa ulang menanyakan pertama-tama apakah sesuatu harus benar-benar
dilakukan, dan proses rekayasa ulang lebih mungkin untuk menghasilkan
solusi yang sama sekali baru dibandingkan TQM.
Ada dua alasan utama untuk melakukan rekayasa ulang: (1) takut pesaing
muncul dengan produk, pelayanan, atau cara baru dalam melakukan bisnis
yang akan menghancurkan perusahaan Anda atau (2) ketamakan, bila Anda
percaya bahwa proses rekayasa ulang, perusahaan Anda dapat melenyapkan
persaingan. Kandidat terbaik bagi proses rekayasa ulang adalah beberapa
perusahaan yang menghadapi pergeseran utama dalam bentuk persaingan,
seperti perusahaan keuangan dan telekomunikasi setelah deregulasi. Proses
rekayasa ulang meliputi reorganisasi perusahaan secara horizontal pada
seluruh lintas-fungsional proses inti yang dikelola oleh tim- tim yang berusaha
memaksimumkan kepuasan pelanggan. Terdapat kemungkinan bahwa laba
dapat dimaksimumkan pada tingkat yang lebih tinggi secara dramatis dalam
jangka panjang bila proses rekayasa ulang sukses. Sebagai contoh, bukannya
menyerahkan pengembangan produk kepada berbagai bagian yang berbeda
seperti pada perusahaan tradisional (di mana bagian pemasaran datang dengan
ide produk dan menyerahkannya ke bagian rekayasa, yang kemudian
menyerahkannya ke bagian produksi), dalam perusahaan yang sukses dengan
rekayasa ulang horizontalnya, tim yang terdiri atas orang-orang kunci akan
menangani semua aspek pengembangan produk, mulai dari ide, sampai
produksi, sampai pemasaran produk menghilangkan tahap-tahap manajemen,
birokrasi, dan pemborosan serta menyediakan produk yang lebih murah dan
lebih baik kepada pelanggan. Meskipun rekayasa ulang tampak masuk akal di
atas kertas dan secara prinsip mudalh dimengerti, namun sangat sulit
dilakukan, dan tidak semua perusahaan mampu melakukan rekayasa ulang atau
buruh direkayasa ulang. Memang, lebih dari dua pertiga perusahaan yang
mencobanya hanya mencapai hasil yang sedang-sedang saja atau bahkan tidak
ada hasilnya. Bahkan perusahan yang sudah sukses pun tidak secara
keseluruhan menghilangkan spesialisasi.

19
Fase Rekayasa Ulang
Ada empat tahapan untuk melakukan rekayasa ulang proses bisnis yang berhasil,
yaitu:

1. Organizing the Organization. Fase pertama ini merupakan titik dimana

organisasi perlu memutuskan proses mana yang akan direkayasa ulang.
Tergantung pada jumlah rekayasa yang akan dilakukan, team pelaksana perlu
dibentuk. Team diorganisasi yang memperhatikan gabungan berbagai
ketrampilan yang dimiliki. Pemilihan champion yang akan memimpin
tercapainya tujuan adalah sangat penting. Cakupan dan jadwal kerja harus
diberikan pada team, termasuk pelatihan sebelum mereka menjalankan
rekayasa ulang.
2. Analyzing the Current Process. Fase berikutnya adalah melakukan analisis
proses yang berjalan saat ini secukupnya untuk memahami bagaimana proses
tersebut berjalan, dan berapa waktu siklusnya. Team harus menyadari bahwa
proses yang dibangun harus lengkap yang dimulai dari pelanggan dan berakhir
pada pelanggan. Karena tujuan rekayasa ulang adalah merevisi proses agar
layanan pelanggan lebih baik, ada dua pertanyaan yang harus dijawab oleh
team; yaitu siapa pelanggan organisasi, dan apa yang mereka inginkan. Dalam
proses rekayasa ulang, team harus mampu memutuskan apa yang berjalan dan
tidak berjalan pada proses yang direkayasa ulang dan memutuskan bagian
mana yang harus diperbaiki.
3. Developing New Concepts. Fase ini merupakan fase ketika tema harus
berfikir Out of the box. Haruslah tetap diingat bahwa rekayasa ulang bukan
perubahan sedikit demi sedikit, tetapi perubahan yang radikal; yang harus
terjadi perbaikan pada biaya dan waktu siklus mencapai 50%. Seluruh sumber
daya, teknologi, sistem manajemen yang terbaik saat ini harus menjadi
pertimbangan untuk ditemukannya proses baru yang jauh lebh baik.
4. Moving from the Current Organization to the New Model. Ketika model
baru telah ditentukan, strategi untuk menjabarkan model dengan konsep baru
ini perlu dikembangkan. Terkadang cara yang terbaik adalah mengelola
perubahan ini pada sebagian kecil organisasi untuk memastikan tidak adanya
kesalahan, kemudian pada unit yang lebih luas, dan akhirnya pada organisasi
keseluruhan. Karena perubahan yang dilakukan adalah radikal, maka akan
ditemui sesuatu yang tidak diharapkan saat implementasi konsep baru. Kritik
dari orang-orang yang tidak setuju perubahan akan terjadi. Ini yang perlu
dikelola. Untuk mengantisipasi hambatan, rekayasa ulang hanya dapat
berjalan ketika top management memberikan 100% komitmen untuk semua
usaha yang dilakukan, dan melawan usaha-usaha yang menghambat. Orang-
orang yang bekerja dalam proses rekayasa ulang akan menjadi orang-orang
yang tidak populer di lingkungannya; sehingga perlu suatu garansi bahwa
mereka akan memperoleh posisi baru, karena kadang mereka tidak dapat
kembali pada pekerjaan lama mereka.

20
Empat Area Kritis
1. Ada empat area kritis yang perlu dipertimbangkan, yaitu kepemimpinan,
lingkungan, sistem teknis, dan sistem manusia. Leadership. Kepemipinan
merupakan item kritis untuk melakukan rekayasa ulang. Komunikasi
merupakan hal yang sangat penting dalam kepemimpinan. Pemimpin harus
mendefinisikan dengan jelas outcome yang diharapkan, berhati-hati dalam
membuat pernyataan, dan menetapkan penjadwalan yang selalu dikawal.
2. Environment. Manajemen perlu mengetahui dan melibatkan pelanggan dan
stakeholder, mengaitkan proses bisnis dengan pelanggan, dan mereviu praktek
baik dari pihak yang pernah melakukan rekayasa ulang. Pada situasi ini
manajemen harus mampu membawa dan mendorong para pekerja untuk keluar
dari zona nyaman menuju zona tak nyaman karena akan terjadinya perubahan.
Pembentukan lingkungan ini menjadi penting.
3. Technical Systems. Menajemen perlu mencari dan menemukan sumber daya
dari luar yang akan membantu usaha rekayasa ulang yang berhasil. Bantuan
teknis ini harus mengikuti proses yang memang terbukti baik dan
mengembangkannya menjadi rencana implementasi untuk menggantikan
proses yang berjalan saat ini.
4. People Systems. Rekayasa ulang hanya dapat berjalan dengan baik ketika
orang-orang di semua level dalam organisasi diperhatikan dan dilibatkan.
Team perlu diberdayakan, dan team antar fungsi (cross-functional) perlu
bekerja semua dalam isu rekayasa ulang ini.

d. Organisasi Pembelajar
Organisasi pembelajar boleh jadi merupakan peralatan manajemen yang
paling terkenal dalam dasawarsa ini. Organisasi pembelajar (learning
organization) menghargai pembelajaran yang berkelanjutan, baik secara
individu maupun secara bersama-sama, dan percaya babwa keuntungan
kompetitif diperoleh dari dan membutuhkan pembelajaran yang berkelanjutan
pada era informasi kita.

Prinsip-prinsip Learning Organization

Organisasi Pembelajar didasarkan atas beberapa ide dan prinsip yang integral
kedalam struktur organisasi. Peter Senge (2006: 21) dalam hal ini
menyebutkan bahwa inti dari Organisasi Pembelajar adalah Kelima
Disiplin (The Fifth Discipline), kelima disiplin itu adalah:

1. Keahlian Pribadi (Personal Mastery);

Disiplin yang mendorong sebuah organisasi untuk terus-menerus belajar
bagaimana menciptakan masa depannya, yang hanya akan terbentuk jika
individu-individu para anggota organisasi mau dan mampu terus belajar
menjadikan dirinya seorang master di bidang ilmunya. Disiplin personal
mastery terbentuk dicirikan oleh tumbuhnya keterampilan-keterampilan
individual para anggota organisasi kontemplasi (refleksi) diri; keterampilan

21
untuk memahami akan kelebihan dan kelemahan kompetensi intelektual,
emosional maupun sosial dirinya; serta keterampilan untuk melakukan revisi
atas visi pribadinya, dan kemudian keterampilan untuk membangun kondisi
kerja yang sesuai dengan keadaan organisasinya.

2. Model Mental (Mental Models);

Organisasi akan mengalami kesulitan untuk secara akurat mampu melihat
berbagai realitas yang ada, jika para anggota organisasi tidak mampu
merumuskan asumsi serta nilai-nilai yang tepat untuk digunakan sebagai basis
cara berpikir maupun cara memandang berbagai permasalahan organisasi.
Keterampilan untuk menemukan prinsip dan nilai-nilai bersama, serta
tumbuhnya semangat berbagi nilai untuk menumbuhkan keyakinan bersama
sehingga menguatkan semangat dan komitmen kebersamaan, merupakan
disiplin yang dibutuhkan untuk membangun disiplin model mental organisasi.

3. Visi Bersama (Shared Vision);

Oganisasi pembelajaran membutuhkan visi bersama, visi yang disepakati oleh
seluruh anggota organisasinya. Visi bersama ini akan menjadi kompas dan
sekaligus pemicu semangat dan komitmen untuk selalu bersama, sehingga
menumbuhkan motivasi kepada para karyawan untuk belajar dan terus belajar
meningkatkan kompetensinya. Keterampilan untuk menyesuaikan antara visi
pribadi dengan visi organisasi, serta keterampilan berbagi visi agar mencapai
tujuan pribadi yang terkandung dalam visi bersama organisasi, merupakan
disiplin individual yang dibutuhkan untuk membangun disiplin berbagi visi.
Artinya, untuk menumbuhkan komitmen dan performansi yang tinggi dari
seluruh karyawan, harus dimulai dari adanya visi bersama.

4. Pembelajaran Tim (Team Learning);

Disiplin pembelajaran tim akan efektif jika para anggota kelompok tersebut
memiliki rasa saling membutuhkan satu dengan yang lainnya untuk dapat
bertindak sesuai dengan rencana bersama. Kemampuan untuk bertindak
merupakan prasyarat untuk menciptakan nilai tambah organisasi, karena
rencana tanpa diikuti tindakan nyata merupakan ilusi belaka. Masalahnya,
kemampuan untuk bertindak sesuai dengan rencana bersama sering terhambat
hanyalah karena kita tidak mampu berkomunikasi dan berkoordinasi secara
benar dengan pihak lain. Untuk itu, semangat berdialog, keterampilan
bekerjasama tim, kemampuan belajar dan beradaptasi, serta usaha untuk
meningkatkan partisipasi, merupakan disiplin yang dibutuhkan untuk
membangun disiplin pembelajaran tim.

22
 5. Berpikir Sistem (System Thinking);
Disiplin berpikir sistemik, yaitu keterampilan untuk memahami stuktur
hubungan antara berbagai faktor internal maupun eksternal yang
mempengaruhi eksistensi organisasi, keterampilan untuk berpikir integrative
dan tuntas, keterampilan untuk berpikir komprehensif, serta keterampilan
untuk membangun organisasi yang adaptif, merupakan disiplin yang
dibutuhkan untuk membangun disiplin belajar sistemik.

Karakteristik Learning Organization

Sebuah organisasi dikatakan telah melaksanakan konsep learning
organization apabila organisasi tersebut memenuhi di antara kriteria-kriteria
sebagai berikut:

1. Ada visi bersama yang semua orang menyetujuinya.

2. Membuang cara lama berpikir mereka dan rutinitas standar yang mereka
gunakan untuk memecahkan masalah atau mengerjakan pekerjaan mereka.
3. Anggota memikirkan semua proses organisasi, kegiatan, fungsi, dan
interaksi dengan lingkungan sebagai bagian dari system antar hubungan.
4. Orang-orang secara terbuka berkomunikasi satu sama lain (melintasi batas
batas vertical dan horizontal) tanpa takut dikritik dan hukuman.
5. Tidak memikirkan kepentingan diri sendiri dan terfragmentasi kepentingan
departemen untuk bekerjasama mencapai visi organisasi berama. Elemen
dalam learning organization.

2.7 Peralatan Manajemen yang Lain

Alat atau ide-ide manajemen baru yang lain adalah :
1. Perluasan pembatasan (broadbanding)
Broadbanding adalah mengonsolidasikan tingkatan gaji dan menyusun
rentangnya ke dalam hanya beberapa tingkat yang lebar atau “pita-pita”
dimana setiap pita memiliki sebuah rentang yang relative lebar tentang
pekerjaan-pekerjaan dan tingkat-tingkat gaji. Broadbanding menghapus
berbagai tingkatan gaji yang terlalu banyak untuk mendorong perpindahan
antarpekerja di dalam perusahaan, meningkatkan fleksibilitas tenaga kerja
dan menurunkan biaya.
Sebuah perusahaan bias menciptakan broadbanding bagi semua
pekerjaan atau bagi kelompok khusus seperti para manajer atau professional.
Kisaran taraf dari broadbanding menjadi relatif luas, karena berkisar dari
penggajian minimum dari tingkatan terendah yang digabungkan perusahaan
ke dalam broadband hingga penggajian maksimum dari tingkatan tertinggi
yang digabungkan.

23
 Perusahaan melakukan broadband karena beberapa alasan yang paling
sering adalah untuk mendukung inisiatif stratejik. Keuntungan dasar
broadbanding adalah bahwa hal ini menghasilkan fleksibilitas yang lebih
besar ke dalam kompensasi karyawan.
Waktu dalam pekerjaan yang levelnya lebih rendah untuk
mengembangkan ketrampilan tertentu dapat menerima penggajian yang
lebih tinggi dari biasanya untuk pekerjaan tersebut, sebuah keadaan yang
dianggap tidak mungkin dengan sistem penggajian tradisonal.
Namun, broadbanding dapat menimbulkan gangguan, khususnya bagi
karyawan baru. Hal ini akan memotivasi saat anda telah terbiasa dengannya.
Rasa permanen tersebut tidaklah sejelas saat karyawan dapat (dan
diharapkan untuk) sering berpindah dari satu proyek ke proyek lainnya dan
dari satu pekerjaan ke pekerjaan lainnya.

2. Model bisnis langsung (direct business model)

Situasi di mana perusahaan berhubungan secara langsung dengan
konsumen, menghilangkan waktu dan biaya distribusi dari pihak ketiga
(yaitu, menghilangkan distributor, seperti pada penjualan PC Dell).

3. Membuat jaringan kerja (networking)

Pembentukan aliansi strategis temporer agar tiap perusahaan dapat
menyumbangkan kemampuan terbaiknya seperti dalam kasus perusahaan
maya. Menurut para pakar bisnis, networking memegang peranan yang
sangat vital, bahkan mencapai skor persentase diatas 60 persen. Pada
kenyataan di lapangan memang seperti itu, banyak bukti yang bisa kita
pelajari. Banyak contoh dimana semakin besar sebuah bisnis maka semakin
besar pula network mereka.
Sebuah jaringan usaha adalah jenis jaringan sosial yang ada dan
menjadi alasan untuk kegiatan bisnis. Ada beberapa organisasi jaringan
bisnis terkemuka yang menciptakan model aktivitas jaringan yang jika
diikuti akan memungkinkan orang bisnis untuk membangun hubungan
bisnis baru dan menghasilkan peluang bisnis pada saat yang sama. Sebuah
layanan jaringan profesional merupakan implementasi teknologi informasi
untuk mendukung jejaring bisnis. Banyak pengusaha berpendapat jaringan
bisnis adalah metode yang lebih efektif dengan biaya rendah untuk
menghasilkan bisnis baru daripada iklan atau upaya PR.

4. Kekuatan menentukan harga (pricing power)

Kemampuan perusahaan untuk meningkatkan harga lebih cepat
daripada peningkatan biayanya atau menurunkan biaya lebih cepat daripada
penurunan harga barang–sehingga meningkatkan labanya.

24
5. Manajemen proses (process management)
Koordinasi atau integrasi dalam satu payung untuk keseluruhan kinerja
manajemen–inisiatif peningkatan, seperti benchmarking, reengineering, dan
TQM. Manajemen proses bisnis bersifat menganalisis proses yang ada,
merancang proses yang baru serta mengoptimalkan proses yang disediakan
oleh berbagai alat dan metodologi. Terdapat 4 proses manajemen yaitu :
a. Perencanaan (planning)
b. Pengorganisasian (organizing)
c. Pengarahan (leading)
d. Pengendalian (controlling)

6. Model dunia kecil (small-world model)

Ide atau teori bahwa setiap perusahaan rekayasa dapat dibuat beroperasi
seperti suatu perusahaan kecil dengan menghubungkan satu sama lain
individu-individu yang mempunyai hubungan baik dari setiap tingkat
organisasi, sehingga memperbaiki aliran informasi dan efisiensi operasional
perusahaan.

7. Integrasi maya (virtual integration)

Kaburnya batas-batas dan peranan tradisional antara produsen dan pemasok,
pada satu sisi, dan antara produsen dan pelanggan, pada sisi yang lain, dalam
rantai nilai dengan memperlakukan pemasok dan pelanggan seolah- olah
mereka bagian dari perusahaan. Hal ini secara nyata mengurangi atau
menghilangkan kebutuhan untuk persediaan dan memuaskan permintaan
konsumen dengan cepat-hal ini juga dipraktikkan oleh Dell.

8. Manajemen maya (virtual management)

Kemampuan manajer untuk meniru perilaku konsumen dengan
mempergunakan model komputer yang didasarkan pada ilmu pengetahuan
yang muncul atau teori kompleksitas.

25
 BAB III
PENUTUP

3.1 Kesimpulan
Menggambarkan hubungan ekonomi dalam bentuk persamaan juga berguna
karena kita dapat mempergunakan teknik yang kuat dari kalkulus deferensial
dalam menentukan solusi optimum dari suatu masalah (cara yang paling efisien
untuk perusahaan atau organisasi lain untuk mencapai tujuan atau sasarannya).
Hubungan Antara Nilai Total, Rata-Rata, dan Marginal sangat berguna dalam
analisis optimisasi. Hubungan Marginal adalah perubahan variable dependen dari
suatu fungsi yang disebabkan oleh perubahan salah satu variable independen
sebesar satu unit. Tujuan dari analisis ini adalah untuk menentukan nilai dari
variabel-variabel independen yang bisa mengoptimalkan fungsi tujuan dari para
pembuat keputusan.
Analisis optimisasi dapat lebih mudah dijelaskan dengan mempelajari
proses perusahaan dalam menentukan tingkat ourput yang memaksimumkan laba
total. Analisis optimisasi dapat dilakukan lebih efisien dan tepat dengan kalkulus
diferensial, yang didasarkan pada konsep turunan. Laba total (π) adalah selisih
antara penerimaan total dan biaya total. Jadi. TR = TC. Pendapatan marginal
(marginal revenue-MR) didefinisikan sama, yaitu perubahan penerimaan totat per
unit. Untuk suatu fungsi agar mencapai maksimum atau minimum, turunan dari
fungsi tersebut harus nol.
Alat yang paling penting adalah perbandingan (benchmarking). manajemen
kualitas total (total quality management-TQM), rekayasa ulang (reengineering),
dan organisasi pembelajar (learning organization). Alat atau ide-ide manajemen
baru yang lain adalah Perluasan pembatasan (broadbanding), Model bisnis
langsung (direct business model), Membuat jaringan kerja (networking),
Kekuatan menentukan harga (pricing power), Manajemen proses (process
management), Model dunia kecil (small-world model), Integrasi maya (virtual
integration), Manajemen maya (virtual management).

3.2 Pertanyaan
1. Apa pentingnya peralatan manajemen baru dalam mencapai optimisasi?
2. Apakah bisa tercapai optimisasi apabila ada salah satu peralatan manajemen
yang tidak diterapkan?
3. Apa perbedaan integrasi maya dan manajemen maya?

26
 DAFTAR PUSTAKA

Bisnis Jaringan (Networks). (n.d.). Retrieved Maret 17, 2019, from Teori dan Perilaku
Oeganisasi: http://perilakuorganisasi.com/bisnis-jaringan-networks.html
Definisi, Unsur, Prinsip, Manfaat Program Total Quality Management (TQM). (n.d.).
Retrieved Maret 21, 2019, from IPQI: https://ipqi.org/definisi-unsur-prinsip-
manfaat-program-total-quality-management-tqm/
Organisasi Pembelajaran. (n.d.). Retrieved Maret 21, 2019, from
https://huxleyi.wordpress.com/2010/12/18/learning-organization-organisasi-
pembelajaran/
Pengertian Benchmarking (Tolok Ukur) dan Jenis-jenisnya. (n.d.). Retrieved 03 21,
2019, from ilmumanajemenindustri.com:
https://ilmumanajemenindustri.com/pengertian-benchmarking-tolok-ukur-
jenisnya/
Rekayasa Proses Bisnis (Reengineering). (n.d.). Retrieved Maret 21, 2019, from
deedee's: https://dinnurillah.wordpress.com/2014/05/27/rekayasa-proses-
bisnis-reengineering/
Salvatore, D. (2005). Berbagai Teknik Optimisasi dan Peralatan Manajemen Baru. In
Managerial Economics (5 ed., pp. 40-75). Jakarta: Salemba Empat. Retrieved
Maret 20, 2019

27