MAKALAH

MANAJEMEN RANTAI PASOKAN

Dosen Pengampu : Eris Dianawati, SE.,M.M.,Ak

Disusun oleh :

1. Muklis Rikya S (160404020139)

2. Moh. Basri (160404020144)
3. Cimilia (160404020146)

FAKULTAS EKONOMIKA DAN BISNIS

PRODI AKUNTANSI A-3
UNIVERSITAS KANJURUHAN MALANG
2019
 KATA PENGANTAR

Assalamu’alaikum Wr.Wb.

Puji syukur kehadirat Tuhan Yang Maha Kuasa atas segala limpahan Rahmat, Inayah,
Taufik dan Hidayahnya sehingga kami dapat menyelesaikan penyusunan makalah dengan
judul “MANAJAEMEN RANTAI PASOKAN” yang menurut kami dibuat dalam bentuk
maupun isinya sangat sederhana.

Tak lupa kami juga mengucapkan banyak terimakasih kepada segenap keluarga dan
Ibu Eris Dianawati, SE.,M.M.,Ak selaku dosen pengampu mata kuliah Manajemen
Operasional, yang telah banyak memberikan dukungan dan kepercayaan yang begitu besar.
Semoga dari sanalah kesuksesan ini berawal, semoga semua ini bisa memberikan sedikit
kebahagiaan dan menuntun kepada langkah yang lebih baik lagi.

Meskipun penulis berharap tugas ini terbebas dari kesalahan dan kekurangan namun,
masih saja banyak kuranganya, oleh karena itu kami mengharapkan kritik dan saran yang
membangun agar tugas ini dapat lebih baik lagi.

Akhir kata penulis berharap, mudah-mudahan tugas ini bermanfaat bagi semua
pembaca.

Wassalamu’alaikum Wr. Wb.

Malang 07 April 2019

2
 Daftar Isi

Kata Pengantar ....................................................................................................... i

Daftar Isi ................................................................................................................. ii

BAB I .....................................................................................................................
1.1 Latar Belakang .................................................................................................
1.2 Rumusan Masalah ............................................................................................
1.3 Tujuan .............................................................................................................

BAB II ....................................................................................................................
2.1 Pentingnya Rantai Pasokan ...............................................................................
2.2 Masalah Sumber: Buat atau Beli versus Pengalihdayaan .................................
2.2.1 Keputusan Buat atau Beli................................................................
2.2.2 Pengalihdayaan ..............................................................................
2.3 Strategi Enam Produk .......................................................................................
2.3.1 Banyak Pemasok .............................................................................
2.3.2 Sedikit Pemasok ..............................................................................
2.3.3 Integritas Vertikal ...........................................................................
2.3.4 Ventura Bersama .............................................................................
2.3.5 Jaringan Keiretsu ............................................................................
2.3.6 Perusahaan Virtual ..........................................................................
2.4 Risiko Rantai Pasokan......................................................................................
2.4.1 Risiko dan Taktik Mitigasi ..............................................................
2.4.2 Keamanan Dan Tepat Waktu (JIT) ...................................................
2.5 Pengelolaan Rantai Pasokan Terintegrasi
2.5.1 Isu-Isu dalam Mengelola Rantai Pasokan Terintegrasi
2.5.2 Kesempatan dalam Mengelola Rantai Pasokan Terintegrasi
2.6 Membangun Basis Persediaan
2.6.1 Evaluasi Pemasok
2.6.2 Pengembangan Pemasok
2.6.3 Negosiasi
2.6.4 Membuat Kontrak
2.6.5 Pemusatan Pembelian

3
 2.6.6 Pembelian via ELektronik
2.7 Manajemen Logistik
2.7.1 Sistem Pengiriman
2.7.2 Pergudangan
2.7.3 Logistik Pihak Ketiga (3PL)
2.8 Manajemen Distribusi
2.9 Manajemen Etika dan Rantai Pasokan yang Berkelanjutan
2.9.1 Etika Manajemen Rantai Pasokan
2.9.2 Membangun Kesinambungan Rantai Pasokan
2.10 Mengukur Kinerja Rantai Pasokan
2.10.1 Aset Dipercayakan untuk Persediaan
2.10.2 Tolok Ukur Rantai Pasokan
3.1 BAB III
4.1 BAB IV
4.1.1 Kesimpulan

4
 BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Dikehidupan yang modern seperti sekarang ini, tentunya masalah seputar dunia bisnis
menjadi semakin maju. Dimana saja, siapa saja,berbondong-bondong untuk membangun
dunia usaha (bisnis) . ada saja cara-cara yang dipergunakan oleh para pelaku bisnis untuk
memajukan serta menjalankan bisnisnya dengan efektif dan seefisien mungkin. Banyak cara
dilakukan namun terkadang belum mencapai target yang di inginkan.

Salah satu contoh yang bisa dkita uraikan adalah masalah penyedian produk murah ,
berkualitas dan cepat, belum dapat terkoordinir dengan baik, serta transportasi dan jaringan
belum memadai. Untuk itu para pelaku bisnis harus menyadari bahwasannya, dengan proses
yang terstruktur dan perhitungan dalam mengambil keputusan adalah penting untuk kemajuan
bisnis tersebut.

1.2 Rumusan Masalah

1. Jelaskan pentingnya strategi dari rantai pasokan ?

2. Identifikasikan strategi enam sumber !
3. Jelaskan langkah-langkah dalam pemilihan pemasok !
4. Bagaimana isu utama dalam manajemen logistic ?

1.3 Tujuan

1. Untuk mengetahui pentingnya strategi rantai pasokan

2. Untuk mengidentifikasi strategi enam sumber
3. Untuk mengetahui langkah-langkah pemilihan pemasok
4. Untuk mengetahui isu utama dalam manajemen logistic

5
 BAB II

PEMBAHASAN

2.1 Pentingnya Strategi Manajemen Pasokan

Manajemen rantai pasokan (Supply chain management) menggambarkan koordinasi

dari keseluruhan kegiatan rantai pasokan, dimulai dari bahan baku dan diakhiri degan
pelanggan yang puas. Denga demikian, sebauh rantai pasokan mencakup pemasok,
perusahaan manufaktur dan/atau penyedia jasa dan perusahaan distributor, grosir, dan/ atau
pengeacer yang mengantarkan produk dan/atau jasa ke konsumen akhir.

Tujuan dari manajemen rantai pasokan adalah untuk mengoordinasi kegiatan dalam
rantai pasokan untuk memaksimalkan keunggulan kompetitif dan manfaat dari rantai pasokan
bagi konsumen akhir. Seperti tim kejuaraan, fitur utama dari rantai pasokan yang suskses
adalah anggota-anggotanya yang berperan demi kepentingan timnya (rantai pasokan).

Pengurangan biaya yang efektif dapat membantu sebuah perusahaan untuk mencapai
tujuan labanya lebih mudah dibandingkan dengan peningkatan di upaya penjualan. Ketika
perusahaan berjuang meningkatkan daya saingnya melalui kustomisasi produk, kualitas yang
tinggi, pengurangan biaya, dan kecepatan pemasaran, penekanan yang lebih diberikan pada
rantia pasokan.

Melalui hubungan strategis yang berkelanjutan, pemasok menajdi partner ketika

mereka berkontribusi bagi keunggulan kompetitif. Strategi biaya rendah atau respons cepat

6
membutuhkan hal-hal yang berbeda dari rantai pasokan dibandingkan waktu menunggu.
Perusahaan harus mencapai integrasi strategi rantai pasokan, dan harus berharap strategi
tersebut berbeda untuk produk yang berbeda dan berubah ketika produk bergerak di siklus
hidupnya.

2.2 Masalah Sumber : Buat atau Beli versus Pengalihdayaan

Bagaimana Strategi Perusahaan Berdampak pada Keputusan Rantai Pasokan
STRATEGI BIAYA STRATEGI STRATEGI
RENDAH RESPONS DIFERENSIASI
Kriteria pemilihan  Biaya Kapasitas Keahlian
utama Kecepatan pengembangan produk
Fleksibilitas Mau berbagi informasi
Bersama-sama dan
dengan cepat
mengembangkan
produk

Meminimalkan
Persediaan untuk
Rantai pasokan  Meminimalkan Menggunakan mencegah keusangan
persediaan persediaan untuk buffer stock untuk produk
menjaga biaya memastikan
tetap rendah pasokan yang
cepat
Mengumpulkan dan
Jaringan distribusi Transportasi cepat mengkomunikasikan

7
  Tansportasi murah Menyediakan data riset pasar Staf
 Menjual melalui layanan penjualan yang
distributor/pedang pelanggan yang berpengetahuan luas
ritel diskon premium
Karakteristik
desain produk Waktu persiapan Desain modular untuk
cepat Lereng membantu diferensiasi
 Memaksimalkan produksi cepat produk
kinerja
 Meminimalkan
biaya

2.2.1 Keputusan Buat atau Beli

Pilihan antara memproduksi sebuah komponen atau jasa secara internal atau
membelinya dari sumber lain. Adapun berbagai pertimbangan yang ada dalam
keputusan tersebut diantaranya dijabarkan pada tabel berikut:

Alasan Membuat Alasan Membeli

1 Biaya produksi yang lebih rendah Biaya perolehan lebih rendah

2 Pemasok kurang cocok. Menjaga komitmen pemasok
Memastikan pemasok yang
3 Mendapatkan keahlian tehnis
memadai dan manajemen
4 Pemanfaatan tenaga kerja berlebih Kapasitas tidak memadai
5 Memperoleh kualitas yang diinginkan Mengurangi biaya persediaan
Memastikan ada sumber daya
6 Menghilangkan kolusi pemasok
alternatif
Kapasitas di perusahaan tidak
7 Memperoleh item yang unik
mendukung
8 Mempertahankan bakat yang ada Pertukaran informasi
Menjaga rancangan dan kualitas yang
9 Item terlindungi karena hak paten
memadai

8
 Mempertahankan dan meningkatkan Membebaskan manajemen
10
ukuran perusahaan menangani bisnis utama

Hal-hal tersebut di atas dalam konsep pengambilan keputusan taktis yang

dikemukakan oleh Hansen Mowel menjadi bagian dari tahap pertimbangan kualitatif
dalam pengambilan keputusan taktis

2.2.2 Pengalihdayaan

Mengalihkan beberapa kegiatan dan sumber daya internal tradisional dari sebuah
perusahaan ke vendor di luar perusahaan, membuatnya sedikit berbeda dari keputusan
buat atau beli tradisional

2.3 Strategi enam sumber

Setelah memutuskan apa yang dialihdayakan manajer memiliki enam strategi yang akan
dipertimbangkan.
2.3.1 Banyak pemasok

Strategi ini adalah satu pemasok melawan lainnya dan menempatkan penekanan pada
pencapain permintaan pembeli atau pemasok. Pemasok secara agaresif bersaing satu sama
lain. Pendekata ini menyebabkan pemasok bertanggung jawab untuk mempertahankan
teknologi yang dibutuhkan, keahlian, dan kemampuan, proyeksi serta biaya, kualitas, dan
kompetensi yang berikan. Hubungan “partner” jangka panjang bukanlah tujuannya.

2.3.2 Sedikit pemasok

Strategi sedikit pemasok berarti bahwa dari pada mencari atribut jangka pendek, seperti biaya
randah, seorang pemebeli lebih baik membentuk hubungan jangka panjang dengn sedikit
pemasok yang berdedikasi. Pemasok jangka panjang biasanya lebih mengerti tujuan umum
dari perusahaan dan palanggan akhir. Menggunakan sedikit pelanggan dapat menciptakan
nilai dengan memungkinkan pelanggan mendapatkan skala ekonomi dan kurva pembelajaran
yang menghasilkan baik biaya transaksi yang lebih serta biaya produksi yang lebih rendah.

9
Strategi ini juga mendorong pemasok-pemasok tersebut untuk memberikan inovasi dsain dan
kehalian teknologi.

2.3.3 Integrasi Vertical

Integrasi vertical dapat menawarkan ksemepatan strategis untuk manajer operasi. Untuk
perusahaan dengn modal, keahlian manajerial, dan permintaan yang disyaratkan, integrasi
vertical dapat memberikan kesempatan yang substansial untuk pengurangan biaya, kualitas
yang lebih tinggi, pengantaran tepat waktu, dan pengurangan psesediaa. Integrasi vertical
terlihat sangat tepat ketika suatu organisasi memiliki pangsa pasar yang besar dan keahlian
manajemen untuk mengoperasikan vendor yang diakuisisi dengan sukses.

2.3.4 Ventura Bersama

Salah satu versi dari ventura bersama adalah upaya Daimler-BMW saat ini untuk
mengembangkan dan memproduksi kompenen mobil standar. Mengingat konsolidasi industry
otomotif global, dua rival dalam segmen pasar mobil ini berada pada kerugian dalam hal
volume. Oleh karena itu tertarik pada konsolidasi untuk mengurangi biaya pengembangan
dan produksi. Seperti di kolaborasi laiinya, triknya adalah bekerjasama tanpa membaurkan
merek atau mengakui keunggulan kompetitif.

2.3.5 Jaringan Keiretsu

Pemasok menjadi bagian dari koalisi perusahaan yang dikenal sebagai sebuah keiretsu.
Anggota dari keiretsu dijamin hubungan jangak panjangnya dan dengan demikian diharapkan
untuk berkolaborasi sebagai partner, menyediakan teknisi ahli dan kualitas produksi yang
stabil kepada perusahaan manufaktur. Anggota keiretsu juga dapat memiliki pemasok tingkat
dua dan bahkan tingkat tiga sebagai bagian dari koalisi.

2.3.6 Perusahaan Virtual

Perusahaan virtual (virtual companies) bergantung pada hubungan pemasok yang stabil dan
baik untuk menyediakan jasa yang diminta. Pemasok dapat menyediakan beragam jasa yang
termasuk membiat daftar gaji, merekrut karyawan, mendesian produk, menyediakan jasa
kounsultasi, memproduksi komponen, melakukan pngujian, atau mendistribusikan produk.

10
Hubungan yang ada bisa jadi berjangka waktu pendek atau panjang dan dapat menacakup
partner utama, kolaborator, atau hanya pemasok dan subkontraktor yang cakap.

2.4 Risiko Rantai Pasokan

mengelola rantai pasokan terintegrasi adalah sebuah tantangan strategis. Memiliki pemasok
yang lebih sedikit membuat pemasok dan pelanggan lebih bergantung pada suatu sama lain,
yang mna meningkatkan risiko bagi keduanya. Risiko ini diperparah oleh globalisasi dan
kerumitan logistic.

2.4.1 Risiko dan taktik mitigasi

Perusahaan perlu memfokuskan tidak anya pada pengurangan potensi gangguan, tetapi juga
pada bagaiman mempersiapkan tanggapan atas kejadian negative yang takterelakan.
Fleksibel, rantai pasokan yang aman, dan asuransi yang cukup atas berbagai gangguan adalah
langkah awalnya. Silang sumber adalah suatu teknik gabungan di mana dua pemasok msing-
masing menyediakan suatu komponen yang berbeda namun mereka mampu untuk
memproduksi kedua komponen tersebut sehingga dapat berperan sebagai sumber backup.
Opsi lain adalah menyedikan kapasitas berblehih yang diperagunakan untuk merespons
masalah dalam rantai pasokan.

2.4.2 Keamana Dan Tepat Waktu (JIT)

Inovasi teknolgi dalam rantai pasokan dapt meningaktkan kemanan serta manajmen
persediaan, membuat logsitik dapt semakin diandalkan. Teknolgi kini meampu mengetahui
lokasi, isi, dan kondisi truk dan container. Peralatan baru bahkan dapat medeteksi kunci
container yang rusak. Ala pendetksi gerak juga dapat di pasang di dalam container. Melacak
container yang hilang, mengidentifikasi penundaan, atau hanya mengingatkan individu di
dalam rantai pasokan bahwa pengiriman sedang dalam perjalanan akan membantu
mempercepat pengiriman.

2.5 Pengolahan Rantai Pasokan Terintegrasi

2.5.1 Isu-Isu Dalam Mengelola Rantai Pasokan Terintegrasi
Optimalisasi local anggota rantai cenderung focus pada maksimalisasi laba local atau
minimalisasi biaya langsung berdasarkan pada pengetahuan mereka yang terbatas. Sedikit
peningkatan permintaan ditanggapi berlebihan karean tidak ada yang ingin mengalami

11
kekurangan kapasitas. Insentif mendorong barang ke dalam rantai untuk penjualan yang
belum terjadi. Hal ini membuat fluktuasi yang akhgirnya mahal bagi semua anggota rantai.

Lot yang beasar serting erjadi bias terhadap lot yang besar karang lot yang besar cenderung
akan mengurangi biaya per unit. Manajer logistic ingin mengirimkan lot yang besar, lebih
diutamakan dalam truk yang penuh, dan manajer produksi ingin produksi yang lebih panjang
berjalan.

Efek cambuk merupakan peningkatan fluktuasi pesanan yang sering terjadi ketika pesanan
bergerak dalam rantasi pasokan. Efek cambuk terjadi ketika pesanan disampaikan dari
pedagang ritel, kedistributor, ke pedangan grosir, ke perusahaan manufaktur, dengan fluktuasi
yang meningkat di setia tingkatan.

2.5.2 Kesemptan Dalam Mengelola Rantai Pasokan Terintegrasi

a. Penarikan data. Data penjualan yang akurat yang memulai transaksi untuk menarik
produk melalui rantai pasokan.
b. Control penambahan satu tahap.Menetapkan tanggung jawab penawasan dan
penglolaan persediaan untuk perusahaan ritel.
c. Persediaan yang dikelola vendor. Sebuah system di mana pemasok menjaga bahan
baku untuk pembeli, sering kali mengantarkan langsung ke departemen yang
membeli.
d. Perencanaan, peramalan, dan penambhan kolaoratif. Sebuah system di mana
anggota rantai pasokan berbagi finformasi dalam upaya bersama untuk mengurangi
biaya rantai pasokan.
e. Pesanan kosong. Komitmen pembelian jangka panjang bagi pemasok untuk item
yang kan dikirimkan terhdap pelepasan pengiriman jangka pendek.
f. Penundaan. Penundaan modifikasi atau kustomisasi produk selama mungkin dalam
proses produksi.
g. Drop shopping. Pengiriman langsung dari pemasok ke konsumen akhir alih-alih ke
penjual, menghemat waktu dan biaya pengiriman ulang.
2.6 Membangun Basis Persediaan
2.6.1 Evaluasi Pemasok
Evaluasi pemasok mencakup pencarian pemasok potensial dan menentukan kecenderungan
meraka untuk menjadi pemasok yang baik. Jika pe,asok yang baik tidak di pilih, semua upaya
rantai pasokan lainnya akan gagal. Sertifikasi pemasok Proses sertifikasi sering kali

12
melibatkan tiga tahap kualifikasi, eduksi dan proses sertifikasi kinerja. Sertelah tersertifkasi,
pemasok dapat diberikan perlakuan dan prioritas khusus, memungkinkan perusahaan pembeli
untuk mengurangi atau mengeliminasi inspeksi bahan baku yang dikirimkan.

2.6.2 Pengembangan pemasok

Dengan mengasumsikan bahwa perusahaan ingin bekerja sam denga pemasok tertentu,
pembei memastikan bahwa pemsok memiliki apresiasi persyaratan kualitas, spesifikasi
produk, jadwal dan pengiriman serta kebijakan pembelian.

2.6.3 Negosiasi

Berikut adalah strategi tipe negosiasi klasik:

1. Model harga berbasis biaya. Model harga berbasis biaya menuntut pemasok untuk
memberi tahu pencatatannya kepada pembeli. Harga kontrak kemudain didasarkan
pada waktu dan bahan baku atau pada biaya tetap dengan klausul eskalasi untuk
mengakomodasi perubahan dalam tenga kerja dan biaya bahan baku vendor
2. Model harga berbasi pasar. Dalam model harga berbasi pasar , harga didasarkan
pada harga yang dipublikasikan, harga lelang, atau harga indeks.
3. Penawaran komopetitif. Ketika pemasok tidak ingin mendiskusikan biaya atau
ketika pasar yang hampir sempurna tidak ada, penawaran kometitif sering kali
menjadi piihan yang tepat. Penawaran kompetitif adalah kebijakan umum dalam
banyak perusahaan untuk sebagian besar pembeliannya.

2.6.4 Membuat kontrak

Partner rantai pasokan sering kali membangun kontak untuk menjabarkan persyaratan kerja
sama. Kontrak didesain untuk berbagi risiko barbagi manfaat, dan menciptakan srtuktur
insentif untuk mendorong anggota rantai pasokan uintuk menggunakan kebijakan yang
optimal bagi keseluruhan rantai.

2.6.5 Pemusatan pembelian

Perusahan-perusahaan dengan beberapa fasilitas harus menentukan item apa yang akan dibeli
secara terpusat dan apa yang boleh dibeli pabrik lokak untuk mereka sendiri, manfaat yang
biasa diperoleh termasuk:

13
  Meningkatkan volume pembelian untuk harga yang lebih baik
 Membangun staf ahli yang terspeliasasi
 Membangun kerja sam pemasok yang lebih kuat
 Menjaga kendali professional terhadap prose pembelian
 Menyediakan sumber daya yang lebih bagi pemilihan pemasok dan proses negosiasi
 Mengurangi duplikasi tugas
 Meningkatkan standardisasi

2.6.6 Pembelian via elektronik

Pembelian via elektronik mempercepat pembelian, mengurangi biaya dan mengintegrasikan

rantai pasokan.

1. Katalog dan pertukaran online. Katalog ini memberikan perbandingan biaya dan
komentar gabungan serta video klip, membuat proses menjadi efisien, baik bagi
pembeli maupun penjual. Pertukaran online adalah sejenis itus internet bagi industry
tertentu yang mempertemukan pembeli dan penjual.
2. Lelang online. Merupakan area subur untuk menjual bahan baku berlebih dan
persediaan yang tidak terpakai atau berlebih.

2.7 Manajemen Logistic

Manajemen logistic adalah untuk memperoleh efisiensi operasi melalui integrasi dari seluruh
kegiatan akuisisi bahan baku, pemindahan, dan penyimpangannya.

2.7.1 Sistem pengiriman

Jalur truk, jalur kereta api, jalur udara, jalur air, pipa saluran, multimodal.

2.7.2 Pergudangan

Sebuah gudang dapat berfungsi sebagai titik konsolidasi, mengumpulkan pengiriman dari
berbagai sumber untuk mengirim ke luar dalam satu truk bermuatan penuh yang lebih murah.
Saluran perakitan mengirim komponen dan modul untuk secar individu, alih-alih produk jadi
ke distributor.

2.7.3 Logistic pihak ketiga (3PL)

14
Manajer rantai pasokan melakukan pengalihdayaan ligsitik untuk mencapai tiga tujuan:
mengurangi investasi persediaan, mengurangi biaya pengiriman, dan meningkatkan
keandalan dan kecepatan pengiriman.

2.8 Manajemen distribusi

Manajemen distribusi mendesain jaringa distribusi untuk memenuhi harapan pelanggan

menawarkan tiga kriteria: respons cepat, pilihan produk dan layanan. Perusahaan yang
membutuhkan program manajemen pemasok yang efektif, program manajemen distribusi yan
efektif akan membuat perbedaan antara rantai pasokan yang sukses dan yang gagal.

2.9 Manajemen etika dan rantai pasokan yang berkelanjutan

2.9.1 Etika manajemen rantai pasokan

Etika personal. Meningkatkan dan memperkuat tanggung jawab bagi karyawan hubungan
pemasok dan pelanggan yang positif, kesinambungan dan tanggung jawab social,
perlindungan atas informasi yang konfiensial dan informasi paten, hokum, regulasi dan
kesepatkan perdagangan yang dapat diterapkan dan pengembangan kompetisi professional
Menghindari ketidakpantasan yang dirasakan, konflik kepentingan, perilaku yang secara
negative memengaruhi keputusan rantai pasokan, dan kesepakatan berulang yang tidak
pantas.

Etika di dalam rantai pasokan. Dalam era spealisasi yang tinggi saat ini, banyak
sumber daya perusahaan di beli, menempatkan tekanan yang sangat tinggi atas etika dalam
rantai pasokan. Manajer mungkin tegoda untuk mengabaikan penyimpangan etik oleh
pemasok atau memindahkan polusi ke pemasok.

Perilaku etis terhadap lingkungan. Etika yang baik meluas hingga pengoperasian bisnis
dengan cara yang mendukung konservasi dan peremajaan sumber daya.hal ini
membutuhkan evaluasi keseluruhan dampak lingkungan, dari bahan baku hingga proses
manufaktur, melalui penggunaan dan pembuangan akhir.

2.9.2 Membangun kesinambungan rantai pasokan

Rantai pasokan masuk menarik banyak perhatian, namun ini hanya bagian dari
tantangankesinambungan. Rantai pasokan kembali juga signifkan. Tujuan manajer
operasi haru terbatas pada membakar atau mengubur produk dari pada berusaha keras

15
 untuk menggunakannya kembali. Logistic terbalik mengawali serangkaian tantangan
baru.

2.10 Mengukur kinerja rantai pasokan

2.10.1 Asset dipercayakan untuk persediaan
Manajer rantai pasokan membuat keputusan penjadwalan dan kuantitas yang menentukan set
yang dipeacayakan untuk persediaan. Tiga ukuran spesifik dapat membantu dengan cara
jumlah yang diinvestasikan dalam persediaan. Perbandingan spesifik dengan competitor
dapat membantu evaluasi. Total asset yang dipercayakan untuk persediaan dalam perusahaan
manufaktur mencapai 15% dan perusahaan ritel 27% dengan variasi yang luas bergantung
pada model bisnis spesifik.

Harga pokok penjualan adalah biaya untuk memproduksi barang atau jasa yan dijual selam
periode tertentu. Investasi persediaan adalah rata-rata nilai persediaan untuk periode yang
sama. Sering kali, rata-rata investaqsi persediaan tidak didasarkan pada apa pun selain
investasi persediaan pada akhir periode biasanya akhir tahun. Manajemen rantai pasokan
sangat penting untuk mengurangi investasi persediaan. Perpindahan barang yang cepat adalah
kuncinya.

2.10.2 Tolok ukur rantai pasokan

Ketika nilai metric menyampaikan artinya dan bermanfaat ketika membandingkan dengan
data yang lampau, penggunaan penting lainnya membandingkan nilai ini dengan perusahaan
pembanding. Tolak ukur berkelas dunia adalah hasil dari rantai pasokan yang dikelola dengan
baik yang memperkecil biaya, waktu tunggu, pengiriman terlambat, dan kekurangan
persediaan serta meningkatkan tingkat layanan.

2.10.3 Model SCOR (supply chain operations Reference-SCOR model)

Perusahaan menggunakan SCOR untuk mengidentifikasi, mengukur, mengorganisasi ulang,

dan meningkatkan proses rantai pasokan. Model scor mendifinisikan lebih dari 200% elemen
proses, 550 metrik yang dapat diukur, dan 500 praktik terbaik. Praktik terbaik mengambarkan
teknik yang digunakan oleh perusahaan pembanding yang memiliki nilai yang sangat baik di
metric. Tolak ukur sangat berguna, namun tidak selalu memadai untuk keunggulan rantai
pasokan. Audit berdasarkan pada komunikasi yang terus menerus, pemahaman, kepercayaan,

16
kinerja, dan strategi perusahaan adalah hal yang penting. Hubungan harus mewujudkan diri
dalam kepercayaan bahwa kita bersama dan berjalan seiring denga kesepakatan tertulis.

BAB III

KASUS

PROFIL PERUSAHAAN GLOBAL

Darden Restaurant

Darden Restaurant, Inc., adalah perusahaan public terbesar didunia yang bergerak dalam
bidang casual dining restaurant. Perusahaan ini menyajikan lebih dari 400 juta porsi
makanan setiap tahunnya di lebih dari 1.900 restoran di Amerika Utara. Merek unggulannya
yang terkenal Olive Garden dan Red Lobster setiap tahunnya memberikan pendapatan $3,5
dan $2,5 miliar, secara beurutan. Merek lain Darden antara lain Bahama Breezer, Seasoon 52,
The Capital Grille, dan LongHorn Steakhouse. Perusahaan mempekerjakan lebih dari
180.000 orang dan merupakan pemberi kerja terbesar ke-32 di AS.

“Operasi biasanya dianggap sebagai eksekusi di suatu strategi. Bagi kami, iru adalah
sebuah strategi”, mantan ketua Darden, Joe R. Lee, menjelaskan.

Dalam bisnis restoran, strategi menuju kemenangan yang membutuhkan sebuah rantai
pasokan yang terbaik. Tidak ada yang lebih penting daripada pemilihan pemasok dan
pengantaran makanan yang sehat dan berkualitas tinggi; dan hanya sedikit industry lain yang
kinerja pemasoknya sangat terikat dengan pelanggannya.

Darden memperoleh makanannya dari lima benua dan ribuan pemasok. Untuk memnuhi
kebutuhan Darden akan bahn baku yang segar, perusahaan telah mengembangkan empat
rantai pasokan yang berbeda: satu untuk hidangan laut; satu untuk produk susu/makanan

17
olahan/makanan beku; yang ketiga untuk item makanan lainnya, seperti bahan-bahan untuk
membuat kue; dan yang keempat untuk persediaan restoran (apapun dari piring oven dan
seragam). Lebih dari $2 miliar dihabiskan di rantai pasokan ini setiap tahunnya.

Keempat saluran pasokan Darden memiliki beberapa kesamaan karakter. Semuanya

mensyaratkan kualifikasi pemasok, memiliki pelacak produk, perlu diaudit secara
independen, dan menggunakan pengiriman tepat waktu. Dengan teknik dan pemrosesan yang
terbaik di kelasnya, Darden menciptakan rekanan dan aliansi rantai pasokan yang cepat,
transaparan, dan efisiensi di seluruh duia. Darden memperoleh keunggulan kompetitif melalui
rantai pasokan superiornya.

BAB IV

PENUTUP

4.1 Kesimpulan

Dengan adanya konsep Manajemen Rantai Pasokan maka :

1) Para pelaku-pelaku bisnis lebih mudah untuk menciptakan produk-produk handal,

berkualitas dan cepat.
2) Proses pengolahan produk di awal perencanaan, pemprodukan sampai
penindustrian menjadi semakin terstruktur dan terkoordinir dengan baik
3) Lebih efisien dan efeketif dalam mengelola prosuk di sebuah instansi perusahaan.
4) Penerapan konsep Manajemen Rantai Pasokan dalam perusahaan akan
memberikan manfaat yaitu kepuasaan pelanggan, meningkatkan pendapatn,
menurunkan biaya, pemanfaatan asset yang semakin tinggi, peningkatan laba, dan
perusahaan semakin besar.
5) Tantangan untuk membangun rantai pasokan yang baik sangat signifikan, namun
dengan taktik sumber yang baik, rencana logistic yang berhati-hati, dan
manajemen aktif atas jaringan distribusi, setiap kaitan di rantai dapat ditempa
dengan kuat.
6) Manajemen rantai pasokan yang trampil memberikan kesempatan strategis yang
besar bagi keunggulan yang kompetitif.

18
 DAFTAR PUSTAKA

Heizer Jay dan Barry Rander. Manajemen Operasi: manajemen keberlangsungan dan rantai
pasokan. 2015, Edisi 11. Jakarta: Salemba Empat
https://sites.google.com/site/operasiproduksi/manajemen-rantai-pasokan

https://id.scribd.com/document/369069490/Makalah-Manajemen-Rantai-Pasokan

19