MAKALAH RANTAI PASOK DAN LOGISTIK

OPTIMALISASI MANAJEMEN RANTAI PASOK DALAM PENCAPAIAN

KEUNGGULAN KOMPETITIF

Dosen pengampu: Dr. Drs. Mashudi, S.E., M.M.

Semester 3 / Ganjil
Kelas: C
Prodi: Manajemen dan Administrasi Logistik

Disusun Oleh:
Diva Charisma Jayanti Susanto 40011320650146
Allaydha Syafa Adjani 40011320650156

PROGAM STUDI MANAJEMEN DAN ADMINISTRASI LOGISTIK D4

FAKULTAS SEKOLAH VOKASI
UNIVERSITAS DIPONEGORO
TAHUN AJARAN 2020/2021
 KATA PENGANTAR

Puji syukur kami panjatkan kepada Tuhan Yang Maha Esa yang telah memberikan
rahmat dan hidayah-Nya sehingga penulis dapat menyelesaikan makalah dengan judul
“Manajemen Rantai Pasokan” guna memenuhi tugas mata kuliah Manajemen Operasional
Lanjutan.

Penulis menyadari makalah ini masih jauh dari kata sempurna. Oleh karena itu, segala
kritik dan saran dari semua pihak yang bersifat membangun selalu kami harapkan demi
kesempurnaan makalah ini.

Akhir kata, semoga makalah ini dapat memberikan informasi yang bermanfaat bagi
semua pihak.

Semarang, 27 Agustus 2021

Penulis

ii
 DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR........................................................................................................ ii

DAFTAR ISI..................................................................................................................... iii

BAB I PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang.............................................................................................................. 1

1.2 Tujuan........................................................................................................................... 1

1.3 Manfaat......................................................................................................................... 1

BAB II PEMBAHASAN

2.1 Kepentingan Strategis Rantai Pasokan......................................................................... 2

2.2 Strategi Rantai Pasokan................................................................................................ 4

2.3 Mengelola Rantai Pasokan............................................................................................ 7

2.4 Manajemen Logistik................................................................................................... 12

2.5 Benchmarking Manajemen Rantai Pasokan............................................................... 16

BAB III PENUTUP

3.1 Simpulan..................................................................................................................... 18

DAFTAR PUSTAKA....................................................................................................... 19

iii
 BAB I

PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang

Dikehidupan yang modern seperti sekarang ini, tentunya masalah seputar dunia bisnis
menjadi semakin maju. Dimana saja, siapa saja, berbondong-bondong untuk membangun
dunia usaha (bisnis). Berbagai cara dipergunakan oleh para pelaku bisnis untuk
memajukan serta menjalankan bisnisnya dengan efektif dan efisien. Banyak cara yang
dilakukan namun terkadang hal tersebut belum mencapai target yang diinginkan.

Salah satu contoh yang bisa kita uraikan adalah masalah penyedian produk murah ,
berkualitas dan cepat, belum dapat terkoordinir dengan baik, serta transportasi dan
jaringan belum memadai. Untuk itu para pelaku bisnis harus menyadari bahwasannya,
dengan proses yang terstruktur dan perhitungan dalam mengambil keputusan adalah
penting untuk kemajuan bisnis tersebut.

1.2 Tujuan

Tujuan dari penulisan makalah ini, sebagai salah satu tugas mata kuliah Manajemen
Operasi Lanjutan serta membantu dan mempelajari konsep manajemen seperti
Kepentingan Strategis Rantai Pasokan, Strategi Rantai Pasokan, Manajemen Logistik
Mengelola Rantai Pasokan, dan Benchmarking Manajemen Rantai Pasokan agar lebih
terstruktur dan kreatif.

1.3 Manfaat
Manfaat yang diharapkan dari penulisan makalah ini adalah :

a. Meningkatkan pengetahuan dan wawasan mengenai Manajemen Rantai Pasokan.

b. Menumbuhkan pola pikir yang komprehensif dan terpadu tentang Kepentingan

Strategis Rantai Pasokan, Strategi Rantai Pasokan, Manajemen Logistik Mengelola
Rantai Pasokan, dan Benchmarking Manajemen Rantai Pasokan.

1
 BAB II
PEMBAHASAN
2.1 Kepentingan Strategis Rantai Pasokan
Manajemen rantai pasokan (SCM) adalah pengintegrasian aktivitas pengadaan bahan
dan pelayanan, pengubahan menjadi barang setengah jadi dan produk akhir serta
pengiriman ke pelanggan. Merupakan pengelolaan berbagai kegiatan dalam rangka
memperoleh bahan mentah, dilanjutkan kegiatan transformasi sehingga menjadi produk
dalam proses, kemudian menjadi produk jadi dan diteruskan dengan pengiriman kepada
konsumen melalui sistim distribusi. Kegiatan-kegiatan yang dilakukan mencakup
pembelian secara tradisional dan berbagai kegiatan penting lainnya yang berhubungan
dengan supplier dan distributor.

Pentingnya Strategi Manajemen Rantai Pasokan

Supply Chain Management berkaitan dengan siklus yang lengkap dari bahan mentah
dari para supplier, ke kegiatan operasional di perusahaan, berlanjut ke ditribusi sampai
kepada konsumen. Hal penting yang menjadi dasar pemikiran pada konsep ini adalah
fokus pada pengurangan kesia-siaan dan mengoptimalkan nilai pada rantai pasokan yang
berkaitan.
Supply Chain Management antara lain meliputi penetapan:
a. Pengangkutan.
b. Pembayaran secara tunai atau kredit (proses transfer)
c. Supplier
d. Distributor dan pihak yang membantu transaksi seperti bank
e. Hutang –piutang
f. Pergudangan
g. Pemenuhan pesanan
h. Informasi mengenai ramalan permintaan, produksi maupun pengendalian
persediaan.

2
Pentingnya Pembelian (Purchasing)

Pembelian memberikan peluang besar pengurangan biaya dan peningkatan marjin

kontribusi, maka strategi pembelian yang efektif merupakan sesuatu yang vital dalam
konsep Supply Chain Management, karena porsi terbesar dari pendapatan digunakan
untuk melakukan pembelian.
Kebutuhan akan strategi pembelian dan penerapan strategi itu mengarah kepada
dibentuknya fungsi pembelian.

Suplly chain membantu Strategy Bisnis

Bagaimana keputusan mengenai rantai pasokan berdampak pada strategi akan

ditunjukkan pada tabel berikut :
Tabel: Dampak keputusan Rantai Pasokan terhadap Strategi Bisnis

3
2.2 Strategi Rantai Pasokan
Dalam rangka memperoleh barang dan jasa dari luar, suatu perusahaan harus
memutuskan suatu strategi rantai pasokan. Salah satu strategi adalah pendekatan
bernegosiasi dengan banyak pemasok dan mengadu satu pemasok dengan pemasok lain.
Strategi kedua adalah mengembangkan hubungan “kemitraan” jangka panjang dengan
sedikit pemasok untuk memuaskan pelanggan. Strategi ketiga adalah integrasi vertikal, di
mana perusahaan dapat memutuskan untuk menggunakan integrasi balik secara vertikal
dengan benar-benar membeli pasokan tersebut. Strategi keempat adalah ventura bersama
mirip seperti kolaborasi atau bekerjasama tanpa mengakui keunggulan kompetitif. Variasi
kelima adalah kombinasi sedikit pemasok dengan integrasi vertikal yang dikenal sebagai
keiretsu (pemasok menjadi bagian dari kesatuan perusahaan). Strategi keenam atau
terakhir adalah mengembangkan perusahaan maya yang menggunakan para pemasok
sesuai dengan kebutuhan.

1) Banyak Pemasok (Many Supplier)

Strategi ini menekankan pada pencapaian permintaan pembeli atas pemasok
dan membebankan pemasok untuk memenuhi permintaan pembeli. Para pemasok
saling bersaing secara agresif. Meskipun banyak pendekatan negosiasi yang
digunakan dalam strategi ini, tetapi hubungan jangka panjang bukan menjadi
tujuan. Dalam pendekatan ini, tanggung jawab dibebankan pada pemasok untuk
mempertahankan teknologi, keahlian, kemampuan ramalan, biaya, kualitas dan
pengiriman.
2) Sedikit Pemasok (Few Supplier)
Dalam strategi ini, perusahaan mengadakan hubungan jangka panjang dengan
para pemasok yang komit atau berdedikasi. Karena dengan cara ini, pemasok
cenderung lebih memahami tujuan umum dan sasaran-sasaran luas dari
perusahaan dan konsumen akhir. Penggunaan hanya beberapa pemasok dapat
menciptakan nilai dengan memungkinkan pemasok mempunyai skala ekonomis
dan kurva belajar yang menghasilkan biaya transaksi dan biaya produksi yang
lebih rendah. Strategi ini juga mendorong pemasok-pemasok tersebut untuk
memberikan inovasi desain dan keahlian teknologi.
Dengan sedikit pemasok maka biaya mengganti partner akan besar, sehingga
baik pemasok maupun pembeli akan menghadapi resiko kebergantungan satu
sama lain. Kinerja pemasok yang buruk merupakan salah satu resiko yang

4
 dihadapi pembeli sehingga pembeli harus memperhatikan rahasia-rahasia dagang
pemasok yang berbisnis di luar bisnis bersama.
3) Vertical Integration
Artinya pengembangan kemampuan memproduksi barang atau jasa yang
sebelumnya dibeli, atau dengan benar-benar membeli pemasok atau distributor.
Integrasi vertikal dapat menawarkan kesempatan strategis untuk manajer operasi.
Untuk perusahaan dengan modal, keahlian manjerial dan permintaan yang
disyaratkan, integrasi vertikal ini dapat memberikan kesempatan yang substansial
untuk pengurangan biaya, kualitas yang lebih tinggi, pengantaran tepat waktu dan
pengurangan persediaan. Strategi ini terlihat sangat tepat ketika suatu organisasi
memiliki pangsa pasar yang besar dan keahlian manajemen untuk mengoperasikan
vendor yang diakuisisi dengan sukses. Integrasi vertical dapat berupa:
a) Integrasi ke belakang (Backward Integration) berarti penguasaan kepada
sumber daya, misalnya Perusahaan Mobil mengakuisisi Pabrik Baja.
b) Integrasi ke depan (Forward Integration) berarti penguasaan kepada
konsumennya, misalnya Perusahaan Mobil mengakuisisi Dealer yang
semula sebagai distributornya.
4) Ventura Bersama
Suatu konsolidasi dan kolaborasi dari suatu perusahaan dengan perusahaan
lain dengan bekerjasama untuk mengurangi beban seperti beban biaya
pengembangan dan produksi. Perusahaan-perusahaan tersebut bekerjasama tanpa
membaurkan merk atau mengakui keunggulan kompetitif masing-masing. Salah
satu versi dari ventura bersama adalah upaya Daimler-BMW saat ini untuk
mengembangkan dan memproduksi komponen mobil standar. Kedua rival pada
industri otomotif dalam segmen mewah pasar mobil ini berada pada kerugian
dalam hal volume. Oleh karena itu mereka tertarik melakukan konsolidasi untuk
mengurangi berbagai biaya terkait pengembangan dan produksi.
5) Kairetsu Network.
Kebanyakan perusahaan manufaktur mengambil jalan tengah antara membeli
dari sedikit pemasok dan integrasi vertical dengan cara misalnya mendukung
secara financial pemasok melalui kepemilikan atau pinjaman. Pemasok kemudian
menjadi bagian dari koalisi perusahaan yang lebih dikenal dengan kairetsu.
Keanggotaannya dalam hubungan jangka panjang oleh sebab itu diharapkan dapat
berfungsi sebagai mitra, menularkan keahlian tehnis dan kualitas produksi yang

5
 stabil kepada perusahaan manufaktur. Para anggota kairetsu dapat beroperasi
sebagai subkontraktor rantai dari pemasok yang lebih kecil.
6) Perusahaan Virtual (Virtual Company)
Perusahan Maya mengandalkan berbagai hubungan pemasok untuk
memberikan pelayanan pada saat diperlukan. Perusahaan maya mempunyai
batasan organisasi yang tidak tetap dan bergerak sehingga memungkinkan
terciptanya perusahaan yang unik agar dapat memenuhi permintaan pasar yang
cenderung berubah. Hubungan yang terbentuk dapat memberikan pelayanan jasa
diantaranya meliputi pembayaran gaji, pengangkatan karyawan, disain produk
atau distribusinya. Hubungan bisa bersifat jangka pendek maupun jangka panjang,
mitra sejati atau kolaborasi, pemasok atau subkontraktor. Apapun bentuk
hubungannya diharapkan akan menghasilkan kinerja kelas dunia yang ramping.
Keuntungan yang bisa diperoleh diantaranya adalah: keahlian manajemen
yang terspesialisasi, investasi modal yang rendah, fleksibilitas dan kecepatan.
Hasil yang diharapkan adalah efisiensi.

Pemilihan Vendor
Fungsi operasi memerlukan adanya hubungan dengan vendor yang sempurna. Agar
hubungan tersebut efektif maka perlu dilakukan tiga proses yaitu:
a. Evaluasi Penjual
Tahap ini mencakup kegiatan pencarian penjual potensial dan penentuan
kemungkinan penjual tersebut menjadi pemasok yang baik.
b. Pengembangan Penjual
Apabila perusahaan sudah memastikan akan menggunakan jasa penjual
tertentu, maka cara agar pemasok dapat diintegrasikan ke dalam system yang
berlaku adalah dengan memastikan bahwa penjual menghargai kebutuhan akan
mutu, dan kebijakan perolehan bahan baku.
c. Negosiasi
Strategi Negosiasi terdiri dari tiga jenis yaitu: 1) Model harga berdasarkan
biaya (Cost Based price model), yang mengharuskan pemasok terbuka kepada
pembeli. 2) Model berdasarkan harga pasar (market Based price model), harga
didasarkan pada publikasi atau indeks. 3) Perebutan tender (competitive
bidding),terjadi pada kasus dimana pemasok tidak bersedia membahas biaya dan
tidak ada pasar yang mendekati sempurna.

6
 d. Internet Purchasing (E-procurement)
E-procurement yaitu order dilakukan melalui komunikasi atau menyetujui
catalog vendor yang didapat melalui internet untuk digunakan oleh karyawan dari
perusahaan di bagian pembelian.

2.3 Mengelola Rantai Pasokan

Proses Supply Chain Management
Proses supply chain management adalah proses saat produk masih berbahan mentah,
produk setengah jadi dan produk jadi diperoleh, diubah dan dijual melalui berbagai
fasilitas yang terhubung oleh rantai sepanjang arus produk dan material. Bila
digambarkan dalam bentuk bagan akan nampak sebagai berikut:

Bagan di atas menunjukkan bahwa supply chain management adalah koordinasi dari
material, informasi dan arus keuangan diantara perusahaan yang berpartisipasi.
• Arus material melibatkan arus produk fisik dari pemasok sampai konsumen
melalui rantai, sama baiknya dengan arus balik dari retur produk, layanan, daur
ulang dan pembuangan
• Arus informasi meliputi ramalan permintaan, transmisi pesanan dan laporan
status pesanan
• Arus keuangan meliputi informasi kartu kredit, syarat-syarat kredit, jadwal
pembayaran, penetapan kepemilikan dan pengiriman
Salah satu faktor kunci untuk mengoptimalkan supply chain adalah dengan
menciptakan alur informasi yang bergerak secara mudah dan akurat diantara jaringan atau
mata rantai tersebut, dan pergerakan barang yang efektif dan efisien yang menghasilkan

7
kepuasan maksimal pada para pelanggan (Indrajit dan Djokopranoto, 2003). Dengan
tercapainya koordinasi dari rantai supply perusahaan, maka tiap channel dari rantai supply
perusahaan tidak akan mengalami kekurangan barang juga tidak kelebihan barang terlalu
banyak. Menurut Indrajit dan Djokopranoto (2003) dalam supply chain ada beberapa
pemain utama yang merupakan perusahaan-perusahaan yang mempunyai kepentingan
didalam arus barang, para pemain utama itu adalah:
1. Supplier
2. Manufacturer
3. Distributor / wholesaler
4. Retail outlets
5. Customers

Proses mata rantai yang terjadi antar pemain utama itu adalah sebagai berikut:
Chain 1: Supplier
Jaringan yang bermula dari sini, yang merupakan sumber yang menyediakan bahan
pertama, dimana mata rantai penyaluran barang akan dimulai. Bahan pertama ini bisa
dalam bentuk bahan baku, bahan mentah, bahan penolong, bahan dagangan,
subassemblies, suku cadang dan sebagainya. Sumber pertama ini dinamakan suppliers.
Dalam arti yang murni, ini termasuk juga supplier’s suppliers atau sub-suppliers. Jumlah
supplier bisa banyak atau sedikit, tetapi supplier’s suppliers biasanya berjumlah banyak
sekali.

Chain 1 – 2: Supplier – Manufacturer

Rantai pertama dihubungkan dengan rantai yang kedua, yaitu manufacturer atau plants
atau assembler atau fabricator atau bentuk lain yang melakukan pekerjaan membuat,
memfabrikasi, meng-assembling, merakit, mengkonversikan, atau pun menyelesaikan
barang (finishing). Hubungan dengan mata rantai pertama ini sudah mempunyai potensi
untuk melakukan penghematan. Misalnya inventories bahan baku, bahan setengah jadi,
dan bahan jadi yang berada di pihak suppliers, manufacturer dan tempat transit
merupakan target untuk penghematan ini. Tidak jarang penghematan sebesar 40%-60%,
bahkan lebih, dapat diperoleh dari inventory carrying cost di mata rantai ini. Dengan
menggunakan konsep supplier partnering misalnya, penghematan tersebut dapat
diperoleh.

8
Chain 1 – 2 – 3: Supplier – Manufactures – Distributor
Barang sudah jadi yang dihasilkan oleh manufacturer sudah mulai disalurkan kepada
pelanggan. Walaupun tersedia banyak cara untuk menyalurkan barang ke pelanggan, yang
umum adalah melalui distributor dan ini biasanya ditempuh oleh sebagian besar supply
chain. Barang dari pabrik melalui gudangnya disalurkan ke gudang distributor atau
wholesaler atau pedagang dalam jumlah yang besar, dan pada waktunya nanti pedagang
besar menyalurkan dalam jumlah yang lebih kecil kepada retailer atau pengecer.

Chain 1 – 2 – 3 – 4: Supplier – Manufacturer – Distributor – Retail Outlet

Pedagang besar biasanya mempunyai fasilitas gedung sendiri atau dapat juga menyewa
dari pihak lain. Gudang ini digunakan untuk menimbun barang sebelum disalurkan ke
pihak pengecer. Sekali lagi disini ada kesempatan untuk memperoleh penghematan dalam
bentuk jumlah inventories dan biaya gudang, dengan cara melakukan desain kembali
pola-pola pengiriman barang baik dari gudang manufacturer maupun ke toko pengecer
(retail outlet).

Chain 1 – 2 – 3 – 4 – 5: Supplier – Manufacturer – Distributor – Retail Outlet – Customer

Dari rak-raknya, para pengecer atau retailer ini menawarkan barangnya langsung kepada
para pelanggan, pembeli atau pengguna barang tersebut. Yang termasuk outlet adalah
toko, warung, toko serba ada, pasar swayalan, atau koperasi dimana konsumen
melakukan pembelian. Walaupun secara fisik dapat dikatakan ini adalah mata rantai
terakhir, sebetulnya masih ada satu mata rantai lagi, yaitu dari pembeli (yang mendatangi
retail outlet) ke real customer dan real user, karena pembeli belum tentu pengguna akhir.
Mata rantai supply baru benar-benar berhenti setelah barang yang bersangkutan tiba di
real customers dan real user.

Tantangan Dalam Mengelola Supply Chain Management

Terdapat tantangan yang harus dihadapi dalam mengelola suppy chain, yaitu:
1. Kompleksitas struktur supply chain
• Melibatkan banyak pihak dengan kepentingan yang berbeda-beda
• Perbedaan bahasa, zona waktu dan budaya antar perusahaan
2. Ketidakpastiaan
• Ketidakpastian permintaan

9
• Ketidakpastian pasokan: lead time pengiriman, harga dan kualitas bahan baku, dll.
• Ketidakpastian internal: kerusakan mesin, kinerja mesin yang tidak sempurna,
ketidakpastian kualitas produksi dll.
Gambaran mengenai ketidak pastian dalam supply chain adalah sebagai berikut:

Untuk menghadapi masalah ketidakpastian pemesanan dalam rantai pasokan atau

bullwhip effect, diperlukan sharing informasi di sepanjang rantai pasokan, optimalisasi
tingkat persediaan, penciptaan tim rantai pasokan, pengukuran kinerja rantai pasokan,
maupun membangun koordinasi dan kolaborasi di antara mitra bisnis sehingga proses
pengiriman produk dari pemasok ke perusahaan dan ke konsumen dapat berjalan lancar
dan memungkinkan perusahaan untuk mencapai biaya persediaan yang rendah.
Sedangkan menurut James A. dan Mona J. Fitzsimmons (2006), tantangan dalam supply
chain management adalah untuk menyeimbangkan kebutuhan pengiriman pelanggan
secara tepat dengan mendorong biaya produksi dan biaya persediaan. Pemodelan rantai
supply chain management memungkinkan manajer untuk mengevaluasi pilihan yang akan
memberikan peningkatan terbesar dalam kepuasan pelanggan dengan biaya yang
terjangkau.

Mengukur Performa Supply Chain Management

Dikatakan oleh Schroeder bahwa mengukur performa supply chain adalah langkah
pertama menuju perbaikan. Sebuah tahapan awal yang perlu ditetapkan dan ditentukan
untuk dapat mencapai tujuan perbaikan tersebut. Schroeder mengemukakan bahwa pada
umumnya ada lima poin penting yang dapat diukur dalam performa supply chain
management, yaitu (Shcroeder, 2007):
1. Pengiriman

10
 Mengacu pada ketepatan waktu pengiriman: persentase pesanan dikirimkan secara
lengkap dan tidak melewati pada tanggal yang diminta oleh pelanggan.
2. Kualitas
Ukuran langsung dari kualitas adalah kepuasan pelanggan dan dapat diukur melalui
beberapa cara. Salah satunya, dapat diukur terhadap apa yang pelanggan harapkan.
Pengukuran ini erat kaitannya dengan loyalitas pelanggan.
3. Waktu
Waktu pengisian total dapat dihitung langsung dari tingkat persediaan. Jika kita
mengasumsikan ada tingkat penggunaan konstan dari persediaan, maka waktu dalam
persediaan hanya tingkat persediaan dibagi dengan tingkat penggunaan.
4. Fleksibilitas
Fleksibilitas adalah waktu yang dibutuhkan untuk mengubah volume atau bauran
produk dengan persentase tertentu atau jumlah.
5. Biaya
Ada dua cara untuk mengukur biaya. Pertama, perusahaan dapat mengukur total biaya
pengiriman, termasuk manufacture, distribusi, biaya persediaan tercatat, dan biaya
rekening membawa piutang.

Supply Chain Economics

Pedagang besar maupun eceran membeli semua yang akan dijual, tetapi tidak
demikian halnya untuk perusahaan manufaktur, karena banyak input yang diperlukan
perusahaan untuk menghasilkan output. Oleh karena itu agar operasional berjalan secara
efektif dan efisien maka adakalanya dihadapkan pada keputusan untuk membuat atau
membeli serta konsep Outsourcing

I. Keputusan Membuat atau Membeli

Adapun berbagai pertimbangan yang ada dalam keputusan tersebut diantaranya
dijabarkan pada tabel berikut

   Alasan Membuat  Alasan Membeli

 1 Biaya produksi yang lebih rendah Biaya perolehan lebih rendah

 2 Pemasok kurang cocok. Menjaga komitmen pemasok
 3 Memastikan pemasok yang memadai  Mendapatkan keahlian tehnis
dan manajemen

11
  4 Pemanfaatan tenaga kerja berlebih  Kapasitas tidak memadai
 5  Memperoleh kualitas yang diinginkan  Mengurangi biaya persediaan
 6  Menghilangkan kolusi pemasok  Memastikan ada sumber daya
alternatif
 7  Memperoleh item yang unik  Kapasitas di perusahaan tidak
mendukung
 8  Mempertahankan bakat yang ada  Pertukaran informasi
 9  Menjaga rancangan dan kualitas yang  Item terlindungi karena hak paten
memadai 
 10  Mempertahankan dan meningkatkan  Membebaskan manajemen
ukuran perusahaan menangani bisnis utama

II. Outsourcing
Outsourcing adalah memindahkan aktifitas perusahaan yang dimiliki dalam konsep
tradisional kepada supplier eksternal. Outsourcing merupakan tren yang kontinyu yang
mengarah pada efisiensi melalui konsep spesialisasi sehingga perusahaan dapat
berkonsentrasi pada core competencies yang dimiliki.
Dengan outsourcing tidak ada tangible product dan transfer. Perusahaan kontraktor
biasanya menyediakan sumber daya yang dibutuhkan untuk menyempurnakan
aktifitasnya. Sumber daya ditransfer ke perusahaan pemasok yang meliputi: fasilitas,
orang dan peralatan.

2.4 Manajeman Logistik

Manajemen logistik adalah suatu ilmu pengetahuan dan atau seni serta proses
mengenai perencanaan dan penentuan kebutuhan pengadaan, penyimpanan, penyaluran
dan pemeliharaan serta penghapusan material/alat-alat,sehingga manajemen logistik
mampu menjawab tujuan dan bagaimana cara mencapai tujuan dengan ketersediaan
bahan logistik setiap saat bila dibutuhkan dan dipergunakan secara efisien dan efektif.

Tujuan Manajemen Logistik

 Tujuan umum
 Tujuan operasional
Tujuan operasional agar tersedia barang / bahan dalam jumlah yang tepat dan
mutu yang memadai.
 Tujuan keuangan

12
 Tujuan keuangan operasional dapat terlaksana dengan biaya yang serendah-
serendahnya.

 Tujuan pengamanan
 Tujuan khusus
Mendukung efektivitas dan efisiensi dalam setiap upaya pencapaian tujuan organisasi.

. Fungsi Manajemen Logistik

Fungsi logistik dapat disusun dalam bentuk skema siklus kegiatan logistik sebagai
berikut.
1) Fungsi perencanaan
Proses untuk merumuskan sasaran dan menentukan langkah-langkah yang harus
dilaksanakan untuk mencapai tujuan yang telah ditentukan. Secara khusus perencanan
logistik adalah merencanakan kebutuhan logistik yang pelaksanaannya dilakukan oleh
semua calon pemakai atau user kemudian diajukan sesuai dengan alur yang berlaku di
masing-masing organisasi.
Pengelolaan logistik cenderung semakin kompleks dalam pelaksanannya
sehingga akan sangat sulit dalam pengendalian apabila tidak didasari oleh
perencanaan yang baik. Perencanaan yang baik menuntut adanya sistem monitoring,
evaluasi dan reporting yang memadai dan berfungsi sebagai umpan balik untuk
tindakan pengandalian terhadap devisi-devisi yang terjadi.
Suatu rencana harus didukung oleh semua pihak. Rencana yang dipaksakan akan
sulit mendapatkan dukungan bahkan akan berakibat tidak lancar dalam
pelaksanaannya.
Dalam suatu kegiatan dari tahap persiapan, pelaksanaan sampai dengan
pencapaian tujuan (sasaran) diperlukan kerjasama yang terus menerus antara
pimpinan, perencana, pelaksana dan pengawas dengan masing-masing kegiatan yang
dilakukan sesuai dengan uraian tugas masing-masing. Seluruh kegiatan diarahkan
pada pencapaian tujuan untuk mencapai sasaran organisasi.
Perencanaan dapat dibagi ke dalam periode-periode sebagai berikut:
a. Rencana jangka panjang (long range)
b. Rencana jangka menengah (mid range)
c. Rencana jangka pendek (short range)

13
 2) Fungsi Penganggaran
Penganggaran (budgetting) adalah semua kegiatan dan usaha untuk merumuskan
perincian penentu kebutuhan dalam suatu skala tertentu/skala standar yaitu skala mata
uang dan jumlah biaya.
Dalam fungsi penganggaran, semua rencana-rencana dari fungsi perencanaan dan
penentu kebutuhan dikaji lebih lanjut untuk disesuaikan dengan besarnya biaya dari
dana-dana yang tersedia. Dengan mengetahui hambatan-hambatan dan keterbatasan
yang dikaji secara seksama maka anggaran tersebut merupakan anggaran yang tepat.
Apabila semua perencanaan dan penentu kebutuhan telah dicek berulang kali dan
diketahui untung ruginya serta telah diolah dalam rencana biaya keseluruhan, maka
penyediaan dana tersebut tidak boleh diganggu lagi, kecuali dalam keadaan terpaksa.
Pengaturan keuangan yang jelas, sederhana dan tidak rumit akan sangat membantu
kegiatan.
Dalam menyususn anggaran terdapat beberapa hal yang harus di perhatikan antara
lain :
a. Peraturan–peraturan terkait.
b. Pertimbangan politik, sosial, ekonomi dan teknologi.
c. Hal-hal yang berhubungan dengan anggaran.
d. Pengaturan anggaran seperti sumber biaya pendapatan sampai dengan
pegaturan logistik.
3) Fungsi Pengadaan
Pengadaan adalah semua kegiataan dan usaha untuk menambah dan memenuhi
kebutuhan barang dan jasa berdasarkan peraturan yang berlaku dengan menciptakan
sesuatu yang tadinya belum ada menjadi ada. Kegiatan ini termasuk dalam usaha
untuk tetap mempertahankan sesuatu yang telah ada dalam batas-batas efisiensi.
Pengadaan tidak selalu harus dilaksanakan dengan pembelian tetapi didasarkan
dengan pilihan berbagai alternatif yang paling tepat dan efisien untuk kepentingan
organisasi. Cara–cara yang dapat dilakukan untuk menjalankan fungsi pengadaan
adalah:
a) Pembelian
b) Penyewaan
c) Peminjaman
d) Pemberian ( hibah )
e) Penukaran

14
 f) Pembuatan
g) Perbaikan

4) Fungsi Penyimpanan
Penyimpanan merupakan suatu kegiatan dan usaha untuk melakukan pngelolaan
barang persediaan di tempat penyimpanan. Penyimpanan berfungsi untuk menjamin
penjadwalan yang telah ditetapkan dalam fungsi-fungsi sebelumya dengan
pemenuhan setepat-tepatnya dan biaya serendah-rendahnya. Fungsi ini mencakup
semua kegiatan mengenai pengurusan, pengelolaan dan penyimpanan barang. Fungsi
yang lain adalahkualitas barang dapat dipertahankan, barang terhindar dari kerusakan,
pencarian barang yang lebih mudah dan barang yang aman dari pencuri.
5) Fungsi Penyaluran (Distribusi)
Penyaluran atau distribusi merupakan kegiatan atau usaha untuk mengelola
pemindahan barang dari satu tempat ke tempat lainnya (Subagya, 1994). Faktor yang
mempengaruhi penyaluran barang antara lain:
a. Proses Administrasi
b. Proses penyampaian berita (data-data informasi)
c. Proses pengeluaran fisik barang
d. Proses angkutan
e. Proses pembongkaran dan pemuatan
f. Pelaksanaan rencana-rencana yang telah ditentukan
6) Fungsi Penghapusan
Penghapusan adalah kegiatan atau usaha pembebasan barang dari
pertanggungjawaban sesuai peraturan dan perundang-undangan yang berlaku. Alasan
penghapusan barang antara lain:
a. Barang hilang, akibat kesalahan sendiri, kecelakaan, bencana alam,
administrasi yang salah, tercecer atau tidak ditemukan.
b. Teknis dan ekonomis
Nilai barang dianggap tidak ada manfaatnya yang disebabkan beberapa faktor:

 Kerusakaan yang tidak dapat diperbaiki

 Kadaluarsa yaitu suatu barang tidak boleh dipergunakan lagi menurut

ketentuan waktu yang ditetapkan

15
  Busuk karena tidak memenuhi spesifikasi sehingga barang tidak dapat
dipergunakan lagi.

c. Surplus
d. Tidak bertuan yaitu barang-barang yang tidak diurus
e. Rampasan yaitu barang-barang bukti dari suatu perkara
7) Fungsi Pengendalian
Pengendalian adalah sistem pengawasan dari hasil laporan, penilaian,
pemantauan dan pemeriksaan terhadap langkah-langkah manajemen logistik yang
sedang atau telah berlangsung. Bentuk kegiatan pengendalian antara lain:
a. Merumuskan tatalaksana dalam bentuk manual, standar, kriteria, norma,
instruksi dan prosedur lain.
b. Melaksanakan pengamatan (monitoring), evaluasi dan laporan, guna
mendapatkan gambaran dan informasi tentang penyimpangan dan jalannya
pelaksanaan dari rencana.
c. Melakukan kunjungan staf guna mengidentifikasi cara-cara pelaksanaan
dalam rangka pencapaian tujuan.

2.5 Benchmarking Manajemen Rantai Pasokan

Benchmark atau patok duga tidak sama dengan analisis persaingan. Analisis
Persaingan meliputi perbandingan antara produk-produk pesaing dengan produk yang
dihasilkan Perusahaan. Sedangkan Benchmarking lebih jauh daripada itu, yaitu
membandingkan bagaimana suatu produk direkayasa, diproduksi, didistribusikan dan
didukung.
Benchmarking merupakan kiat untuk mengetahui tentang bagimana dan mengapa
suatu perusahaan yang memimpin dalam suatu industri dapat melaksanakan tugas-
tugasnya secara lebih baik dibandingkan dengan yang lainnya. Fokus dari kegiatan
benchmarking diarahkan pada praktik terbaik dari perusahan lainnya. Ruang lingkupnya
makin diperluas yakni dari produk dan jasa menjalar kearah proses, fungsi, kinerja
organisasi, logistik, pemasaran, dll. Benchmarking juga berwujud perbandingan yang
terus-menerus, jangka panjang tentang praktik dan hasil dari perusahaan yang terbaik
dimanapun perusahaan itu berada.

16
Jenis-jenis Benchmarking
Jenis benchmarking dapat dibagi menjadi beberapa metode pendekatan, diantaranya :
a. Benchmarking internal. Pendekatan ini dilakukan dnegan membandingkan oerasi
syuatu bagian dengan bagian internal lainnya dalam suatu organisasi.
b. Benchmarking kompetitif. Pendekatan ini dilakukan dengan mengadakan
perbandingan dengan berbagai pesaing.
c. Benchmarking fungsional. Pendekatan ini dilakukan dengan mengadakan
perbandingan fungsi atau proses dari perusahaan-perusahaan yang berada di
berbagai industri.
Hubungan rantai pasokan yang baik membuat perusahaan dapat menentukan benchmark
kelas dunia. Perusahaan benchmark telah menurunkan biaya, lead time, keterlambatan
pengiriman,dan kekosongan persediaan, semuanya dilakukan sambil meingkatkan biaya.
Sehingga perusahaan dapat menanggapi tuntutan pasar global.
Manfaat Benchmarking

Secara umum manfaat yang diperoleh dari benchmarking dapat dikelompokkan menjadi:
a. Perubahan budaya memungkinkan perusahaan untuk menetapkan target kinerja
baru yang realistis berperan meyakinkan setiap orang dalam organisasi akan
kredibilitas target.
b. Perbaikan kinerja membantu perusahaan mengetahui adanya gap-gap tertentu
dalam kinerja dan untuk memilih proses yang akan diperbaiki.
c. Peningkatan kemampuan sumber daya manusia memberikan dasar bagi
pelatihan.

17
 BAB III
PENUTUP
3.1 Kesimpulan
Dari pembahasan di atas diperoleh kesimpulan sebagai berikut :

1) Rantai pasok merupakan sekumpulan aktivitas dan keputusan yang saling terkait
untuk mengintegrasikan pemasok, manufaktur, gudang, jasa transoprtasi, pengecer
dan konsumen secara efisien,
2) Supply Chain Management (SCM) mempunyai anggota rantai pasok yaitu
primary member (konsumen) dan supporting member (perusahaan yang
menyediakan bahan awal),
3) Strategi dalam Supply Chain Management (SCM) meliputi banyak pemasok,
sedikit pemasok, integrasi vertikal, ventura bersama, kairetsu network dan
perusahaan maya,
4) Area cakupan pada SCM diantaranya yaitu Fasilitas, Inventory, Transportasi, dan
Informasi,
5) Manfaat dari Supply Chain Management (SCM) diantaranya adalah Kepuasan
pelanggan, meningkatkan pendapatan, menurunnya biaya, pemanfaatan asset
semakin tinggi, dan peningkatan laba.

18
 DAFTAR PUSTAKA

Heizer, Jay dan Barry Render. Ed. (11) 2015. Operations Management (Manajemen Operasi).
Jakarta: Salemba Empat.

19