MAKALAH MANAJEMEN BIAYA

Manajemen Biaya Strategik dan Analisis Rantai Nilai

Dosen Pengampu : Efva Octavina Donata Gozali, S.E, M.Si, AK.

Disusun Oleh:

Herdita Melyana (01031482124042)

Dwi Indah Septiani (01031482124055)
Iman Nur Cahyo (01031482124061)
Ajeng Novizzatunnisa (01031482124060)
Alfina Miftahul Aljannah (01031482124062)

KELAS ALIH PROGRAM S1 ASAL D3

PROGRAM STUDI AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI

UNIVERSITAS SRIWIJAYA

2021/2022
 KATA PENGANTAR

Segala puji syukur kita haturkan kepada Allah SWT sebab karena limpahan rahmat
serta anugerah dari-Nya kami mampu untuk menyelesaikan makalah kami dengan judul
“Manajemen Biaya Strategik dan Analisis Rantai Nilai”.

Shalawat serta salam tidak lupa selalu kita haturkan untuk junjungan nabi agung kita,
yaitu Nabi Muhammad SAW yang telah menyampaikan petunjukan Allah SWT untuk kita
semua, yang merupakan sebuah pentunjuk yang paling benar yakni Syariah agama Islam
yang sempurna dan merupakan satu-satunya karunia paling besar bagi seluruh alam semesta.
Selanjutnya dengan rendah hati kami meminta kritik dan saran dari pembaca untuk makalah
ini supaya selanjutnya dapat kami revisi kembali. Karena kami sangat menyadari, bahwa
makalah yang telah kami buat ini masih memiliki banyak kekurangan. Kami ucapkan
terimakasih yang sebanyak-banyaknya kepada setiap pihak yang telah mendukung serta
membantu kami selama proses penyelesaian makalah ini hingga rampungnya makalah ini.

Demikianlah yang dapat kami haturkan, kami berharap supaya makalah yang telah
kami buat ini mampu memberikan manfaat kepada setiap pembacanya.

Palembang, September 2022

Penulis
 BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang

Memiliki informasi terbaik merupakan kunci keberhasilan. Pada lingkungan bisnis

dewasa ini, pengembangan dan penggunaan informasi khususnya informasi manajemen
biaya merupakan faktor kritis dalam manajemen yang efektif pada perusahaan dan
organisasi. Dengan melakukan pengelolaan informasi tersebut secara efktif dapat
mengarahkan perusahaan kearah keberhasilan kompetitif. Sebagaimana lingkungan
bisnis yang telah berubah, peran informasi manajemen telah berkembang pada semua
fungi manajemen. Informasi tersebut digunakan oleh para manajer untuk mengambil
keputusan yang menguntungkan untuk perusahaannya.
Perkembangan suatu perusahaan tercapai antara lain dengan terciptanya suatu informasi,
semakin meningkat dan meluasnya tingkat persaingan menyebabkan semakin diperlukan
informasi yang lengkap untuk membantu manajmen dalam mengelola perusahaan lebih
efektif.
Untuk mencapai tujuan tersebut maka seorang manajer perusahaan harus mampu
membuat perencanaan dan pengendalian biaya , maka dalam pengendalian biaya tersebut
atau pengendalian biaya tersebut memerlukan sebuah strategi dalam menyususnnya.
Pada pasar indutri pun memerlukan informasi di Indonesia dalam decade terakhir dengan
pesat seiring dengan cepatnya perkembangan dibidang teknologi dan tinggi nya
permintaan pasar akan teknologi yang baru. Bersama dengan berkembangnya dunia
bisnis, banyak perusahaan yang terus mencoba menghasilkan produk yang berkualitas
yang mengakibatkan timbulnya persaingan antar perusahaan. Dikutip dari artikel
penelitian lain menyatakan bahwa perusahaan harus beradaptasi dengan perubahan
Dengan adanya persaingan tersebut, maka perusahaan harus mampu mempertahankan
keberadaannya dalam lingkungan masyarakat,selain perkembangan dunia yang begitu
cepat di bidang Pengetahuan dan teknologi juga menuntut perusahaan untuk dapat
berjalan dengan cepat dan tepat mengikuti perubahan yang terjadi.
(http.success.org/ap/in/15.shtml) Menurut Peraturan Menteri Perindustrian RI,
menyatakan bahwa industri furniture telah lama diakui sebagai industri yang padat karya
dan banyak menyerap lapangan kerja. Pengembangan industri diarahkan kepada industri
yang menghasilkan produk bernilai tambah tinggi, berdaya saing global dan berwawasan
lingkungan. Industri furniture merupakan salah satu yang memenuhi kriteria tersebut.
Tidak dapat dipungkiri bahwa industri ini juga merupakan industri prioritas penghasil
devisa negara mengingat begitu besarnya sumber bahan baku yang kita miliki. Daya
saing furniture dan kerajinan Indonesia terletak pada sumber bahan baku alami yang
melimpah dan berkelanjutan, keragaman corak desain yang berciri khas lokal serta
didukung oleh sumber daya manusia yang melimpah.
1.2 Rumusan Masalah
Oleh karena masalah yang dikemukakan di Latar belakang terlalu luas dan supaya tidak
menyimpang dari materi maka penyusun merumuskan beberapa masalah sebagai
berikut:
1. Apa itu Manajemen Biaya Strategik?
2. Apa Itu Analisis Rantai Nilai?
3. Bagaimana Analisis Strategi Rantai Nilai Dalam Manajemen Biaya?
1.3 Tujuan Penelitian
Tujuan penulisan ini adalah sebagai berikut :
1. Untuk mengetahui apa itu Manajemen Biaya Strategic
2. Untuk mengetahui apa itu Analisis Ranta Nilai
3. Untuk mengetahui bagaimana Analisis Strategi Rantai Nilai dalam Manajemen Biaya
 BAB II
ISI
2.1 Manajemen Biaya Strategik
Manajemen Biaya Strategis adalah penggunaan data biaya untuk mengembangkan
dan mengidentifikasi strategi yang unggul yang akan menghasilkan keunggulan bersaing
yang berkelanjutan. Karenanya pengambilan keputusan strategic melibatkan pemilihan
diantara alternative strategi dengan sasaran pemilihan strategi, atau strategi-
strategi yang memberikan perusahaan keyakinan yang memadai mengenai
pertumbuhan dan kelangsungan jangka panjang. Kunci untuk mencapai sasaran ini adalah
untuk memenangkan keunggulan bersaing.
1. Competitive Advantange (Keunggulan Bersaing)

Keunggulan bersaing adalah menciptakan nilai pelanggan yang lebih baik dengan
biaya yang sama atau lebih rendah dibandingkan pesaing atau menciptakan nilai yang setara
dengan biaya yang lebih rendah dibandingkan pesaing. A d a d u a s t r a t e g i u m u m
y a n g m a m p u m e m b e r i k a n k e u n g g u l a n b e r s a i n g y a n g berkesinambungan,
yaitu:
(1) Strategi biaya rendah, dan
(2) Strategi diferensiasi
Tujuan dari strategi biaya rendah adalah untuk memberikan nilai yang sama
atau lebih baik kepada pelanggan dengan biaya yang lebih rendah dibandingkan pesaing,
strategi biaya rendah meningkatkan nilai pelanggan dengan meminimalisasi pengorbanan
pelanggan. Strategi diferensiasi, di sisi lain, berusaha keras untuk meningkatkan
nilai pelanggan dengan meningkatkan apa yang diterima pelanggan (realisasi
pelanggan). Karenanya karakteristik produk harus diciptakan yang membuat
produk tersebut berbeda dari para pesaingnya. Perbedaan ini dapat terjadi dengan
menyesuaikan produk sehingga berbeda dari norma atau dengan mempromosikan
beberapa atribut berwujud atau tidak berwujud dari produk.
2. Customer Value (Nilai Pelanggan)

Customer value adalah perberdaan antara apa yang diterima oleh pelanggan (realisasi
pelanggan) dan apa yang pelanggan berikan (pengorbanan pelanggan), dimana apa yang
pelanggan terima lebih daripada sekedar tingkatan dasar kinerja yang diberikan produk.
 3. Kerangka, Hubungan, dan Kegiatan Rantai Nilai

Kerangka rantai nilai adalah suatu pendekatan pendorong untuk memahami kegiatan
perusahaan yang penting secara strategis. Dasar dari kerangka rantai nilai adalah pengakuan
adanya hubungan yang kompleks dan saling keterkaitan diantara kegiatan baik di dalam
maupun diluar perusahaan. Ada dua jenis hubungan yang harus dianalisis dan dipahami yaitu
hubungan internal dan hubungan eksternal.
a) Internal Linkage adalah hubungan diantara kegiatan yang dilakukan dalam
bagian rantai nilai perusahaan. Sebaliknya,
b) External Linkage menjelaskan hubungan kegiatan rantai nilai perusahaan
yang dilakukan dengan pemasok dan pelanggannya. Karenanya hubungan
eksternal terdiri dari dua jenis yaitu hubungan pemasok dan hubungan
pelanggan.
4. Kegiatan dan pendorong organisasi

Kegiatan organisasi adalah kegiatan yang menentukan struktur organisasi dan proses
bisnis. Aktivitas operasional adalah kegiatn hari ke hari dilakukan sebagai hasil dari struktur
dan proses yang dipilih oleh organisasi. Organizational Cost Driver (pendorong biaya
organisasi) adalah factor structural dan procedural yang menentukan struktur biaya jangka
panjang dari suatu perusahaan sehingga pendorong biaya organisasi mmegang peranan yang
sangat penting pada strategi pengurangan biaya apapun. Operational cost driver adalah
faktor-faktor yang mendorong biaya operasional kegiatan. Pendorong ini mencakup faktor-
faktor seperti suku cadang, jumlah perpindahan, jumlah produk, jumlah pesanan pelanggan,
dan jumlah produk yang dikembalikan.
5. Structural Cost Driver VS Execulational Cost Driver

Kegiatan organisasi ada dua jenis: structural dan procedural. Kegiatan structural
adalah kegiatan yang menentukan struktur ekonomi perusahaan yang mendasari. Kegiatan
procedural adalah kegiatan yang mendefinisikan proses suatu organisasi dan secara langsung
berhubungan dengan kemampuan suatu organisasi untuk melaksanakan dengan berhasil.
Pendorong biaya organisasi dijelaskan dalam dua kategori, berhubungan dengan dya jenis
kegiatan: pendorong biaya structural dan pendorong biaya presedural. Perbedaan structural
cost driver dan executional cost driver yaitu:
a) Structural cost driver (pendorong biaya structural) adalah kegiatan yang
menetukan struktur ekonomi perusahaan yang mendasar sdeangkan
 b) Execisional cost driver (pendorong biaya procedural) adalah kegiatan yang
mendefinisikan proses suatu organisasi dan secara langsung berhubungan dengan
kemampuan suatu organisasi untuk melaksanakan dengan berhasil.
Misalnya: bagaimana karyawan diorganisasikan dan berapa banyak karyawan
yang digunakan untuk mempengaruhi struktur biaya jangkan panjang suatu
organisasi.
6. Kegiatan oprasional

Kegiatan oprasional adalah kegiatan hari ke hari yang dilakukan sebagai hasil dari
struktur dan proses yang dipilih oleh organisasi. Pendorong biaya operasional adalah faktor-
faktor yang mendorong biaya operasional kegiatan. Pendorong ini mencakup faktor-faktor
seperti suku cadang, jumlah perpindahan, jumlah produk, jumlah pesanan pelanggan, dan
jumlah produk yang dikembalikan. Kegiatan operasional perusahaan yang dimungkinkan dan
pendukungnya adalah sebagai berikut:
 Kegiatan Struktural
- Membangun Pabrik
- Menyusun Sruktur Manajemen
- Pengelompokkan Karyawan
- Kompleksitas bagian yang unik
- Integrase Vertikal
- Menyeleksi dan menggunakan teknologi proses

 Pendorong Biaya Struktural

- Jumlah pabrik, skala, tingkat sentralisasi
- Gaya dan filosofi manajemen
- Jumlah dan jenis unit kerja
- Jumlah lini produk, jumlah proses yang membeli dan menjual daya
- Jenis proses tekonologi

 Kegiatan Prosedural
- Menggunakan karyawan
- Memberikan mutu
- Menyediakan tata letak pabrik
- Merancang dan memproduksi produk
 - Menyediakan kapasitas
 Pendorong Biaya Prosedural
- Tingkat keterlibatan
- Pendekatan manajemen mutu
- Efisiensi tata letak pabrik
- Konfigurasi produk
- Utilitas kapasitas
2.2 Analisis Rantai Nilai
Analisis rantai nilai adalah alat analisis strategis yang digunakan untuk lebih
memahami keunggulan kompetitif perusahaan, mengidentifikasi di mana nilai bagi pelanggan
dapat ditingkatkan atau biaya dapat diturunkan, dan lebih memahami hubungan perusahaan
dengan pemasok, pelanggan, dan perusahaan lainnya dalam industri yang sama. Mempunyai
2 langkah: mengidentifikasi aktivitas rantai nilai dan mengembangkan keunggulan kompetitif
dengan menurunkan biaya atau menambah nilai.

Analisis Rantai Nilai pada Produksi Komputer

Computer Intelligence Company (CIC) memproduksi komputer untuk bisnis kecil.
CIC meracncang produk khusus bagi setiap pelanggan dan mempunyai nilai yang unggul.

Lima Langkah Pengambilan Keputusan Strategis untuk Manufaktur CIC

1. Menentukan isu strategis seputar masalah ini
2. Identifikasi tindakan alternative
3. Memperoleh informasi dan melakukan analisis dari alternative
4. Didasarkan pada strategis dan analisis, memilih dan mengimplementasikan akternatif
yang diharapkan
5. Menyediakan evaluasi yang berkelanjutan mengenai efektivitas implementasi pada
langkah 4

A. KARTU SKOR BERIMBANG DAN PETA STRATEGI

BSC mengimplementasikan strategi dengan menyediakan alat pengukuran kinerja
komprehensif yang mencerminkan ukuran yang sangat penting untuk kesuksesan strategi
perusahaan dan dengan demikian menyediakan sarana untuk mensejajarkan pengukuran
kinerja pada perusahaan dengan strategi perusahaan.
Kartu Skor Berimbang
 Keuntungan: sarana untuk menelusuri pencapaian tujuan strategis, mengimplementasikan
strategi dengan mengalihkan perhatian manajer, kerangka kerja untuk mencapai perubahan
yang diharapkan.
 Mengimplementasikan BSC: didukung manajemen puncak, mencerminkan strategi
perusahaan secara akurat, mengomunikasikan strategi organisasi secara jelas, mudah diakses
bagi yang bertanggung jawab.
 Kartu Skor Berimbang Mencerminkan Strategi: BSC dirancang untuk membantu
mengimplementasikan strategi, BSC harus mencerminkan strategi.
 Penentuan Waktu, Sebab Akibat, dan Ukuran Terkemuka dalam BSC: BSC bukan satu –
satunya dokumen yang ditampilkan pada siklus mingguan atau bulanan yang ditetapkan
tetapi merupakan ukuran yang akan diperbarui pada waktu yang tepat.

Peta Strategi  Merupakan diagram sebab akibat dari hubungan antara perpektif BSC.

Memperluas Kartu Skor Berimbang dan Peta Strategi: Kesinambungan Usaha

Kesinambungan usaha yaitu penyeimbangan tujuan jangka pendek dan jangka
panjang dalam tiga dimensi kinerja. Banyak perusahaan mengelola kesinambungan usaha
secara strategis, melalui laporan kesinambungan usaha kepada pemegang saham.
Indikator Kepedulian mengenai Kesinambungan Usaha
Perusahaan berada di bawah tekanan dari pemerintah dan pemegang saham untuk
menggunakan praktik – praktik kesinambungan usaha. Survei terbaru menunjukkan bahwa
mayoritas direktur melihat kesinambungan usaha ketika memainkan peran utama dalam
strategi perusahaan mereka.
Bagaimana Perusahaan Meresponnya
Industri yang memiliki lebih dari 80 persen perusahaan menggunakan pelaporan
pertanggungjawaban perusahaan mencakup industry mobil, minyak, dan gas, keuangan dan
asuransi, serta elektronik dan komputer, industry ini yang mengarahkan cara tanggung jawab
lingkungan dan sosial perusahaan.
Ukuran – Ukuran Kesinambungan Usaha untuk Kartu Skor Berimbang
 Indikator kinerja lingkungan merupakan faktor penentu kesuksesan dalam perpektif
kesinambungan usaha, yang dikelompokkan dalam tiga kategori yaitu indicator operasional,
manajemen, dan kondisi lingkungan.

2.3 Analisis Strategi Rantai Nilai Dalam Manajemen Biaya

Karena adanya perubahan-perubahan dalam lingkungan bisnis, peran manajemen

biaya juga berubah. Pengenalan teknologi informasi dan teknologi pemanufakturan yang
baru, memberi fokus kepada pelanggan, pertumbuhan pasar global dan perubahan-perubahan
lain yang mengharuskan perusahaan mengembangkan sistem informasi stratejik untuk
mempertahankan secara efektif keunggulan kompetitif perusahaan di dalam industri. Hal ini
berarti bahwa manajemen biaya harus menyediakan jenis informasi yang sesuai yang
sebelumnya belum disediakan oleh sistem akuntansi biaya tradisional.

Pertama, ada kebutuhan akan informasi yang diarahkan pada tujuan stratejik
perusahaan. Memfokuskan laporan pada hal-hal yang bersifat opersional saja tidaklah cukup.
“The critical Success Factors” yang ada pada perusahaan bermacam-macam dan banyak
yang bersifat jangka panjang, seperti pengembangan produk baru, kualitas, hubungan
pelanggan dan CSFs lainnya. Hanya dengan keberhasilan dalam CSFs akan membuat
perusahaan dapat mempertahankan keunggulan kompetitifnya. Peran manajemen biaya
haruslah mengidentifikasi, mengumpulkan, mengukur dan melaporkan informasi tentang
CSFs secara handal dan tepat waktu. Banyak CSFs yang berupa ukuran-ukuran non
keuangan, seperti kecepatan pengiriman, waktu siklus (Cycle time) dan kepuasan pelanggan.
Jadi manajer biaya terlibat dalam pengembangan informasi keuangan maupun non keuangan.
Informasi ini dilaporkan dalam Balance Scorecard.

Kedua, usaha untuk mempertahankan keunggulan kompetitif membutuhkan rencana

jangka panjang. Analisis SWOT dan analisis value chain digunakan untuk
mengidentifikasikan posisi stratejik perusahaan dalam industri. Keberhasilan jangka pendek
tidak lagi merupakan ukuran yang utama tentang kesuksesan, karena kesuksesan jangka
panjang membutuhkan rencana dan tindakan jangka panjang yang stratejik.

Ketiga, pendekatan stratejik membutuhkan pemikiran yang integratif, yaitu

kemampuan untuk mengidentifikasika dan memecahkan masalah dari sudut pandang yang
bersifat lintas fungsi. Dan tidak memandang sebagai masalah pemasaran saja atau masalah
produksi saja atau masalah keuangan atau akuntansi saja, pendekatan yang integratif
memanfaatkan keahlilan dari berbagai fungsi secara simultan, dan seringkali berbentuk tim.
Pendekatan integratif diperlukan karena perhatian perusahaan difokuskan pada pemuasan
kebutuhan pelanggan dan semua sumber perusahaan, dari berbagai fungsi yang berbeda dan
diarahkan untuk tujuan tersebut. Dipacu oleh semakin pentingnya hal-hal yang bersifat
stratejik dalam manajemen, maka manajamen biaya mengadopsi fokus stratejik. Peran
manajemen biaya menjadi partner yang stratejik, tidak lagi merupakan fungsi yang sederhana
yaitu fungsi pencatatan dan pelaporan saja. Analisis value-chain mempunyai tiga tahapan :

1. Mengidentifikasi aktivitas Value Chain

Perusahaan mengidentifikasi aktivitas value chain yang harus dilakukan oleh
perusahaan dalam proses desain, pemanufakturan, dan pelayanan kepada pelanggan.
Beberapa perusahaan mungkin terlibat dalam aktiviatas tunggal atau sebagian dari
aktivitas total. Contohnya, beberapa perusahaan mungkin hanya memproduksi,
sementara perusahaan lain mendistribusikan dan menjual produk. Pengembangan
value chain berbeda-beda tergantung pada jenis industri. Contohnya dalam
perusahaan industri, fokusnya terletak pada operasi dan advertensi serta promosi
dibandingkan pada bahan mentah dan proses pembuatan. Aktivitas seharusnya
ditentukan pada level operasi yang relatif rinci, yaitu level untuk bisnis atau proses
yang cukup besar untuk dikelola sebagai aktivitas bisnis yang terpisah (dampaknya
out-put dari proses tersebut mempunyai “market value” ). Contohnya jika pembuatan
sebuah chip atau komputer dipandang sebagai aktivitas (output yang mempunyai
pasar), maka operasi pengepakan chip atau ‘computer board’ bukan merupakan
aktivitas dalam analisis value chain.
2. Mengidentifikasi Cost driver pada setiap aktivitas nilai
Cost Driver merupakan factor yang mengubah Jumlah biaya total, oleh karena itu
tujuan pada tahap ini adalah mengidentifikasikan aktivitas dimana perusahaan
mempunyai keunggulan biaya baik saat ini maupun keunggulan biaya potensial.
Misalnya agen asuransi mungkin menemukan bahwa Cost Driver yang penting adalah
biaya pecatatan berdasarkan pelanggan. Informasi Cost Driver stratejik dapat
mengarahkan agen asuransi tersebut pada pencarian cara untuk mengurangi biaya atau
menghilangkan biaya ini, mungkin dengan cara menggunakan jasa perusahaan lain
yang bergerak dibidang pelayanan komputer (computer service) untuk menangani
tugas- tugas pemrosesan data, sehingga dapat menurunkan biaya dan
mempertahankan atau meningkatkan keunggulan kompetitif.
3. Mengembangkan keunggulan kompetitif dengan mengurangi biaya atau menambah
nilai. Pada tahap ini perusahaan menentukan sifat keunggulan kompetitif potensial
dan saat ini dengan mempelajari aktivitas nilai dan cost driver yang diidentifikasikan
diatas. Dalam melakukan hal tersebut, perusahaan harus melakukan hal-hal berikut :

a. Mengidentifikasi keunggulan kompetitif (Cost Leadership atau diferensiasi).

Analisis aktivitas nilai dapat membantu manajemen untuk memahami secara lebih
baik tentang keunggulan-keunggulan kompetitif stratejik yang dimiliki oleh
perusahaan dan dapat mengetahui posisi perusahaan secara lebih tepat dalam value
chain industri secara keseluruhan. Contohnya, dalam industri komputer, perusahaan
tertentu (missal Hewlet Packard) tertutama memfokuskan pada desain yang inovatif,
sementara perusahaan lainnya (misal, Texas Instrument dan Compaq) memfokuskan
pada pemanufakturan biaya rendah.

b. Mengidentifikasi peluang akan nilai tambah.

Analisis aktivitas nilai dapat membantu mengidentifikasi aktivitas dimana perusahaan
dapat menambah nilai secara siginifikan untuk pelanggan, contohnya, merupakan hal
yang umum sekarang ini bagi pabrik-pabrik pemrosesan makanan dan pabrik
pengepakan untuk mengambil lokasi yang dekat dengan pelanggan terbesarnya
supaya dapat melakukan pengiriman dengan cepat dan murah. Serupa dengan hal
tersebut, perusahaan pengecer seperti Wal-Mart menggunakan teknologi yang
berbasis komputer untuk melakukan koordinasi dengan para supplier tokonya. Dalam
industri perbankan, ATM diperkenalkan untuk meningkatkan pelayanan kepada
pelanggan dan mengurangi biaya pemrosesan. Sekarang ini bank mengembangkan
teknologi komputer on- line untuk lebih meningkatkan pelayanan kepada pelanggan
dan untuk memberikan peluang lebih lanjut akan adanya penurunan biaya.

c. Mengidentifikasi peluang untuk mengurangi biaya.

Studi terhadap aktivitas nilai dan cost driver dapat membantu manajemen perusahaan
menentukan pada bagian mana dari value chain yang tidak kompetitif bagi
perusahaan. Contohnya, Intel Corp pernah memproduksi computer chips dan
computer board, seperti Modem, tetapi untuk berbagai alasan perusahaan
meninggalkan porsi dalam industri dan sekarang lebih memfokuskan pada terutama
pada pembuatan prosesor. Serupa dengan hal tersebut, beberapa perusahaan mungkin
 mengubah aktivitas nilainya dengan tujuan mengurangi biaya. Contohnya, Iowa Beef
Processors memindahkan pabrik pemrosesan menjadi lebih dekat dengan feedlots di
negara bagian Southwest dan Midwest, sehingga dapat menghemat biaya transportasi
dan mengurangi kerugian karena menurukan berat badan ternak yang biasanya
menderita selama pengangkutan.

Singkatnya analisis value chain mendukung keunggulan kompetitif stratejik pada

perusahaan dengan membantu menemukan peluang untuk menambah nilai bagi pelanggan
dengan cara menurunkan biaya produk atau jasa. Lebih lanjut, analisis value chain dapat
dipergunakan untuk menentukan pada titik-titik mana dalam rantai nilai yang dapat
mengurangi biaya atau memberikan nilai tambah (value added). Sebaliknya dalam perolehan
bahan baku atau proses advertensi dan promosi, Langkah pertama; dalam value chain untuk
pemerintah atau organisasi yang tidak berorientasi pada laba adalah membuat pernyataan
tentang misi social organisasi tersebut, termasuk kebutuhan masyarakat spesifik yang dapat
dilayani. Tahap Kedua; adalah mengembangkan sumber daya untuk organisasi, baik
personel maupun fasilitasnya. Tahap ketiga dan Tahap keempat; adalah melakukan operasi
organisasi dan memberikan jasa kepada masyarakat. Dalam suatu rantai produk yang
lengkap, supplier, manufaktur dan pemasaran serta penanganan purna jual dilakukan oleh
perusahaan yang berbeda. Bahkan mereka bisa saja independen antara satu dengan yang lain.
Akan tetapi, aktivitas yang dilakukan oleh masing-masing tahap harus dilihat dalam konteks
yang luas. Aktivitas-aktivitas ini memang terpisah tapi mereka mempunyai suatu hubungan
yaitu pembentukan nilai untuk produk yang dihasilkan. Oleh karena itu, aktivitas-aktivitas
tersebut tidak independen tapi interdependen. Masing-masing pihak memerlukan nilai dari
pihak lain untuk memaksimalkan nilai produk yang dihasilkan. Perusahaan harus
mengidentifikasi posisi perusahaan pada rantai nilai tersebut, apakah berada dibagian
supplier, manufaktur, bagian pemasaran atau penaganan purna jual. Hal ini penting untuk
memahami karakteristik industri tersebut dan saingan yang ada
 BAB III

KESIMPULAN

Untuk merealisasikan suatu perencanaan yang baik perl adanya dukungan dari aspek-
aspek pelaksanaan, pengawasan, struktur organisasi, sistem informasi dan komunikasi,
motivasi, iklim kerja, sistem penggajian dan budaya organisasi. Kelemahan perencanaan
strategik biasanya bersifat ritual dan mekanis, sifatnya rutin dan sering berpegang pada
asumsi-asumsi yang tidak realitis sehingga menyebabkan tidak termonitornya pelaksanaan
dan pengendalian dari rencana-rencana yang telah dibuat. Untuk mengatasi kelemahan-
kelemahan perencanaan strategik diatas maka pada tahun 1980-an muncullah suatu model
yang namanya Manajemen Strategi. Model ini mengkombinasikan pola berpikir strategis
dalam proses mamajemen. Segala sesuatu yang strategik tidak hanya berhenti pada proses
perencanaan saja tetapi juga dilanjutkan pada tingkat operasional dan pengawasan.
 DAFTAR PUSTAKA

Wheelen, Thomas, J. dan Hunger, J. David. (2000). Strategic Management. New Jersey:

Prentice Hall, Inc.

Porter,M.E. (1985). Competitive Adventage, Creating and Sustaining Superior Performance.

New York : The free pross.

Pierce,J.A. dan Robinson, R.B. (2000).Strategic management, Formulation Implementation

and Control. Malaysia: McGraw Hill.

https://www.scribd.com/doc/302515862/Tin@as-Manaiemen-Biava-Strategi-Dan-Rantai-

Nilai

http://dedysuarjaya.blogspot.com/2010/09/manajemen-biaya-strategi.html