MANAJEMEN RANTAI PASOKAN

Disusun Oleh:

Kelompok 4

Kelas KB

Ketua :

Elisabeth Ardiana Wahyu Perdani 195020901111018

Anggota :

1. Imla Pratama 195020901111012

2. Rizmalia Nanda Septyaningtyas 195020901111020
3. Vanka Kusuma 195020901111021
4. Dhimas Ananta Dharma Prasetya 195020907111016
5. Wayan Krisna Askarantha 195020907111017

PROGRAM STUDI KEWIRAUSAHAAN

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS BRAWIJAYA

2020
 DAFTAR ISI
Daftar Isi.......................................................................................
ii
Bab 1.Pendahuluan........................................................................ 3
Bab 2. Pembahasan....................................................................... 5
Bab 3. Kesimpulan...................................................................... 21
Daftar Pustaka............................................................................. 22

ii
 BAB 1

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang Masalah

Persaingan dalam industri pada era sekarang ini semakin ketat. Salah satu hal
yang membuat perusahaan bidang industri bertahan adalah penyediaan produk yang
tepat bagi konsumen di waktu yang tepat, dan dalam biaya ekonomis. Sekarang ini
konsumen semakin kritis, mereka menuntut penyediaan produk secara cepat dan
tepat waktu. Sehingga menyebabkan perusahaan manufaktur yang antisipatif akan
hal ini. Perusahaan yang antisipatif akan mendapatkan pelanggan sedangkan yang
tidak antisipatif akan kehilangan pelanggan.
Ketersediaan produk dan harga jual yang ekonomis hanya dapat terjadi jika ada
koordinasi yang baik antara perusahaan retail dengan pihak-pihak dalam rantai
suplainya. Koordinasi antara pihak-pihak dalam rantai suplai tidak hanya
melibatkan koordinasi persediaan saja, tetapi juga informasi tentang pasar yang
berguna bagi perencanaan perusahaan. Kekurangan persediaan produk pada
distributor akan berakibat kehilangan penjualan, sedangkan kelebihan tertentu akan
berakibat menumpuknya produk dan meningkatnya biaya pemeliharaan persediaan.
Pelaku industri pun mulai sadar bahwa untuk menyediakan produk yang murah,
berkualitas, dan cepat, perbaikan di internal sebuah perusahaan manufaktur tidaklah
cukup. Kesadaran akan pentingnya peran semua pihak dalam menciptakan produk
yang murah, berkualitas, dan cepat inilah yang kemudian melahirkan konsep baru
tahun 1990-an yaitu supply chain management (SCM).
Maka kami disini akan membahas mengenai supply chain management (SCM)
dan hal-hal lain yang berkaitan dengan rantai SCM yang menjadi satu solusi terbaik
untuk memperbaiki tingkat produktivitas antara perusahaan-perusahaan yang
berbeda.

3
1.2 Rumusan Masalah

Berdasarkan latar belakang yang telah diuraikan maka permasalahan yang dapat
dirumuskan adalah :

1. Apa pentingnya strategi rantai pasokan?

2. Apa masalah sumber untuk membeli atau pengalihdayaan?
3. Bagaimana strategi enam sumber?
4. Apa risiko rantai pasokan?
5. Bagaimana pengelolaan rantai pasokan terintegrasi?
6. Bagaimana membangun basis persediaan?
7. Apa itu manajemen logistik?
8. Apa itu manajemen distribusi?
9. Apa itu manajemen etika dan rantai pasokan yang berkelanjutan?
10. Bagaimana mengukur kinerja rantai pasokan?

1.3 Tujuan Penulisan

Ada pun tujuan dari penulisan ini adalah :
1. Untuk mengetahui pentingnya strategi rantai pasokan.
2. Untuk mengetahui masalah sumber untuk membeli atau pengalihdayaan.
3. Untuk mengetahui strategi enam sumber.
4. Untuk mengetahui risiko rantai pasokan.
5. Untuk mengetahui pengelolaan rantai pasokan terintegrasi.
6. Untuk mengetahui bagaimana membangun basis persediaan.
7. Untuk mengetahui manajemen logistik.
8. Untuk mengetahui manajemen distribusi.
9. Untuk mengetahui manajemen etika dan rantai pasokan yang berkelanjutan.
10. Untuk mengetahui mengukur kinerja rantai pasokan.

4
 BAB 2

PEMBAHASAN

2.1. Pentingnya Strategi Rantai Pasokan

Manajemen rantai pasokan (supply chain management) menggambarkan
koordinasi dari keseluruhan kegiatan rantai pasokan. Dimulai dari bahan baku dan
diakhiri dengan pelanggan yang puas. Dengan demikian, sebuah rantai pasokan
mencakup pemasok; perusahaan manufaktur dan/atau penyedia jasa; dan
perusahaan distributor, grosir, dan/atau pengecer yang mengantarkan produk
dan/atau jasa ke konsumen akhir.
Tujuan dari manajemen rantai pasokan adalah untuk mengoordinasi kegiatan
dalam pasokan untuk memaksimalkan keunggulan kompetitif dan manfaat dari
rantai pasokan konsumen akhir. Fitur utama dari rantai pasokan yang sukses adalah
anggota-anggotanya yang berperan demi kepentingan rantai pasokan.
Ketika suatu perusahaan berusaha untuk meningkatkan daya saingnya melalui
custom produk, kualitas yang tinggi, pengurangan biaya, dan kecepatan pemasaran,
penekanan yang lebih diberikan kepada rantai pasokan. Melalui hubungan strategis
yang berkelanjutan, pemasok menjadi “partner” ketika mereka berkontribusi bagi
keunggulan kompetitif.
Manajer perusahaan perlu mempertimbangkan isu-isu rantai pasokan untuk
memastikan bahwa rantai pasokan mendukung strategi perusahaan. Kegiatan
manajer rantai pasokan mencakup akuntansi, keuangan, pemasaran, dan disiplin
operasi. Sama seperti fungsi manajemen operasional yang mendukung keseluruhan
strategi perusahaan, rantai pasokan juga harus mendukung strategi manajer
operasional, strategi biaya rendah atau respons cepat membutuhkan hal-hal yang
berbeda dari rantai pasokan dibandingkan dengan strategi diferensiasi. Misalnya,
untuk strategi biaya rendah membutuhkan pemasok dipilih terutama berdasarkan
pada biaya. Pemasok-pemasok tersebut harus memiliki kemampuan untuk
mendesain produk berbiaya rendah yang memenuhi persyaratan fungsional,
meminimalkan persediaan serta mengurangi waktu menunggu.

5
2.2. Masalah Sumber: Buat atau Beli VS Pengalihdayaan
Sebuah perusahaan perlu menentukan secara strategis bagaimana mendesain
rantai pasokan. Namun, sebelum memulai desain rantai pasokan, manajer operasi
harus mempertimbangkan keputusan “buat atau beli” dan pengalihdayaan.
2.2.1. Keputusan Buat atau Beli
Perusahaan manufakturing, restoran, dan perusahaan perakit produk
membeli, komponen, dan menyusunnya hingga menjadi produk akhir.
Memilih barang dan jasa yang dapat secara menguntungkan dapat diperoleh
secara ekstenal dibandingkan diproduksi secara internal dikenal dengan
keputusan buat atau beli (make-or-buy decision). Personel rantai pasokan
mengevaluasi alternatif pemasok dan menyediakan data relevan terbaru,
akurat, dan lengkap bagi alternatif beli.
2.2.2. Pengalihdayaan
Pengalihdayaan (outsourcing) mengalihkan beberapa kegiatan dan
sumber daya internal tradisional dari sebuah perusahaan ke vendor di luar
perusahaan, membuatnya sedikit berbeda buat atau beli tradisional.
Pengalihdayaan, adalah bagian dari kecenderungan berkelanjutan terhadap
penggunaan efisensi yang disertai dengan spesialisasi. Vendor yang
menyediakan jasa alih daya adalah ahli dari spesialisasi tertentu. Ini
memungkinkan perusahaan yang melakukan pengalihdayaan untuk
memfokuskan pada faktor kesuksesan dan kompetisi utamanya.

2.3. Strategi Enam Sumber

Setelah memutuskan apa yang dialih dayakan
2.3.1. Banyak Pemasok
Dengan strategi banyak pemasok, satu pemasok merespons permintaan
dan spesifikasi dari suatu permintaan kuotasi, di mana order biasanya
diberikan kepada penawar terkendali. Ini adalah strategi yang umum ketika
produknya adalah komoditas. Strategi ini adalah satu pemasok melawan
lainnya dan menempatkan penekanan pada pencapaian permintaan pembeli
atas pemasok. Pendekatan ini menyebabkan pemasok bertanggung jawab
untuk mempertahankan teknologi yang dibutuhkan, keahlian, dan

6
 kemampuan proyeksi serta biaya, kualitas, dan kompetensi yang diberikan.
Hubungan “partner" jangka panjang bukanlah tujuannya.

2.3.2. Sedikit Pemasok

Strategi sedikit pemasok berarti bahwa dari pada mencari atribut jangka
pendek, seperti biaya rendah, seorang pembeli lebih baik membentuk
hubungan jangka panjang dengan sedikit pemasok yang berdedikasi.
Pemasok jangka panjang biasanya lebih mengerti tujuan umum dari
perusahaan dan pelanggan akhir. Menggunakan sedikit pelanggan dapat
menciptakan nilai dengan mendapatkan skala ekonomi dan kurva
pembelajaran yang menghasilkan baik biaya transaksi yang lebih rendah
serta biaya produksi yang lebih rendah. Strategi ini juga mendorong
pemasok-pemasok tersebut untuk memberikan inovasi desain dan keahlian
teknologi.
Sama seperti strategi lainnya, terdapat kekuarangan pada strategi sedikit
pemasok. Dengan sedikit pemasok, biaya penggantian partner sangat besar
sehingga baik pembeli maupun pemasok memiliki ketergantungan antar satu
sama lain. Kinerja pemasok yang buruk adalah satu-satunya resiko yang
dihadapi pembeli.
2.3.3. Integrasi Vertikal
Integrassi vertikal (vertical integration) merupakan pengembangan
kemampuan untuk memproduksi barang atau jasa yang sebekumnya dibeli
atau untuk membeli pemasok atau distributor. Integrasi vertikal dapat
berbentuk integrasi ke depan atau ke belakamg
Integrasi ke belakang menyarankan sebuah perusahaan untuk membeli
pemasoknya. Contohnya adalah pada perusahaan Apple ketika ia
memutuskan untuk memproduksi semikonduktornya sendiri. Kemudian
Apple menerapkan integrasi ke depan dengan membentuk toko ritelnya
sendiri.
Integrasi vertikal dapat menawarkan kesempatan strategis bagi manajer
operasi. Untuk perusahaan dengan modal, keahlian manajerial, dan
permintaan yang disyaratkan, integrasi vertikal dapat memberikan
kesempatan yang substansial untuk pengurangan biaya, kualitas yang lebih

7
 tinggi, pengantaran tepat waktu dan pengurangan persediaan. Integrasi dapat
menjadi strategi yang tepat apabila suatu organisasi memiliki pangsa pasar
yang besar dan keahlian manajemen untuk mengoperasikan vendor yang
diakuisisi secara sukses.
Integrasi ke belakang kurang tepat bagi perusahaan yang berada dalam
industri dengan perubahan teknologi yang terus menerus jika manajemen
tidak dapat berada sejajar dengan perubahan tersebut atau menginvestasikan
sumber daya keuangan yang penting bagi gelombang teknologi selanjutnya.
2.3.4. Ventura Bersama
Sebuah perusahaan dapat berkolaborasi untuk meningkatkan kualitas
produk baru atau pembaharuan teknologi perusahaan tersebut. Perusahaan
juga berkolaborasi untuk mengamankan pasokan atau mengurangi biaya.
Salah satu conoth ventura adalah Daimler dengan BMW untuk
mengembangkan dan memproduksi komponen mobil standar.
2.3.5. Jaringan Keiretsu
Banyak perusahaan manufaktur besar Jepang menemukan strategi lain,
yaitu gabungan dari kolaborasi, pembelian dari sedikit pemasok serta
integrasi vertikal. Perusahaan manufaktur sering kali merupakan pendukung
pemasok secara finansial melalui kepemilikan atau pinjaman. Pemasok
menjadi bagian dari koalisi perusahaan yang dikenal sebaga sebuah keiretsu.
Anggota dari keiretsu dijamin hubungan jangka panjangnya sehingga dengan
demikian diharapkan untuk berkolaborasi sebagai partner, menyediakan
teknisi ahli dan kualitas produksi yang stabil kepada perusahaan manufaktur.
Anggota keiretsu juga dapat memiliki pemasok tingkat dua dan bahkan
tingkat tiga sebagai bagian dari koalisi.

2.3.6. Perusahaan Virtual

Perusahaan virtual (virtual companies) bergantung pada hubungan
pemasok yang stabil dan baik untuk menyediakan jasa yang diminta.
Pemasok dapat menyediakan beragam jasa yang termasuk membuat daftar
gaji, merekrut karyawan, mendesain produk, menyediakan jasa konsultasi,
memproduksi komponen, melakukan pengujian, atau mendistribusikan

8
 produk. Hubungan yang ada dapat berjangka waktu pendek atau panjang dan
dapat mencakup partner utama, kolaborator, atau hanya pemasok dan
subkontraktor yang cakap.

2.4. Risiko Rantai Pasokan

Mengelola rantai pasokan terintegrasi dalam sebuah tantangan strategis bagi
perusahaan. Memiliki pemasok yang lebih sedikit membuat pemasok dan pelanggan
lebih bergantung pada satu sama lain, yang mana meningkatkan resiko bagi
keduanya. Risiko ini semakin parah oleh globalisasi dan kerumitan logistik.
Di berbagai rantai pasokan, keandalan dan kualitas vendor bisa jadi merupakan
suatu yang menantang. Namun, Model bari dari rantai pasokan yang ketat, cepat,
dengan persediaan rendah, yang beroperasi melewati batas politik dan budaya,
menambah dimensi baru bagi risiko.
2.4.1. Risiko dan Taktik Mitigasi
Pengembangan rencana strategis yang sukses untuk manajemen rantai
pasokan membutuhkan penelitian yang berhati-hati, penelitian yang
menyeluruh atas risiko yang terkait, dan perencanaan yang inovatif.
Perusahaan perlu memfokuskan tidak hanya pada pengurangan potensi
gangguan, tetapi juga pada bagaimana mempersiapkan tanggapan atas
kejadian negative yang takterelakkan. Silang sumber (cross-sourcing) adalah
suatu teknik gabungan dimana dua pemasok masing-masing menyediakan
suatu komponen yang berbeda, namun mereka mampu untuk memproduksi
kedua komponen tersebut-sehingga dapat berperan sebagai sumber backup.
2.4.2. Keamanan dan Tepat Waktu
Teknologi kini mampu mengetahui lokasi, isim dan kondisi truk dan
kontainer. Peralatan baru bahkan dapat mendeteki kunci kontainer yang
rusak. Alat pendeteksi gerak juga dapat dipasang dalam kontainer. Sensor
lainnya merekam data interior termasuk suhu, guncangan, keradioaktifan,
mengidentifikasi penundaan, atau hanya mengingantak individu di dalam
rantai pasokan bahwa pengiriman sedang dalam perjalanan akan membentu
mempercepat pengiriman.

9
2.5. Pengelolaan Rantai Pasokan Terintegrasi
Ketika manajer melakukan integrase rantai pasokan, efisiensi yang substansial
mungkin terjadi. Hal ini dapat mengarah kepada tindakan yang mungkin tidak akan
mengoptimalkan keseluruhan rantai. Di sisi lain, Rantai pasokan penuh kesempatan
untuk mengurangi pemborosan dan meningkatkan nilai.
2.5.1. Isu-Isu dalam Mengelola Rantai Pasokan Terintegrasi
a. Optimasi Local Anggota rantai cenderung focus pada memaksimalisasi
laba local atau meminimalisasi biaya langsung berdasarkan pada
pengetahuam mereka yang terbatas. Sedikit peningkatan permintaan
ditanggapi berlebihan karena tidak ada yang ingin mengalami
kekurangan kapasitas. Sama halnya, sedikit penurunan ditanggapi
berlebihan karena tidak ada yang ingin menyimpan persediaan berlebih.
Oleh karena itu, fluktuasi dibesar-besarkan.
b. Intensif (intensif penjualan, diskon kuantitas, kuota, dan promosi)
Intensif mendorong barang ke dalam rantai pasokan untuk penjualan
yang belum terjadi. Hal ini membuat fluktuasi yang akhirnya mahal bagi
semua anggota rantai.
c. Lot yang Besar, Sering terjadi bias terhadap lot yang besar karena lot
yang besar cenderung akan mengurangi biaya per unit. Tindakan ini
mengurangi biaya pengiriman dan produksi per unit, namun
meningkatkan biaya penyimpanan dan gagal mencerminkan penjualan
sebenarnya.
d. Efek cambuk (bullwhip effect) terjadi ketika pesanan disampaikan dari
pedagang ritel, ke distributor, ke pedagang grosir, ke perusahaan
manufaktur, dengan fluktuasi yang meningkat biata yang terkait dengan
persediaan, transportasi, pengiriman, dan penerimaan, sementara
mengurangi layanan pelanggan dan profitabilitas.
2.5.2. Kesempatan dalam Mengelola Rantai Pasokan Terintegrasi
a. “Penarikan” Data yang Akurat (pull data) dihasilkan dengan berbagi
informasi poin penjualan (point-of-sales—POS) dan Pesanan Berbantu
Komputer (Computer-Assisted-Ordering—CAO)

10
b. Pengurangan Besar Lot, dilakukan melalui manajemen yang agresif.
Hal ini mencakup pengembangan pengiriman ekonomis dengan lot truk
yang kurang penuh, memberikan diskon berdasarkan pada total volume
tahunan alih-alih besar pengiriman individu, dan mengurangi biaya
pemesanan dengan twknik seperti pesanan tetap dan berbagai bentuk
pembelian elektronik
c. Kontrol Penambahan Satu Tahap (single-stage control of
replenishment) berarti mendesain anggota dalam rantai menjadi
bertanggunjawab atas pengawasan dan pengendalian persediaan dalam
rantai pasokan berdasarkan pada “penarikan” dari pengguna akhir.
Pendekatan ini menghapuskan distorsi informasi dan beberapa perkiraan
yang menciptakan efek cambuk. Control dapat berupa:
1. Pedagang ritel yang canggih memahami pola permintaan
2. Distributor yang mengelola persediaan untuk area distribusi tertentu.
3. Perusahaan manufaktur yang memiliki peramalan, proses
manufaktur, dan system distribusi yang dikelola dengan baik.
d. Persediaan yang Dikelola Vendor (vendor-managed inventory VMI)
maksudnya adalah penggunaan pemasok local (biasanya distributor)
untuk menjaga persediaan bagi perusahaan manufaktur atau ritel.
e. Perencanaan, Peramalan, dan Penambahan Kolaboratif (CPFR)
seperti control satu tahap dan persediaan yang dikelola vendor, CPFR
atau Colaborative Planning, Forecasting and replenishment adalah
kerjasama anggota-anggota rantai pasokan dalam perencanaan,
peramalan, dan penambahan sebuah produk. CPRF dapat mengurangi
efek cambuk secara signifikan.
f. Pesanan Kosong, dipesan kepada vendor dan juga sebagai “pesanan
terbuka” atau “pesanan tidak lengkap”. Pesanan kosong (blanket order)
adalah sebuah kontrak untuk membeli item tertentu dari vendor,
biasanya di tulis dalam daftar permintaan pengiriman atau pelepasan
pengiriman.

11
 g. Standarisasi, Agen pembelian harus mencoba membuat komponen-
komponen daari sebuah produk terstandarisasi, daripada meminta lebih
banyak variasi dari komponen produk.
h. Penundaan (Postponed) adalah menahan modifikasi atau kustomisasi
produk selama mungkin. Konsepnya adalah meminimalkan keragaman
internal seiring dengan memaksimalkan keragaman eksternal.
Pemahaman keseluruhan atas rantai pasokan ini mengurangi risiko serta
investasi persediaan
i. Pemesanan Elektronik dan Transfer Dana, adalah pendekatan
tradisional untuk mempercepat transaksi dan mengurangi kertas kerja.
Transaksi antar perusahaan sering kali menggunakan pertukaran data
elektronik (EDI), yaitu format pengiriman data terstandarisasi untuk
komunikasi terkomputerisasi antar organisasi. EDI juga menyediakan
penggunaan advanced shipping notice (ASN) yang memberitahu
pembeli bahwa vendor siap untuk mengirimkan.
j. Drop Shipping dan Pengemasan Khusus, Dropshipping yaitu
pemasok akan langsung mengirimkan ke konsumen akhir, alih-alih
kepada penjual, menghemat waktu serta biaya pengiriman kembali.

2.6. Membangun Basis Persediaan

Pemilihan pemasok mempertimbangkan berbagai faktor, seperti kecocokan
strategis, kompetensi pemasok, pengiriman, dan peforma kualitas. Kebijakan
pembelian juga harus dibangun, kebijakan itu harus bisa menangani isu-isu seperti
persentasi bisnis yang dilakukan dengan salah satu pemasok atau dengan bisnis
minoritas. Kita sekarang membahas pemilihan pemasok sebagai empat tahapan
proses, yaitu :
2.6.1. Evaluasi Pemasok
Tahap pertama dari pemilihan pemasok, evaluasi pemasok, mencakup
pencarian pemasok potensial dan menentukan kecenderungan mereka untuk
menjadi pemasok yang baik. Jika pemasok yang baik tidak dipilih, semua
upaya rantai pasokan lainnya akan gagal. Ketika perusahaan menggunakan
pemasok jangka panjang, isu-isu mengenai kekuatas finansial, kualitas,

12
 manajemen, penelitian, kemampuan teknis, dan potensial hubungan dekat
dalam jangka panjang memainkan peranan yang semakin penting.
Sertifikasi Pemasok Sertifikasi kualitas internasional seperti ISO 9000
dan ISO 14000 didesain untuk memberikan verifikasi eksternal bahwa
perusahaan mengikuti manajemen kualitas dan standar manajemen
lingkungan yang baik. Proses sertifikasi sering kali melibatkan tiga tahap: 1)
kualifikasi, 2) edukasi, dan 3) proses sertifikasi kinerja. Setelah tersertifikasi,
pemasok dapat diberikan perlakuan dan prioritas khusus, memungkinkan
perusahaan pembeli untuk menguurangi atau mengeliminasi inspeksi bahan
baku yang dikirimkan.
2.6.2. Pengembangan Pemasok
Tahap kedua dari pemilihan pemasok adalah pengembangan pemasok.
Pembeli memastikan bahwa pemasok memiliki apresiasi persyaratan
kualitas, spesifikasi produk, jadwal dan pengiriman serta kebijakan
pembelian pengembangan pemasok dapat mencakup segala hal dari
pelatihan, bantuan teknis dan produksi hingga prosedur untuk transfer
informasi.
2.6.3. Negosiasi
Negosiasi mewakili elemen yang signifikan dalam tugas manajer
pembelian, dan keahlian negosiasi yang terasah dengan baik sangat
bermanfaat. Berikut ada tiga tipe strategi negosiasi klasik, yaitu:
 Model Harga Berbasis Biaya
Model harga berbasis biaya menuntut pemasok untuk memberitahu
pencatatannya kepada pembeli. Harga kontrak kemudian didasarkan pada
waktu dan bahan baku atau pada biaya tetap dengan klausul eskalasi
untuk mengakomodasi perubahan dalam tenaga kerja dan biaya bahan
baku vendor.
 Model Harga Berbasis Pasar
Harga didasarkan pada harga yang dipublikasikan, harga lelang, atau
harga indeks.

13
  Penawaran Kompetitif
Penawaran kompetitif adalah kebijakan umum dalam banyak perusahaan
untuk sebagian besar pembelinya. Kerugian utama dalam metode ini
adalah pengembangan hubungan jangka panjang antara pembeli dan
penjual terhalangi. Meskipun demikian, terdapat pendekatan keempat,
yaitu menggabungkan satu atau lebih teknik negosiasi sebelumnya.
2.6.4. Membuat Kontrak
Kontrak didesain untuk berbagi risiko, manfaat, dan menciptakan
struktur insentif untuk mendorong anggota rantai pasokan untuk
menggunakan kebijakan yang optimal bagi keseluruhan rantai. Idenya adalah
untuk membuat pai total ( laba rantai pasokan ) yang lebih besar dan
kemudian membagi-bagi pai yang lebih besar ini kepada seluruh partisipan.
Tujuannya adalah kolaborasi. Beberapa fitur umum pada kontrak termasuk
kuantitas diskon (harga yang lebih rendah untuk pesanan yang lebih besar ),
membeli kembali ( dilakukannya pembelian kembali pada unit yang tidak
terjual, dan berbagi pendapatan ( dimana kedua partner berbagi risiko
ketidakpastian dengan membagi pendapatan ).
2.6.5. Pemusatan Pembelian
Perusahaan-perusahaan dengan beberapa fasilitas ( misal, beberapa
pabrik manufaktur, atau beberapa gerai ritel ) harus menentukan item apa
yang akan dibeli secara terpusat dan apa yang boleh dibeli pabrik lokal untuk
mereka sendiri. Pembelian terdesentralisasi yang tidak termonitor bisa
menyebabkan kekacauan. Manfaat biaya yang penting, efisiensi, dan manfaat
“satu suara” sering diperoleh dari fungsi pembelian tersentralisasi. Manfaat
yang bisa diperoleh, yaitu:
 Meningkatkan volume pembelian untuk harga yang lebih baik.
 Membangun staf ahli yang terspesialisasi.
 Membangun kerjasama pemasok yang lebih kuat.
 Menjaga kendali proffesional terhadap proses pembelian.
 Menyediakan sumber daya yang lebih bagi pemilihan pemasok dan
proses negosiasi.
 Mengurangi duplikasi tugas.

14
  Meningkatkan standarisasi.
2.6.6. Pembelian Via Elektronik
Pembelian via elektronik (e-procurement ) mempercepat pembelian,
mengurangi biaya dan men gintegrasikan rantai pasokan.
Katalog dan Pertukaran Online katalog ini memberikan perbandingan
biaya dan komentar gabungan serta video klip, membuat proses lebih efisien,
baik bagi pembeli maupun penjual. Pertukaran online adalah sejenis situs
internet bagi industri tertentu yang mempertemukan pembeli dan penjual.
Lelang Online manajer operasional sadar bahwa lelang online adalah area
subur untuk menjual bahan baku berlebih dan persediaan yang tidak terpakai
atau berlebih. Lelang online mengurangi hambatan untuk masuk, mendorong
penjual untuk bergabung dan terus menerus meningkatkan jumlah pembeli
potensial.

2.7. Manajemen Logistik

Tujuan dari manajemen logistik adalah untuk memperoleh efisiensi operasi
melalui integrasi dari seluruh kegiatan akuisi bahan baku, pemindahan, dan
penyimpanan. Banyak perusahaan memilih untuk melakukan pengalihdayaan fungsi
logistik karena spesialis logistik sering kali dapat menyediakan keahlian yang tidak
ada dalam perusahaan. Misalnya, perusaan logistik sering memiliki teknologi
pelacakan yang mengurangi kerugian transportasi dan mendukung jadwal
pengiriman yang mengikuti jendela pengiriman. Potensi keunggulan kompetitif
ditemukan, baik melalui pengurangan biaya maupun peningkatan layanan
pelanggan.
2.7.1. Sistem Pengiriman
Ada enam cara utama pengiriman yaitu dengan jalur truk, jalur kereta
api, jalur udara, jalur air, jalur pipa saluran, dan jalur multimodal.
 Jalur Truk Mayoritas barang manufaktur diantarkan dengan truk.
Perusahaan yang menerapkan program JIT beberapa tahun lalu telah
meningkatkan penekanan pada truk untuk mengambil dan mengantarkan
tepat waktu tanpa adanya cacat, rapi, dan biaya yang rendah.

15
  Jalur Kereta Api Jalur kereta api belakangan ini menjadi populer
dan terkenal dikarenakan metode penggunaan kontainer yang
menggunakan trailer truk di mobil datar kereta api menjadi distribusi
yang sangat populer.
 Jalur Udara Pengiriman item dan barang-barang ringan di lingkup
nasional dan internasional, seperti pasokan medis dan keaadan darurat,
bunga, buah, dan komponen elektronik, jalur udara menawarkan
kecepatan dan keandalan dalam hal pengiriman.
 Jalur Air Jalur air merupakan salah satu cara transportasi tertua.
Muatan umum pada jalur air internal adalah muatan yang banyak dan
bernilai rendah seperti, bijih besi, biji-bijian, semen, batu bara, bahan
kimia, batu kapur, dan produk minyak tanah. Transportasi air dipilih
ketika biaya lebih penting dibandingkan kecepatan.
 Jalur Pipa Saluran Pipa saluran merupakan bentuk penting bagi
pemindahan minyak mentah, gas alam, dan produk minyak dan kimia
lainnya.
 Multimodal Pengiriman multimodal menggabungkan metode-metode
pengiriman dan merupakan cara yang umum dalam pengiriman suatu
barang ke alamat terakhir, terutama untuk pengiriman internasional.
2.7.2. Pergudangan
Tujuan fundamental dari sebuah gudang adalah untuk menyimpan
barang. Namun, beberapa gudang menyediakan fungsi-fungsi penting lain.
Misalkan, sebuah gudang dapat berfungsi sebagai titik konsolidasi,
mengumpulkan pengiriman dari berbagai sumber untuk mengirim ke luar
dalam satu truk bermuatan penuh yang lebih murah. Fungsi break-bulk
dengan menerima pengiriman truk penuh ke perusahaan yang lebih murah
dan kemudian membagi-bagikannya untuk didistribusikan ke pabrik individu.
Sebagai fasilitas cross-docking yaitu menerima pengiriman dari berbagai
sumber dan mengombinasikannya kembali untuk didistribusikan ke berbagai
tujuan. Dan juga sebagai fungsi titik penundaan dalam proses, yaitu
menyediakan proses penambahan nilai spesifik bagi pelanggan terhadap
produk sebelum pengiriman akhir.

16
 2.7.3. Logistik Pihak Ketiga (3PL)
Manajer rantai pasokan melakukan pengalihdayaan logistik untuk
mencapai tiga tujuan: mengurangi investasi persediaan, mengurangi biaya
pengiriman, dan meningkatkan keandalan dan kecepatan pengiriman.
Perusahaan yang terspesialisasi dalam bidang logistik mendukung tujuan-
tujuan ini dengan mengoordinasikan sistem persediaan pemasok dengan
kapabilitas layanan perusahaan pengiriman.
2.8. Manajemen Distribusi
Manajemen rantai pasokan memfoskuskan pada material yang tiba, namun sama
pentingnya, manajemen distribusi memfokuskan pada arus keluar dari produk.
Mendesain jaringan distribusi untuk memenuhi harapan pelanggan menawarkan tiga
kriteria :
● Respons Cepat
● Pilihan Produk
● Layanan
Sama seperti perusahaan yang membutuhkan program manajemen pemasok
yang efektif, program manajemen distribusi yang efektif akan membuat perbedaan
antara rantai pasokan yang sukses dan yang gagal. Kedudukan tertinggi dari kinerja
rantai pasokan membutuhkan manajemen downstream (distributor dan pedagang
retail) yang baik, sama seperti melakukan manajemen upstream (pemasok) yang
baik.

2.9. Manajemen Etika dan Rantai Pasokan yang Berkelanjutan

2.9.1. Etika Manajemen Rantai Pasokan
Kita mempertimbangkan tiga aspek etika: etika personal, etika dalam
rantai pasokan, dan perilaku etis terhadap lingkungan. Kerika rntai pasokan
meningkat ke tahap internasional, masing-masing dari hal ini menjadi lebih
signifikan.
a. Etika Personal
Keputusan etis sangat penting bagi kesuksesan jangka panjang
suatu perusahaan. Namun, rantai pasokan sangat rentan akan
penyimpangan etika. Institusi untuk manajemen pasokan telah

17
 membangun prinsip dan standar berikut untuk digunakan sebagai
pedoman perilaku etis:
 Meningkatkan dan memperkuat tanggung jawab bagi karyawan
 Menghindari ketidakpantasan yang dirasakan
b. Etika di dalam Rantai Pasokan
Dalam era spesialisasi tinggi saat ini, banyak sumber daya
perusahaan dibeli, menempatkan tekanan yang sangat tinggi atas etika
dalam rantai pasokan. Manajer mungkin tergoda untuk mengabaikan
penyimpangan etika oleh pemasok atau memindahkan polusi ke
pemasok. Namun, perusahaan harus membangun standar untuk
pemasoknya, sama seperti mereka telah membangun standar untuk
mereka sendiri.
c. Perilaku Etis Terhadap Lingkungan
Etika yang baik meluas hingga pegoperasian bisnis dengan cara
yang mendukung konservasi dan peremajaan sumber daya. Hal ini
membutuhkan evaluasi keseluruhan dampak lingkungan, dari bahan
baku hingga proses manufaktur, melalui penggunaan dan pembuangan
akhir.
2.9.2. Membangun Kesinambungan Rantai Pasokan
Rantai pasokan masuk menarik banyak perhatian, namun ini hanya
bagian dari tantangan kesinambungan. Rantai Pasokan “kembali” juga
signifikan. Logistik terbalik mencakup proses pengiriman produk yang
dikembalikan kembali ke rantai pasokan untuk dijual kembali, diperbaiki,
digunakan kembali, dimanufakturkan kembali, didaur ulang, atau dibuang.
Tujuan manajer operasi harus terbatas pada membakar atau mengubur
produk daripada berusaha keras untuk menggunakannya kembali.
Meskipun terkadang digunakan sebagai sinonim untuk logistik terbalik,
rantai pasokan lingkaran tertutup (closed-loop supply chain) lebih
mengacu pada desain produktif rantai pasokan yang mencoba
mengoptimalkan semua arus ke depan dan terbalik. Rantai pasokan
lingkaran tertutup mempersiapkan pengembalian sebelum pengenalan
produk.

18
2.10. Mengukur Kinerja Rantai Pasokan
Seperti semua manajer lain, manajer rantai pasokan membutuhkan standar
(atau metrik, sering disebut demikian) untuk mengevaluasi kinerja. Beberapa
basis persediaan;
2.10.1. Aset Dipercayakan untuk Persediaan
Manajer rantai pasokan membuat keputusan penjadwalan dan kuantitas
yang menentukan aset yang dipercayakan untuk persediaan. Tiga ukuran
spesifik dapat membantu di sini. Pertama adalah jumlah uang yang
diinvestasikan dalam persediaan
Ukuran umum kinerja rantai pasokan yang kedua adalah perputaran
persediaan. Kebalikannya, jumlah minggu pasokan, adalah yang ketiga.
Perputaran persediaan (inventory turnover) dihitung dengan basis
tahunan, menggunakan persamaan;
Perputaran persediaan = Harga pokok penjualan/Investasi persediaan

Harga pokok penjualan adalah biaya untuk memproduksi barang atau jasa
yang dijual selama periode tertentu. Investasi persediaan adalah rata-rata
nilai persediaan untuk periode yang sama.

Jumlah minggu pasokan, memiliki arti yang lebih besar dalam porsi
perusahaan grosir dan ritel dalam sektor jasa dibandingkan di perusahaan
manufaktur. Dihitung di bawah ini sebagai kebalikan dari perputaran
persediaan;

Perputaran persediaan/(Harga pokok penjualan tahunan/52 minggu)

Manajemen rantai pasokan sangat penting untuk mengurangi investasi

persediaan. Perpindahan barang yang cepat adalah kuncinya. Pemasokan
kembali yang ekonomis dan cepat berarti respons yang cepat bagi
perubahan produk dan pilihan pelanggan serta mempercepat investasi
persediaan. Manajemen rantai pasokan memberikan keunggulan kompetitif
ketika perusahaan merespons secara efektif akan permintaan pasar global
dan sumber daya global.

19
2.10.2. Tolak Ukur Rantai Pasokan
Ketika nilai metrik menyampaikan artinya dan bermanfaat ketika
membandingkan dengan data yang lampau, penggunaan penting lainnya
membandingkan nilai ini dengan perusahaan pembanding. Tolak ukur
berkelas dunia adalah hasil dari rantai pasokan yang dikelola dengan baik
yang memperkecil biaya, waktu tunggu, pengiriman terlambat, dan
kekurangan persediaan serta meningkatkan tingkat layanan.
2.10.3. Model SCOR
Mungkin sistem perbandingan yang paling dikenal adalah lina bagian
model Referensi Operasi Rantai Pasokan (Supply Chain Operations
Reference). Kelima bagian tersebut adalah Perencanaan (merencanakan
kegiatan untuk pemasokan dan permintaan), Sumber (kegiatan pembelian),
Membuat (kegiatan produksi), Pengiriman (kegiatan distribusi), dan
Pengembalian (kegiatan rantai pasokan lingkaran tertutup). Sistem
dipelihara oleh Supply Chain Council (SCC). Perusahaan menggunakan
SCOR untuk mengidentifikasi, mengukur, mengorganisasi ulang, dan
meningkatkan proses rantai pasokan.
Model SCOR mengidentifikasi lebih dari 200 elemen proses, 550 metrik
yang dapat diukur, dan 500 praktik terbaik. Praktik terbaik
menggambarkan teknik yang digunakan menggabungkan metrik ini dengan
“Atribut Kinerja” untuk memfasilitasi pembandingan perusahaan yang
bersaing dengan menggunakan strategi yang berbeda (misalnya, biaya
rendah versus cepat tanggap).
Tolak ukur sangat berguna, namun tidak selalu memadai untuk
keunggulan rantai pasokan. Audit berdasarkan pada komunikasi yang terus
menerus, pemahaman, kepercayaan, kinerja, dan strategi perusahaan
adalah hal yang penting. Hubungan harus mewujudkan diri dalam
kepercayaan mutual bahwa “kita bersama” dan berjalan seiring dengan
kesepakatan tertulis.

20
 BAB 3

KESIMPULAN

4.1 Kesimpulan
Dari pembahasan di atas, dapat diketahui bahwa SCM merupakan singkatan dari
Supply Chain Management yakni metode, alat, atau pendekatan pengelolaan dari
supply chain. Supply chain sendiri merupakan jaringan perusahaan-perusahaan yang
secara bersama-sama bekerja untuk menciptakan dan menghantarkan suatu produk
ke tangan pemakai akhir.
Lalu, dalam SCM terdapat pula CRM (Customer Relationship Management) dan
Supplier Relationship Management. Yang mana, dengan mengimplementasikan
CRM, dimaksudkan perusahaan menempuh cara untuk membina relasi dengan
pelanggan dengan tujuan memelihara kesetiaan dan komitmen pelangan itu sendiri
agar tetap menggunakan produk perusahaan tersebut. Manajemen pemasok menjadi
sangat penting bagi perusahaan, terutama untuk memperoleh material atau produk
dan bahan baku berkualitas.
Dalam rangka menjaga dan meningkatkan kepercayaan pelanggan, setiap
perusahaan perlu menjaga citra positif produk dan perusahaan di mata pelanggan
atau masyarakat umumnya. Untuk meningkatkan citra perusahaan, wirausahawan
perlu menyiapkan sumber daya manusia (karyawan) yang mampu menangani
keinginan dan kebutuhan pelanggan. Karyawan yang diharapkan dapat melayani
keinginan dan kebutuhan pelanggan ini kita sebut Customer service (CS).
Demand management adalah upaya untuk membuat permintaan lebih mudah
dipenuhi oleh supply chain. Selain itu, ebanyakan organisasi bisnis yang berhasil
mencapai tujuannya karena mereka selalu berusaha untuk memberikan produk atau
jasa yang ditawarkan sesuai dengan keinginan pelanggan. Pengembangan produk
(product develompent) pada dasarnya adalah upaya perusahaan untuk senantiasa
menciptakan produk baru, memperbaiki atau memodifikasi produk lama agar dapat
memenuhi tuntutan pasar dan selera pelanggan.

21
 DAFTAR PUSTAKA

Heizer, Jay & Render, Barry. 2009. Manajemen Operasi Edisi 9, Buku 1. Jakarta :
Penerbit Salemba Empat

22