MANAJEMEN OPERASIONAL

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT : A LITERATURE REVIEW FOR FUTURE

RESEARCH

KELOMPOK 5

Tasya Tabriza 195020207111003

Muhammad Wahyu P. 195020207111004
Nabila Khadijah I. 195020207111006

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

JURUSAN MANAJEMEN
UNIVERSITAS BRAWIJAYA
2020
 Daftar Isi
A. Supply Chains Management . ………………………….…………………………….. 1
B. Make-Or-Buy Dan Outsourcing ……………………….…………………………….. 2
a. Make-or-buy decisions ………………………...…………………………….. 2
b. Outsourcing ………………………………….……………………………….. 3
C. Strategi supply chain management ……….………………………………………….. 3
a. Banyak Pemasok …………………………………………………………….. 4
b. Sedikit Pemasok …………………………….……………………………….. 4
c. Integrasi Vertikal …………………………………………………………….. 4
d. Jaringan Keiretsu …………………………………………………………….. 4
e. Perusahaan Virtual ………………………….……………………………….. 4
D. Strategi-Strategi Rantai Pasokan …………………………………………………….. 5
a. Banyak Pemasok …………………………………………………………….. 5
b. Sedikit Pemasok ………………………….………………………………….. 5
c. Integrasi Vertikal ……………………….……………………………………..6
d. Ventura Bersama …………………………………………………………….. 7
e. Jaringan Keiretsu …………………………………………………………….. 8
f. Perusahaan Virtual ………………………………………….……………….. 8
E. Mengelola Rantai Pasokan …………………………………………….…………….. 8
a. Isu-isu dalam mengelola rantai pasokan teritegrasi …………………………. 9
b. Kesempatan dalam Mengelola Rantai Pasokan Terintegrasi …………...…… 9
F. E-Procurement …………………………………………………...…...…………….. 10
a. Katalog dan pertukaran online …………………………………...………… 10
b. Lelang online ……………………………………………………………….. 10
G. Pemilihan Vendor …………………………………………….…………………….. 11
a. Evaluasi Penjual ……………………………………………………………..11
b. Pengembangan Penjual …………………………………………….……….. 11
c. Negosiasi ……………………………………………………………..…….. 11
d. Internet Purchasing ……………………...………………………………….. 11
H. Manajemen Logistik ……………………………………….……………………….. 12
a. Komponen Manajemen Logistik ……………………………………..…….. 12
b. Tujuan Logistik …………………………………………………………….. 13
c. Kegiatan Logistik ………………………………….……………………….. 14
I. Mengukur Kinerja Rantai Pasokan ……………………………………...………….. 14
J. Kesimpulan …………………………………………………………………………. 16
K. Daftar Pustaka …………………………………………………...………………….. 17

Purpose :
Tujuan dari makalah ini adalah untuk mengeksplorasi lensa teoritis apa yang telah digunakan
untuk menganalisis dan memahami pembagian informasi dalam supply chains

A. Supply Chains Strategic Management

Kebanyakan perusahaan membelanjakan sebagian besar uang penjualan mereka untuk
pembelian. Karena sebuah persentase peningkatan biaya organisasi ditentukan oleh pembelian,
hubungan dnegan pemasok yang semakin terintegrasi dan berjangka panjang. Upaya gabungan
yang meningkatkan inovasi, kecepatan desain, dan mengurangi biaya adalah hal yang biasa.
Upaya semacam itu, ketika menjadi bagian dari korporasi di seluruh dunia strategi, dapat secara
dramatis menginkatkan daya saing semua mitra. Focus terintegrasi ini menempatkan
penekanan tambahan pada pengelolaan hubungan pemasok.

Supply chain management menjelaskan koordinasi semua aktivitas supply chains,

dimulai dengan bahan mentah dan diakhiri dengan pelanggan yang puas. Jadi, rantai pasokan
mencakup pemasok; produsen dan/ penyedia layanan; dan distributor, grosir, dan/ pengecer
yang mengirimkan produk dan/ layanan ke final consument.

David L. Anderson, Frank Britt, dan Donavon J. Favre menyampaikan tujuh prinsip supply
chains terdiri atas:

1. Melakukan segmentasi pelanggan berdasarkan kebutuhan layanan kelompok yang

berbeda dan menyesuaikan rantai pasokan untuk menciptakan keuntungan dari masing-
masing segmen.
2. Menyesuaikan jaringan logistic dengan kebutuhan layanan dan keuntungan dari
segmen pelanggan.
3. Menangkap sinyal pasar dan menyelaraskan perencanaan di seluruh rantai pasokan,
memastikan perkiraan konsistensi dan alokasi sumber daya yang optimal.
4. Membedakan produk lebih sesuai dengan pelanggan dan melakukan konversi dengan
cepat terhadap seluruh rantai pasokan.
5. Mengelola sumber pasokan strategis untuk mengurangi biaya total kepemilikan barang
dan jasa.
6. Mengembangkan strategi teknologi rantai pasokan yang mendukung berbagai tingkat
pengambilan keputusan dan memberikan pandangan yang jelas dari aliran produk, jasa,
dan informasi.

1
 7. Mengadakan pengukuran kinerja rantai pasok untuk mengukur keberhasilan kolektif
dalam pelayanan pelanggan secara efektif dan efisien.

Pada intinya, tujuan dari supply chain management adalah untuk menyusun rantai suplai
untuk memaksimalkannya keunggulan kompetitif dan manfaat bagi konsumen akhir. Sama
seperti tim juara, komponen utama dari chain supply yang sukses adalah anggota yang
bertindak dengan cara yang menguntungkan tim tersebut (supply chain)

B. Make-Or-Buy dan Outsourcing

Dari uraian sebelumnya tampak bahwa mengelola sumber pasokan merupakan salah
satu area penting dalam rantai pasok yang bisa mempengaruhi berhasil atau tidaknya sebuah
rancangan rantai pasok. Oleh karena itu pengelolaan sumber pasokan harus dilakukan dengan
sangat cermat untuk meminimalisasi kegagalan bahkan untuk mendukung keunggulan produk.
Sumber pasokan dalam rantai pasokan bisa diperoleh dari internal (insource) ataupun dari
eksternal (outsource).

Sebelum memulai desain suatu supply chains, seorang manajer operasi harus
mempertimbangkan keputusan untuk make-or-buy dan outsourcing, kami akan menjelaskan
dibawah ini :

a. Make-or-buy decisions

Keputusan make-or-buy adalah keputusan strategis antara memproduksi sebuah item secara
intern (in-house) atau membeli dari eksternal (pemasok luar). Ada banyak factor penting yang
menjadi pertimbangan dalam membuat keputusan ini; salah satunya yaitu pertimbangan biaya.
Selain tentu saja factor seperti kompetensi, volume atau quantity, kebijakan multiple-sources,
inventori, ataupun pertimbangan lain terkait strategi perusahaan

Pada intinya, keputusan make-or-buy adalah memilih barang dan jasa secara internal atau
membelinya dari luar, maksudnya adalah memilih barang dan jasa yang dapat menguntungkan
dapat diperoleh secara eksternal dibandingkan diproduksi secara internal dikenal dengan
keputusan make-or-buy.

b. Outsourcing

2
Outsourcing atau pengalihdayaan merupakan kegiatan mengalihkan kegiatan perusahaan yang
dilakukan secara internal ke pemasok eksternal (vendor). SCM mengalihdayakan seluruh
aktivitas manajemen rantai pasokan organisasi ke organisasi eksternal yang mengkhususkan
diri dalam hal yang sama. Outsourcing manajemen rantai pasokan membantu dalam
meminimalkan biaya keseluruhan, fokus pada kompetensi intinya, memenuhi permintaan
pelanggan lebih efektif dan memanfaatkan fleksibilitas yang lebih besar dalam
mempertahankan dan mengoperasikan rantai pasokannya. Saat melakukan outsourcing
kegiatan SCM, organisasi mengurus masalah integrasi yang mungkin mereka hadapi, ketika
organisasi eksternal mengelola rantai pasokan, yang merupakan tulang punggung organisasi.
Jika fase integrasi diurus dan organisasi pihak ketiga memiliki keahlian dan pengalaman
sebelumnya dalam mengelola rantai pasokan organisasi lain, SCM dapat memberikan
keuntungan strategis bagi sebuah organisasi.

C. Strategi supply chain management

Menurut Jay Heizer dan Barry Render, perusahaan harus memutuskan suatu strategi rantai
pasokan dalam memperoleh barang dan jasa dari luar. Beberapa strategi tersebut antara lain:

a. Banyak Pemasok

Pemasok menanggapi permintaan dan spesifikasi permintaan penawaran, dengan pesanan yang
umumnya akan jatuh ke pihak yang memberikan penawaran rendah. Perusahaan menjali
hubungan dengan banyak supplier dan memilih supplier yang memenuhi spesifikasi

b. Sedikit Pemasok

Strategi yang memiliki sedikit pemasok mengimplikasikan bahwa perusahaan lebih ingin
menjalin hubungan jangka panjang dengan pemasok yang setia dan menjaga komitmen dalam
meberikan produk

c. Integrasi Vertikal

Integrasi vertical mengembangkan kemampuan untuk memproduksi barang atau jasa yang
sebelumnya dibeli dari pemasok atau distributor. Integrasi Vertikal berbentuk:

• Integrasi Maju : produsen memproduksi sendiri komponen produk akhir/ jadi.

3
 • Integrasi Mundur : produsen memproduksi sendiri bahan yang tadinya dibeli
kepada supplier
d. Jaringan Keiretsu

Supplier merupakan bagian dari koalisi perusahaan, melalui kepemilikan perusahaan pemasok
maupun pemberi pinjaman perusahaan pemasok. Pemasok diperlakukan sebagai partner,
sehingga perusahaan memberikan keahlian teknik dan kualitas produksi yang stabil.

e. Perusahaan Virtual

Perusahaan menjalin hubungan dengan berbaga isupplier untuk memberikan servis pada
permintaan. Supplier memberikan jasa seperti penerimaan karyaan, mendesain produk,
pengujian dan pendistribusian produk. Keunggulannya adalah keahlian manajemen
terspesialisasi, investasi modal rendah, fleksibel dan juga cepat.

How The Supply Chain Affects The Economy

Manajer Manufaktur memutuskan lokasi perusahaan berdasarkan cost of production. Itu

menyebabkan banyaknya pekerjaan outsourcing di bidang teknologi di India dan China.
Banyak call centers di alihdayakan ke Filipina dan India.

Bencana alam semakin menjadi ancaman yang dapat mengganggu seluruh bagian dari rantai
pasokan. Dampaknya pada produktivitas local dapat bertahan selama puluhan tahun setelah
peristiwa tersebut.

Etika Manajemen Rantai Pasokan

Manajemen rantai pasokan dapat menimbulkan kesempatan dalam melakukan penyimpangan

etika menjadi signifikan, untuk itu perusahaa perlu membangun prinsip dan standar untuk
pedoman perilaku yang etis. Ada tiga aspek etika dalam manajemen rantai pasokan, antara lain:
a. Etika Personal

Rantai pasokan sangat rentan akan penyimpangan etika secara personal, untuk itu perusahaan
membangun standard an prinsip seperti:
a) Meningkatkan dan memperkuat tanggung jawab bagi karyawan, hubungan pemasok
dan pelanggan yang positif, perlindungan atas informasi yang konfidensial dan
informasi yang paten dengan adanya kesepakatan.
b) Menghindari ketidakpastian yang dirasakan seperti konflik kepentingan, perilaku yang
negative karena dapat mempengaruhi keputusan rantai pasokan.

4
 b. Etika Dalam Rantai Pasokan

Banyaknya sumber daya perusahaan yang dibeli mengakibatkan tekanan yang tinggi terhadap
etika dalam rantai pasokan, sehingga perusahaan harus membangun standar untuk pemasoknya
juga.
c. Etika Etis Terhadap Lingkungan

Etika yang baik meluas hingga pengoperasian bisnis dengan mendukung konservasi dan
permajuan sumber daya. Hal ini perlu evaluasi terhadap dampak lingkungan, dari mulai bahan
baku, proses hingga penggunaan dan pembuangan akhir.

D. Strategi-Strategi Rantai Pasokan

Dalam sebuah proses bisnis, rantai pasok sangat penting sebab meliputi keseluruhan proses
dari mulai riset pasar, menentukan produk, merumuskan strategi produk dan pemasaran,
mengurusi proses suplai bahan baku produksi, proses produksi sampai mendistribusikan pada
konsumen akhir semua dipikirkan oleh managemen pada posisi. Setelah memutuskan “apa”
yang akan dialihdayakan, manajer memiliki enam strategi yang akan dipertimbangkannya:

a. Banyak Pemasok

Dengan strategi banyak pemasok, satu pemasok merespon permintaan dan spesifikasi dari
suatu “permintaan kuotasi” (kuotasi adalah quotation atau harga penawaran tertinggi untuk
membeli atau penawaran terendah untuk menjual ataupun memanfaatkan jasa), di mana order
biasanya diberikan kepada penawar terendah.

Ini adalah strategi yang umum ketika produknya adalah komoditas. Strategi ini adalah satu
pemasok melawan pemasok lainnya dan menempatkan penekanan pada pencapaian permintaan
pembeli atas pemasok. Pemasok secara agresif bersaing satu sama lain. Pendekatan ini
menyebabkan pemasok bertanggung jawab untuk mempertahankan teknologi yang
dibutuhkan, krahlian, dan kemampuan proyeksi serta biaya, kualitas, dan kompetensi yang
diberikan. Hubungan “partner” jangka panjang bukanlah tujuannya.

b. Sedikit Pemasok

Strategi sedikit pemasok berarti bahwa daripada mencari atribut jangka pendek, seperti
biaya rendah, seorang pembeli lebih baik membentuk hubungan jangka panjang dengan sedikit

5
pemasok yang berdedikasi. Karena pemasok jangka panjang biasanya lebih mengerti tujuan
umum dari perusahaan dan pelanggan akhir.

Menggunakan sedikit pelanggan dapat menciptakan nilai dengan memungkinkan

pelanggan mendapatkan skala ekonomi dan kurva pembelajaran yang menghasilkan baik biaya
transaksi yang lebih rendah serta biaya produksi yang lebih rendah. Strategi ini juga mendorong
pemasok-pemasok tersebut memberi inovasi desain dan keahlian teknologi, sehingga
memungkinkan pemasok untuk belajar dan memperluas jangkauan pasarnya, dimana nantinya
akan menguntungkan perusahaan.

Kekurangan dari sedikit pemasok ini adalah biaya oenggantian partner yang sangat besar.
Sehingga, baik pembeli maupun pemasok memiliki risio kebergantungan satu-sama lain.
Kinerja pemasok yang buruk adalah risiko yang dihadapi pembeli. Pembeli juga harus
memikirkan mengenai kerahasiaan transaksi dan pemasok yan membuat aliansi lain atau
ventura sendiri.

c. Integrasi Vertikal

Pembelian dapat diperluas untuk membentuk integrasi vertical. Integrasi vertical diartikan
sebagai pengermbangan kemampuan untuk memproduksi barang atau jasa yang sebelumnya
dibeli atau untuk membeli pemasok atau distributor. Strategi ini adalah strategi yang digunakan
oleh perusahaan untuk mendapatkan kendali atas pemasok atau distributornya untuk
meningkatkan kekuatan perusahaan di pasar, mengurangi biaya transaksi dan mengamankan
pasokan atau saluran distribusi. Bentuk integrasi vertical:

6
 § Integrasi ke belakang

Integrasi ke belakang adalah strategi di mana perusahaan memperoleh kepemilikan atau

meningkatkan kontrol atas pemasok sebelumnya yang dapat dikatakan menyarankan sebuah
perusahaan untuk membeli pemasoknya. Perusahaan menerapkan strategi integrasi ke belakang
untuk mengamankan input sumber daya yang stabil dan menjadi lebih efisien. Seperti pada
kasus perusahaan Apple yang memutuskan untuk memproduksi semikonduktornya sendiri.

§ Integrasi ke depan

Integrasi ke depan adalah strategi di mana perusahaan memperoleh kepemilikan atau

meningkatkan kontrol atas pelanggan sebelumnya (distributor atau pengecer). Strategi ini
diterapkan ketika perusahaan ingin mencapai skala ekonomi yang lebih tinggi dan pangsa pasar
yang lebih besar. Strategi integrasi ke depan menjadi sangat populer dengan meningkatnya
tampilan internet. Banyak perusahaan manufaktur telah membangun toko online mereka dan
mulai menjual produk mereka langsung ke konsumen, melewati pengecer. Seperti pada kasus
perusahaan Apple yng memutuskan membentuk took ritel revolusionernya sendiri.

d. Ventura bersama

Karena integrasi vertical yang berbahaya, perusahaan dapat memilih beberapa bentuk
kolaborasi formal. Namun perusahaan juga ikut serta dalam kolaborasi untuk mengamankan
pasokan atau mengurangi biaya. Ventura bersama sendiri adalah sebuah perjanjian kontraktual

7
dimana dua atau lebih pihak menjalankan aktivitas ekonomi yang tunduk pada pengendalian
bersama.

e. Jaringan Keiretsu

Keiretsu dalam Bahasa Jepang artinya pengelompokan perusahaan. Strategi ini adalah
gabungan dari kolaborasi, pembelian dari sedikit pemasok serta integrasi vertikal. Perusahaab
manufaktur sering kali merupakan perusahaan pendukng pemasok secara finansial melalui
kepemilikan atau pinjaman. Pemasok sebagai bagian dari koalisi perusahaan.

Dapat dikatakan bahwa ini adalah jalan tengah bagi perusahaan dan pemasok. Anggota
keiretsu dijamin hubungan jangka panangnya dan dengan demikian diharapkan untuk
berkolaborasi sebagai partner, menyediakan teknisi ahli dan kualitas produksi yang stabil
kepada perusahaan manufaktur. Perusahaan tetap mengakuisisi beberapa perusahaan suplier,
namun juga tetap bekerja sama dengan suplier luar. Sehingga harapannya, bisa terjadi
keseimbangan dan kontrol yang mudah. Dengan begini, perusahaan tetap bisa menjaga
kualitasnya sembari meningkatkan laba penjualan.

f. Perusahaan Virtual

Perusahaan virtual bergantung pada hubungan pemasok yang stabil dan baik untuk
menyediakan jasa yang diminta. Pemasok dapat menyediakan beragam hjasa yang termasuk
membuat daftar gaji, merekut karyawan, mendesain produk, menyediakan jasa konsultasi,
memproduksi komponen, melakukan pengujian, atau mendistribusikan poduk. Hubungan yang
ada bisa berjangka pendek atau panjang dan dapat mencakup partner utama, kolaborator, atau
hanya pemasok dan subkontraktor yang cakap. Apapun hubungan formalnya, hasilnya dapat
emnhadi kinerja ramping.

Keuntungan dari perusahaan virtual termasuk manajemen ahli yang terspesialisasi, investasi
modal yang rendah, fleksibilitas, dan kecepatan, sehingga menghasilkan efisiensi. Namun
kekurangannya adalah sering terjadinya miskomunikasi karena terdapat jarak antara karyawan
perusahaan.

E. Mengelola Rantai Pasokan

8
 Ketika manajer melakukan integrasi rantai pasokan, efisiensi yang substansial mungkin
terjadi. Siklus bahan baku dilakukan di organisasi-organsisasi terpisah dan sering kali sangat
independen. Hal ini dapat mengarah kepada tindakan yang mungkin tidak akan
mengoptimalkan keseluruhan rantai.

a) Isu-isu dalam mengelola rantai pasokan terintegrasi:

• Optimasi Lokal

Anggota rantai cenderung focus pada memaksimalisasi laba local atau meminimalisasi biaya
langsung berdasarkan pengetahuan yang terbatas. Sedikitnya peningkatan permintaan
ditanggapi secara berlebihan karena tidak ingin kekurangan kapasitas.

• Insentif (Insentif Penjuaan, Diskon Kuantitas, Kuota, dan Promosi)

Mendorong barang ke dalam rantai untuk penjualan yang belum terjadi. Menimbulkan
fluktuasi yang pada akhirnya menjadikan kemahalan bagi semua anggota.

• Lot Yang Besar

Seringkali terjadi bias yang mengarah pada large lots karena cenderung mengurangi biaya per
unit. Disatu sisi jika pengiriman dalam jumlah yang banyak misalnya ukuran truk penuh akan
mengurangi biaya per unit, tetapi tidak merefleksikan nilai penjualan sebenarnya.

• Ketiga kejadian tersebut dapat menyebabkan Bullwhip Effect (Efek

Cambuk)

Efek cambuk terjadi ketika pesanan disampaikan dari pedagang ritel ke distributor, ke
pedagang grosir, ke perusahaan manufaktur, dengan gluktuasi yang meningkat di setiap
tingkatan. Fluktuasi ini di rantai pasokan meningkatkan biaya terkait persediaan, transportasi
pengiriman, dan penerimaan, sementara mengurangi layanan pelanggan dan profitabilitas.

b) Kesempatan dalam Mengelola Rantai Pasokan Terintegrasi

• “Penarikan” Data Yang Akurat

Dengan berbagi (1) informasi poin penjualan (POS). (2) Pesanan berbasis computer (CAO).
Dengan menggunakan keduanya maka pengumpulan data dan kemudian menyesuaikan
dengan: factor pasar, persediaan, order yang ada, serta mengirimkannya kepada supplier yang
bertanggung jawab menjaga persediaan barang akhir.

9
 • Pengurangan Besar Lot

Dikurangi melalui manajemen yang agresif dengan cara (1) Mengembangkan pengiriman yang
ekonomis. (2) Memberikan diskon yang didasarkan total volume tahunan daripada ukuran
pengiriman individual. (3) Mengurangi biaya order melalui teknik order yang ada dan variasi
bentuk pembelian elektronik.

• Control Penabahan Satu Tahap

Supervisor bertanggung jawab secara tetap untuk memonitor dan mengelola inventory untuk
pengecer. Pendekatan ini mengarah pada distorsi informasi dan peramalan multiple yang
menciptakan bullwhip effect.

• Persediaan yang Dikelola Vendor

Persediaan dikelola Vendor yang artinya supplier menjaga material bagi pembeli, seringkali
mengirimkan langsung ke pembeli menggunakan departemen.

• Perencanaan, Peramalan, dan Penambahan Kolaboratif (CPER)

Sebuah system di mana anggota rantai pasokan berbagi informasi dalam upaya bersama untuk
mengurangi biaya ratai pasokan.

• Pesanan Kosong

Atau pesanan terbuka atau tidak lengkap adalah kontrak membeli item tertentu dari vendor.

• Standardisasi

Pengurangan jumlah variasi material dan komponen sebagai bantuan mengurangi biaya.

• Postponement

Menunda modifikasi atau customization produk selama mungkin dalam proses produksi.

• Pemesanan Elektronik dan Transfer Dana (EDI)

Bentuk pendekatan tradisional untuk mempercepat transaksi dan mengurangi kertas kerja.

• Drop Shipping dan Pengemasan Khusus

10
Pemasok akan mengirimkan langsung ke konsumen akhir, alih-alih kepada penjual,
menghemat waktu serta biaya pengiriman kembali.

F. E-Procurement
Pembelian via elektronik mempercepat pembelian, mengurangi biaya dan mengintegrasikan
rantai pasokan. Hal ini mengurangitumpukan kertas kerja tradisional dan pada waktu yang
bersamaan menyediakan basis dara pemasok.

a. Katalog dan pertukaran online

Pembelian item standar sering dikalukan melalui katalog online. Katalog ini memberikan
perbandigan biaya dan komentar gabungan serta video klip, membuat proses efisien bagi
pembeli dan penjual.

b. Lelang online

Manajer operasi mengetahui lelang online adalah area subur untuk menjual bahan baku
berlebih dan persediaan yang tidak terpakai. Lelang online mengurangi hambatan untuk masuk,
mendorong penjual bergabung dan terus-menerus meningkatkan jumlah pembeli pontensial.

G. Pemilihan Vendor
Suatu perusahaan mungkin memiliki kemampuan di semua bidang manajemen,
walaupun demikian, fungsi operasi memerlukan adanya hubungan dengan vendor yang
sempurna. Agar hubungan itu dapat tercapai secara efektif maka perlu dilakukan empat proses,
yaitu :

a. Evaluasi Penjual
Tahap di mana perusahaan mencari penjual potensial dan menentukan apakah penjual tersebut
dapat menjadi pemasok yang baik. Evaluasi dilakukan dengan mempertimbangkan berbagai
variabel atau pertimbangan, dimana setiap variabel diberi bobot sesuai dengan kebutuhan
organisasi. Kemudian beberapa alternatif ditentukan, dievaluasi, dan kemudian dianalisis untuk
menentukan opsi mana yang akan dipilih

11
 b. Pengembangan Penjual
Apabila perusahaan sudah memastikan akan menggunakan jasa penjual tertentu, maka cara
agar pemasok dapat diintergrasikan kedalam sistem yang berlaku adalah dengan memastikan
bahwa penjual menghargai kebutuhan akan mutu, dan kebijakan perolehan bahan baku.
Pengembangan dimulai dari pelatihan sampai membantu rekayasa dan produksi juga format
transfer informasi elektronik.

c. Negosiasi
Strategi negosiasi terdiri dari tuga jenis, yaitu :

• Model harga berdasarkan biaya (cost based price model) yang mengharuskan pemasok
terbuka pada pembeli
• Model berdasarkan harga pasar (market based price model) dimana harga didasarkan pada
publikasi atau indeks
• Perebutan tender (competitive bidding) terjadi pada kasus dimana pemsasok tidak bersedia
membahas biaya dan tidak ada pasar yang mendekati sempurna

d. Internet Purchasing
Atau biasa disebut e-procurement, di mana pemesanan dilakukan melalui katalog pemasok
yang diperoleh melalui komunikasi atau persetujuan melalui internet untuk digunakan oleh
karyawan perusahaan di bagian pengadaan.

H. Manajemen Logistik
Manajemen logistic adalah bagian dari supply chain management yang merencanakan,
mengimplementasikan, dan mengendalikan aliran maju (forward flow) dan aliran balik (reverse
flow) serta penyimpanan produk, layanan/jasa dan informasi yang terkaitantara titik asal dan
titik konsumsi untuk memenuhi kebutuhan konsumen secara efektif dan efisien. Tujuan dari
manajemen logistik (logistic management) yaitu untuk memperoleh efisiensi operasi melalui
integrasi dari seluruh akusisi bahan baku, pemindahan, serta penyimpanannya. Ketika biaya
transportasi dan persediaan penting, baik dari sisi input maupun output proses produksi,
penekanan pada logistik mungkin perlu dilakukan. Banyak perusahaan memilih untuk
melakukan pengalihdayaan fungsi logistic karena spesialis logistic sering kali dapat

12
menyediakan keahlian yang tidak dimiliki oleh perusahaan. Misalnya, perusahaan logistic
sering memiliki teknologi pelacakan yang mengurangi kerugian transportasi dan mendukung
jadwal pengiriman yang mengikuti jendela pengiriman. Potensi keunggulan kompetitif
ditemukan, baik melalui pengurangan biata maupun peningkatan layanan pelanggan.

a. Komponen Manajemen Logistik

Sumber : Stock and Lambert, 2001

Seperti terlihat pada gambar di atas, komponen-komponen manajemen logistik meliputi

input, tindakan manajemen, aktivitas logistik dan output logistik akhir. Unsur-unsur yang
berperan dalam komponen tersebut adalah pemasok, manajemen perusahaan, terutama
manajemen logistik dan konsumen. Investasi di bidang logistik dapat berupa sumber daya
alam, sumber daya manusia, sumber daya keuangan dan informasi. Sedangkan output yang
dihasilkan dari logistic adalah keunggulan bersaing, utilitas waktu dan tempat, pergerakan
konsumen yang efisien dan kepemilikan asset.

Selain input dan output, aktivitas lain dari logistik itu sendiri juga terdapat proses
manajemen logistik yang akan melibatkan tindakan manajemen. Tindakan ini termasuk
perencanaan, implementasi dan pengendalian. Selain mengambil langkah-langkah manajemen
lebih lanjut, terdapat juga sistem manajemen logistik yang mengatur setiap masukan yang
diterima dan mendukung setiap aktivitas logistik yang dilakukan. Kegiatan logistik meliputi

13
layanan pelanggan, peramalan, permintaan, manajemen pasokan, komunikasi logistik,
transportasi material, pemrosesan pesanan, pemilihan lokasi pabrik dan gudang untuk
pengadaan bahan baku dan suku cadang, pengemasan dan transportasi.

b. Tujuan Logistik

Kegiatan logistik memiliki tujuan yaitu mendistribusikan produk barang dan jasa secara
tepat, baik bahan, waktu, tempat, pengiriman dan procedural dengan kualitas produk yang tetap
terjamin namun dengan biaya yang serendah mungkin untuk mencapai keuntungan perusahaan
semaksimal mungkin (Hendayani, 2011). Logistic juga mempunyai misi agar dapat
melaksanakan pengiriman barang secara efektif dan efisien. Menurut procedural Mentzer et
al. dalam Ballou (2004), misi logistic sama dengan supply chain management yaitu
mendapatkan barang atau jasa yang tepat pada waktu yang tepat, dengan jumlah yang tepat,
kondisi yang tepat, dengan harga yang terjangkau dan pengembalian investasi yang maksimal.

c. Kegiatan Logistik

Menurut Stock and Lambert (2001), kegiatan dalam logistic terdapat 13 macam, yaitu :

1) Pelayanan konsumen
2) Peramalan permintaan
3) Manajemen persediaan
4) Komunikasi logistic
5) Penanganan material
6) Proses pemesanan
7) Pengemasan
8) Suku cadang dan dukungan layanan
9) Pemilihan lokasi pabrik dan Gudang
10) Pengadaan (procurement)
11) Reverse Logistic
12) Transportasi
13) Pergudangan dan Penyimpanan

14
I. Mengukur Kinerja Rantai Pasokan
Dalam sistem perusahaan yang baik, harus ada sistem kerja yang lengkap. Salah
satunya adalah Supply chain matrix atau metrik rantai pasokan produksi. Sistem dirancang
untuk menentukan dan mengukur cara produk diproduksi. Metrik itu sendiri mencakup segala
sesuatu yang berkaitan dengan produsen, pengecer, dan distributor. Karena ketiga komponen
ini merupakan bagian penting dari keseluruhan rantai produksi dan saling mempengaruhi.

Dengan menerapkan Supply Chain Matrix ini, perusahaan dapat mengukur kinerja dan
mengkomunikasikan hasilnya kepada departemen manajemen produksi. Penilaian semacam itu
akan membantu perusahaan menyederhanakan semua lini dalam rantai pasokan dan
mendukung arah dan strategi bisnis. Tidak hanya itu, perusahaan juga dapat menemukan data
penting dan taktis tentang apa yang akan terjadi dan risiko masalah dari indikator ini. Adanya
indikator ini erat kaitannya dengan manajemen rantai pasok dari keseluruhan proses produksi.
Namun, yang sering dibingungkan dengan rantai pasok adalah banyaknya indikator yang bisa
diterapkan. Semua metrik ini juga memiliki berbagai perbedaan dalam aplikasinya, di
antaranya tidak semua metrik cocok untuk satu proses produksi. Lantas, apa saja indikator yang
dapat digunakan untuk menentukan kinerja supply chain? Berikut adalah 4 diantaranya :

o Kemampuan Inventaris
Selama ini, proses inventarisasi produk atau pencatatan sebenarnya merupakan
sesuatu yang terkadang diabaikan oleh banyak perusahaan. Padahal, mengukur
kinerja perusahaan dengan melibatkan persediaan akan membantu memenuhi
permintaan konsumen. Misalnya, mengontrol inventaris produk yang tersedia
dan berapa banyak pasokan yang dibutuhkan konsumen di masa mendatang.
Jika produk tersedia, manajemen rantai pasokan akan terus berlanjut, dan
kuncinya adalah mencatat.

o Kecepatan Waktu
Indikator ini masih erat kaitannya dengan persediaan, karena proses persediaan
yang baik membutuhkan kecepatan. Ini menjadi bagian penting karena
membutuhkan waktu yang lama dalam proses inventarisasi agar semuanya
dapat berjalan dengan efektif. Ini karena fokusnya ada pada kecepatan rantai
pasokan produk.

15
 o Kepuasan Pelanggan
Cara termudah untuk mengukur keberhasilan produk yang dihasilkan oleh
sebuah perusahaan manufaktur adalah dengan melihat data kepuasan konsumen
dari data pembelian. Metrik ini terkait dengan pengiriman, kelengkapan,
keakuratan pesanan dan ketepatan waktu produk sampai ke pelanggan. Konsep
indikator ini tidak terbatas pada industri dengan model bisnis business-to-
customer (B2C), tetapi juga mencakup business-to-business (B2B) dan industri
lainnya.

o Ketepatan Pemasok
Faktanya, pelanggan tidak hanya dapat digunakan sebagai metrik, tetapi juga
keakuratan pemasok di akhir rantai pasokan dapat diukur untuk menentukan
keberhasilan perusahaan. Indikator untuk mengukur kinerja pemasok adalah
pengiriman pesanan dan pembelian yang lengkap, akurat dan tepat waktu.

J. Kesimpulan
Manajemen Rantai Pasokan sedang dipraktikkan di banyak organisasi sebagai alat
untuk memanfaatkan kinerja mereka secara keseluruhan. Hal ini juga membantu untuk
meningkatkan laba dengan meminimalkan biaya dan untuk memuaskan pelanggan akhir.
Rantai pasokan hampir ada di setiap organisasi tetapi terutama terlihat dalam industri
manufaktur yang telah aliran barang yang jelas dari pemasok ke fasilitas manufaktur ke
pelanggan akhir.

Supply Chain Management (SCM) melibatkan kolaborasi bersama antara mitra

outsourcing, pemasok, dan pelanggan. Ini terdiri dari transformasi barang dari bahan baku
hingga pengiriman produk jadi; ini juga termasuk pengelolaan aliran informasi utama. SCM
melibatkan integrasi kegiatan ini dan bertujuan untuk meningkatkan hubungan antara berbagai
pihak, sambil mencapai keunggulan kompetitif yang berkelanjutan melalui produk berkualitas
tinggi dan berbiaya rendah. SCM terkait erat dengan perencanaan sumber daya perusahaan
(ERP) dan sistem perdagangan elektronik.

16
 Daftar Pustaka
Heizer, Jay. Render, Barry. 2016. Manajemen Operasi: Manajemen Keberlangsungan dan
Rantai pasokan. Edisi 11. Jakarta: Salemba Empat.

Workmate. Rantai Pasokan: Pengelolaan dan 5 Strategi Rantai Pasok. 28 Juli 2020.
https://www.workmate.asia/id/blog/macam-macam-strategi-rantai-pasokan .
Diakses pada 18 Oktober 2020.

Badowi, Mochamad. Integrasi Vertikal. 3 April 2018.

https://www.mochamadbadowi.com/news/integrasi-vertikal.html . Diakses pada

18 Oktober 2020.

I Nyoman Pujawan. Manajemen Rantai Pasokan/ SCM. 2005.

https://www.sites.google.com/view/manajemenoperasi/manajemen-rantai-
pasokan?authuser=0 . Diakses pada 18 Oktober 2020.

Garside, Anisa Keysie. Rahmasari, Dewi. 2017. Manajemen Logistik. Malang: Penerbit UMM
Press

Arif, Muhammad. 2018. Supply Chain Management Edisi 1. Yogyakarta: Penerbit Deepublish

Purwani, Tri. Nurcholis, Luthfi. 2015. Strategi Peningkatan Kinerja Rantai Pasokan.
Yogyakarta: Penerbit Deepublish

Azzahra, Fariha. Sakdiyah, Hengky, Hermawan. 2017. Manajemen Operasional III. Supply
Chain Management. https://www.slideshare.net/YesicaYulianAdicondr/supply-
chain-management-makalah. Diakses pada 18 Oktober 2020.

Karawang New Industry City. 4 Supply Chain Metrics yang Bisa Diketahui.
https://www.knic.co.id/id/4-supply-chain-metrics-yang-bisa-diketahui. Diakses
pada 18 Oktober 2020.

17