Inisiasi 1 Strategik
Inisiasi 1 Strategik
Pemasaran Strategis (Modul 1)
Analisis Situasi Pasar (Modul 2)
Modul 1. Pemasaran Strategis
korporasi adalah sebuah strategi organisasi yg menentukan pada bisnis apa
sebuah perusahaan beroperasi, harus beroperasi atau ingin beroperasi, & apa
A. Strategi Korporat
Pemasaran strategis menurut Cravens & Piercy adalah sebuah proses
pengembangan strategi yg didorong oleh pasar yg memperhitungkan
sebuah lingkungan bisnis yg selalu berubah & kebutuhan untuk
menyampaikan nilai pelanggan yg superior. Jadi, pada hakekatnya,
pemasaran strategis membahas proses yg harus dilakukan dalam
menetapkan sebuah strategi yg didorong oleh pasar agar dapat mencapai
sasaran perusahaan, yaitu menyampaikan nilai pelanggan yg lebih unggul
daripada nilai pelanggan yg disampaikan oleh para pesaing.
1
Cravens & Piercy (2006) mengutip definisi dari David J. Collis &
Cynthia A. Montgomery (1997) yg mengatakan bahwa strategi korporasi
adalah cara sebuah perusahaan menciptakan nilai melalui konfigurasi &
koordinasi kegiatankegiatan di pasarpasarnya. Namun Cravens & Piercy
(2006) juga mempunyai definisi mengenai strategi korporasi sebagai
keputusankeputusan yg dibuat oleh manajemen puncak & terdiri dari
penentuan cakupan & tujuan bisnis, sasaransasarannya, & inisiatif
inisiatif serta sumbersumber daya yg diperlukan untuk mencapai
sasaransasaran. Ada 3 tipe utama strategi korporasi, yaitu :
1. Strategi Bertumbuh (Growth Strategy)
Strategi bertumbuh adalah sebuah strategi korporasi yg digunakan bila
sebuah organisasi ingin bertumbuh baik dengan cara menambah
jumlah produk yg ditawarkannya atau memperluas pasar yg
dilayaninya, baik melalui bisnis atau bisnisbisnisnya yg ada sekarang
ataupun melalui bisnis atau bisnisbisnis baru. Sebuah organisasi
Strategi stabilitas adalah sebuah strategi korporasi yg bercirikan tidak
adanya perubahan yg berarti dalam halhal yg sedang dikerjakan oleh
organisasi pada saat ini. Sedangkan strategi pembaharuan adalah
sebuah strategi korporasi yg didesain untuk memperbaiki kelemahan
kelemahan organisasi yg menyebabkan kinerjanya menurun.
3. Strategi Pembaharuan (Renewal Strategy)
2
Strategi pembaharuan adalah sebuah strategi korporasi yg didesain
untuk memperbaiki kelemahankelemahan organisasi yg menyebabkan
kinerjanya menurun. Menurut Robbins & Coulter (2007), ada 2 pilihan
3
hambatanhambatan (constraints) mengenai apa yg tidak boleh dilakukan,
sedangkan para pejabat (eksekutif) yg bertanggungjawab untuk
pemasaran mempunyai sebuah tanggung jawab untuk memberitahu para
B. Strategi Unit Bisnis
Strategi unit bisnis disebut juga strategi bisnis atau strategi bersaing.
Robbins & Coulter (2007) mendefinisikan strategi bisnis adalah sebuah
strategi yg difokuskan kepada bagaimana sebuah organisasi akan bersaing
di setiap bisnisbisnisnya. Strategi bisnis adalah sebuah strategi yg
difokuskan kepada bagaimana sebuah organisasi akan bersaing di setiap
bisnisbisnisnya. Strategi bisnis memerlukan keunggulan bersaing, yaitu
manajemen utama (major management theories) berkembang dari :
4
a. Scientific management theory membahas mengenai penggunaan
metodemetode ilmiah untuk menggambarkan “sebuah cara yg terbaik”
untuk mengerjakan sebuah pekerjaan.
disebut juga operations research atau management science.
d. Organizational behavior Membahas tindakan atau perilaku orang
orang dalam bekerja. Teori manajemen inilah yg mendasari
manajemen sumber daya manusia, motivasi, kepemimpinan, kelompok
kerja, kepercayaan (trust), & manajemen konflik.
C. Strategi Pengembangan Keunggulan Bersaing
5
Robbins & Coulter (2007) mendefinisikan keunggulan bersaing
Distinctive competence didefinisikan sebagai keunggulan yg dimiliki oleh
sebuah perusahaan atas pesaingnya atau sekelompok pesaing pada pasar
tertentu. McGrath, MacMillan, & Venkataraman (1995), menyatakan
& tingkat atau luas (extent) dari duplikasi keunggulan. Cravens & Piercy
(2006) mendefinisikan kemampuan (capabilities) sebagai proses organisasi
yg memungkinkan perusahaan mengoordinasi kegiatankegiatannya &
memanfaatkan asetaset dengan mengunakan keterampilan &
pengetahuan yg telah terakumulasi. Mereka menggunakan istilah
kemampuankemampuan berbeda (distinctive capabilities).
sumberdaya, yaitu nilai (value), kejarangan (rareness), tidak mudah ditiru
(inimitability), & tidak tergantikan (nonsubstitutibility).
6
Grant (1991) menyatakan bahwa tingkat lama dipakai (durability),
yaitu tidak mudah ditiru (inimitability), tingkat lama dipakai (durability),
kecocokan (appropriability), ketergantian (substitutability), & superioritas
dengan sumberdaya lain (complementarity), keterbatasan (scarcity), sulit
D. Konsep Strategi Pemasaran dan Perkembangannya
7
2. Konsep produk (product concept) berpendapat bahwa para
menyeluruh dalam membangun & mempertahankan hubunganhubungan
yg menguntungkan dengan pelanggan dengan cara menyampaikan nilai &
kepuasan pelanggan yg lebih tinggi dari yg disampaikan oleh para
pesaing.
Pada level manapun, rencana strategis berisikan keputusan
keputusan strategis yg berkaitan dengan :
8
1. Arah jangka panjang organisasi. Keputusan
strategis tidak terkait dengan isuisu manajemen yg dihadapi dari hari
hari.
2. Pendefenisian ruang lingkup kegiatankegiatan
organisasi dalam mana yg termasuk & yg tidak termasuk.
(value) bagi setiap segmen yg dipilih.
E. Proses Strategi Pemasaran
9
pengembangan program pemasaran, & (4) pelaksanaan serta mengelola
strategi pemasaran. Alasan proses strategi pemasaran merupakan proses
yg terus menerus : (1) perumusan strategi pemasaran merupakan proses
yg dinamis. Proses ini tidak dilakukan secara terputus, di mana setiap
tahap dilakukan sendirisendiri. Sebaliknya, pada saat sebuah tahap
dirumuskan, pada saat yg sama manajer sudah mempertimbangkan tahap
sebelum atau sesudahnya, (2) perumusan strategi pemasaran sangat
fleksibel karena situasi yg dihadapi perusahaan berbedabeda.
Manajemen pemasaran menggunakan informasi yg dihasilkan oleh
analisis situasi sebagai pedoman untuk menentukan sebuah strategi baru
atau mengubah strategi yg sudah ada. Harus ada penentuan dalam
penggunaan konsep pasarproduk, yaitu batasan pasarproduk. Dalam
kita menentukan batasan pasarproduk yg kita layani atau akan layani,
kita dapat memilih apakah pasarproduk yg kita layani adalah pasar
produk generik, kategori produk, ataukah varian produk. Penentuan
batasan sebuah pasarproduk akan menentukan potensi & karakter
karakter pasarproduk tersebut, segmentasinya, persaingan yg terjadi,
serta faktorfaktor lain yg mempengaruhi pasarproduk tersebut seperti
misalnya perundangundangan & peraturan yang berlaku.
Tujuan penetapan strategi pasar sasaran adalah untuk memilih satu
atau beberapa atau bahkan mungkin seluruh segmen pasar untuk dilayani
dalam sebuah pasarproduk. Dalam pemilihan target segmen pasar yg
akan kita layani, kita harus memperhitungkan potensi pasar serta
kecenderungannya dari masingmasing segmen pasar, persaingan yg
terjadi di masingmasing segmen pasar tersebut, & sumber daya
perusahaan untuk melayani segmensegmen pasar serta keunggulan
bersaing yg dimiliki untuk bersaing di segmensegmen pasar tersebut.
10
daya & prioritas perusahaan, serta volume penjualan yg dibutuhkan
untuk dapat mencapai hasilhasil keuangan yg menguntungkan.
Perbedaan yg mendasar antara programprogram pemasaran pada
pemasaran tahunan (annual marketing plan) terletak pada jangka waktu
& penjabaran yg rinci. Program pemasaran pada rencana pemasaran
strategis memiliki jangka waktu, biasanya, minimal 3 atau 5 tahun
(sedangkan pada rencana pemasaran tahunan hanya berkisar mingguan,
bulanan atau paling lama satu tahun), & penjabaran programprogramnya
tidak serinci pada rencana pemasaran tahunan. Ciriciri sebuah organisasi
yg berorientasi kepada pasar adalah : (1) fokus kepada pelanggan, (2)
F. Perspektif Orientasi Pasar
Pemasaran yg paling efektif adalah yg dapat menciptakan kepuasan
pelanggan yg paling tinggi dibanding dengan yg diberikan oleh para
pemasar lainnya. Nilai pelanggan adalah perbandingan antara manfaat
manfaat yg dapat diperoleh dari sebuah produk atau jasa dengan
pengorbananpengorbanan yg harus dikeluarkannya untuk memperoleh
manfaatmanfaat tersebut.
Seseorang akan merasa puas jika nilai sesungguhnya yg ia rasakan
dari sebuah produk atau jasa ketika dan/atau setelah ia konsumsi produk
atau jasa tersebut minimal sama dengan nilai yg ia harapkan ketika ia
memutuskan untuk mengkonsumsi produk atau jasa tersebut. Migrasi
nilai dalam konsep ini adalah nilai harapan pelanggan. Nilai harapan
pelanggan dapat bermigrasi ke atas (positif) atau ke bawah (negatif)
sehingga ia dapat berfluktuasi ke atas & ke bawah mengikuti perubahan
daya beli pelanggan. Namun, dalam jangka panjang, nilai harapan
pelanggan selalu bermigrasi dengan kecenderungan bergerak ke atas
11
karena faktorfaktor penyebab migrasi nilai selalu memiliki
kecenderungan bergerak positif. Bila produk perusahaan bersifat statis
atau menawarkan nilai pelanggan yg statis, maka pada mulanya, nilai yg
dapat dinikmati oleh para pelanggannya lebih tinggi dibandingkan dengan
nilai harapan, sehingga mereka merasa puas.
3 faktorfaktor penyebab dari timbulnya migrasi nilai adalah
perubahan tingkat perekonomian yg menyebabkan perubahan daya beli
pelanggan, perubahan teknologi, & perubahan sosialbudaya. Seorang
manajer pemasaran haruslah berorientasi pada pasar karena kalau tidak,
ia tidak akan dapat memahami permintaanpermintaan & karakter
karakter para konsumennya serta dinamikanya. Cravens & Piercy (2006)
mengatakan bahwa orientasi pasar adalah sebuah sudut pandang bisnis
yg membuat pelanggan sebagai titik fokus dari operasional perusahaan
secara menyeluruh.
Bisnis dikatakan berorientasi pasar apabila budayanya secara
sistematis & menyeluruh bersepakat untuk penciptaan nilai pelanggan yg
merupakan landasan untuk mendesain strategistrategi yg marketdriven
(Cravens & Piercy, 2006).
12
Modul2. Analisis Situasi Pasar
Analisis situasi memberikan gambaran lengkap lingkungan pemasaran
saat ini maupun masa mendatang. Sifat analsisis situasi, yaitu dilakukan
secara berkelanjutan (ongoing process) dengan ketersediaan akses informasi
data yg update. 3 komponen lingkungan paling penting adalah : lingkungan
internal, lingkungan pelanggan, & lingkungan persaingan. Langkah pertama
dalam perumusan rencana pemasaran strategis adalah memeriksa
komponenkomponen utama lingkungan. Kualitas semua keputusan &
perencanaan tergantung pada seberapa baik analisis dilakukan.
Analisis situasi memeriksa lingkungan internal & eksternal.
Lingkungan eksternal yg dianalisis terdiri dari lingkungan mikro (pemasok,
perantara, pesaing, pengecer, & publik) serta lingkungan makro (ekonomi,
teknologi, sosial, budaya, politik, demografi). Analisis situasi internal
menyangkut analisis kinerja strategi pemasaran saat ini, ketersediaan
sumberdaya, struktur & budaya organisasi.
Analisis pelanggan menyangkut : siapa pelanggan saat ini & pelanggan
potensial? Apa yang dilakukan para pelanggan dengan produkproduk kita?
Dimana para pelanggan membeli produkproduk kita? Kapan pelanggan
membeli produkproduk kita? Mengapa (& bagaimana) pelanggan menyeleksi
produkproduk kita? Mengapa pelanggan potensial tidak membeli produk
produk kita?
Analisis lingkungan eksternal menyangkut : tekanan persaingan,
pertumbuhan & stabilitas ekonomi, tren politik, isuisu hukum & peraturan,
perubahan teknologi, & tren budaya. Analisis situasi menghasilkan informasi
13
tentang kekuatan (strength), kelemahan (weakness), kesempatan
A. Analisis Lingkungan Pemasaran
3 di antara komponen lingkungan yg paling penting adalah :
1. Analisis Lingkungan Internal
salah satu faktor yg mempengaruhi kinerja pemasaran. Perusahaan
yg maju menempatkan pemasaran sebagai tanggung jawab bersama
setiap orang. Dalam posisi demikian, pemasaran bukan lagi semata
mata fungsi atau kegiatan akan tetapi sudah menjadi budaya
organisasi. Ini merupakan posisi ideal bagi pemasaran, namun
tidak mudah membentuknya karena terkait dengan nilainilai &
cara pandang individuindividu dalam organisasi.
2. Analisis Lingkungan Mikro
14
& publik. Di antara keempat komponen, 2 yg paling penting adalah
pelanggan & pesaing.
3. Analisis Lingkungan Pasar Global
Perusahaanperusahaan yg go international menghadapi lingkungan yg
lebih kompleks dibanding perusahaan yg beroperasi domestik.
Berdasarkan analisis komponenkomponen lingkungan pemasaran
pada setiap negara, perusahaan dapat mengetahui :
a. Daya tarik & resiko pada setiap negara. Semakin rendah
resiko, kehadiran perusahaan pada suatu negara semakin intensif.
Terdapat pilihan go internasional, seperti : (1) ekspor tidak teratur,
(2) ekspor melalui agen independen, (3) pembukaan satu atau
beberapa kantor penjualan, & (4) pembangunan fasilitas produksi di
luar negeri (Kotler & Keller 2006).
b. Persamaan & perbedaan antarnegara. Ada 2 pandangan
B. ANALISIS PELANGGAN
Para manajer perlu mengetahui siapa pelanggan saat ini & pelanggan
potensial, apa saja kebutuhan mereka, persepsi kualitas produk
perusahaan & pesaing di mata konsumen, & perubahan apa yg mungkin
terjadi pada kebutuhan konsumen. Salah satu metode untuk memperoleh
15
informasi secara sistematis adalah model 5 W : who, what, where, when, &
why.
C. Analisis Situasi Persaingan
Terdapat 3 sudut pandang utama, yaitu (Jain, 1985) :
a. Pandangan Ekonomi
hand).
b. Sudut Pandang Industrial Organisasi
struktur pasar atau industri, pengarahan pasar (market conduct), &
kinerja pasar (market performance). Stuktur industri meliputi : (1)
16
konsentrasi industri (yaitu jumlah & ukuran perusahaan
perusahaan dalam industri), (2) hambatan masuk (barrier to entry)
dalam industri, & (3) diferensiasi di antara produkproduk yg
dihasilkan industri. Pengarahan pasar, yg pada dasarnya
merupakan strategi, menggambarkan perilaku perusahaan dalam
membuat keputusankeputusan, seperti pengembangan produk,
penetapan harga, distribusi, & promosi. Kinerja pasar diindikasikan
(innovativeness).
c. Sudut Pandang Bisnis
Vios untuk kategori sedan mini atau antara Closeup & Smileup.
(low SUV) dengan Honda Jazz (mini MPV).
17
Contoh, kebutuhan transportasi JakartaSurabaya bisa dipenuhi
oleh bus, kereta api, & pesawat terbang. Oleh karena itu, untuk
jalur tersebut, ketiga moda transportasi tersebut bersaing satu
sama lain.
Persaingan generik (generic competition), merupakan persaingan
antarproduk yg memberikan manfaat yg sama sekali berbeda,
tetapi memperebutkan uang konsumen yg sama. Misalnya, pada
sebuah keluarga muda muncul pilihan apakah uang yg tersedia
saat ini dipakai untuk membeli rumah ataukah membiayai kuliah
lanjutan suami. Dalam konteks ini, rumah & perguruan tinggi
bersaing memperebutkan uang keluarga muda tersebut.
2. Intensitas Persaingan
tergantung pada gerakan (moves) & kontragerakan (countermoves)
18
skala ekonomi, iklim ekonomi, & keanekaragaman perusahaan (Jain,
1985).
Potensi Kesempatan. Kesempatan bisnis yg menarik cenderung
(hambatan masuk rendah), jumlah pemain akan banyak. Dengan pasar
yg terbatas maka persaingan tinggi antar pemain tidak terhindarkan.
Sifat produk. Apabila produkproduk yg ada di pasaran dianggap
keluar dari persaingan (menutup usaha), misalnya komitmen dengan
pemasok atau pembeli, investasi yg telah ditanamkan, perjanjian kerja
dengan karyawan tetap, & peraturan pemerintah yg melarang
penutupan usaha. Dalam situasi demikian, perusahaanperusahaan yg
ada akan berusaha mempertahankan diri sekuat tenaga. Dampaknya
adalah persaingan antarperusahaan yg ketat.
Homogenitas Pasar. Apabila pasar homogen atau sulit disegmentasi,
maka terbuka kesempatan bagi setiap pemain untuk mencari posisi yg
19
tidak sembarangan membuat gerakan bersaing. Sebaliknya, para
pemain memiliki kepentingan untuk tidak saling menjatuhkan.
Akibatnya, sering terjadi kerjasama antar pemain. Apabila para
pemain membuat kerjasama demikian terbentuklah apa yg disebut
kartel.
Komitmen pada Industri. Sebuah perusahaan yg berbisnis sepenuh
ekonomi yg lesu dibanding bergairah. Sebab, dalam situasi demikian,
permintaan konsumen menurun. Akibatnya, persaingan para pemain
untuk memperoleh pangsa pasar yg lebih tinggi semakin ketat.
Keanekaragaman perusahaan. Apabila industri diisi oleh pemain
pemain lama, maka perilakuperilaku para pemain cenderung terpola
menjadi semacam ’aturan’ yg diikuti bersama. Para pemain baru
umumnya tidak terikat dengan ’aturan’ yg sudah ada atau malah dapat
20
Prahalad, 1990) sebagai strategi bersaing. Apabila industri diisi oleh
pemainpemain dengan pendekatan bisnis yg berbedabeda, persaingan
industri akan tinggi.
3. Analisis Persaingan
Menurut Craven & Piercy (2006), analisis persaingan memerlukan 5
langkah, yaitu :
a. Mendefenisikan arena persaingan
b. Mengindentifikasi & menggambarkan pesaingpesaing kunci
c. Mengevaluasi pesaingpesaing kunci
d. Mengantisipasi aksi pesaingpesaing
e. Mengidentifikasi pesaing potensial
Mendefenisikan Pesaing
Tujuan analisis pesaing adalah untuk mengetahui (1) kekuatan &
kelemahan pesaing, & (2) perilaku masa depan pesaing. Kekuatan &
kelemahan pesaing dibandingkan dengan kekuatan & kelemahan
perusahaan kita. Penentuan ‘siapa pesaing kita’ dapat dilakukan
berdasarkan pendapat konsumen, maupun perusahaan sendiri. Dalam
penentuan pesaing berdasarkan pendapat konsumen, ada jenis
informasi yg dapat digali dari konsumen, yaitu (1) persepsi tentang
kesamaan merekmerek, (2) preferensi merek yg tersedia di pasaran.
Dari sisi kesamaan, merekmerek yg memiliki kesamaan adalah yg
bersaing. Semakin banyak kesamaan semakin tinggi persaingan antar
merek.
Dari sisi preferensi, persaingan terjadi antar merek yg tingkat
preferensi konsumen pada mereka berdekatan. Sebab, menurut
pengertian dari sudut bisnis, persaingan adalah perlombaan antar
merek untuk dipilih konsumen dalam pembelian. Aspek kesamaan &
preferensi dapat diolah untuk menghasilkan peta persepsi (perceptual
21
map) yg menggambarkan persaingan secara visual. Pengolahan
Mengevaluasi Pemainpemain Kunci
Setelah diidentifikasi, perusahaan harus mengevaluasi pemainpemain
kunci untuk mengetahui :
Kinerja. Bagaimana penjualan, pertumbuhan penjualan, &
profitabilitas, yg merefleksikan kesehatan pesaing?
Citra & kepribadian. Bagaimana publik mempersepsikan &
memosisikan pesaing?
Sasaran. Apakah pesaing berkomitmen terhadap bisnis?
22
Budaya. Apa yg paling penting bagi perusahaan? Apakah
pengendalian biaya, kewirausahaan, ataukah konsumen?
Stuktur biaya. Apakah pesaing memiliki keunggulan biaya?
Kotler & Keller (2006) membagi para pesaing ke dalam 4 kategori
market challenger (pangsa pasar ± 30%), market follower (pangsa pasar
± 20%), & market nicher (pangsa pasar ± 10%). 4 kategori pesaing juga
diberikan berdasarkan matrik 2 x 2. Metode yg diusulkan Calandro &
Lane (2007), menggunakan dimensi pertumbuhan & profitabilitas
untuk mengelompokkan, sekaligus memetakan para pesaing.
Kombinasi kedua dimensi menghasilkan 4 kategori pesaing, yaitu :
a. Franchise. Perusahaan yg masuk pada tipe ini memiliki
profitabilitas & pertumbuhan lebih tinggi dari ratarata industri.
b. Harvest. Perusahaanperusahaan pada tipe ini memiliki
maupun pertumbuhan di bahwa ratarata industri.
Mengantisipasi Aksiaksi Pesaing
Aksiaksi pesaing diperoleh dari komunikasikomunikasi personal
maupun pemberitaanpemberitaan media massa. Ada 4 tindakan yg
dapat dipilih menghadapi aksiaksi mendatang pesaing, yaitu : (1)
23
tidak melakukan tindakan apa pun, (2) melihat & menunggu apa yg
terjadi sebelum bertindak, (3) mengirimkan sinyal tandingan (counter
signal), dan (4) mengambil tindakan. Tindakan yg diambil tergantung
Mengidentifikasi Pesaing Potensial
Ada 4 sumber utama pesaing baru yg perlu diwaspadai, yaitu : (1)
perusahaan yg bersaing pada produk terkait, (2) perusahaan dengan
teknologi terkait, (3) perusahaan sudah menarget kelompok konsumen
yg sama, & (4) perusahaan yg beroperasi pada wilayah geografis yg
berbeda tetapi memasarkan produk yg sama. Masuknya pendatang
baru pada suatu industri dipicu oleh :
a. Marjin industri yg tinggi
b. Pertumbuhan industri yg tinggi
c. Hambatan masuk rendah
d. Pemain di dalam industri masih sedikit
e. Keunggulan bersaing atas pemainpemain yg sudah dapat diperoleh
(Craven & Piercy, 2006).
4. Keunggulan Bersaing
24
praktek bisnis yg tidak dapat disamai atau dilebihi pesaing. Menurut
Michael Porter (1985), keunggulan bersaing dimaksud harus bersifat
dinamis. Artinya, dapat ditingkatkan dari waktu ke waktu. Keharusan
ini merupakan konsekuensi dari perlombaan yg dilakukan pesaing.
Hunt (1999) mencatat berbagai pendapat mengenai penyebab sebuah
perusahaan mampu memperoleh keunggulan bersaing, yaitu :
a. Faktorfaktor industri. Pelopor pendapat ini adalah Porter (1980),
yg menyatakan bahwa keunggulan bersaing sebuah perusahaan
tidak terlepas dari faktorfaktor industri, di mana perusahaan itu
berada, yaitu kekuatan tawarmenawar dengan pembeli, kekuatan
tawarmenawar dengan pemasok, potensi pendatang baru, produk
pengganti, & persaingan antar perusahaan sejenis.
b. Kompetensi spesifik perusahaan. Pendapat ini dipelopori Hamel &
Prahalad (1994). Keduanya menyatakan bahwa agar mampu
bersaing, setiap perusahaan harus memiliki praktek bisnis yg unik
yg paling baik mereka lakukan (the best they can do).
c. Sumberdaya yg tidak dapat ditiru (Barney, 1991).
d. Kemampuankemampuan yg dinamis (Teece & Pisano, 1994)
e. Proses pembelajaran yg baik (Dickson, 1996)
f. Relasi yg menciptakan nilai potensial (Berry & Parasuraman, 1991)
g. Inovasi yg muncul terlebih dahulu (Kerin, Vadarajan & Peterson,
1992)
h. Ekuitas merek (Aaker, 1991).
5. Mengukur Keunggulan Bersaing
Praktek bisnis apapun pada akhirnya akan bermuara pada produk
yg dihasilkannya. Dengan kata lain, sebuah perusahaan yg unggul
pada satu praktek bisnis, seperti bahan baku yg berkualitas, jaringan
bengkel yg luas dan rapi, ataupun proses produksi yg efisien, harus
tercermin pada nilai konsumen (perceived value, disingkat PV). Nilai
25
tersebut dapat dinyatakan atribut per atribut, dapat pula nilai
konsumen secara keseluruhan.
6. Analisis Lingkungan Makro
Lingkungan makro adalah pelakupelaku atau kekuatankekuatan
eksternal yg selain mempengaruhi perusahaan juga mempengaruhi
komponenkomponen lingkungan mikro lainnya. Termasuk di
dalamnya adalah ekonomi, politik, hukum & peraturan, teknologi, &
tren industri. Yg perlu dicermati pada lingkungan makro ini bukan
hanya pengaruh langsungnya terhadap perusahaan, akan tetapi juga
komponen lingkungan mikro yg lain, yg pada akhirnya berpengaruh
pada perusahaan secara tidak langsung.
D. Analisis Potensi Pasar
Bagaimana mengetahui potensi pasar? Bagi Walker, Boyd, Mullins, &
Larreche (2003), setiap tren, dapat menghasilkan kesempatan bagi
sebagian pelaku bisnis & menjadi ancaman bagi pelaku bisnis lain.
Pemanasan global dapat memberikan kesempatan pada produkproduk yg
bersahabat lingkungan, seperti sepeda.
1. Mengestimasi Ukuran Pasar
Ukuran pasar penting diketahui baik untuk produk yg sudah jalan
(settle up) maupun yg akan diluncurkan. Ukuran pasar umumnya
dinyatakan dalam penjualan per tahun, bisa nilai rupiah bisa pula
dalam unit. Ukuran lain meliputi jumlah pembeli, ratarata pembelian,
& frekuensi pembelian. Ada 3 ukuran penting sehubungan dengan
26
industri atau spesifik menurut tipe, tingkat harga, maupun varian
produk. Prakiraan penjualan menggambarkan permintaan pasar
(market demand).
intuisi. Karena sifatnya yg bersifat subjektif, metode ini tidak ilmiah &
juga beresiko, sekalipun dilakukan oleh orang yg sangat
berpengalaman. Sekalipun demikian, metoda ini sangat umum
mendalam (depth interview).
27
Survei. Metode ini dilakukan dengan mewawancarai pelanggan aktual
& potensial tentang rencana pembelian mereka pada periode yg akan
datang. Data yg diperlukan adalah berapa yg merencanakan
pembelian, berapa banyak yg akan dibeli, & tipe produk apa yg akan
dibeli. Ada beberapa kelemahan metode ini, yaitu (1) responden tidak
dapat memprediksi pembelian mereka pada masa yg akan datang
secara akurat, terutama menyangkut jumlah & harga pembelian.
Pembelian sering dipengaruhi oleh situasi. Faktor ini luput dari survei;
(2) wawancara tidak luput dari bias subjektif. Maksudnya, untuk
mengangkat harga diri, responden cenderung memberi respon yg lebih
tinggi dari yg sebenarnya, terutama menyangkut kuantitas & harga
pembelian. Adalah lebih menyenangkan bagi responden menyatakan
kuantitas & harga pembelian tinggi dibanding rendah; (3) apabila
masa lalu untuk mengestimasi penjualan yg datang. Ada 4 pola data yg
dipertimbangkan, yaitu : tren, siklus, musim, & pola acak.
Statistical Demand Analysis. Metode ini memberi perhatian pada
faktorfaktor yg mempengaruhi permintaan. Permintaan ditempatkan
sebagai variabel dependen & faktorfaktor yg mempengaruhinya
sebagai variabel independen. Keberadaan komputer sangat berguna
dalam metoda ini sebab data yg banyak & pola hubungan yg rumit
antara variabel independen & dependen dapat dimodelkan. Metode ini
bermanfaat dalam keadaan stabil. Apabila keadaan cepat berubah
metode tidak bermanfaat.
2. Riset Pemasaran
28
menganalisis & menginterpretasi data secara sistematis, yg dapat
membantu pengambil keputusan yg terlibat dalam pemasaran barang,
layanan maupun ide. Riset pemasaran adalah proses identifikasi,
pengumpulan, analisis & penyebaran informasi tentang masalah
masalah & kesempatankesempatan pasar secara sistematis, dimana
hasil yg diperoleh dipakai sebagai bahan pertimbangan untuk
membuat keputusankeputusan untuk mengevaluasi, memonitor &
mengoptimalkan kinerja pemasaran.
3. Klasifikasi Riset Pemasaran
Karena dikaitkan dengan pengambilan keputusan, semua defenisi
di atas secara tidak langsung menyatakan bahwa riset pemasaran
research).
4. Proses Riset Pemasaran
Seperti telah disampaikan, riset pemasaran adalah sebuah proses
yg dilakukan secara sistematis. Langkahlangkahnya harus jelas agar
memenuhi kriteria riset yg baik. Ada berbagai pendapat tentang proses
riset pemasaran. Berikut disajikan proses riset pemasaran menurut
Maholtra (1996).
Langkah ke1 : Mendefenisikan masalah riset. Penelitian dimulai
dengan menetapkan masalah riset yg jelas. Proses ini menyangkut
latarbelakang kenapa riset dilakukan serta apa masalah yg diteliti
29
Langkah ke2 : Mengembangkan pendekatan untuk masalah.
Langkah ini meliputi penyiapan & perumusan kerangka teori, model
analisis, kuesioner, hipothesis & variabel penelitian.
Langkah ke3 : Merumuskan Desain Riset. Desain riset adalah ‘blue
print’ seluruh kegiatan riset. Di dalamnya terdapat : (1) analisis data
sekunder, (2) riset kualitatif, (3) metoda pengumpulan data, (4)
penjelasan tentang data yg dibutuhkan, (5) prosedur pengukuran &
penyekalaan (scaling), (6) desain kuesioner, (7) pengambilan sampel
& (8) rencana analisis data.
Langkah ke4 : Pengumpulan data. Dalam tahap ini, dilakukan
pengumpulan data dengan teknik yg beragam.
Langkah ke5 : Penyiapan & analisis data. Sebelum dianalisis, data
perlu disiapkan terlebih dahulu. Penyiapan data meliputi pengeditan,
5. Syaratsyarat Riset yg Baik
Semua riset, tak peduli jenisnya, agar menjadi riset yg baik, perlu
mengikuti kaidahkaidah metoda ilmiah. Menurut Cooper & Schindler,
kriteria riset yg baik meliputi :
a. Tujuan dinyatakan secara jelas
b. Proses riset dipaparkan secara terperinci
30
c. Desain riset direncakan secara terperinci
d. Memenuhi standar etika
e. Keterbatasanketerbatasan riset dinyatakan secara terusterang
f. Kedalaman & metoda analisis dilakukan sesuai kebutuhan
g. Temuantemuan dikemukakan secara pasti, tidak raguragu
h. Kesimpulan disesuaikan dengan analisis
i. Pengalaman peneliti tercermin dalam riset
6. Riset untuk Pemasaran Strategis
31