RESUME BAB 18

Pengukuran Kinerja Strategis: Pusat Biaya, Pusat Pendapatan,

dan Balanced Scorecard

Pengukuran kinerja—performance measurement (atau biasa disebut juga evaluasi kinerja—

performance evaluation) adalah proses dimana manajer pada seluruh tingkatan mendapatkan
informasi mengenai kinerja tugas-tugas yang diberikan dalam perusahaan serta menentukan
apakah kinerja tersebut seuai dengan kriteria yang telah dibuat sebelumnya sebagaimana yang
tercantum dalam anggaran, rencana, dan tujuan perusahaan.
Kendali manajemen (management control) merupakan evaluasi terhadap kinerja para
manajer pada tingkat menengah yang dilakukan oleh manajer pada tingkat yang lebih tinggi.
Kendali operasional (operational control) berarti evaluasi terhadap karyawan pada tingkat
operasi oleh manajer pada tingkat menegah.

Kendali Operasional versus Kendali Manajemen

Berbeda dengan pengendalian operasional yang berfokus pada ukuran kinerja jangka
pendek yang lebih rinci, kendali manajemen berfokus pada manajer pada tingkat yang lebih
tinggi dan isu-isu strategis jangka panjang. Kendali operasional memiliki pendekatan
manajemen berdasarkan pengecualian (manajemen-by-exception). Sebaliknya, kendali
manajemen lebih konsisten dengan pendekatan manajemen berdasarkan tujuan (management-
by-objectives).
Tujuan dari Kendali Manajemen
Unit bisnis strategis (strategic business unit—SBU) terdiri atas seperangkat aktivitas
operasi yang dapat dikendalikan yang menjadi wilayah tanggung jawab manajer SBU. Tujuan
dari kendali manajemen adalah untuk:
1. Memotivasi para manajer menggunakan upaya yang sangat tinggi untuk mencapai tujuan
yang ditetapkan oleh manajemen puncak.
2. Memberikan insentif yang tepat kepada manajer untuk membuat keputusan yang konsisten
dengan tujuan yang ditetapkan manajemen puncak, yang mana untuk menyejajarkan upaya
para manajer dengan tujuan strategis yang diinginkan.
3. Menentukan secara adil penghargaan yang diperoleh para manajer atas upaya dan keahlian
serta efektivitas mereka dalam mengambil keputusan.
Kontrak Kerja
Model ekonomi yang disebut sebagai model prinsip agen (principal-agent model) adalah
sebuah prototype berisi elemen-elemen penting yang harus terdepat dalam kontrk untuk
mencapai tujuan-tujuan yang diinginkan. Model tersebut menunjukkan dua aspek penting dari
kinerja manajemen yang mempengaruhi hubungan kontrak, yaitu ketidakpstian dan kketidak
mampuan untuk mengamati.

Ketidakpastian
Kurangnya pengendalian manajer berarti terdapat suatu derajat ketidakpastian atas
efektivitas tindakan manajer, usaha dan kemampun yang independen dari manajer dalam
melaksanakan pekerjaan tersebut.

Penghindaran Risiko
Preferensi risiko seorang manajer penting dalam hal kendali dan manajemen karena
memiliki efek yang tidak diinginkan pada perilaku manjer. Preferensi risiko menjelaskan cara
orang melihat pilihan keputusan karena menempatkan berat pada hasil tertentu yang berbeda
dengan berat pada hasil yang tidak tentu. Risiko yang dihubungkan dengan hasil yang tidak
tentu bisa menjadi tidak diinginkan (atau diinginkan) oleh pembuat keputusan, terlepas dari
nilai dari hasil itu sendiri. Penting untuk memisahkan nilai pada hasil dari berat positif atau
negatif terkait risiko dari ketidakpastian.

Ketidakmampuan untuk mengamati

Usaha dan keputusan yang dibuat manajer tidak dapat diamati oleh manajemen puncak.
Para manajer pada umumnya memiliki informasi yang tidak dapat diakses oleh manajer
puncak. Tiga prinsip kontrak kerja:
1. Karena ketidakpastian dalam lingkungan manajer, kontrak seharusnya mengakui bahwa
faktor-faktor lain di dalam dan luar perusahaan juga mempengaruhi hasil usaha dan
kemampuan manajer.
2. Kontrak seharusnya hanya mencakup faktor-faktor yang dikendalikan oleh manajer.
3. Karena ketidakpastian dan ketidakmampuan untuk mengamati, seorang manajer
penghindar risiko tidak berada sejajar dengan mereka yang berada di posisi manajemen
puncak.
4. Pengendalian manjemen dimulai dengan identifikasi secara jelas siapa, apa, dan kapan,
berkaitan dengan evaluasi yang dilakukan.
Sistem Kendali Informal
Sistem informal digunakan dalam perusahaan pada tingkat individu maupun tingkat tim.
Pada tingkat individu, kinerja karyawan dipengaruhi oleh dorongan pribadi dan aspirasi dari
masing-masing individu yang dibawa ke tempat kerja; hal ini terpisah dari adanya insentif dan
pedoman yang diberikan oleh manajemen. Motivator individu seperti itu memperjelas adanya
perbedaan kinerja antarkaryawan.
Sistem Kendali Formal
Tiga sistem pengendalian manajemen formal yang penting pada tingkat karyawan
perseorangan adalah (1) praktik-praktik mempekerjakan karyawan, (2) kebijakan-kebijakan
promosi, dan (3) sistem pengukuran kinerja strategis.
Pengukuran kinerja strategis (strategic performance measurement) adalah sistem
akuntansi yang digunakan oleh manajemen puncak untuk mengevaluasi manajer SBU.
Pengukuran ini digunakan pada saat tanggung jawab dapat didelegasikan secara efektif kepada
manajer SBU dan terdapat ukuran yang cukup untuk mengevaluasi kinerja manajer tersebut.
Sebelum mendesain sistem pengukuran kinerja strategis, para manajer puncak menentukan
kapan pendelegasian tanggung jawab (yang disebut sebagai desentralisasi) diinginkan.

Desentralisasi
Perusahaan dikatakan desentralisasi (decentralized) jika perusahaan tersebut telah memilih
untuk mendelegasikan sejumlah besar tanggung jawab kepada manajer-manajer SBU.
Sebaliknya, perusahaan yang tersentralisasi menyerahkan banyak pengambilan keputusan pada
tingkat manajemen puncak.

Keunggulan Desentralisasi:
 Menggunakan pengetahuan lokal
 Memungkinkan respons yang efektif dan tepat waktu kepada pelanggan
 Melatih manajer
 Memotivasi manaje

Kelemahan Desentralisasi:
 Dapat menghambat kordinasi antar SBU
 Dapat menyebabkan konflik antar SBU

Tipe Unit Strategi Bisnis

Terdapat empat jenis unis bisnis strategis, yaitu pusat biaya, pusat pendapatan, pusat laba,
dan pusat investasi. Pusat biaya (cost centers) adalah SBU produksi atau pendukung dalam
perusahaan yang bertujuan menyediakan produk atau jasa bermutu terbaik pada biaya paling
rendah. Bila fokusnya pada fungsi penjualan, SBU ini disebut sebagai pusat pendapatan
(revenue centers) dan didefinisikan menurut lini produk ataupun wilayah geografis. Bila
sebuah SBU menghasilkan pendapatan dan menimbulkan sebagian besar biaya untuk
menghasilkan pendapatan ini, SBU tersebut merupakan pusat laba (profit centers). Pusat
investasi (invesment centers) mencakup aset-aset yang digunakan oleh SBU maupun laba
dalam evaluasi kinerja.

Balanced Scorecard
Keempat jenis SBU itu berfokus pada pengukuran kinerja finansial yang penting.
Kebanyakan perusahaan menggandakan pengukuran kinerja untuk mengevaluasi SBU,
biasanya dalam bentuk BSC
Isu Strategis Terkait Penerapan Unit Bisnis Strategis Biaya
Pergeseran Biaya
Pergeseran Biaya terjadi pada saat suatu departemen mengganti biaya-biaya yang dapat
dikendalikannya dengan biaya-biaya yang tidak dapat dikendalikan. Sebagai contoh, manajer
dari SBU biaya produksi yang dievaluasi berdasarkan biaya-biaya yang dapat dikendalikan
memiliki insentif untuk mengganti biaya variabel dengan biaya tetap. Alasannya adalah bahwa
manajer tersebut secara umum tidak bertanggung jawab atas peningkatan biaya tetap yang tidak
dapat dikendalikan. Dampak akhirnya bisa berupa biaya keseluruhan yang lebih tinggi,
meskipun biaya yang dapat dikendalikan dalam departemen manajer tersebut mungkin
menurun.

Fokus Jangka Pendek yang Berlebihan

Isu strategis lainnya adalah perhatian pada banyak sistem pengukuran kinerja yang
berfokus secara berlebihan pada angka-angka biaya tahunan; hal ini memotivasi manajer untuk
hanya memperhatikan biaya-biaya jangka pendek dan mengabaikan isu-isu strategis jangka
panjang.
Peran Kelonggaran Biaya

Kelonggaran biaya (budget slack) adalah selisih antara kinerja yang dianggarkan dengan
kinerja yang diharapkan. Anggapan positif mengenai kelonggaran ini adalah bahwa
kelonggaran anggaran secara efektif mengarahkan pengambilan keputusan dan tujuan keadilan
dari evaluasi kinerja.

Mengimplementasikan Pusat Biaya di Departemen

Departemen Produksi dan Departemen Pendukung
Terdapat dua metode untuk menerapkan pusat biaya pada departemen produksi dan
departemen pendukung, yaitu metode biaya diskresioner dan metode biaya rekayasa.
Pendekatan yang berorientasi input disebut sebagai metode biaya diskresioner
(discretionary-cost method), karena biaya sebagian besar dianggap tidak dapat dikendalikan
dan keleluasaan diterapkan pada tahap perencanaan. Pendekatan yang berorientasi pada output
disebut sebagai metode biaya rekayasa (engineered-cost method), karena biaya bersifat
variabel dan oleh karenanya “direkayasa” atau dapat dikendalikan.
Departemen Pendukung Administrasi
Departemen pendukung administrasi seperti sumber daya manusia, penelitian dan
pengembangan, jasa teknologi informasi—TI. (information technology—IT), serta percetakan
dan penggandaan pada umumnya juga dievaluasi sebagai pusat biaya. Departemen-departemen
ini jarang sekali yang mempunyai sumber pendapatan, tetapi para manajernya mengendalikan
hampir semua biaya, sehingga metode pusat biaya sesuai. Pilihan metode yang tepat mungkin
saja berubah dari waktu ke waktu.
Outsourcing dan Konsolidasi Pusat Biaya
Outsourcing adalah istilah yang digunakan untuk menunjukkan keputusan perusahaan
untuk memiliki jasa atau produk yang saat ini disediakan oleh departemen pendukung menjadi
dipasok oleh perusaahan luar di masa datang.

Alokasi Biaya
Isu yang mengemuka ketika menggunakan pusat biaya adalah bagaimana mengalokasikan
biaya gabungan yang terjadi dari departemen jasa seperti TI, teknik, sumber daya manusia, atau
pemeliharaan ke departemen yang menggunakan jasa tersebut. Pilihan metode akan
mempengaruhi jumlah biaya yang dialokasikan. Kriteria memilih alokasi biaya sama dengan
tujuan pengendalian manajemen: untuk (1) memotivasi manajer melakukan upaya semaksimal
mungkin, (2) menyediakan insentif bagi manajer atas pengambilan keputusan yang konsisten
dengan tujuan manajemen puncak, dan (3) member dasar evaluasi kinerja manajer dengan adil.
Pendekatan yang berguna dalam memilih metode alokasi biaya adalah menggunakan alokasi
ganda. Alokasi ganda (dual allocation) adalah suatu metode alokasi biaya yang memisahkan
biaya tetap dan variabel.
Biaya untuk mendapatkan pesanan (order-getting costs) adalah pengeluaran untuk
iklan dan promosi dan produk. Biaya ini termasuk biaya sempel, demo, iklan dan promosi,
beban pejalanan dan hiburan, komisi, dan riset pemasaran. Kategori kedua biaya pemasaran
adalah biaya untuk memenuhi pesanan. Biaya untuk memenuhi pesanan (order-filling costs),
meliputi pengangkutan, pergudangan, hubungan yang relative jelas dengan volume penjualan,
akibat biaya ini sering kali dapat dikelola secara efektif sebagai suatu pusat biaya rekayasa.
Tujuan manajer Pusat laba adalah memperoleh laba. Keunggulan penting dari Pusat laba
adalah bahwa SBU ini membuat insentif manajer sejalan dengan insentif manajemen puncak:
untuk memperbaiki profitabilitas perusahaan.

Peran Strategis Pusat Laba

Tiga isu strategis menyebabkan perusahaan lebih memilih Pusat laba daripada Pusat biaya
atau Pusat pendapatan. Pertama, Pusat laba memberikan insentif untuk koordinasi yang
diinginkan di antara fungsi-fungsi pemasaran, produksi, dan pendukung. Alasan kedua
mengapa perusahaan menggunakan Pusat laba dan bukan Pusat biaya adalah untuk memotivasi
manajer agar memandang produk mereka sebagai produk yang dapat dipasarkan kepada
pelanggan luar. Alasan ketiga memilih Pusat laba adalah memotivasi para manajer untuk
mengembangkan cara baru dalam menghasilkan laba dari produk dan jasa mereka.
Laporan Laba/Rugi Kontribusi
Bentuk umum dari evaluasi pusat laba adalah laporan laba/rugi kontribusi (contribution
income statement), yang berdasarkan pada margin kontribusi yang dikembangkan untuk setiap
pusat laba dan setiap kelompok pusat laba yang relevan. Margin kontribusi maupun margin
kontribusi dikurangi dengan biaya tetap yang dapat ditelusuri, yang disebut sebagai kontribusi
oleh pusat laba (contibution by profit center—CFC). Biaya tetap yang dapat dikendalikan
(controllable fixed costs) adalah biaya tetap yang dapat dipengaruhi oleh manajer Pusat laba
dalam waktu kira-kira satu tahun atau kurang.
Perhitungan Biaya Variabel dan Perhitungan Biaya Penuh
Penggunaan laporan laba/rugi konstribusi sering disebut sebagai perhitungan biaya
variabel karena memisahkan biaya variable dengan biaya tetap. Keunggulan biaya variabel
adalah memenuhi tiga tujuan sistem pengendalian manajemen dengan menunjukkan secara
terpisah biaya yang dapat ditelusuri pada dan dikendalikan oleh masing-masing SBU.

BSC mengukur kinerja SBU dalam empat perspektif penting:

1. Kepuasaan pelanggan
2. Kinerja keuangan
3. Proses bisnis internal
4. Pembelajaran dan inovasi

Mengimplementasikan Balance Scorecard dan Peta Strategi dalam Evaluasi Kinerja

Beberapa isu yang menjadi perhatian secara efektif dalam menerapkan BSC dan peta strategi
pada evaluasi kinerja.
 BSC dan peta strategi lebih mungkin untuk digunakan dalam evaluasi kinerja dari waktu
ke waktu daripada kinerja SBU relatif terdapat SBU lain.
 Banyak penelitan telah menunjukkan bahwa BSC digunakan untuk perencanaan strategis
dan sering juga untuk evaluasi kinerja, tetapi jarang dalam manajemen kompensasi.

Mengimplementasikan Strategi Menggunakan Balanced Scorecard: 6 Langkah untuk

Memaksimalkan Nilai dari Ukuran Nonfinansial

Untuk memenuhi kebutuhan pelaksanaan ukuran nonfinansial yang lebih efektif, Ittner dan
Larcker menyarankan enam langkah berikut.
1. Mengembangkan model biasa
2. Mengumpulkan data
3. Mengubah data jadi informasi
4. Secara terus-menerus menyempurnakan model
5. Mendasarkan penemuan dalam tindakan
6. Menilai hasil