Studi Kasus

Catalytic Solution Inc

Kami adalah perusahaan yang baru berdiri dan perusahaan ini merupakan tempat kerja yang
menarik untuk bekerja. Namun pekerjaannya cukup intens. Orang-orang di sini bekerja 24
jam sehari, 7 hari seminggu. Pegawai kami sudah termotivasi bahkan tanpa perencanaan
bonus dari kami. Namun perencaaan bonus tersebut tetap penting. Perencanaan bonus tersebut
merupakan sebuah alat untuk menarik perhatian orang-orang terkait hal-hal yang benar.. Menjadi
perusahaan yang baru berdiri, kami masih dalam fase operasi “pralaba”. Oleh karena itu,
ukuran kinerja kami diutamakan pada ukuran nonfinansial. Hal-hal nonfinansial inilah yang
baru kamu perhatikan.
Michael Redard, wakil presiden keuangan dan administrasi Catalytic Solution inc, berkomentar
terhadap sistem pengukuran kinerja dan insentif perusahaannya. Mike yakin bahwa sistem di
perusahaannya bekerja dengan efektif, tetapi ia juga paham bahwa sistem tersebut harus
berkembang secara signifikan seiring perkembangan dan matangnya perusahaan.
Sejarah dan Strategi Perusahaan
Catalytic Solution, Inc (CSI) didirikan di Santa Barbara, California, pada tahun 1996 oleh Steve
Golden dan Bill Anderson. Steve, yang meraih gelar Ph.D dalam ilmu material,
mengembangkan sebuah formulasi pelapisan baru dan manufaktur ekslusif yang menghasilkan
pengonversi katalis dengan kinerja yang lebih baik dan harga yang jauh lebih rendah
dibandingkan produk pesaing. Pengonversi katalis digunakan untuk mengurangi polusi yang
disebabkan oleh mesin-mesing pembakaran. Bill, dulunya merupakan direktur eksekutif dari
perusahaan publik yang memiliki pengalaman lebih dari 30 tahun sebagai eksekutif senior. Dia
menjadi direktur eksekutif CSI segera setelah menghimpun sumber dana unutk membiayai
operasi tahun-tahun pertama.
Tampilan 1 menggambarkan sejarah awal perusahaan. Paten pertama CSI diterbitkan pada tahun
1999 dan penjualan pertamanya dicatat saat CSI mulai memproduksi pengonversi untuk mesin
stasioner. Penjualan awal ini membuktikan bahwa teknologi terus berkembang. Namun tujuan
jangka pendek para manajer CSI adalah untuk memasok pengonversi ke sektor otomotif besar
yang menghabiskan lebih dari
$7 miliar (estimasi pada 2001) untuk pengubahan katalis, terutama disebabkan oleh ketatnya
peraturan emisi dunia.
Keunggulan teknologi CSI terutama disebabkan oleh fakta bahwa pengonversinya menggunakan
50-80% lebih sedikit Platinum Group Metals (PGM) dibandingkan yang digunakan
pengonversi pesaing. Pengonversi standar umumnya mengandung jumlah PGM yang banyak,
platina, paladium, dan rodium. Oleh karena standar polusi menjadi semakin ketat (Tampilan 2),
permintaan untuk, dan harga dari, PGM meningkat secara drastis (Tampilan 3). Pada tahun 2001,
sekitar 60% persediaan PGM dunia digunakan untuk memproduksi pengonversi. Lebih jauh lagi,
ada ketidakpastian mengenai pasokan paladium, yang kebanyakan berasal dari Rusia. Rata-rata
biaya pengonversi per kendaraan meningkat tiga kali lipat antara tahun 1990 dan 2001,
menjadi biaya komponen otomobil terbesar ketiga setelah mesin dan transmisi.Penghematan
yang dihasilkan dari penggunaan PGM oleh CSI yang lebih rendah berkisar sari
$40 untuk satu pengonversi kendaraan kecil sampai sebesar $200 untuk penggunaan di
kendaraan dengan kegunaan olahraga (SUV). Dalam sebuah industri yang para produsen
“berjuang untuk uang”, hal ini menunjukkan potensi penghematan biaya yang cukup besar.
Pada waktu yang bersamaan teknologi paten CSI menunjukkan memiliki karakteristik kinerja
yang superior. Pengonversi CSI dapat bertahan dalam temperatur yang sangat tinggi dalam
sistem yang jenuh dan memenuhi ketatnya standar emisi dunia yang semakin meningkat.
Selama bertahun-tahun tiga perusahaan telah mendominasi pasokan pengonversi katalis ke
pasara otomobil. Meskipun demikian, para manajer CSI berpikir bahwa risiko dari salah
satu perusahaan- perusahaan ini mampu menyamai teknologi CSI yang relatif rendah karena
beberapa alasan berikut. Pertama CSI sudah memiliki perlindungan paten. CSI sudah
menerbitkan dua paten, dan tiga lainnya sedang tertunda. (Setiap paten memberikan periode
perlindungan selama 17 tahun). Kedua CSIsudah mengembangakna beberapa inovasi, seperti
komposisi pengecatan dan sebuah proses produksi ekslusif, yang menurut para manajer CSI akan
sulit diimitasi bahkan berdasarkan pada analisis produk jadi (teknik putar balik). Ketiga, CSI
terus menghabiskan sumber daya yang signifikan untuk meningkatkan teknologinya dan
menjaga posisi puncaknya. Terakhir, para pemasok industri otomobil menghadapai rintangan
untuk masuk yang cukup besar. CSI membutuhkan beberapa tahun untuk memperoleh posisi
dalam industri ini. Pendatanag baru yang meniru teknologi CSI akan menghadapai tantangan
serupa dan tidak akan dapat menunjukkan keunggunlan biaya substantial atas CSI.
Para pemasok untuk platform-platform baru harus bekerja sama beberapa tahun dengan
produsen mobil sebelum model baru diluncurkan. Pemenangan suatu komitmen peralatan
orisinal (original equipment-OE) diwujudkan dalam penjualan, tetapai dengan satu sampai
lima tahun jeda waktu, tergantung pada pelanggan dan platform. Dalam jeda waktu tersebut,
CSI harus bekerja sama dengan tim pengembanganmesin dari perusahaan-perusahaan mobil
besar. Jadwal yang ketat harus dijalani selama beberapa proses yakni penyiapan, pengujian, dan
pengiriman sampel. Konsistensi dan kualitas yang sempurna menjadi hal yang krusial. Selain
itu, penting bagi pemasok industri mobil untuk memperoleh sertifikat kualitas QS-9000
yang lebih ketat daripada sertifikasi ISO-9000. Sulit untuk berbisinis tanpa menunjukkan
keahlian teknis, komitmen terhadap produksi cacat, dan pengiriman tepat waktu yang dapat
dipercaya.
Pra manajer CSI juga sedang dalam proses pengembangan untuk pasar lainnya. Salah satunya
adalah pasar diesel ringan yang mulai tumbuh, yang diestimasi akan beromzet $2,2 miliar pada
2008. Di luar industri transportasi, sektor penghasil daya tampaknya akan menjadi
kesempatan besar lainnya. Peraturan emisi yang semakin ketat mensyaratkan pengurangan
polusi lebih dari 50% standar yang berlaku pada awal 2003. Pasar pengonversi turbin gas alam
diestimasi akan tumbuh menjadi hampir
$1,3 miliar per 2008. Pasar lainnya meliputi kendaraan bahan bakar alternatif dan sel bahan bakar
yang suatu hari nanti mungkin dapat merevolusi industri transportasi.

Kesuksesan Awal
Pendapatan awal CSI bersumber dari penjualan dalam indutri mobil, pasar beromset $50 juta
untuk penggantian pengonversi. Komitmen OE adalah sebagai berikut.
Honda Motor Company menjadi pengadopsi awal OE. Ia mulai mengevaluasi teknologi CSI
pada tahun 1999, dan pada Oktober 2000, mengambil bagian awal sebesar 10% di CSI. Produksi
untuk model Honda Stepwagon dimulai pada Desember 2000. Dua kendaraan ditambahkan
pada tahun 2001. Pada akhir tahun 2001, CSI ditugaskan untuk platform bervolume tinggi
untuk General Motors yang dijadwalkan dimulai pada 2004. Pada awal tahun 2002, perusahaan
menandatangai kesepakatan strategis denga Ford untuk mengevaluasi beberapa platform
bervolume tinggi. Pada saat itu, CSI sedang bekerja sama pada tingkat tertentu dengan
kebanyakan produsen mobil besar dunia.
Pada juni 2002, CSI menerima Gratitude Award for Excellency in Research and Development
dari Honda Motor Company. Selama upacara penganugerahan khusus di CSI, Tuan Tsuneo
Tanai, Wakil Presiden Senior /Manajer Umum dari Honda R&D America Inc menyatakan:
Dalam pengujian awal, setiap orang di Honda sangat terkesan dengan kinerja yang bagus dari
produk CSI. Honda menyadari potensi besar bahwa teknologi ini menjanjikan. Atas nama
Honda , saya ingin menyatakan rasa terima kasih yang mendalam kepada setiap orang di CSI.
Anugerah ini berdasarkan pada kesuksesan CSI pada tahun-tahun awaloperasi perusahaan.
Produk pengonversi CSI telah diterima dalam pasar paling ketat di dunia. Mike Redard
menjelaskan: “sangat sulit untuk memasuki pasar otomotif, perubahan sangat lama dalam indutri
ini.”
Desain produk CSI telah diterima dalam industri. Langkah selanjutnya adalah bersiap-siap
untuk memproduksi beberapa juta pengonversi berkualitas sempurna setiap tahunnya. Kualitas
produksi penting karena pasar mobil tidak bertoleransi.
Perusahaan Pada Tahun 2002
Kebanyakan manajemen senior CSI telah bergabung dengan perusahaan selama beberapa tahun
(lihat Tampilan 4). Anggota terbaru adalah Direktur Keuangan Kevin McDonnell, yang
bergabung pada tahun 2002. Dewan CSI terdiri atas tiga eksekutif dan empat drektur lainnya.
Pada 2000, CSI mempekerjakan 38 orang. Jumlah tersebut tumbuh dengan cepat menjadi 110
pada tahun 2001 dan 125 pada tahun 2002. Pada tahun 2002,sekitar setengah dari pegawai
bekerja di bagian produksi dan pengendalian kualitas; sepertiga merupakan para insinyur
yang ditugaskan untuk penelitian dan pengembangan (R&D), dan sisanya di bagian penjualan
dan administrasi. Bagian utama penelitian sudah dikerjakan lebih awal, usaha-usaha terkini
terkonsentrasi terutama pada pengembangan aplikasi dalam kerja sama yang erat dengan
pelanggan. Kebanyakan insinyur tersebut merupakan peraih Ph.D baru yang masih muda
dengan pengalaman industri yang sedikit. Kebijaka perusahaan adalah untuk menarik orang-
orang berpikiran terbuka yang tidak terbebani dengan pendekatan-pendekatan yang dianggap
rmeh dalam industri pengonversi. Mike Redard menjelaskan: “ini merupakan tempat manarik
untuk bekerja dengan banyak kesempatan, tetapi ada pula elemen risiko terkait fase awal
perusahaan. Kami cenderung menarik orang-orang ambisius yang nyaman dengan beberapa
risiko.”
Orang-orang datang ke CSI karena mereka yakin akan kesuksesan masa depan. Mereka
sangat berkomitmen dan pekerja keras. Lebih jauh lagi, terdapat semangat yang kuat dari
anggota tim dan kerja sama, serta perputaran pegawai juga relatif rendah.praktik SDM
CSI dirancang untuk meningkatkan kerja sama dan menarik pegawai jangka panjang. Para
manajer secara aktif terlibat dalam operasi serta mengenal baik para pegawai mereka yang
berkontribusi pada semangat kolektif dan budaya informal.

Saat CSI sedang menyiapkan produksi besar, struktur dan kebijakan manajerial yang lebih
formal menjadi jelas pentingnya. Perusahan perlu alat pengukuran untuk menjaga
perkembangan sejumlah dimensi. Penekanan teruitam pada indikator kinerja nonfinansial.
Penggerak kritis dari kesuksesan jangka panjang adalah kualitas, pengiriman tepat waktu
, dan efisiensi produksi. Memenangkan komitmen penjualan baru dari produsen mobil OE
juga krusial. Para manajer CSI percaya bahwa fokus awal pada target nonfinansial, selanjutnya
akan diterjemahkan menjadi kesuksesan finansial.
Mendapatkan komitmrn OE yang baru merupakan tanggung jawab eksekutif puncak. Reputasi
pemasok dan harga merupakan penentu kunci kesuksesan dalam proses tawar menawar. Reputasi
penting karena setiap komitmen OE membutuhkan beberapa tahun usaha pengembanganyang
harus memenuhi standar tinggi indutri mobil. CSI juga harus mendemonstrasikan
penghematan ibaya yang signifikan dibandingkan pesaingnya untuk mendapatkan
kesempatan memenangkan konrak-kontrak baru. Penawaran CSI didasarkan pada estimasi
biaya unit yang diturunkan dari spesifikasi produk yang disediakan untuk pelanggan.
Penjualan CSI tumbuh secara stabil selama 2001, tetapi perusahaan tersebut mungkin masih butuh
satu atau dua tahun untuk meraih keuntungan. Manajer berharap untuk menerbitkan saham
dalam beberapa tahun, tetapi tidak ada tekanan untuk mempercepat IPO. Perusahaan memiliki
cukup modal untuk mendanai pengembangan produk dan proses serta kebutuhan operasional
saat ini. Pada Januari 2002, $29,6 juta dihimpun dari sumber privat. Selain itu, dengan
penilaian pasar saham yang cukup rendah pada 2002, biaya menghimoun dana dari sumber
privat tidak secara signifikan lebih tinggi dari yang diekspektasikan dari penawaran saham publik.
Sistem-Sistem Kompensasi
Setiap paket kompensasi pegawai terdiri atas tiga komponen: gaji pokok, opsi saham, dan suatu
bonus (sejak 2001). Gaji pokok ditetapkan sama atau sedikit di bawah rata-rata industri.
Mike Redard menyatakan bahwa “Dalam banyak kasus, orang-orang yang bergabung dengan
CSI dari perusahaan yang lebih besar dan matang mendapatkan penghasilan yang lebih sedikit.”
Jarak antara gaji atas dan bawah dalam perusahaan tidak begitu besar dan kenaikan gaji cukup
kecil yang umumnya dalam kisaran 4-5%.
Tahun pertama mereka bergabung dengan CSI, setiap pegawai diberikan opsi saham. Opsi ini
diberikan selama empat tahun pertama dengan tingkat 25% per tahun dan berakhir 10 tahun
sesudah diberikan (atau dalam 30 hari sesudah meninggalkan perusahaan). Saat rencana
formal atas pemberian opsi saham abelum diimplementasikan, pemberian dilakukan sewaktu
waktu untuk memastikan kepemilikan saham para pegawai sejalan dengan posisinya saat ini
serta kontribusinya pada perusahaan. Nilai dari komponen opsi saham bervariasi secara
substansial tergantung pada jangka waktu, posisi di perusahaan, dan nilai bagi perusahaan. Pada
2002, para pegawai (kebanyakan di antaranya direkrut selama 2000- 2002) memiliki rata-rata
akumulasi nilai opsi saham senilai 50% dari gaji tahunannya. Para pegawai secara keseluruhan
memiliki sekitar 24% saham CSI.
Satu masalah yang telah diobservasi oleh Mike Redard mengenai opsi yaitu ”banyak orang
tidak memahaminya dan tidak tahu bagaimana menilainya.” Opsi ini tentu saja sulit untuk
dinilai. Opsi ini dapat menjadi cukup berharga apabila perusahaan sukses dimiliki publik. Namun
opsi tersebut juga bisa jadi tidak bernilai apabila perusahaan tidak dimiliki publik atau apabila
kinerjanya memburuk.
Rencana bonus tahunan dimulai pada 2001 untuk mengomunikasikan kepada para pegawai
pentingnya tujuan jangka pendek serta untuk menyelaraskan kepentingan mereka dan
perusahaan. Beberapa pegawai juga menghargai bonus tunai, yang lebih dapat dirasakan dan
“terukur” darpada opsi saham. Bonus target bervariasi dari 5% sampai dengan 15% dari gaji
pokok pegawai tergantung posisinya dalam perusahaan. Semua bonus diberikan berdasarkan
kinerja perusahaan bukan individu karena seperti yang dijelaskan Mike, :Kami ingin kerja keras
tim, Kami menang atau kalah bersama sama.”
Setiap tahun para manajer senior mendiskusikan elemen-elemen yang harus menjadi fokus,
alasan fokus pada elemen dan berapa bobot setiap elemen tersebut penting. Diskusi ini
menghasilkan daftar area kinerja yang menjadi dasar pemberian bonus. Karena ukuran yang
dapat diandalkan dan objektif adalah penting, para manajer menyadari bahwa perusahaan perlu
meningkatkan beberapa sistem dan pengukurannya dengan perkmbangan yang cepat.

Tampilan 5 menunjukkan wilayah kinerja yang terkait dengan bonus pada 2001. Ukuran-
ukuran ini merefleksikan pencapaian-pencapaian perusahaan secara keseluruhan dalam tiga
area: penerimaan komitmen-komitmen OE baru, eksekusi bisnis saat ini, dan pembangunan
infrastruktuir.

1. Pada area komitmen E, para manajer mengidentifikasi sejumlah program khusus yang dirasa
oleh CSI bahwa mereka memiliki kesempatan dalam tawar menawar pada 2001. Jika
produsen memberikan komitmen pesanan pada CSI, para pegawai CSI akan memperoleh porsi
tertentu dari bonus target mereka. Dua terbesar dari program ini diberikan bobot kepentingan
20% untuk masing masing. Ini berarti bahwa apabila pelanggan berkomitmen pada kedua
program-program ini, para pegawai akan memperoleh 40% dari bonus targetnya hanya dai
hasil ini. Selain itu, tiga program besar lainnya telah diidentifikasi, masing-masing akan
menambah 10% bonus target dan dua prgram yang lebih kecil lainnya dengan bobot masing-
masing 5%. Setiap tambahan komitmen OE signifikan yang belum teridentifkasi akan menambah
5% sampai maksimum 15% bonus target. Apabila semua komitmen OE ini dibuat pada 2001,
para pegawai CSI akan memperoleh 95% dari bonus-bonus target mereka. Program-program ini
diberikan bobot kepentingan yang tinggi karena seperti yang dijelaskan oleh Mike Redard,
“dengan tidak adanya beberapa masalah, maka sebuah tugas berati bahwa Anda ditujukan
dalam sebuah platform kendaraan sehingga memberikan tingkat visibilitas yang tinggi bagi
pendapatan di masa depan.”
2. Eksekusi dari bisnis yang ada dinilia dalam dua elemen:volume pengiriman kepada dua
pelanggan utama serta kualitas pengiriman. Pengiriman-pengiriman maksimum ke tiap
pelanggan utama dapat menghasilkan 40% dari bonus target. Ukuran kualitas adalah
produk sisa, kesalahan pengiriman, dan ketepatan waktu pengiriman. Untuk setiap ukuran
ini, jangkauan kinerja ditetapkan menghasilkan bonus minus 5% sampai posistif 5% untuk
produk sisa, negatif 10% sampai dengan positif 5% untuk kesalahan pengiriman, dan nol
sampai 10% untuk kinerja pengiriman tepat waktu.
3. Terakhir, pada 2001, pembangunan infrastruktur merujuk pada diperolehnya sertfikasi QS-
9000. Jika sertifikasi ini diperoleh, para pegawai akan memperoleh 20% dari bonus targetnya.

Secara keseluruhan, target kinerja ditetapkan sedemikian baik sehingga para pekerja akan
memiliki “suatu sasaran yang jelas” untuk memperoleh 100% bonus target. Jangkauan kinerja
ditetapkan agar pemberian bonus bervariasi dari 0-215% jumlah target, tetapi Mike Redard
menjelaskan bahwa jika bonus aktual yang diperoleh cukup ekstrem misalnya 20% atau 200%
dari bonus target, maka “kamu harus mempertanyakan apakah target kinerja ditetapkan dengan
benar.”
Pada 2001, yang dideskripsikan Mike Redard sebagai “banyaknya kerja keras”, kinerja
aktual menghasilkan perolehan bonus target 117,9% bagi para pegawai. Komitmen OE yang baru
berkontribusi 50% dari total , eksekusi berkontribusi 32,9%, kualitas berkontribusi 15%,
dan sertifikasi QS-9000 sebanyak 20% (lihat Tampilan 5). Sertifikasi kualitas QS-9000
sebenarnya diberikan pada CSI pada Januari 2002, tetapi karena waktunya sangat dekat
denbgan akhir tahun, manajemen menganggap itu merupakan kesuksesan pencapaian tujuan
tahun 2001.
Mike Redard menjelaskan bahwa manajemen memiliki hak untuk membuat penyesuaian yang
subjektif atas rencana bonus dan isu waktu QS-9000 ini merupakan salah satu contoh penggunaan
hak tersebut. Namun, dia segera menjelaskan bahwa:”Kami tidak ingin membuat perubahan
yan subjektif untuk memberikan penghargaan saat perusahaan secara jelas tidak mencapai
targetnya. Para pegawai kami paham bahwa variasi dalam pemberian bonus bisa saja ada. Tahun-
tahun buruk dan baik akan ada. “
Pada 2002 , area kinerja terkait dengan pemberian bonus berubah, seperti ditunjukkan dalam
Tampilan
6. Target finansial dengan bobot 0-60% dari bonus target ditambahkan. Fokusnya adalah
pada peningkatan pendapatan dan pengurangan kerugian operasional. Seperti pada 2001, CSI
melanjutkan penekanan pada komitmen OE Baru (0-105% dari bonus target) dan kualitas yang
direfleksikan oleh produk sisa, kesalahan pengiriman, dan pengiriman tepat waktu (total bobot
negatif 15% sampai posistif 20% dari target bonus). Pembangunan infrastruktur pada 2002
didefinisikan sebagai pembaruan produksi menjadi otomatis penuh, peningkatan standar
keamanan, dan perolehan sertifikasi QS-14001 (total bobot 0-20%). Memiliki lini produksi
operasional otomatis pada akhir 2002 merupakan tantangan utama. Meskipun demikian,
manajemen memiliki sedikit keraguan akan pemenuhan target karena hal itu sudah seharusnya
dicapai-produksi massal krusial bagi pertumbuhan di masa depan.
Para eksekutif CSI mengetahui bahwa daftar ukuran-ukuran baru ini menghilangkan beberapa
indikator kinerja penting. Misalnya, tidak diikutkannya ukuran paten-paten baru. Sementara
itu,pentingnya paten tidak perlu lagi dipertanyakan, ukuran ini tidak diikutkan dalam rencana
bonus sebab paten jarang terjadi dan hanya menjadi fokus oleh sedikit orang di perusahaan
tersebut. Namun, yang lebih penting , para manajer CSI sangat yakin bahwa indikator yang
terlalu banyak akan menyebabkan para pegawai tidak pasti akan arah prioritas yang sebenarnya.
Mike Redard berpikir bahwa jumlah optimal dari ukuran ukuran adalah 4-6.
Target kinerja ada tahun 2002 sekali lagi ditetapkan sedemikian rupa sehingga 100% dari bonus
target dapat dicapai dengan realistis. Memasuki kuartal terakhir pada 2002, hasil proyeksi
tahun tersebut adalah pembayaran 75-100% dari bonus target.
Sebagai tambahan terhadap tiga elemen kompensasi ini, Mike Redard menjelaskan bahwa
manajemen memiliki cara tambahan untuk memberikan penghargaan kepada pekerja-pekerja
terbaik, termasuk kenaikan gaji khusus dan promosi.

Masa Depan
Secara keseluruhan, Mike Redard dan tim manajemen CSI lainnya yakin bahwa sistem
kompensasi perusahaan dan secara khusus rencana bonusnya telah memenuhi tujuan-tujuannya:
Kami telah memperoleh manfaat dari bervariasinya latar belakang tim manajemen kami. Kami
semua bekerja di berbagai perusahaan berbeda dengan kebijakan kompensasi yang berbeda-
beda dan kami semua sudah mengalami sistem bonus yang baik maupun buruk. Hal baik dari
bekerja di CSI adalah bahwa di sini kami memiliki peluang unatuk melakukannya dengan benar
dari permulaan. Tentu saja, kami masih bergulat dengan banyaknya ukuran kinerja yang harus
diikutkan yang mana yang paling relevan, tetapi saya rasa struktur keseluruhannya berhasil.
Rencana bonus tersebut mengomunikasikan secara sederhana kepada para pegawai lkami apa
yang penting… kami memenuhi hampir semua target kami tahun lalu dan saya rasa secara
umum orang-orang cukup puas dengan bonus yang mereka terima.
Mike berharap agar ukuran finansial akan berkontribusi sekitar 30% dari bonus target pada
2002. Dia berpikir bahwa pentiingnya ukuran finansial akan meningkat di masa depan dengan
CSI semakin dekat untuk menjadi perusahan publik. Meskipun demikian, dia juga berkata
bahwa dia “akan kaget apabila pentingnya ukuran tersebut akan melebihi 50%.”