BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Dalam survei demi survei, chief executive officer (CEO) mengatakan bahwa inovasi
(didefinisikan dalam bab ini sebagai proses yang digunakan perusahaan untuk membuat
produk komersial dari suatu penemuan) Sangat penting bagi keberhasilan perusahaan mereka,
dan terdapat bukti yang mendukung hal ini. penilaian. Sebagai contoh, hasil penelitian
menunjukkan bahwa khususnya bagi perusahaan yang bersaing dalam lingkungan bisnis
global yang bergejolak dan sehubungan dengan upaya mereka untuk mengembangkan inovasi
secara internal, "inovasi adalah pendorong penting pertumbuhan organik yang diperlukan
untuk menghasilkan pengembalian yang berkelanjutan, di atas rata-rata". Namun secara
bersamaan, sebagian besar CEO mengatakan bahwa mereka relatif tidak puas dengan jumlah
inovasi yang dihasilkan perusahaan mereka. Jadi, sementara CEO menempatkan nilai tinggi
pada inovasi, mereka tidak puas dengan output yang mengalir dari upaya perusahaan mereka
untuk berinovasi. Dalam bab ini, kami menyarankan bahwa terlibat dalam kewirausahaan
strategis (didefinisikan kemudian) adalah pendekatan yang dapat digunakan perusahaan
untuk menangani masalah ini karena melalui perusahaan kewirausahaan strategis belajar
bagaimana menghasilkan sejumlah besar inovasi yang sukses.

Inovasi yang berhasil memenuhi kebutuhan yang penting bagi pelanggan. Untuk
alasan ini, perusahaan inovatif mengembangkan dan memelihara ikatan atau hubungan yang
kuat dengan pelanggan saat ini dan potensial. Mengidentifikasi fungsionalitas atau fitur
produk yang bersedia dibayar oleh perusahaan adalah hasil utama yang dicari perusahaan
ketika berinteraksi dengan pelanggan. Semakin banyak perusahaan menemukan bahwa
semakin banyak pelanggan yang tertarik untuk memahami "kredensial keberlanjutan suatu
produk dan bersedia membayar premi untuk produk dan layanan yang ramah lingkungan."
Mengetahui hal ini, perusahaan kemudian dapat mengejar inovasi yang akan memuaskan
kebutuhan atau minat pelanggan.

Dengan demikian, dengan fokus pada pelanggan, jumlah cara perusahaan dapat berinovasi
hampir tidak terbatas. Sebagai contoh, beberapa berpendapat bahwa sejumlah perusahaan
China menargetkan konsumen 'pasar menengah', yang didefinisikan sebagai individu yang

1
ingin membeli produk "cukup baik". Secara umum, ini adalah produk "yang menekankan
daya saing harga dan fungsionalitas yang cukup, daripada kustomisasi dan teknologi paling
canggih. "Dengan berfokus pada inovasi biaya, perusahaan-perusahaan ini menunjukkan
keyakinan mereka bahwa untuk pelanggan pasar menengah, perusahaan harus
mengorientasikan upaya inovasi mereka untuk belajar bagaimana menjadi sangat kompetitif
pada harga sekaligus memberikan nilai yang membuat pelanggan puas. ringan dari harga
yang mereka bayarkan untuk suatu produk. Beberapa faktor memfasilitasi upaya inovator
biaya China, termasuk fokus tanpa henti untuk menemukan "cara tidak konvensional untuk
menghemat melalui desain produk, proses produksi, atau pilihan bahan" dan niat untuk
menghasilkan produk dengan keseimbangan antara Harga, kualitas, dan fungsi yang menarik
bagi konsumen pasar menengah. Poin penting di sini adalah bahwa perusahaan harus
berusaha untuk berinovasi dalam konteks kebutuhan kelompok pelanggan. Dalam hal
persaingan persaingan (lihat Bab 5), inovasi yang berhasil memiliki implikasi kompetitif. Ini
adalah kasus sehubungan dengan deterjen pod premeasured, sebuah inovasi terbaru dalam
bisnis sabun cuci. Sejumlah perusahaan sekarang memproduksi produk ini tetapi Procter &
Gamble (P&G) dominan, dengan sekitar 75 persen dari total penjualan pod. Masalah
kompetitif adalah bahwa beberapa orang di industri berpendapat bahwa "Pod membunuh
kategori deterjen cucian." Bagaimana ini mungkin? Yang menjadi masalah di sini adalah
fakta bahwa atribut dari pod inovatif adalah bahwa ia "mengantarkan pada bidang dosis unit
'produk. "dalam hal ini, konsumen menggunakan deterjen dalam jumlah yang tepat setiap kali
pakaian dicuci. Kerugian bagi produsen sabun cuci adalah bahwa secara historis, mereka
dapat mengandalkan penjualan ekstra dari pelanggan yang menggunakan terlalu banyak
deterjen hampir setiap kali mereka menggunakan mesin cuci. Dengan polong, limbah produk
dihilangkan, menghasilkan pengurangan keseluruhan pasar deterjen cucian. Situasi dengan
polong menyoroti kompleksitas yang dapat dikaitkan dengan inovasi yang berhasil.

2
1.2 RUMUSAN MASALAH
1.2.1 Apa definisi kewirausahaan dan peluang kewirausahaan?
1.2.2 Apa definisi inovasi?
1.2.3 Mengapa perusahaan perlu terlibat dalam kewirausahaan internasional?
1.2.4 Apa saja inovasi yang bisa dilakukan perusahaan?
1.2.5 Bagaimana cara membuat nilai melalui strategi kewirausahaan?

1.3 MANFAAT PENULISAN

1.3.1 Mengetahui defisini kewirausahaan dan peluang kewirausahaan.
1.3.2 Mengetahui definisi inovasi.
1.3.3 Memahami keterlibatan perusahaan dalam kewirausahaan internasional.
1.3.4 Mengetahui apa saja inovasi yang dapat dilakukan perusahaan.
1.3.5 Mengetahui cara membuat nilai melalui strategi kewirausahaan.

3
 BAB II

PEMBAHASAN

2.1 Kewirausahaan dan Peluang Kewirausahaan

Kewirausahaan adalah proses di mana individu, tim, atau organisasi mengidentifikasi

dan mengejar peluang wirausaha tanpa segera dibatasi oleh sumber daya yang saat ini mereka
kendalikan. Peluang wirausaha adalah kondisi di mana barang atau jasa baru dapat memenuhi
kebutuhan di pasar. Peluang-peluang ini ada karena ketidaksempurnaan kompetitif di pasar
dan di antara faktor-faktor produksi yang digunakan untuk memproduksinya atau karena
dikembangkan secara mandiri oleh para wirausahawan. ”Peluang kewirausahaan datang
dalam berbagai bentuk, seperti peluang untuk mengembangkan dan menjual produk baru dan
peluang. untuk menjual produk yang sudah ada di pasar baru. Perusahaan harus reseptif untuk
mengejar peluang wirausaha kapan pun dan di mana pun mereka muncul.

Seperti yang disarankan oleh dua definisi ini, inti dari kewirausahaan adalah untuk
mengidentifikasi dan mengeksploitasi peluang kewirausahaan — yaitu, peluang yang tidak
dilihat orang lain atau yang tidak mereka ketahui potensi komersialnya — dan kelola risiko
dengan tepat ketika naik. Sebagai sebuah proses, kewirausahaan menghasilkan
"penghancuran kreatif" dari produk yang ada (barang atau jasa) atau metode produksi mereka
dan menggantinya dengan produk dan metode produksi baru. Dengan demikian, perusahaan
yang berkomitmen untuk kewirausahaan memberikan nilai tinggi pada inovasi individu serta
kemampuan untuk terus berinovasi sepanjang waktu.

Dari buku yang kami jadikan referensi menyusun makalah, penulis buku mempelajari
kewirausahaan di tingkat perusahaan individual. Namun, bukti menunjukkan bahwa
kewirausahaan adalah mesin ekonomi yang mendorong ekonomi banyak negara dalam
lanskap kompetitif global. Dengan demikian, kewirausahaan dan inovasi yang
ditimbulkannya penting bagi perusahaan-perusahaan yang bersaing dalam ekonomi global
dan bagi negara-negara yang berusaha merangsang iklim ekonomi dengan potensi untuk
meningkatkan standar hidup warganya.

2.2 Inovasi

Dalam karya klasiknya, Schumpeter berpendapat bahwa perusahaan terlibat dalam

tiga jenis kegiatan inovatif. Penemuan adalah tindakan menciptakan atau mengembangkan

4
produk atau proses baru. Inovasi adalah proses yang digunakan untuk membuat produk
komersial dari suatu penemuan. Dengan demikian, inovasi mengikuti penemuan dalam
penemuan itu menghadirkan sesuatu yang baru sementara inovasi membawa sesuatu yang
baru digunakan. Dengan demikian, kriteria teknis digunakan untuk menentukan keberhasilan
suatu penemuan sedangkan kriteria komersial digunakan untuk menentukan keberhasilan
suatu inovasi. Akhirnya, imitasi adalah adopsi inovasi serupa oleh perusahaan yang berbeda.
Imitasi biasanya mengarah ke standarisasi produk, dan produk tiruan sering ditawarkan
dengan harga lebih rendah tetapi tanpa banyak fitur. Kewirausahaan sangat penting untuk
kegiatan inovatif karena ia bertindak sebagai kunci utama antara penemuan dan inovasi.

Bagi sebagian besar perusahaan, inovasi adalah yang paling kritis dari tiga jenis
kegiatan inovatif. Alasan untuk ini adalah bahwa sementara banyak perusahaan mampu
menciptakan ide-ide yang mengarah pada penemuan, mengkomersilkan penemuan-penemuan
itu kadang terbukti sulit. Paten adalah aset strategis dan kemampuan untuk memproduksinya
secara teratur dapat menjadi sumber penting keunggulan kompetitif terutama ketika
perusahaan berniat untuk mengkomersilkan penemuan dan ketika bersaing dalam industri
yang padat pengetahuan (misalnya, farmasi) dalam arti kompetitif, paten menciptakan entri.
hambatan bagi pesaing potensial suatu perusahaan.

Peter Drucker berpendapat bahwa “inovasi adalah fungsi spesifik kewirausahaan, baik
dalam bisnis yang sudah ada, lembaga layanan publik, atau usaha baru yang dimulai oleh
satu-satunya yang tidak individu. Selain itu, Drucker menyarankan bahwa inovasi adalah cara
di mana wirausahawan baik menciptakan sumber daya penghasil kekayaan baru atau
memberkahi sumber daya yang ada dengan peningkatan potensi untuk menciptakan
kekayaan. Dengan demikian, kewirausahaan dan inovasi yang dihasilkannya sangat penting
bagi semua perusahaan yang mencari daya saing strategis dan pengembalian di atas rata-rata.

Realitas persaingan global menunjukkan bahwa untuk menjadi pemimpin pasar,

perusahaan harus secara teratur berinovasi. Ini berarti bahwa inovasi harus menjadi bagian
intrinsik dari hampir semua kegiatan perusahaan. Selain itu, perusahaan harus menyadari
pentingnya sumber daya manusia mereka dalam upaya untuk berinovasi. Dengan demikian,
seperti yang disarankan diskusi ini, inovasi adalah hasil utama yang dicari perusahaan
melalui kewirausahaan dan sering kali merupakan sumber keberhasilan kompetitif, terutama
untuk perusahaan yang bersaing dalam lingkungan yang sangat kompetitif dan turbulen.

5
2.3 Kewirausahaan

Pengusaha adalah individu, bertindak secara mandiri atau sebagai bagian dari
organisasi, yang melihat peluang kewirausahaan dan kemudian mengambil risiko untuk
mengembangkan inovasi untuk mengeksploitasinya. Pengusaha dapat ditemukan di seluruh
bagian organisasi yang berbeda - dari manajer tingkat atas hingga mereka yang bekerja untuk
menghasilkan sebuah perusahaan produk. Pengusaha cenderung menunjukkan beberapa
karakteristik: mereka sangat termotivasi, bersedia untuk bertanggung jawab atas proyek
mereka, percaya diri, dan sering optimis.

Selain itu, pengusaha cenderung bersemangat dan emosional tentang nilai dan
pentingnya ide berbasis inovasi mereka. Mereka mampu menghadapi ketidakpastian dan;
lebih waspada terhadap peluang daripada yang lain. Untuk menjadi sukses, pengusaha
seringkali perlu memiliki keterampilan sosial yang baik dan untuk merencanakan dengan
sangat baik (misalnya, untuk mendapatkan modal ventura). Kewirausahaan memerlukan
banyak kerja keras jika ingin sukses, tetapi juga bisa sangat memuaskan - terutama ketika
pengusaha mengenali dan ikuti hasrat mereka. Menurut Jeff Bezos, Amazon. Pendiri com:
“Salah satu kesalahan besar yang dilakukan orang adalah mereka mencoba memaksakan
minat pada diri mereka sendiri. Anda tidak memilih gairah hidup Anda; gairah Anda memilih
Anda. Bukti menunjukkan bahwa wirausahawan yang sukses memiliki pola pikir wirausaha
yang mencakup pengakuan akan pentingnya bersaing secara internasional maupun di dalam
negeri.

Orang dengan pola pikir wirausaha menilai ketidakpastian di pasar dan berupaya
untuk terus mengidentifikasi peluang di pasar-pasar yang dapat dikejar melalui inovasi
Mereka yang tidak memiliki pola pikir wirausaha cenderung memandang Peluang untuk
berinovasi sebagai ancaman. Karena memiliki potensi untuk mengarah pada inovasi yang
berkelanjutan, pola pikir kewirausahaan individu dapat menjadi dapat menjadi sumber
keunggulan kompetitif bagi perusahaan. Pola pikir kewirausahaan dipupuk dan didukung
ketika pengetahuan tersedia di seluruh perusahaan. Memang, penelitian menunjukkan bahwa
unit dalam perusahaan menjadi inovatif ketika orang memiliki akses ke pengetahuan baru.
Mentransfer pengetahuan seringkali sulit karena pihak penerima harus memiliki kapasitas
absorpsi yang memadai (atau kemampuan) untuk memahami pengetahuan dan cara
menggunakan secara produktif. Belajar menuntut bahwa pengetahuan baru dihubungkan
dengan pengetahuan yang ada. Dengan demikian, manajer perlu mengembangkan

6
kemampuan sumber daya manusia mereka untuk membangun basis pengetahuan mereka saat
ini sambil secara bertahap mengembangkannya.

Beberapa perusahaan diketahui sangat berkomitmen terhadap kewirausahaan,

menunjukkan bahwa, bekerja di dalamnya memiliki pola pikir kewirausahaan. Pada 2012.
Fast Company mengidentifikasi Nike sebagai perusahaan paling inovatif dengan Amazon.
com, Square, Splunk. Fab, Uber, vil, Pinterest, Safaricom, dan Target juga di antara 10
perusahaan paling inovatif. ”Nike _ dipilih sebagai perusahaan paling inovatif untuk 2012
sebagian besar karena perusahaan meluncurkan dua inovasi yang sukses - FuelBand dan
Flyknit Racer - selama tahun itu. FuelBand adalah gelang elektronik yang mengukur gerakan
seseorang sepanjang hari baik bermain tenis, jogging, atau hanya berjalan kaki. The Flyknit
Racer adalah sepatu bulu yang bagi orang yang mengenakannya, terasa seperti kaus kaki di
atas sol sepatu. Sepatu 15 dianggap lebih ramah lingkungan dan, dalam jangka panjang,
diharapkan lebih murah untuk diproduksi.

2.4 Kewirausahaan Internasional

Kewirausahaan internasional adalah proses di mana perusahaan secara kreatif

menemukan dan memanfaatkan peluang yang berada di luar pasar domestik mereka. Jadi,
kewirausahaan adalah proses yang dilakukan banyak perusahaan di tingkat domestik dan
internasional. "Ini berlaku untuk usaha wirausaha seperti yang disarankan oleh fakta bahwa
sekitar sepertiga dari mereka pindah ke pasar internasional di awal siklus hidup mereka.
Perusahaan besar, mapan umumnya memiliki operasi asing yang signifikan dan sering
memulai usaha baru di pasar internasional juga. Sebagai contoh, Microsoft dan Huawei baru-
baru ini membentuk kemitraan untuk meluncurkan "a Windows Phone dengan fungsi penuh
baru yang dirancang khusus untuk Afrika-Huawei Afrika.

Alasan utama bahwa perusahaan memilih untuk terlibat dalam kewirausahaan

internasional adalah bahwa secara umum, melakukan hal itu meningkatkan kinerja mereka.
Meskipun demikian, perusahaan-perusahaan terkemuka harus memahami bahwa mengambil
tindakan kewirausahaan di pasar di luar rumah perusahaan itu menantang dan bukan tanpa
risiko, termasuk masalah arus asing yang tidak stabil, masalah dengan efisiensi pasar,
infrastruktur yang tidak mencukupi untuk mendukung bisnis, dan imitasi pada ukuran pasar.
“Dengan demikian, keputusan untuk terlibat dalam kewirausahaan internasional harus
menjadi produk analisis yang cermat.

7
 Meskipun kewirausahaan adalah fenomena global, artinya ia dipraktikkan di seluruh
dunia, tingkat penggunaannya berbeda di setiap negara. Misalnya, hasil studi terkenal yang
diselesaikan setiap tahun (disebut Global Entrepreneurship Monitor) menunjukkan bahwa 10
negara wirausaha paling banyak pada tahun 2012 adalah (dari yang paling memantau)
menunjukkan bahwa 10 negara wirausaha paling banyak pada tahun 2012 adalah (dari yang
paling ke kewirausahaan) Amerika Serikat, Swedia, Australia, Islandia, Denmark, Kanada,
Swiss, Belgia, Norwegia, Belanda, dan Taiwan (Belanda dan Taiwan terikat untuk posisi
kesepuluh). Analisis kewirausahaan 2012 di seluruh dunia juga menunjukkan bahwa untuk
pertama kalinya dalam 13 tahun sejarah laporan itu, "tingkat formasi bisnis di kalangan
wanita melampaui tingkat di antara pria di tiga negara (Ghana, Nigeria, dan Thailand)" dan
hampir sama di empat negara lain. Seperti biasa, laporan itu juga menemukan hubungan
positif yang kuat antara tingkat kewirausahaan dan pembangunan ekonomi di suatu negara.

Budaya adalah salah satu alasan perbedaan tingkat kewirausahaan di antara negara-
negara di seluruh dunia. Penelitian menunjukkan bahwa keseimbangan antara inisiatif
individu dan semangat kerjasama dan kepemilikan kelompok terhadap inovasi diperlukan
untuk mendorong perilaku kewirausahaan. Ini berarti bahwa bagi perusahaan untuk menjadi
wirausaha, mereka harus pI'OVide otonomi appmpriate dan insentif untuk inisiatif individu
untuk muncul sementara secara bersamaan mempromosikan kerjasama dan kepemilikan
kelompok inovasi sebagai landasan untuk berhasil mengeksploitasinya. Dengan demikian,
kewirausahaan internasional sering membutuhkan tim orang dengan keterampilan dan
sumber daya unicme, terutama dalam budaya yang memberi nilai tinggi pada individualisme
atau kolektivisme. Selain keseimbangan nilai untuk inisiatif individu dan perilaku kooperatif,
perusahaan yang terlibat dalam kewirausahaan internasional harus lebih berkonsentrasi
sehingga perusahaan yang terlibat dalam kewirausahaan domestik hanya membangun
kemampuan yang dibutuhkan untuk berinovasi dan memperoleh sumber daya yang
diperlukan untuk membuat keputusan strategis melalui inovasi mana yang dapat dilakukan.
dieksploitasi dengan sukses.

Tingkat investasi di luar negara asal yang dibuat oleh perusahaan-perusahaan muda
juga merupakan dimensi penting kewirausahaan internasional. Bahkan, dengan meningkatnya
globalisasi, sejumlah besar usaha baru telah “lahir global.” Salah satu alasan untuk ini
kemungkinan terkait dengan fakta bahwa usaha baru yang memasuki pasar internasional
meningkatkan pembelajaran mereka tentang pengetahuan teknologi baru dan dengan
demikian meningkatkan kinerja mereka.

8
 Peluang memasuki dan berhasil bersaing di pasar internasional meningkat ketika para
pemimpin strategis perusahaan, dan terutama para manajer tingkat atas, memiliki antar.
pengalaman nasional. Karena pembelajaran dan ekonomi skala dan ruang lingkup yang
diberikan oleh operasi di pasar internasional, baik perusahaan muda dan perusahaan
internasional yang terdiversifikasi sering kali merupakan pesaing yang lebih kuat di pasar
domestik mereka juga. Selain itu, seperti yang ditunjukkan oleh penelitian, perusahaan-
perusahaan yang terdiversifikasi internasional umumnya lebih inovatif.

Kemampuan suatu perusahaan untuk mengembangkan dan mempertahankan

keunggulan kompetitif mungkin sebagian atau sebagian besar didasarkan pada
kemampuannya untuk berinovasi. Ini berlaku untuk perusahaan-perusahaan yang terlibat
dalam kewirausahaan internasional serta yang belum melakukannya. Seperti yang akan kita
diskusikan selanjutnya, perusahaan dapat mengikuti jalur berbeda untuk berinovasi secara
internal. Inovasi internal adalah yang pertama dari tiga pendekatan yang digunakan
perusahaan untuk berinovasi.

2.5 Inovasi Internal

Upaya dalam fungsi penelitian dan pengembangan perusahaan (R&D) adalah sumber
invasi internal. Melalui R&D yang efektif, perusahaan dapat menghasilkan proses dan barang
yang dapat dipatenkan yang bersifat inovatif. Semakin lama, hasil Litbang berhasil dari
pengintegrasian keterampilan yang tersedia di dunia kerja global. Dengan demikian,
kemampuan untuk memiliki keunggulan kompetitif berdasarkan inovasi lebih besar
kemungkinannya bertambah bagi perusahaan yang mampu mengintegrasikan bakat sumber
daya manusia dari negara-negara di seluruh dunia.

Litbang dan produk serta proses baru yang dapat dihasilkannya memengaruhi upaya
perusahaan untuk mendapatkan pengembalian di atas rata-rata saat bersaing di lingkungan
global saat ini. Karena perusahaan-perusahaan ini mencoba menggunakan lab R&D mereka
untuk menciptakan teknologi dan produk yang mengganggu. Ini adalah kasus untuk Huawei
Technologies Co. China, sebuah perusahaan yang meningkatkan alokasi untuk R&D. Saat
ini, jumlah yang dialokasikan Huawei untuk R&D adalah yang kedua di antara perusahaan
yang bersaing dalam industri peralatan telekomunikasi. Huawei meningkatkan penekanannya
pada R&D untuk menjadi lebih inovatif sebagai landasan untuk bertahan dalam struktur
industri yang sangat kompetitif dan cepat terkonsolidasi. Mampu berinovasi secara terus-
menerus dan berhasil seperti yang coba dilakukan Huawei dapat menciptakan keunggulan

9
kompetitif bagi perusahaan di banyak industri. Meskipun penting untuk keberhasilan
kompetitif jangka panjang, hasil investasi litbang tidak pasti dan seringkali tidak tercapai
dalam jangka pendek, yang berarti bahwa kesabaran diperlukan saat perusahaan
mengevaluasi hasil dari upaya Litbang mereka.

2.5.1 Inovasi tambahan dan Radikal

Perusahaan berinvestasi dalam R&D untuk menghasilkan dua jenis inovasi -

inkremental dan radikal. Sebagian besar inovasi bersifat inkremental yaitu, mereka
membangun basis pengetahuan yang ada dan memberikan perbaikan kecil dalam produk saat
ini. Inovasi tambahan bersifat evolusioner dan linier. Secara umum, inovasi tambahan
cenderung diperkenalkan ke pasar yang sudah mapan di mana pelanggan memahami dan
menerima karakteristik produk. Dari perspektif perusahaan, inovasi bertahap cenderung
menghasilkan margin laba yang lebih rendah dibandingkan dengan yang terkait dengan hasil
inovasi radikal. sebagian besar karena persaingan antara perusahaan yang menawarkan
produk kepada pelanggan yang memiliki inovasi tambahan terutama pada variabel harga.
Menambahkan jenis pemutih yang berbeda ke deterjen sabun adalah contoh dari inovasi
tambahan, seperti juga perbaikan kecil dalam fungsi di televisi (mis., Kualitas gambar yang
sedikit lebih baik). Perusahaan memperkenalkan lebih banyak inovasi daripada inovasi
radikal ke pasar, sebagian besar karena mereka lebih murah, lebih mudah, dan lebih cepat
untuk diproduksi, dan melibatkan lebih sedikit risiko. Namun, inovasi tambahan dapat
berisiko bagi perusahaan jika frekuensi pengenalannya menciptakan lebih banyak perubahan
daripada yang dapat diserap dengan tepat.

Berbeda dengan inovasi tambahan, inovasi radikal biasanya memberikan terobosan

teknologi yang signifikan dan menciptakan pengetahuan baru. Secara revolusioner dan
nonlinier, inovasi radikal biasanya menggunakan teknologi baru untuk melayani pasar yang
baru dibuat. Pengembangan komputer pribadi asli adalah inovasi radikal.

Produk Medis Sight Kedua telah meminta persetujuan dari AS. Food and Drug
Administration (FDA) untuk mata bioniknya. disebut Argus ll. Secara teknis, produk ini
adalah "prosthesis rerinal, yang tampaknya membantu beberapa orang buta atau hampir buta
melihat lagi" Argus II adalah inovasi radikal, seperti pengembangan obat penghilang rasa
sakit yang sulit disalahgunakan. Dengan dorongan dari FDA , lebih dari selusin perusahaan
farmasi dari Pfizer Inc. hingga para pemula mencoba mengembangkan produk-produk ini.
Kepentingan FDA adalah bagi perusahaan untuk menemukan cara untuk memproduksi obat-

10
obatan yang sah dengan cara yang akan membuat sangat sulit bagi para pelaku
penyalahgunaan untuk mengutak-atik mereka untuk memperoleh manfaat. agen federal
menganggap tidak diinginkan dan kontraproduktif-baik untuk Individu dan masyarakat.

Karena mereka membangun fungsi baru untuk pengguna, inovasi radikal memiliki
potensi kuat untuk mengarah pada pertumbuhan pendapatan dan laba yang signifikan.
Misalnya, inovasi Toyota, yang terkandung dalam Prius, mobil listrik hibrida yang diproduksi
secara massal pertama, ”mengubah segmen industri mobil ini. Mengembangkan proses baru
adalah bagian penting dari menghasilkan inovasi radikal. Kedua jenis inovasi dapat
menciptakan nilai, yang berarti bahwa perusahaan harus menentukan kapan saat yang tepat
untuk menekankan inovasi inkremental atau radikal. Namun, inovasi radikal memiliki potensi
untuk berkontribusi lebih signifikan pada upaya perusahaan untuk mendapatkan
pengembalian di atas rata-rata. meskipun mereka mungkin lebih berisiko.

Inovasi radikal jarang terjadi karena kesulitan dan risiko yang terlibat dalam
perkembangan mereka. Nilai teknologi dan Peluang pasar sangat tidak pasti. Karena inovasi
radikal menciptakan pengetahuan baru dan hanya menggunakan sebagian atau sedikit dari
produk atau pengetahuan teknologi terkini perusahaan, kreativitas diperlukan; dan kreativitas
sama pentingnya dengan upaya untuk berinovasi di organisasi nirlaba seperti halnya di
perusahaan nirlaba. Kreativitas adalah hasil dari menggunakan imajinasi seseorang. Dalam
kata-kata Jay Walker. pendiri Priceline.com, “Imajinasi adalah bahan bakarnya. Anda tidak
akan mendapatkan inovasi jika Anda tidak memiliki imajinasi. ”Imajinasi menemukan
perusahaan berpikir tentang apa yang diinginkan pelanggan di dunia yang terus berubah.
Sebagai contoh, kata Walker, mereka yang ingin berinovasi dalam suatu perusahaan dapat
mencoba membayangkan "apa yang pelanggan inginkan di dunia di mana misalnya, ponsel
mereka ada di kacamata mereka" Imajinasi lebih penting bagi radikal daripada inovasi
tambahan.

Kreativitas itu sendiri tidak secara langsung mengarah pada inovasi. Sebaliknya,
kreativitas yang dihasilkan melalui imajinasi menemukan. bergabung. atau mensintesis
pengetahuan saat ini. sering dari berbagai daerah. Makin. ketika mencoba untuk berinovasi,
perusahaan mencari pengetahuan dari pengguna saat ini untuk memahami perspektif mereka
tentang apa yang bisa menjadi inovasi yang bermanfaat bagi produk perusahaan. Secara
kolektif. pengetahuan yang terkumpul kemudian diterapkan untuk mengembangkan produk
baru yang dapat digunakan secara kewirausahaan untuk pindah ke pasar baru, menangkap

11
pelanggan baru, dan mendapatkan akses ke sumber daya baru. Inovasi semacam itu sering
dikembangkan dalam unit bisnis terpisah yang memulai usaha internal.

Kepemimpinan yang kuat dan suportif diperlukan untuk jenis kreativitas dan imajinasi
yang dibutuhkan untuk mengembangkan inovasi radikal. Fakta bahwa kreativitas itu
“berantakan. kacau, kadang-kadang bahkan menjijikkan, dan berbau kegagalan, eksperimen
dan disorganisasi ”adalah satu set alasan kepemimpinan sangat penting untuk
keberhasilannya.

Diskusi ini menyoroti fakta bahwa inovasi inkremental dan radikal yang
dikembangkan secara internal merupakan hasil dari upaya yang disengaja. Upaya yang
disengaja ini disebut usaha internal perusahaan. yang merupakan rangkaian kegiatan yang
digunakan perusahaan untuk mengembangkan penemuan internal dan terutama inovasi. ”

Seperti yang ditunjukkan pada Gambar 13.1, perilaku strategis yang digerakkan dan
diinduksi adalah dua jenis usaha internal perusahaan. Setiap jenis usaha memfasilitasi
pengembangan inovasi inkremental dan radikal. Namun, sejumlah besar inovasi radikal
muncul dari perilaku strategis otonom sementara sejumlah besar inovasi tambahan berasal
dari perilaku strategis yang diinduksi.

Intinya. perilaku strategis yang otonom menghasilkan pengaruh untuk mengubah

aspek strategi perusahaan dan struktur yang ada untuk mendukung implementasinya.

12
Sebaliknya. perilaku strategis yang diinduksi dihasilkan dari pengaruh strategi dan struktur
perusahaan saat ini.

Telah ada untuk mendukung upaya-upaya berinovasi (lihat Gambar 13.1). Poin-poin
ini ditekankan dalam diskusi di bawah ini tentang dua jenis usaha internal perusahaan.

2.5.2 Perilaku Strategis Otonom

Perilaku strategis otonom adalah proses dari bawah ke atas di mana juara produk
mengejar ide-ide baru. seringkali melalui proses politik. dengan cara mereka
mengembangkan dan mengkoordinasikan tindakan yang diperlukan untuk berinovasi dan
membawa inovasi ke pasar. "Sebuah produk, juara adalah individu dengan pola pikir
wirausaha yang berupaya menciptakan dukungan untuk mengembangkan inovasi. Juara
produk berperan penting peran dalam memajukan inovasi. "Umumnya, para juara produk
menggunakan modal sosial mereka untuk mengembangkan pekerjaan jaringan informal di
dalam perusahaan. Seiring kemajuan yang dicapai, jaringan ini menjadi lebih formal sebagai
sarana mendorong inovasi untuk kesuksesan pasar." Inovasi internal yang muncul dari
perilaku strategis otonom berbeda dari strategi dan struktur perusahaan saat ini.
mempertimbangkan pasar baru dan mungkin cara baru untuk menciptakan nilai. Sebagai
sarana berinovasi. perilaku strategis otonom lebih efektif ketika pengetahuan baru. terutama
pengetahuan diam-diam. tersebar secara terus-menerus di seluruh perusahaan. "Yang
menarik. beberapa (proses penting untuk mempromosikan inovasi melalui perilaku strategis
otonom bervariasi menurut lingkungan dan negara tempat perusahaan beroperasi. Sebagai
contoh, budaya Jepang tinggi pada penghindaran ketidakpastian. seperti itu, penelitian telah
menemukan bahwa perusahaan-perusahaan Jepang lebih mungkin untuk terlibat dalam
perilaku strategis otonom dalam kondisi, ketidakpastian rendah karena mereka lebih suka
stabilitas.

2.5.3 Perilaku Strategis yang Diinduksi

Perilaku strategis yang diinduksi, bentuk kedua dari perusahaan menjelajah melalui
inovasi dikembangkan secara internal. adalah proses top down dimana strategi dan struktur
perusahaan saat ini mendorong inovasi yang terkait erat dengan strategi dan struktur itu.
Dalam bentuk bertualang. strategi yang ada disaring melalui hierarki struktural yang serasi.
Intinya. perilaku strategis yang diinduksi menghasilkan inovasi internal yang konsisten

13
{strategi perusahaan saat ini. Demikian. CEO perusahaan dan tim manajemen puncaknya
bermain

Peran aktif dan kunci dalam perilaku strategis yang diinduksi. Ini adalah kasus di
IBM. di mana CEO uginia Rometty baru-baru ini menantang karyawan perusahaan "untuk
bergerak lebih cepat dan merespons lebih banyak qutddy kepada pelanggan" sebagai dasar
untuk mengembangkan inovasi yang akan memfasilitasi upaya perusahaan untuk beralih ke
model komputasi baru. "

Perusahaan lain juga tertarik untuk merangsang perilaku strategis yang diinduksi.
Bermain penangkapan ke Amazon.com di ruang e-Commerce, Walman mengandalkan
strategi dan struktur yang ada [0 mengembangkan "sistem logistik baru yang luas yang
mencakup membangun gudang baru untuk pesanan Web, tetapi juga menggunakan pekerja di
toko untuk berkemas dan mengirim item ke pelanggan. " Dalam menggambarkan
peningkatan ini untuk strategi perusahaan, CEO Mike Duke mengatakan bahwa setelah awal
yang sulit. perusahaan mulai mendapatkan daya tarik dalam upayanya untuk secara inovatif
menemukan cara untuk berhasil bersaing dengan amazon.com. Mengingat minatnya untuk
memperluas adalah penawaran perangkat keras. Microsoft menggunakan strategi dan struktur
saat ini untuk berinovasi dengan tujuan mengembangkan produk baru seperti tablet versi 7
inci yang lebih kecil untuk bersaing dengan gadget populer seperti appel ipad mini.

2.6 Implementasi Inovasi Internal

Pola pikir wirausaha sangat penting bagi upaya perusahaan untuk berinovasi secara
internal, sebagian karena pola pikir seperti itu membantu mereka mengatasi ketidakpastian
lingkungan dan pasar yang terkait dengan upaya yang diambil untuk mengkomersialkan
inventaris. Ketika menghadapi ketidakpastian, perusahaan mencoba untuk terus
mengidentifikasi peluang paling menarik untuk mengejar secara strategis. Ini berarti bahwa
dengan menggunakan pola pikir kewirausahaan menemukan perusahaan secara bersamaan
berorientasi pada mengidentifikasi peluang, mengembangkan inovasi yang sesuai dengan
peluang itu, dan untuk melaksanakan strategi untuk berhasil mengeksploitasi peluang di
pasar. Seringkali, perusahaan memberikan insentif kepada individu untuk lebih berwirausaha
sebagai landasan untuk berhasil mengembangkan inovasi internal, kadang-kadang

14
mendorong tim kerja untuk menentukan apa yang mereka yakini sebagai insentif yang paling
tepat untuk digunakan perusahaan.

Memiliki proses dan struktur yang ada di mana perusahaan dapat berhasil
mengeksploitasi inovasi yang dikembangkan sangat penting. Dalam konteks usaha internal
perusahaan, manajer harus mengalokasikan sumber daya, mengoordinasikan kegiatan,
berkomunikasi dengan banyak pihak yang berbeda dalam organisasi, dan membuat
serangkaian keputusan untuk mengubah inovasi yang dihasilkan dari perilaku strategis
otonom atau yang diinduksi menjadi perilaku pasar yang berhasil. Seperti yang kami jelaskan
di Bab 11, struktur organisasi adalah serangkaian hubungan formal yang mendukung proses
yang digunakan manajer untuk mengeksploitasi inovasi perusahaan.

Integrasi yang efektif dari fungsi-fungsi yang terlibat dalam upaya inovasi internal -
mulai dari rekayasa hingga manufaktur dan distribusi - diperlukan untuk
mengimplementasikan inovasi inkremental dan radikal yang dihasilkan dari usaha internal
perusahaan. Semakin banyak, tim pengembangan produk digunakan untuk mencapai integrasi
yang diinginkan di seluruh fungsi organisasi. Integrasi tersebut melibatkan koordinasi dan
penerapan pengetahuan dan keterampilan berbagai bidang fungsional untuk memaksimalkan
inovasi. Tim harus membantu membuat keputusan bagi proyek untuk terus mendukung dan
juga untuk mengakhiri. Komitmen emosional terkadang meningkatkan kesulitan dalam
memutuskan untuk menghentikan proyek berbasis inovasi.

2.6.1 Tim Pengembangan Produk Lintas Fungsional

Anggota tim kerangka acuan independen dan politik organisasi adalah dua hambatan
dengan potensi untuk mencegah penggunaan tim lintas fungsi secara efektif untuk
mengintegrasikan kegiatan fungsi organisasi yang berbeda. Anggota tim yang bekerja dalam
spesialisasi yang berbeda (mis., Fungsi organisasi tertentu) dapat memiliki kerangka acuan
independen yang biasanya didasarkan pada latar belakang dan pengalaman yang sama.
Mereka cenderung menggunakan kriteria keputusan yang sama untuk mengevaluasi isu-isu
seperti upaya pengembangan produk ketika membuat keputusan dalam unit fungsional
mereka.

Penelitian menunjukkan bahwa departemen fungsional bervariasi di sepanjang empat

dimensi: orientasi waktu, orientasi interpersonal, orientasi tujuan, dan formalitas struktur.
Dengan demikian individu dari departemen fungsional yang berbeda yang memiliki orientasi

15
yang berbeda dalam dimensi ini dapat diharapkan untuk merasakan aktivitas terkait inovasi
secara berbeda, misalnya, seorang insinyur desain dapat mempertimbangkan karakteristik
yang membuat produk fungsional dan dapat dikerjakan menjadi yang paling penting dari
karakteristiknya. . Atau, seseorang dari fungsi pemasaran dapat menilai karakteristik yang
memuaskan pelanggan yang paling penting. Orientasi yang berbeda ini dapat menciptakan
hambatan untuk komunikasi yang efektif antar fungsi dan bahkan dapat menimbulkan konflik
dalam tim ketika berbagai bagian perusahaan mencoba untuk bekerja sama untuk berinovasi.

Beberapa organisasi mengalami sejumlah besar aktivitas politik (disebut politik

organisasi). Bagaimana sumber daya akan dialokasikan untuk fungsi yang berbeda adalah
sumber utama dari kegiatan tersebut. Ini berarti bahwa konflik antar-unit dapat timbul dari
persaingan yang agresif untuk sumber daya di antara mereka yang mewakili fungsi organisasi
yang berbeda. Jenis konflik antara fungsi-fungsi ini menciptakan penghalang bagi upaya
integrasi lintas-fungsional. Mereka yang mencoba dari tim pengembangan produk lintas
fungsi yang efektif mencari cara untuk mengurangi dampak buruk dari politik organisasi.
Menekankan peran penting yang dimainkan masing-masing fungsi dalam upaya keseluruhan
perusahaan untuk berinovasi adalah metode yang digunakan di banyak perusahaan untuk
membantu individu melihat nilai kolaborasi antar unit.

2.6.2 Memfasilitasi Integrasi dan Inovasi

Nilai-nilai bersama dan kepemimpinan yang efektif adalah penting untuk mencapai
integrasi lintas fungsional. dan menerapkan inovasi internal. Sebagai bagian dari budaya,
nilai-nilai bersama dibingkai u: dan visi dan misi perusahaan dan menjadi perekat yang
mempromosikan integrasi antara unit fungsional. Kepemimpinan strategis juga penting untuk
upaya mencapai integrasi lintas fungsional dan mempromosikan inovasi internal. Bekerja
dengan orang lain, para pemimpin bertanggung jawab untuk menetapkan tujuan dan
mengalokasikan sumber daya yang diperlukan untuk mencapainya. Tujuannya meliputi
pengembangan terintegrasi dan komersialisasi produk baru. Pemimpin strategis yang efektif
juga memastikan sistem komunikasi berkualitas tinggi untuk memfasilitasi integrasi lintas
fungsi. Manfaat kritis dari komunikasi yang efektif adalah berbagi pengetahuan di antara
anggota tim yang marah kemudian dapat mengkomunikasikan keberadaan inovasi dan
pentingnya bagi orang lain dalam organisasi. Nilai-nilai bersama dan praktik kepemimpinan
membentuk rutinitas komunikasi memungkinkan untuk berbagi pengetahuan terkait inovasi
di seluruh perusahaan.

16
2.6.3 Membuat Nilai dari Inovasi Internal

Enterpreneurial

mind-set

Enterpreneurial Creating value

through innovation
mind-set

Facilitating integration and

innovation

 Shared Value
 Enterpreneurial
leadership

Model pada Gambar 13. 2 menunjukkan bagaimana perusahaan berusaha

menciptakan nilai melalui proses inovasi internal (perilaku strategis otonom dan perilaku
strategis yang diinduksi). Seperti yang ditunjukkan, pola pikir kewirausahaan adalah dasar
bagi upaya perusahaan untuk secara konsisten mengidentifikasi peluang kewirausahaan yang
dapat dikejar secara strategis dengan dan melalui inovasi tim lintas fungsional penting untuk
mempromosikan ide-ide desain produk baru yang terintegrasi dan komitmen untuk
implementasi selanjutnya. Kepemimpinan yang efektif dan nilai-nilai bersama
mempromosikan integrasi dan visi untuk inovasi dan komitmen terhadapnya. Hasil akhir dari
inovasi yang sukses adalah penciptaan nilai bagi para pemangku kepentingan seperti
pelanggan dan pemegang saham. Namun, persaingan kompetitif (lihat Bab 5) memengaruhi

17
tingkat keberhasilan yang dicapai perusahaan melalui inovasi. Dengan demikian, perusahaan
harus secara hati-hati mempelajari tanggapan pesaing terhadap inovasi mereka untuk
memiliki pengetahuan yang diperlukan untuk mengetahui cara menyesuaikan upaya berbasis
inovasi mereka dan bahkan kapan harus meninggalkan mereka jika kondisi pasar
menunjukkan perlunya melakukannya.

Tetapi seperti yang kita bahas dalam Fokus Strategis, beberapa upaya untuk
menciptakan nilai melalui inovasi internal gagal. Ini tampaknya pengalaman J.C. Penney
selama masa jabatan singkat Ron Johnson sebagai CEO perusahaan. Kami membahas
beberapa inovasi Johnson dan strategi melalui mana mereka akan dieksploitasi dalam Kasus
Pembukaan Bab 4. Secara keseluruhan, inovasi yang dikembangkan Johnson lebih radikal
daripada inkremental. Namun, tampaknya inovasi internal ini tidak menciptakan nilai bagi
pemangku kepentingan ICP karena upaya yang dilakukan untuk menerapkan strategi melalui
mana inovasi ini dieksploitasi menghasilkan penurunan signifikan dalam pendapatan
penjualan dan harga saham perusahaan, serta johnson's. dipecat sebagai CEO.

Dalam dua bagian berikutnya, kita membahas pendekatan lain yang digunakan
perusahaan untuk berinovasi dalam strategi dan akuisisi kooperatif.

2.7 Inovasi Melalui Strategi Koperasi

Aliansi dengan perusahaan lain dapat berkontribusi pada inovasi dalam beberapa cara.
Pertama, mereka memberikan informasi tentang peluang bisnis baru dan inovasi yang
mungkin dikembangkan untuk mengeksploitasinya. Dalam kasus lain, perusahaan
menggunakan strategi koperasi untuk menyelaraskan apa yang mereka yakini sebagai aset
pelengkap dengan potensi untuk mengarah pada inovasi di masa depan. Dibandingkan
dengan pendekatan lain terhadap inovasi, menggabungkan aset pelengkap melalui aliansi
memiliki potensi untuk lebih sering menghasilkan inovasi 'terobosan'

Teknologi yang berubah dengan cepat, globalisasi. dan kebutuhan untuk berinovasi di
tingkat kelas dunia adalah pengaruh utama pada keputusan perusahaan untuk berinovasi
dengan bekerja sama dengan perusahaan lain. Memang, beberapa percaya bahwa karena
kondisi ini, perusahaan menjadi semakin tergantung pada strategi kerja sama sebagai jalan
menuju inovasi dan, pada akhirnya, kesuksesan kompetitif dalam ekonomi global.

18
 Baik usaha wirausaha maupun perusahaan mapan menggunakan strategi koperasi
untuk melakukan inovasi. Suatu usaha wirausaha, misalnya, dapat mencari modal investasi
serta kemampuan distribusi perusahaan-perusahaan yang didirikan untuk berhasil
memperkenalkan salah satu produk inovatifnya ke pasar. Atau, perusahaan yang lebih mapan
mungkin memerlukan pengetahuan teknologi baru dan dapat memperoleh akses ke sana
dengan membentuk strategi kerja sama dengan pengusaha Ventures. Aliansi antara
perusahaan farmasi besar dan perusahaan bioteknologi semakin banyak dibentuk untuk
mengintegrasikan pengetahuan dan sumber daya dari keduanya untuk mengembangkan
produk baru dan membawanya ke pasar.

Dalam beberapa kasus, perusahaan besar yang mapan membentuk aliansi untuk
berinovasi. Ini adalah kasus untuk Inter IKEA Group, perusahaan induk dari merek furnitur
IKEA, dan Marriot International Inc. Perusahaan-perusahaan ini telah membentuk aliansi
untuk mengembangkan Moxy, sebuah merek hotel baru yang oleh perusahaan diyakini
inovatif dalam desain dan nilainya. akan buat untuk pelanggan. Teknik konstruksi baru yang
akan menekan biaya produksi adalah inovasi IKEA untuk aliansi sementara desain unik untuk
segmen "berorientasi nilai" adalah inovasi Marriott. Dengan demikian, merek Moxy sedang
dikembangkan untuk secara inovatif menggabungkan nilai dengan gaya. Dalam kata-kata
CEO Marriott: "Ini adalah pandangan baru yang segar pada segmen ekonomi. Saya pikir itu
akan mendapat manfaat dari menjadi baru dan menggabungkan nilai dengan gaya. Terlalu
banyak nilai produk yang Anda lihat di Eropa sama sekali tidak bergaya. "Awalnya, 50 unit
hotel murah dengan gaya akan terbuka di Eropa. Namun, aliansi yang dibentuk untuk
menumbuhkan inovasi bukan tanpa risiko. Selain itu, konflik yang alami ketika perusahaan
berusaha bekerja sama untuk mencapai tujuan bersama, anggota aliansi juga mengambil
risiko bahwa mitra akan menggunakan teknologi atau pengetahuan mereka dan
menggunakannya untuk keuntungannya sendiri. Memilih perusahaan mitra dengan hati-hati
mengurangi risiko ini. Kemitraan yang ideal adalah kemitraan di mana perusahaan memiliki
keterampilan yang saling melengkapi serta tujuan strategis yang kompatibel. Ketika hal ini
terjadi, perusahaan menghadapi lebih sedikit tantangan dan risiko ketika mereka mencoba
mengelola kemitraan yang mereka bentuk secara efektif untuk mengembangkan inovasi.
Perusahaan juga ingin membatasi jumlah pengaturan koperasi yang mereka bentuk untuk
berinovasi karena terlalu banyak terlibat dalam aliansi menempatkan mereka pada risiko
kehilangan kemampuan untuk berhasil mengelola masing-masing.

19
2.8 Inovasi Melalui Akuisisi

Perusahaan terkadang mendapatkan perusahaan untuk mendapatkan akses ke inovasi

mereka dan kemampuan innovah mereka. Salah satu alasan perusahaan melakukan ini adalah
karena pasar modal menilai pertumbuhan; akuisisi memiliki cara untuk secara cepat
memperluas satu atau lebih lini produk dan meningkatkan pendapatan perusahaan. Terlepas
dari kenyataan ini, perusahaan harus memiliki alasan strategis untuk keputusan untuk
mengakuisisi perusahaan. Biasanya, alasannya adalah untuk mendapatkan kepemilikan atas
inovasi perusahaan yang diakuisisi dan akses ke kemampuan inovatifnya. Sejumlah
perusahaan farmasi besar telah mengakuisisi perusahaan, sebagian besar untuk tujuan ini.
Sebagai contoh, Pfizer Inc. baru-baru ini mengakuisisi Nextwafe "Pharmaceuticals, Inc.,
sebuah perusahaan dengan fokus pada pengembangan dan komersialisasi produk untuk
mengobati attention deficit hyperactivity disorder (ADHD). Melalui akuisisi ini, Pfizer
memperoleh kepemilikan obat XR Quillivant inovatif NextWave yang merawat ADHD serta
akses ke upaya perusahaan untuk mengembangkan versi tablet kunyah yang dapat dirilis
dalam waktu lama. Mirip dengan usaha internal perusahaan dan aliansi strategis, akuisisi
bukanlah pendekatan bebas risiko terhadap inovasi. Risiko utama akuisisi adalah bahwa
perusahaan dapat menggantikan kemampuan untuk membeli inovasi dengan kemampuan
untuk mengembangkannya secara internal. Hal ini dapat terjadi ketika perusahaan
berkonsentrasi pada kontrol keuangan untuk mengidentifikasi, mengevaluasi, dan kemudian
mengelola akuisisi. Tentu saja, kontrol strategis adalah kontrol yang digunakan perusahaan
untuk mengidentifikasi strategi. Dasar pemikiran untuk mengakuisisi perusahaan lain sebagai
sarana untuk mengembangkan inovasi, sehingga kemungkinan perusahaan akan berhasil 1n
dalam upayanya untuk berinovasi meningkat dengan mengembangkan keseimbangan yang
tepat antara kontrol keuangan dan strategis. Terlepas dari risikonya, memilih untuk
mengakuisisi perusahaan dengan kemampuan dan set pengetahuan yang saling melengkapi
dapat mendukung upaya pertama untuk berinovasi dengan Sukses ketika akuisisi dilakukan
untuk tujuan strategis dan kemudian diintegrasikan dengan baik ke dalam strategi perusahaan
yang diakuisisi. kemampuan untuk mempelajari kemampuan baru yang dapat memfasilitasi
kegiatan yang berhubungan dengan inovasi dari perusahaan yang diakuisisi adalah manfaat
penting yang dapat bertambah ke perusahaan yang mengakuisisi. perusahaan yang
menekankan inovasi dan memilih perusahaan dengan cermat untuk mendapatkan yang juga
menekankan inovasi dan kemampuan teknologi di mana inovasi sering dianggap cenderung

20
tetap inovatif. Untuk mendapatkan manfaat ini, operasi perusahaan dengan penekanan ini
harus terintegrasi secara efektif. untuk menutup bab ini, kami menjelaskan bagaimana
kewirausahaan strategis membantu perusahaan menciptakan nilai bagi para pemangku
kepentingan.

2.9 Membuat Nilai Melalui Strategi Kewirausahaan

Perusahaan yang lebih muda biasanya lebih jeli dan efektif dalam melihat peluang
daripada perusahaan besar yang sudah mapan. Akibatnya perusahaan baru biasanya sering
menghasilkan inovasi yang lebih maju ketimbang perusahaan yang sudah mapan. Perusahaan
yang lebih mapan biasanya memiliki sumber daya yang lebih banyak yang dapat dikelola
untuk mencapai peluang-peluang yang teridentifikasi.

Dengan demikian, perusahaan yang lebih muda biasanya lebih unggul dalam
pengambilan keputusan, sementara perusahaan yang lebih besar dan lebih mapan umumnya
unggul dalam menggunakan perspektif strategis bagian dari kewirausahaan strategis. Cara
lain untuk berpikir tentang hal ini adalah dengan mengatakan bahwa usaha wirausaha unggul
dalam mencari peluang sementara perusahaan yang lebih besar unggul dalam mencari
keuntungan. Namun, keberhasilan kompetitif dan kinerja yang unggul relatif terhadap
pesaing timbul pada perusahaan yang mampu mengidentifikasi dan memanfaatkan peluang
dan membangun keunggulan kompetitif.

perusahaan yang mencoba menggunakan kewirausahaan strategis mengakui bahwa

setelah mengidentifikasi peluang, pengusaha dalam wirausaha dan organisasi yang mapan
harus mengembangkan kemampuan yang akan menjadi dasar dari kompetensi inti
perusahaan. untuk berhasil mengeksploitasi peluang, perusahaan harus mengembangkan
kemampuan yang berharga, langka, sulit ditiru, dan tidak dapat digantikan. Ketika
kemampuan memenuhi keempat kriteria ini, perusahaan memiliki satu atau lebih keunggulan
kompetitif untuk digunakan dalam upaya mengeksploitasi peluang yang diidentifikasi. Tanpa
keunggulan kompetitif, keberhasilan perusahaan hanya akan bersifat sementara. tindakan
kompetitif harus diambil untuk memperkenalkan produk baru ke pasar dan melindungi
posisinya di pasar terhadap pesaing untuk mendapatkan keunggulan kompetitif. Dalam
kombinasi, tindakan ini merupakan kewirausahaan strategis.

21
Mengejar kesuksesan kompetitif dengan menggunakan kewirausahaan strategis

Selama bertahun-tahun, baik Boeing dan Airbus telah menunjukkan kemampuan

untuk mengidentifikasi dan mengejar peluang wirausaha. Untuk perusahaan-perusahaan ini,
ini berarti bahwa mereka dapat menghasilkan pesawat terbang inovatif yang memenuhi
kebutuhan di pasar yang mereka layani.

Bahan bakar untuk mengoperasikan pesawat terbang adalah biaya utama yang
ditanggung oleh perusahaan penerbangan, pelanggan boeing dan airbus. Kedua perusahaan
ini telah mengakui adanya peluang untuk memproduksi produk yang sangat hemat bahan
bakar sebagai cara membantu pelanggan mengurangi biaya mereka. Kedua perusahaan juga
tahu bahwa inovasi dan perspektif strategis akan sangat penting bagi upaya mereka untuk
menghasilkan keuntungan, menjual, dan memelihara jet menengah dan jarak jauh yang
sangat hemat bahan bakar.

Perusahaan-perusahaan ini telah mengembangkan inovasi yang sama sebagai dasar

untuk memproduksi produk hemat bahan bakar baru mereka. 350 adalah produk baru inti
untuk Airbus sementara Boeing memproduksi 787. Awalnya, Boeing berkomitmen untuk
melakukan inovasi sehubungan dengan sejumlah dimensi (tekanan kabin, pengendaraan yang
lebih mulus, lebih sedikit perawatan, jendela lebih besar, perubahan pada pelatihan pilot
untuk meningkatkan efisiensi dan efektifitas upaya-upaya ini, dan penggantian engine -
sebuah inovasi yang menjadikannya mungkin untuk dengan mudah mengkonversi dari satu
mesin pabrikan ke yang lain jika sebuah pesawat dijual ke pelanggan lain) ketika
memproduksi 787.

Mendemonstrasikan persaingan persaingan antara perusahaan-perusahaan ini

(perusahaan yang memiliki kesamaan sumber daya dan kesamaan pasar - lihat bab 50 adalah
pendapat di antara beberapa analis bahwa "A350 memiliki inovasi yang kurang lebih sama
dengan Dreamliner, 787". Dalam hal ini, A350 "cukup setara, jumlah atau proporsi karbon
yang sama untuk ringannya bahan, sama seperti banyak perangkat listrik" dan sebagainya.
Dengan demikian, kedua perusahaan menggunakan komposit serat karbon untuk kulit
pesawat. Selain itu, bagian bawah 787 termasuk titanium "yang sangat direkayasa" serta
bermacam-macam paduan aluminium yang mutakhir. Secara keseluruhan, A350 "adalah 53%
komposit berdasarkan berat dibandingkan dengan 50% untuk Dreamliner."

22
 Airbus dan Boeing telah mengejar inovasi radikal untuk mengembangkan A350 dan
787, masing-masing. Seperti dibahas dalam bab ini, inovasi radikal dapat menyebabkan
peningkatan penjualan dan profitabilitas yang signifikan bagi perusahaan. Hasil ini dicapai
ketika inovasi dan tindakan kewirausahaan yang terkait dengannya diambil melalui perspektif
strategis. Keputusan Boeing untuk menawarkan tiga versi 787 untuk melayani kelompok
pelanggan yang berbeda adalah contoh dari tindakan strategis yang diambil perusahaan untuk
mendapatkan manfaat maksimal dari 787. Tidak mengherankan, Airbus telah
mengembangkan atau mengembangkan produk yang bersaing dengan versi-versi ini. 787.
Dengan demikian, kedua perusahaan menggunakan perspektif strategis sebagai dasar untuk
keputusan yang mereka ambil.

Risiko adalah masalah lain yang terkait dengan inovasi radikal. Dalam kata-kata
seorang pejabat perusahaan penerbangan: "Anda tidak dapat memperkenalkan pesawat yang
sangat berbeda tanpa ada masalah." Boeing memang menghadapi masalah dengan 787 yang
inovatif secara radikal seperti yang terkait dengan penggunaan baterai lithium-jon. (masalah
ini di bab 5). Ini tidak terduga. Faktanya, beberapa orang percaya bahwa “Pengalaman
Boeing (dengan 787) menawarkan pengingat bahwa inovasi — untuk semua nilainya — tidak
semudah slogannya. Ini bisa menjadi berantakan. ”Dalam hal ini, tantangan utama yang
dihadapi Airbus dan Boeing kedepan adalah menjalankan strategi yang akan memungkinkan
mereka mendapatkan manfaat sepenuhnya dari produk-produk inovatif mereka.

Beberapa organisasi besar berusaha menjadi lebih mampu menggunakan

kewirausahaan strategis secara efektif. Misalnya, semakin banyak perusahaan besar yang
dikenal luas, termasuk wendy's international, Gucci group, starbucks, dan perry ellis
international telah menetapkan posisi manajerial tingkat atas yang biasa disebut presiden atau
wakil presiden eksekutif dari merek yang baru muncul. Perusahaan lain seperti coca-cola,
GE, Whirlpool, dan humana telah menetapkan posisi dalam tim manajemen puncak mereka
untuk fokus pada inovasi. Orang-orang ini sering dikenal sebagai kepala petugas inovasi.

Tanggung jawab penting dari manajer tingkat atas yang berfokus pada merek atau
inovasi yang muncul adalah untuk memverifikasi bahwa perusahaan mereka secara konsisten
menemukan peluang wirausaha. Mereka yang memegang posisi ini bekerja secara kolaboratif
dengan kepala strategi perusahaan. Dalam hal ini, mereka yang bertanggung jawab untuk
mengidentifikasi peluang yang mungkin ingin dikejar perusahaan dan mereka yang
bertanggung jawab untuk memilih dan menerapkan strategi yang akan digunakan perusahaan

23
untuk mengejar peluang tersebut berbagi tanggung jawab untuk memverifikasi bahwa
perusahaan mengambil tindakan kewirausahaan menggunakan perspektif strategis. Melalui
pekerjaan mereka, individu-individu ini juga membantu perusahaan menentukan inovasi yang
diperlukan untuk mengejar peluang dan jika inovasi tersebut harus dikembangkan secara
internal, melalui strategi kerja sama, atau dengan menyelesaikan akuisisi. Dalam analisis
akhir, tujuan para manajer tingkat atas ini adalah untuk membantu perusahaan
mengidentifikasi peluang dan kemudian mengembangkan inovasi dan strategi tambahan dan
radikal yang berhasil untuk mengeksploitasinya.

Dalam fokus strategis, kami menggambarkan bagaimana Boeing dan Airbus (bagian
dari European Aeronautic defense & space Co.) berdua mengejar peluang untuk membuat
pesawat terbang baru yang inovatif (A350 untuk Airbus dan 787 untuk Boeing). Seperti yang
akan Anda lihat dengan membaca Fokus Strategis, perusahaan menggunakan kewirausahaan
strategis sebagai dasar untuk upaya mencapai kesuksesan dengan produk baru mereka.

24
 BAB III
PENUTUP
3.1 KESIMPULAN
Kewirausahaan strategis adalah pengambilan tindakan kewirausahaan menggunakan
perspektif strategis. Perusahaan yang menggunakan kewirausahaan strategis secara
simultan terlibat dalam pencarian peluang dan perilaku mencari keuntungan.
Tujuannya adalah untuk terus menerus menemukan peluang baru dan dengan cepat
mengembangkan inovasi untuk memanfaatkannya.

Kewirausahaan adalah proses yang digunakan oleh individu, tim, dan organisasi
untuk mengidentifikasi peluang kewirausahaan tanpa segera dibatasi oleh sumber
daya yang mereka Kontrol. Kewirausahaan perusahaan adalah penerapan
kewirausahaan (termasuk identifikasi peluang wirausaha) di dalam organisasi yang
sudah mapan. Peluang Wirausaha adalah kondisi di mana barang atau jasa baru dapat
memenuhi kebutuhan di pasar. makin. kewirausahaan memberikan kontribusi positif
bagi kinerja masing-masing perusahaan dan merangsang pertumbuhan ekonomi
negara.

Perusahaan terlibat dalam tiga jenis kegiatan inovatif:

(1) penemuan, yang merupakan tindakan menciptakan barang atau proses baru.
(2) inovasi, atau proses menciptakan produk komersial dari sebuah penemuan, dan
(3) imitasi, yang merupakan adopsi inovasi serupa oleh perusahaan yang berbeda.
penemuan menghadirkan sesuatu yang baru sementara inovasi membawa sesuatu
yang baru digunakan.

Pengusaha melihat atau membayangkan peluang wirausaha dan kemudian

mengambil tindakan untuk mengembangkan inovasi untuk memanfaatkannya.

25
Pengusaha paling sukses (apakah mereka membangun usaha mereka sendiri atau
bekerja di organisasi yang sedang berlangsung) memiliki pola pikir kewirausahaan.
yang merupakan orientasi yang menghargai peluang potensial yang tersedia karena
ketidakpastian pasar.

kewirausahaan internasional, atau proses mengidentifikasi dan mengeksploitasi

peluang kewirausahaan di luar pasar domestik ftrrn. penting bagi perusahaan di
seluruh dunia. Bukti menunjukkan bahwa perusahaan yang mampu secara efektif
terlibat dalam kewirausahaan internasional mengungguli mereka yang bersaing hanya
di pasar domestik mereka.

Tiga pendekatan dasar digunakan untuk menghasilkan inovasi:

(1) inovasi internal, yang melibatkan R&D dan membentuk usaha internal
perusahaan.
(2) strategi kerja sama seperti aliansi strategis, dan
(3) akuisisi. Perilaku strategis otonom dan perilaku strategis terinduksi adalah dua
bentuk usaha perusahaan internal. Perilaku strategis otonom adalah proses bottom-up
di mana seorang juara produk memfasilitasi komersialisasi suatu inovasi. Perilaku
strategis yang diinduksi adalah proses top-down di mana strategi dan struktur
perusahaan saat ini memfasilitasi pengembangan dan implementasi produk atau
inovasi proses. Dengan demikian, perilaku strategis yang diinduksi didorong oleh
strategi dan struktur korporat organisasi saat ini sementara perilaku strategis yang
otonom dapat mengakibatkan perubahan pada strategi dan pengaturan struktur iirm
saat ini.

Perusahaan membuat dua jenis inovasi - inkremental dan radikal - melalui inovasi
internal yang terjadi dalam bentuk perilaku strategis otonom atau perilaku strategis
yang diinduksi. Secara keseluruhan, perusahaan menghasilkan lebih banyak inovasi
tambahan, tetapi inovasi radikal memiliki probabilitas lebih tinggi untuk secara
signifikan meningkatkan pendapatan dan laba penjualan. Integrasi lintas fungsional
sering penting bagi upaya iirm untuk mengembangkan dan mengimplementasikan
kegiatan usaha internal perusahaan dan untuk mengkomersilkan inovasi yang
dihasilkan. Tim lintas fungsi sekarang umumnya termasuk perwakilan dari organisasi
eksternal seperti pemasok. Selain itu, integrasi dan inovasi dapat difasilitasi dengan
26
mengembangkan nilai-nilai bersama dan secara efektif menggunakan kepemimpinan
strategis.

Untuk mendapatkan akses ke pengetahuan khusus yang diperlukan untuk berinovasi

dalam ekonomi global, perusahaan dapat membentuk hubungan kerja sama seperti
aliansi strategis dengan perusahaan lain, beberapa di antaranya mungkin merupakan
pesaing.

Akuisisi adalah cara lain yang digunakan perusahaan untuk mendapatkan inovasi.
Inovasi dapat diperoleh melalui akuisisi langsung, atau perusahaan dapat mempelajari
kemampuan baru dari akuisisi. dengan demikian memperkaya kemampuan inovasi
internal mereka.

Praktek kewirausahaan strategis oleh semua jenis i 'besar dan kecil, baru dan lebih
mapan, menciptakan nilai bagi semua pemangku kepentingan, terutama bagi
pemegang saham dan pelanggan. Kewirausahaan strategis juga berkontribusi pada
perkembangan ekonomi negara.

27
DAFTAR PUSTAKA
Hitt, Michael. (2015). "Strategic Management Competitive and Globalization".
South western : College pub.

28