Untuk mengeksplorasi dan memperoleh pemahaman konseptual baru tentang pengalaman dan persepsi pemimpin

perawat dalam merawat pasien. Pertanyaan penelitian: Apa itu ‘caring’ dalam kepemimpinan keperawatan dilihat dari
perspektif pemimpin perawat? Ada kekurangan studi teoritis keperawatan dalam kepemimpinan keperawatan. Meta-
etnografi interpretatif Noblit dan Hares dipilih karena potensi interpretatifnya untuk pengembangan teori. Kepedulian
dalam kepemimpinan keperawatan adalah gerakan sadar antara "ruang" yang berbeda di "rumah" kepemimpinan
pemimpin. Ini muncul sebagai metafora yang menggambarkan inti dari keperawatan dalam kepemimpinan
keperawatan, disajikan dalam model tentatif. Ada 5 ruangan berbasis relasi: “ruang pasien,” tempat para pemimpin
perawat berusaha menghindari penderitaan pasien melalui kehadiran klinis mereka; "ruang staf," di mana para
pemimpin perawat saling percaya dan menghormati satu sama lain dan memfasilitasi dialog; "kamar atasan," di mana
para pemimpin perawat mengkonfirmasi hubungan teman sebaya; "ruang rahasia," di mana kekuatan para pemimpin
untuk bertahan dan bertahan dipelihara; dan "ruang organisasi," di mana sumber daya terbatas terus diseimbangkan.
Merawat dalam kepemimpinan keperawatan berarti memelihara dan menumbuhkan hubungan untuk menjaga
perawatan terbaik. Ini mengandaikan bahwa para pemimpin memiliki kesadaran akan "ruang-ruang" yang berbeda.
Jika ruang-ruang tidak diberi perhatian yang sama, gerakan berhenti, melambangkan bahwa kepedulian dalam
kepemimpinan juga berhenti. Satu ruangan tidak bisa begitu diperhatikan sehingga yang lain diabaikan. Pemimpin
membutuhkan kompetensi yang kuat dalam kepemimpinan keperawatan untuk menyeimbangkan banyak tuntutan
dalam organisasi; jika tidak, persepsi mereka dan prioritas "melayani pasien" bisa kabur. Kata kunci: kepedulian,
karitatif, kepemimpinan, meta-etnografi, keperawatan

PEMIMPIN PERAWAT memainkan peran penting dalam mengartikulasikan keunikan keperawatan dalam sistem
perawatan kesehatan yang kompleks.1 Mereka bertanggung jawab untuk menjaga perawatan terbaik dan merawat
pasien.2,3 Perawat memiliki tradisi panjang dalam memimpin layanan kesehatan. Mereka dikenal oleh kolega dan
publik sebagai pemimpin profesi yang peduli. Meta-etnografi ini melaporkan konseptualisasi baru tentang apa yang
peduli dalam Keperawatan kepemimpinan adalah dari sudut pandang orang dalam. Ini didasarkan pada pengalaman
dari pemimpin perawat sendiri. Artikel yang dimasukkan di sini menggunakan konsep yang berbeda untuk
menggambarkan peserta. Namun, sebagian besar artikel menyajikan perspektif linenur manager pertama. Ini adalah
para pemimpin yang bekerja erat dengan pasien dan personel, seringkali dengan tanggung jawab tripartit untuk
personel, keuangan, dan perawatan pasien. Dalam artikel ini, kami menggunakan istilah "pemimpin perawat" untuk
orang-orang ini. Tuntutan pada pemimpin perawat banyak dan kadang-kadang bertentangan. Pemimpin perawat
diharapkan untuk menerapkan reformasi organisasional dan politis, dan pentingnya kepemimpinan kuat mereka
ditekankan dalam dokumen pemerintah. Sementara sebagian dari mandat ini melindungi kesehatan secara positif, yang
lain memiliki dampak negatif. Pemimpin perawat harus bekerja untuk mengurangi orang-orang yang berisiko bagi
kemanusiaan dan yang mengancam untuk mengurangi fokus pada pasien sebagai manusia yang unik. Tujuan paling
penting dari pemimpin perawat adalah untuk menjaga kesejahteraan pasien yang menderita. Untuk melakukan hal ini,
diperlukan hubungan antara pemimpin dan staf perawat untuk menciptakan kondisi di mana perawat dapat merawat
pasien dan keluarganya.1,3-5 Organisasi perawatan kesehatan terus berubah. Perubahan demografis, termasuk
semakin banyaknya lansia yang menderita penyakit kronis, membutuhkan restrukturisasi yang konstan. Model
kepemimpinan yang berorientasi bisnis juga memengaruhi perawatan kesehatan. Misalnya, di Norwegia, tujuan
Manajemen Publik Baru (NPM) terutama ditujukan untuk mengurangi biaya melalui pemotongan anggaran,
restrukturisasi, dan perampingan staf.2,3,6 NPM berfokus pada langkah-langkah keuangan tetapi mengabaikan bidang
perawatan kualitatif yang mungkin tidak mudah untuk mengukur dan menyesuaikan ke dalam konsep NPM. Seperti
yang dicatat oleh beberapa penulis, perubahan peran perawatan kesehatan tradisional diperlukan jika pemberian
layanan ditingkatkan.7 Sebagai tanggapan, penulis lain mencatat bahwa ada perubahan saat ini dari model
kepemimpinan yang berorientasi bisnis dan hierarkis ke model yang menekankan kepemimpinan sebagai hubungan
dengan lainnya.8 Perubahan ini memiliki potensi untuk mengambil lensa baru untuk melihat kepemimpinan dan
kepedulian.

Teori kepemimpinan transformasional, 9 pelayan, 10 dan otentik11 telah menjadi populer. Perbedaan utama adalah
bahwa teori-teori transformasional cenderung fokus pada tujuan organisasi, teori pelayan fokus pada staf, dan teori
otentik fokus pada para pemimpin itu sendiri.12,13 Teori yang lebih baru, kepemimpinan karitatif, membedakan teori-
teori ini dengan penekanannya pada pasien dan pasiennya. careneeds.2 Caring semakin diakui dan dideskripsikan
sebagai ideal moral dan esensi keperawatan.14-16 Yaitu, itu adalah komitmen moral terhadap perlindungan,
peningkatan, dan pelestarian martabat manusia. Peduli dapat dipahami sebagai ekspresi manusiawi, penghormatan,
dan respons terhadap keutuhan. Ini didefinisikan sebagai keterlibatan aktif dalam proses orang-ke-orang dari menjadi
dan menjadi.17 Mayeroff18 mengungkapkan makna menjadi orang yang peduli dengan merujuk pada hubungan
perawatan, seperti yang dialami melalui tindakan peduli yang mencakup dengan, dan “untuk,” orang yang
membutuhkan perawatan. Kepedulian dalam kepemimpinan keperawatan dapat dirasakan ketika pemimpin
keperawatan memfasilitasi perawatan yang baik pada unit keperawatan. Namun, keperawatan tidak dapat
didefinisikan dengan merawat sendiri.19,20 Perawat pemimpin dan staf perawat perlu menggabungkan perawatan
dengan pengetahuan.2 Jika tidak, pentingnya pengetahuan perawat dan keperawatan sebagai disiplin ilmu akan
dirusak.21 Pasien menderita ketika salah satu pengetahuan atau kepedulian hilang. Alih-alih menerima perawatan
yang seharusnya dapat mereka harapkan, mereka kadang-kadang bertemu dengan pengasuh yang melanggar martabat
mereka, tidak peduli, dan bahkan lalai. Untuk mengurangi penderitaan, para pemimpin perawat memiliki tugas yang
melekat untuk menyediakan lingkungan yang mendorong dan memelihara perawatan untuk patient.2,24 Memimpin
organisasi kompleks dengan akuntabilitas untuk keperawatan berkualitas tinggi meskipun sumber daya berkurang
dapat menyebabkan keputusasaan dan kurangnya komitmen terhadap cita-cita tradisional keperawatan sebagai profesi
yang berkembang.2,17,25 Untuk menggabungkan kepedulian dengan kepengurusan fiskal adalah menantang dan
dianggap memakan waktu bagi para pemimpin perawat. Namun, keduanya adalah tugas penting yang harus
disetarakan oleh pemimpin perawat.6,24 Dengan mempelajari perilaku inti merawat saat bekerja
lingkungan yang mendukung mereka dalam menyeimbangkan akuntabilitas mereka, para pemimpin perawat dapat
membuat keputusan etis yang lebih baik yang mendukung perawatan untuk pasien, anggota staf individu, dan rumah
sakit.2,26-28 Perilaku peduli ini termasuk saling menghormati, keadilan, 29 dan komitmen.2,15,30,31 Minat dalam
ilmu kepedulian dan kepedulian dalam keperawatan telah meningkat karena kemajuan dalam ilmu keperawatan.
Meskipun mudah untuk memahami pentingnya peran perawat di samping tempat tidur, esensi kepedulian dalam
kepemimpinan sulit dikonseptualisasikan. Namun, perawat menyadari kompetensi penting untuk pemimpin perawat.
Salah satu teori kepemimpinan khususnya berkaitan dengan pemimpin perawat. Dikenal sebagai kepemimpinan
karitatif, ini didasarkan pada motif caritas dan berasal dari konsep caristic humanistic dan service to humanness.2,
32 Prinsip utamanya adalah bahwa melayani pasien2 berkontribusi pada kesadaran eksistensial tentang makna
pribadi dan profesional dan tujuan. Ini menciptakan lingkungan kerja yang lebih menyembuhkan.25,26,32 Ada
sejumlah penelitian tentang kepedulian dalam kepemimpinan keperawatan yang dilaporkan dalam literatur. Mereka
disajikan dari beberapa perspektif.28-30 Artikel ini didasarkan pada penelitian yang dilakukan untuk memeriksa
kepedulian dari perspektif pemimpin perawat itu sendiri. Tujuan dari studi meta-etnografi ini adalah untuk
mengeksplorasi dan memperoleh pemahaman konseptual baru tentang pengalaman pemimpin perawat dalam
merawat kepemimpinan keperawatan. Pertanyaan penelitian ini adalah sebagai berikut: Apa yang membedakan
kepemimpinan keperawatan dari perspektif pemimpin perawat?
METODE
Metodaintesis ini saat ini kadang-kadang mengalami peningkatan, dan mereka terus berevolusi.33 Metasintesis
dilakukan dengan mencari studi untuk menjawab pertanyaan penelitian, diikuti dengan mengevaluasi studi, memecah
bagian-bagian berbeda dari data yang dilaporkan dalam studi, dan memeriksa keseluruhan setiap studi dan data
menjalani analisis, sintesis, dan interpretasi.34
“Meta-etnografi” is ageneric term for viewview yang menggunakan bentuk interpretif sintesis berdasarkan studi
kualitatif dari fenomena yang menarik.35,36 Ini bertujuan untuk memperluas pengetahuan kita dengan
menggunakan kembali studi kualitatif yang ada dengan mengubahnya menjadi konsep analitik dan teoritis.35
Gerakan ini bergerak di luar laporan penelitian asli untuk menempatkan temuan mereka, secara historis, menentukan
item untuk saat ini, dan memetakan arah masa depan dalam domain itu.37 Pendekatan ini dipilih sebagai metodologi
untuk mungkin menciptakan pemahaman baru tentang fenomena kepedulian dalam kepemimpinan keperawatan.
Pendekatan ini dicirikan oleh interpretasi dan penciptaan pengetahuan baru, bukan agregasi temuan.35,36 Oleh
karena itu, lebih dari jumlah bagian di mana interpretasi baru temuan ditawarkan. Meta-etnografi menawarkan
pemahaman yang lebih mendalam ketika tujuannya adalah menggabungkan dan membandingkan temuan yang lebih
substantif dalam kedalaman dan luasnya dibandingkan dengan studi individu.34 Dasar pemikiran untuk studi
tersebut adalah bahwa mereka berpotensi menciptakan basis pengetahuan untuk studi kualitatif yang memungkinkan
praktik berbasis bukti sambil mengembangkan model teoretis. untuk membimbing praktik berbasis bukti dan
pengambilan keputusan.33,38
Kriteria dan strategi pencarian Kriteria inklusi untuk metaethnography ini adalah peer-review, studi empiris dari
semua metodologi kualitatif yang berfokus pada kepedulian dalam kepemimpinan / manajemen dalam konteks
perawatan kesehatan dan yang diterbitkan dalam jurnal ilmiah yang ditemukan dalam database Bahasa Inggris atau
Skandinavia online. Tidak ada batasan-batasan wilayah geografis tertentu. Hanya studi dengan formasin pengarah
diri, atau studi dengan informan campuran atau metode campuran di mana temuan kualitatif dari perspektif
pemimpin dapat dipisahkan, dimasukkan. Kriteria eksklusi adalah studi kuantitatif; temuan dari sudut pandang
perawat staf atau pasien; laporan penelitian di mana persepsi dari pemimpin perawat tidak bisa
dipisahkan dari temuan lain; artikel teoritis dan ulasan; dan menguasai tesis dan disertasi. Database yang relevan dan
istilah-istilah utama dalam bahasa Inggris ditemukan dengan bantuan dari pustakawan berpengalaman. Istilah
pencarian utama utama adalah "pemimpin keperawatan," "peduli," "kepemimpinan peduli," "budaya peduli,"
"kepemimpinan karitatif," dan "kualitatif" dalam berbagai kombinasi. Data berikut ini diteliti: CINAHL, Wiley,
Science Direct, Google Cendekia, Scopus, dan PubMed. Untuk memastikan cakupan, referensi di-backtrack dan
pencarian manual diselesaikan dalam 4 jurnal yang relevan: Jurnal Manajemen Keperawatan, Jurnal Administrasi
Keperawatan, Jurnal Internasional untuk Perawatan Manusia, dan Keperawatan Administrasi Triwulan. Tinjauan
literatur sebelumnya telah dicari, dan penulis dan leluhur mencari tahu untuk mengakses proses studi tidak
diidentifikasi melalui pencarian database. Basis data dan jurnal dibagikan di antara penulis. Masing-masing penulis
melakukan semua fase proses pencarian secara independen. Untuk memastikan persetujuan tentang proses
pencarian, dimasukkannya studi, dan penilaian kualitas, semua penulis menghadiri pertemuan reguler melalui
Skype. Ketika ketidakpastian pada suatu titik dalam proses terjadi, ia didiskusikan dengan kelompok penelitian
sampai kesepakatan tercapai. Strategi pencarian, basis data, jurnal, hasil dari setiap langkah, dan proses pemilihan
sudah ditentukan sebelumnya
sentedinTable1andFigure1.Characteristics ofudludedudistaresareummarizedinTable2. Kurangnya konsensus
mengenai kualitas dalam penelitian kualitatif dan penggunaan daftar periksa dalam metasintesis adalah
kontroversial.34,39-41 Beberapa ahli percaya bahwa studi tidak boleh dikecualikan karena alasan kualitas, karena
ada variasi yang luas dalam konsepsi kriteria untuk kebaikan kualitas, dan ada risiko mengecualikan hasil penelitian
dari studi yang hilang.42 Lainnya mungkin benar-benar untuk menilai siswa.43 Disetujui bahwa penelitian harus
diperiksa kualitasnya, dan penulis memilih untuk menggabungkan kualitas penelitian penilaian alat CASP44 dan
QARI.45 Artikel lengkap teks yang dipertimbangkan untuk dimasukkan dibagikan di antara penulis. Seorang
penulis melakukan penilaian kritis dari setiap artikel dan kemudian mempresentasikan dan membuat kasus untuk
dimasukkan dalam penelitian ini oleh penulis lain. Ketika ada ketidaksepakatan tentang inklusi, penulis lain
melakukan penilaian kedua untuk menentukan apakah artikel harus dimasukkan atau dikecualikan. Empat artikel
gagal dalam proses penilaian ini (lihat Tabel 3). Sembilan artikel akhirnya dipilih untuk dimasukkan dalam meta-
etnografi ini.
Abstraksi data dan proses sintesis Proses interpretatif yang mengikuti fase seleksi didasarkan pada pendekatan yang
dijelaskan oleh Noblit dan Hare.35 Masing-masingpenulis secara mandiri membaca 9 artikel beberapa kali untuk
mendapatkan pemahaman tentang seluruh studi dan rincian studi spesifik. Dalam fase selanjutnya, dianalisis dengan
menyandingkan temuan untuk membuat keputusan tentang bagaimana penelitian tersebut diulang. Penulis
menemukan mereka sebagian besar analog dan kompatibel. Studi dikategorikan berdasarkan istilah kunci, konsep,
dan temuan mereka dan kemudian diterjemahkan satu sama lain. Ini berarti bahwa temuan masing-masing studi
dibandingkan dan dikontraskan, sebuah proses Noblit
dan Hare35 menyebut "terjemahan," sebagai fase kunci dalam meta-etnografi. Pelestarian makna dari artikel asli itu
penting. Untuk mengidentifikasi homogenitas atau ketidaksesuaian di antara tema-tema tersebut, artikel-artikel
tersebut disandingkan secara sistematis. Subtema dan kemudian tema utama disintesis.35 Asecondlevelofsintesis,
“kamar” metaforis muncul dalam proses analisis, dikembangkan, dan divalidasi dengan kembali ke fase
sebelumnya. Metafora itu kemudian dikembangkan. Akibatnya, model tentatif baru
kepedulian dalam kepemimpinan telah diciptakan. Penulis pertama melakukan analisis dan sintesis. Semua 4 penulis
bertemu dan mendiskusikan pemahaman mereka tentang tema dan metafora secara teratur untuk memvalidasi proses
dan temuan. Karena pendidikan yang berbeda dan beragam pengalaman profesional dan ilmu pengetahuan di
negara-negara Nordik, serta penelitian sebelumnya tentang kepedulian (khususnya dalam mengasuh kepimpinan
pengasuhan dan keperawatan), tim peneliti mengambil pendekatan kritis terhadap pemahaman awal.

TEMUAN
Lima belas subtema tentang kepedulian kepemimpinan muncul dari data. Ini disintesis menjadi 5 tema utama:
mengurangi penderitaan dengan kehadiran klinis; mempercayai dan menghormati, dan memfasilitasi dialog;
membutuhkan hubungan yang meyakinkan; memiliki kekuatan untuk bertahan dan bertahan; dan menyeimbangkan
sumber daya yang terbatas (Tabel 4). Tema-tema utama diabstraksi menjadi ruang mental dan fisik metaforis sebagai
bagian dari rumah perawatan pemimpin: ruang pasien, ruang staf, ruang superior, ruang rahasia pemimpin, dan ruang
organisasi. Sebuah metafora dikembangkan: Peduli dalam kepemimpinan keperawatan adalah gerakan sadar antara
berbagai ruangan yang melayani pasien. Ini diilustrasikan sebagai bagian dari kepemimpinan kepemimpinan, yang
divisualisasikan sebagai model kreatif. Perawatan dalam kepemimpinan tercermin pada 2 tema: kesadaran dan
gerakan. Yang diperlukan untuk menjaga kepedulian tetap hidup. Dalam model ini (model 1), organisasi terdiri dari
ruang metaforis yang berbeda, masing-masing mewakili kebutuhan yang terpisah untuk dipertimbangkan dalam
kepemimpinan yang penuh perhatian. Menjadi penting bahwa kepedulian dalam kepemimpinan adalah tentang
memimpin hubungan. Ini mengandaikan bahwa para pemimpin sadar akan pergerakan di antara ruangan-ruangan yang
berbeda ini, di mana gerakan adalah metafora dan melibatkan upaya dari para pemimpin untuk melakukan tindakan
peduli. Jika kamar tidak mendapatkan perhatian yang sama atau jika ada ketidakseimbangan antara kamar, gerakan
berhenti. Ini melambangkan bahwa kepedulian dalam kepedulian terhadap karyawan terhenti dengan baik. Imbalan
dapat disebabkan oleh kemampuan pemimpin sendiri atau untuk
lenging kondisi eksternal. Para pemimpin juga mungkin merasa "aman" di salah satu kamar ketika kepedulian
berlaku. Sebaliknya, mereka mungkin takut memasuki ruangan lain. Temuan meta-etnografi ini disajikan sesuai
dengan model dan metafora. Mereka tidak saling eksklusif dan karenanya harus dibaca sebagai terkait satu sama
lain.
Dialog, inspirasi, mengajar, memotivasi, dan membimbing muncul sebagai keterampilan yang dibutuhkan dalam
kepemimpinan yang penuh perhatian. Ini adalah alat yang diperlukan untuk memfasilitasi kolaborasi di semua
tingkatan dalam organisasi dan terkait erat dengan kerja sama di antara anggota tim. Konferensi harian dengan staf
ditekankan oleh para pemimpin yang peduli untuk membahas masalah perawatan, situasi, dan beban kerja. Tugas
penting pemimpin adalah menciptakan arena untuk berdialog, sehingga memfasilitasi unit di mana diskusi terbuka
terjadi.50-52,54 Ini memberi staf dan pemimpin peluang untuk saling menginformasikan. Anggota staf dapat
mengungkapkan pendapat saat didengarkan. Pemecahan masalah adalah melalui komunikasi yang terbuka, terbuka,
dan jujur. Dengan mendedikasikan waktu ini untuk berdialog, para pemimpin menunjukkan cara kerja yang paling
penting secara tidak langsung mendukung perawatan pasien.50,51,53-55,57 Hubungan kerjasama dengan pegawai ini
dianggap ideal. Namun demikian, para pemimpin perawat kadang-kadang perlu membatasi diskusi untuk melindungi
diri mereka dari komentar yang keras.50 Selain itu, para pemimpin perawat mengajar staf mereka untuk saling
mendengarkan dan belajar dari satu sama lain53 untuk memperluas perspektif perawatan pasien mereka. pasien, staf,
dan rumah sakit, yang mendukung penyediaan perawatan berkualitas tinggi.50-58Kualitas
inidapatmenyelidikipembawaselama yang bergerak di antara kamar di mana perspektif berbeda tentang perawatan
dialami dan dipahami.
Ruang pasien Karakteristik inti dalam temuan penelitian adalah bahwa setiap tugas yang dilakukan oleh seorang
pemimpin perawat dimaksudkan untuk mendukung perawatan pasien sebaik mungkin.50-58 Perubahan organisasi
harus berasal dari kebutuhan pasien, dan perawat pemimpin harus mewakili dan berbicara untuk pasien dalam
diskusi perubahan.51,53 Pemimpin perawat mengomunikasikan keinginan untuk kinerja terbaik dari anggota staf
tetapi kadang-kadang berjuang untuk mengawasi pasien dalam kepemimpinan mereka. Mereka melihat diri mereka
sebagai fasilitator dan panutan untuk meningkatkan kualitas perawatan.50,53,54,57 Oleh karena itu, para pemimpin
perawat berusaha untuk memprioritaskan tugas mereka untuk mengenal pasien, melindungi mereka dari bahaya, dan
memengaruhi pengembangan prosedur yang mendukung yang terbaik. care.50-55,58 Pemimpin perawat khawatir
tentang kekurangan pada pasien
careandtheunderreporting ofdeviationdari kualitas.50,57 Dedikasi untuk asuhan keperawatan superior tampaknya
berakar dalam pada pemimpin perawat dan merupakan kekuatan pendorong baginya untuk menjadi seorang
pemimpin.54,58 Namun demikian, salah satu studi menunjukkan bahwa beberapa pemimpin memiliki perspektif
yang berbeda pada pentingnya kehadiran klinis untuk pemimpin perawat.58 Beberapa pemimpin perawat membantu
tugas-tugas di samping tempat tidur untuk mengisi tuntutan perawatan pasien54,58; yang lain adalah ahli pelengkap
dalam keperawatan.54 Kehadiran klinis sering diprioritaskan di atas tugas administrasi karena kurangnya waktu
Hal ini dapat menimbulkan ketakutan bahwa ini mempengaruhi persepsi mereka tentang apa yang dibutuhkan
pasien.
Temuan di ruang staf menunjukkan bahwa menjadi pemimpin perawat berarti membangun hubungan dengan orang
lain. Pemimpin rumah sakit menggambarkan perasaan tanggung jawab untuk menciptakan kondisi kerja yang baik
untuk staf yang dapat memberikan pasien perawatan terbaik ..50-53 “Keterbukaan” pemimpin ditekankan sebagai
kunci untuk mengembangkan kondisi kerja yang baik. dan dianggap sebagai tanggung jawab manajerial dan
manusia.53,57 Temuan menunjukkan bahwa pemimpin perawat ingin menciptakan budaya yang ditandai oleh
keterbukaan, kepercayaan, keselamatan, dan fleksibilitas. Diskusi yang sering harus terjadi, dan anggota staf harus
diberi kesempatan untuk mengekspresikan pandangan mereka dan didengarkan 50,51 untuk mempertahankan
pandangan pasien.53,56 Penelitian ini mencerminkan perasaan tanggung jawab pemimpin perawat terhadap
kesejahteraan staf mereka. makhluk. Mereka peduli dengan staf mereka dengan melibatkan mereka dalam pemecahan
masalah dan dalam proses pengambilan keputusan. Ini termasuk menjadi pelatih, mendukung dan menghargai prestasi
staf, serta membela unit-unit mereka.50,53,54 Nurseleaders tidak bertanggung jawab untuk menangani tugas-tugas
yang tidak terduga sehingga kredit mencerminkan dengan baik pada staf mereka.54,56 Berurusan dengan konflik
adalah masalah kepemimpinan yang tidak dapat dilakukan. didelegasikan. Pemimpin perawat berharap bahwa mereka,
serta staf mereka, harus berkontribusi pada hubungan yang saling menghormati dan saling percaya, mengurangi
konflik, dan meminimalkan penderitaan. Mereka melihat menilai personel sama dengan menghargai asuhan
keperawatan.50,51 Melihat dan memperlakukan setiap perawat sebagai individu diharapkan untuk menciptakan
suasana yang aman dan penuh perhatian pada unit.50,51,53-55,58 Ini mengandaikan bahwa menunjukkan transparansi
ketika berbagi informasi, memberikan instruksi, atau memprioritaskan pekerjaan.51,55 Perawat harus bersedia untuk
membiarkan pemimpin perawat ke dalam ruangan "mereka" sehingga pemimpin perawat menjadi bagian dari tim di
ruang bersama.
Sebagai metode yang berbeda dalam perawatan kesehatan berkembang, pemimpin perawat mengharapkan perawat
untuk bermain bagian aktif dalam pengembangan asuhan.53,54 Nurseleaderselami lebih banyakdari pendekatan,
seperti mengajar, mengilhami, membimbing, dan memberdayakan ,untukmenyuruhpelajarmengembangkan
kompetensi asuhan keperawatan mereka.50,51,53,54 Kompetensi staf dalam asuhan keperawatan ditekankan sebagai
sangat penting untuk kualitas.50 , 51,53,54 Dengan mengetahui setiap anggota staf dan kompetensinya, pemimpin
perawat dapat mengejar rencana individu untuk meningkatkan pengetahuan dan pelatihan seluruh tim.50,54 Pemimpin
yang peduli memberi anggota staf waktu, ruang, dukungan, dan dorongan untuk meningkatkan keterampilan individu
mereka.50,51,53 Ini membutuhkan perencanaan berkelanjutan untuk pendidikan staf; pemberian dan penerimaan
umpan balik tentang kualitas keperawatan; dan dukungan dan inspirasi bagi perawat untuk mengembangkan
perawatan dengan menyebarkan pengetahuan yang menguntungkan pasien.50,51 Temuan menunjukkan bahwa
pengetahuan teoritis dan keterampilan merawat diperlukan.50,51 Perbedaan dalam persepsi antara pemimpin perawat
tentang nilai teori dari ilmu keperawatan adalah ditemukan lazim.50,56 Berbagai pemikiran tentang kompetensi dan
kepedulian terbukti dalam literatur. Para pemimpin merasa frustrasi dan merasa sulit untuk berurusan dengan staf yang
tidak memiliki empati untuk orang lain, termasuk pasien. Sistem kontrol kualitas mereka didasarkan pada norma-
norma etika dan bukan hanya persyaratan hukum atau peraturan. Mereka tahu bahwa kepemimpinan memerlukan
pemeliharaan keseimbangan dengan mengendalikan dan mempercayakan anggota staf.50-52,57 Mereka juga prihatin
tentang tidak dilaporkannya penyimpangan dari standar perawatan dan anggota staf yang tidak melaporkan
kesalahan.57 Pemimpin perawat mengasosiasikan kompetensi dengan melaporkan penyimpangan, dan jelas bahwa
mereka menganggap kompetensi tinggi untuk menjadi faktor kunci dalam perawatan pasien yang berkualitas.50-
55,57,58
Para pemimpin ruang perawat Perawat superior berjuang untuk mengikuti beban kerja mereka sambil memenuhi
harapan yang diharapkan baik dari staf dan atasan mereka. Pengakuan dan konfirmasi hubungan dengan atasan
mereka tampaknya penting untuk kepercayaan diri dan kesejahteraan pemimpin perawat. Mereka menggambarkan
kebutuhan untuk dihargai oleh orang lain. Namun, mereka melaporkan bahwa mereka seringkurangnya dukungan
dari staf dan manajer mereka, yang menghasilkan perasaan devaluasi dan kesepian. Dari sudut pandang pemimpin
perawat, baik staf maupun atasan tidak memahami pekerjaan mereka dan tugas-tugas manajemen tidak diberi status
yang pantas bagi mereka.56,58 Istilah "tidak adil" digunakan ketika efisiensi dan pekerjaan berkualitas tinggi tidak
dihargai dan ketika keputusan atau kompetensi mereka dipertanyakan.50,56,58
Rahasia dan posisi kesepian pemimpin Beinganurseleaderis dianggap sebagai pemimpin, menggabungkan beban
kerja yang berat dan tekanan pribadi yang tinggi. Temuan menunjukkan bahwa memilih untuk menjadi pemimpin
perawat harus menjadi pilihan yang disengaja dan dipertimbangkan dengan hati-hati.50,55,57 Pemimpin perawat
perlu diintegrasikan ke dalam tim di 3 tingkat: pada unit mereka sendiri; dengan teman sebaya yang mengelola unit
lain; dan dengan para pemimpin di seluruh organisasi. Hal ini dapat menyebabkan konflik loyalitas karena
kebutuhan untuk menyeimbangkan persyaratan yang berbeda dari kelompok-kelompok ini.57 Pemimpin perawat
perlu membuat keperawatan terlihat. Mereka harus memikirkan ide-ide untuk pengembangan lebih lanjut dari
asuhan keperawatan dan kemudian memiliki keberanian untuk memperjuangkan ide-ide mereka.50,58 Mereka
melihat kepemimpinan lebih dari sekadar pekerjaan. Peran mereka adalah untuk berpartisipasi dalam pekerjaan
penting demi umat manusia, dan mereka menyatakan keinginan untuk melakukan ini meskipun ada tantangan yang
terkait dengan tugas dan harapan bahwa mereka menyeimbangkan persyaratan yang tidak sesuai.55,57 Saat
mengambil peran ini, mereka tahu bahwa menggabungkan keluarga dan kepemimpinan sulit dilakukan.55 Pemimpin
perawat menekankan perlunya kombinasi keterampilan personal, klinis, dan administrasi dalam
kepemimpinan.50,55 Daftar panjang keterampilan pribadi telah diidentifikasi dan dianggap sebagai prasyarat untuk
kepemimpinan. Ini termasuk sikap positif, kemampuan untuk berkolaborasi, rasa hormat yang gigih terhadap
kekuatan dan kelemahan orang lain, fleksibilitas dalam menangani hal-hal yang tidak terduga, visi untuk
mengembangkan model perawatan berkualitas, dan ketegasan yang dikombinasikan dengan kesabaran.51,53,57
Pemimpin perawat ditantang untuk memprioritaskan penggunaan waktu mereka. Kepemimpinan dalam keperawatan
memiliki
dibandingkan dengan kebakaran terus-menerus, bukan hasil dari perencanaan strategis dan pengembangan profesional
perawatan. Pemimpin perawat merasa perlu untuk berbagi dan menyeimbangkan waktu mereka antara melindungi
pasien dan merawat kesejahteraan perawat.53,57,58
Pemimpin perawat mengalami ancaman rutin dari profesi lain yang berusaha mengambil alih kepemimpinan asuhan
keperawatan, yang mengakibatkan perspektif keperawatan diabaikan. Ini membuat kolaborasi antara profesi dan unit
menjadi menantang. Meskipun demikian, para pemimpin perawat terus dalam upaya mereka untuk menciptakan arena
lintas-profesional, penuh hormat untuk kolaborasi demi kepentingan mendapatkan perawatan rawat inap yang lebih
baik.50,56 Pemotongan ekonomi yang termotivasi secara politis dan berpeluang kecil, dapat berubah, berdasarkan
standar perawat, perawat kepala, dan jalan keluar tanpa rawat inap. Beberapa telah menggabungkan unit dan
menciptakan unit baru dengan budaya perawatan yang sama untuk menawarkan perawatan terbaik kepada pasien
dengan sumber daya terbatas.50,55 Pemimpin perawat dianggap manajemen menengah yang ditempatkan di antara
staf dan manajemen. Ada beberapa ketidakpastian sejauh mana pemimpin perawat lebih suka menyelaraskan diri
dengan staf atau dengan manajemen. Mereka yang diterima oleh staf sebagai bagian dari tim dapat mengalami
perasaan tertekan.50,55,58 Beberapa mencirikan diri mereka sendiri juga terintegrasi dengan staf. Manajer ini
mendapat umpan balik bahwa anggota staf tidak mengalami kepemimpinan yang jelas dan telah menerima
kepemimpinan manajer secara berbeda. Pemimpin perawat mengidentifikasi diri mereka dengan staf mereka sering
memprioritaskan pekerjaan klinis tetapi kadang-kadang melaporkan bahwa anggota staf mempertanyakan
pengetahuan dan keterampilan klinis pemimpin perawat, sementara kurang memahami sifat pekerjaan manajerial.
Pemimpin perawat bekerja sendiri untuk tingkat yang besar dan harus membuat banyak keputusan tanpa dukungan
dari orang lain. Isolasi relatif ini dapat memberi para pemimpin perawat perasaan dikucilkan dan tidak menjadi “salah
satu dari geng.” 50,55-58
Ruang organisasi Kerangka struktural yang membungkus ruang interior tempat kepemimpinan berlangsung tempat
adalah ruang organisasi. Menyeimbangkan dan mengoordinasikan sumber daya terbatas adalah bagian dari peran
pemimpin. Pemimpin perawat memprioritaskan, membuat pilihan strategis, dan memimpin kegiatan sehingga staf
dapat bekerja seefektif mungkin. Berbagai tugas kepemimpinan memaksa para pemimpin perawat untuk
memprioritaskan waktu mereka sendiri dengan ketat untuk efisiensi maksimum.50,54,58 Standar profesional mereka
diperas antara standar etika, sumber daya ekonomi, dan kualitas perawatan.50,53,58 Hubungan antara kekurangan
sumber daya dan penurunan kualitas perawatan dialami sebagai masalah yang sulit bagi para pemimpin perawat. Jika
standar profesional mereka tidak dapat dipenuhi karena kekurangan sumber daya, mereka menjadi tertekan dan malu.
Pemimpin perawat meminta perawat untuk meningkatkan efisiensi dalam perjuangan mereka untuk mempertahankan
standar perawatan pasien ini bahkan ketika beberapa pemimpin perawat memilih untuk menyesuaikan standar mereka
daripada melaporkan penyimpangan ke manajemen atas.50,56 Pemimpin perawat juga berusaha untuk mematuhi
peraturan meskipun sumber daya terbatas. Mereka sangat ingin melakukan yang terbaik untuk pasien dan anggota staf
dalam kondisi terbatas tetapi merasa bertanggung jawab atas konsekuensi ketika mereka dipaksa untuk bertindak
dengan cara yang dapat tidak menguntungkan bagi pasien atau staf.50,55,58
DISKUSI
Para penulis mengembangkan metafora berdasarkan sintesis dari tema-tema utama ini: menyeimbangkan sumber daya
yang terbatas; menghindari penderitaan dengan kehadiran klinis; mempercayai, menghormati, dan memfasilitasi
dialog; membutuhkan hubungan yang meyakinkan; dan memiliki kekuatan untuk bertahan dan bertahan. Tema-tema
ini ditafsirkan dan ditugaskan (secara metaforis) sebagai kamar untuk pasien, staf, atasan, pemimpin, dan organisasi.
Kamar divisualisasikan untuk menunjukkan koneksi mereka. Ini adalah model teoretik tentatif untuk memahami
kepedulian dalam kepemimpinan keperawatan. Pergerakan terus-menerus antara ruangan yang berbeda berkisar pada
tugas keperawatan ke perawatan pasien. Itu melambangkan dan menggambarkan kepedulian dalam kepemimpinan
dari perspektif pribadi para pemimpin.
Kepemimpinan yang peduli melibatkan gerakan sadar di antara ruangan-ruangan yang berbeda. Seorang pemimpin
yang peduli harus berupaya menyeimbangkan waktu yang dihabiskan di setiap kamar, dengan mempertimbangkan
kepentingan terbaik pasien. Ruang metaforis ini bertepatan dengan peran manajerial untuk pemimpin perawat, dengan
pengecualian ruang rahasia pemimpin di pusat model. Di ruangan ini, pemimpin perawat merefleksikan dan
memutuskan antara ruang masuk ke ruang lain. Kepala perawat mungkin lebih memilih kamar tertentu. Setiap kamar
dapat tumbuh atau berkurang tergantung pada apakah itu diprioritaskan atau diabaikan. Ketidakseimbangan antara
aktivitas kamar menunjukkan bahwa pergerakan antar kamar terhenti. Ini menciptakan lingkungan di mana perawatan
pasien dapat terganggu. Konseptualisasi kepedulian dalam kepemimpinan sebagaimana mestinya, gerakan seimbang
antara kamar-kamar yang dibayangkan ini adalah model baru untuk kepemimpinan yang seimbang.
Modem ini harus bekerja keras untukmembawa kepemimpinan.Pembawa bawahanadalah
sepenuhnyaadadadministrasi tetapi juga individu secara individu yang tinggal bersama. Pemimpin harus berusaha
memberikan perawatan sebaik mungkin. Hal ini terkait dengan tingkat kepemimpinan mobilitas 2 ketika pergantian
pasien harus fokus. Caritatievelmemimpinkepemimpinanyangdistribusi oleh manusia dan cintaku,
danmemertahankanketeranganuntukmenangani pasien. 5 temanya adalah sebagai berikut: motif caritas; martabat;
pengukuran kesehatan; arti perawatan kesehatan; dan partisipasi dalam budaya peduli. Kepemimpinan karitatif terdiri
dari pengembangan, bimbingan, perencanaan, pengorganisasian, pelaporan, pengarahan, staf, penganggaran,
koordinasi, pengambilan keputusan, dan evaluasi, 2 yang bertepatan dengan temuan dalam penelitian ini. Konsep
ruang rahasia pemimpin memperluas teori kepemimpinan karitatif dan memberikan wawasan tentang kebutuhan
pemimpin untuk tempat untuk mundur untuk refleksi dan pengambilan keputusan. Ruangan ini juga dapat dialami
sebagai tempat kesepian, dengan rasa tidak memiliki staf atau administrasi. Suatu organisasi yang mempraktikkan
kepemimpinan karitatif di semua tingkatan mungkin lebih tangguh dan efektif dan mungkin menguntungkan
pemimpin serta mereka yang dipimpin dengan berfokus pada penyembuhan dan pengasuhan para pemimpin itu sendiri
serta anggota staf lain dan lembaga.
Studi mencerminkan berbagai motivasi untuk mengambil posisi kepemimpinan mulai dari pilihan karena keinginan
mereka untuk merawat orang lain32 hingga jalur kesempatan, 30,31 yang juga berdampak pada kemampuan pemimpin
untuk memfasilitasi perawatan terbaik yang mungkin di unit mereka. Alasan untuk menggunakan meta-etnografi
adalah sebagai berikut: kemampuan untuk mengatasi informasi, eksposisi, dan fragmentasi pengetahuan; kesempatan
untuk mengidentifikasi kesenjangan; ketentuan metodologi lain untuk memajukan teori; kemungkinan menambahkan
dimensi kedalaman ke studi kualitatif; dan efisiensi pendekatan biaya-efektif untuk penelitian.34 NoblitandHare35
menyatakan bahwa validitas meta-etnografi terkait dengan klarifikasi dan resolusi daripada pengamatan
ketidakkonsistenan dan ketegangan antara bahan yang disintesis. Namun, metasintesis juga dikritik karena pengupasan
konteks; penggunaan data yang sudah ditafsirkan oleh para peneliti alih-alih data primer; dan pembatasan untuk data
yang sudah tersedia. Ada ketegangan antara menggabungkan dan synthesiz
belajar, dan menjaga keunikan setiap studi. Dengan tetap dekat dengan teks, memperdebatkan interpretasi, dan
menjaga wawasan setiap studi, penulis telah mencoba untuk mempertahankan proses signifikan sintesis.40,41 Lihat
Gambar 2.
IMPLIKASI
Pencarian literatur yang menyeluruh ini tidak menemukan metasintesis yang mengidentifikasi perspektif pemimpin
perawat dalam merawat kepemimpinan keperawatan. Dari penelitian ini, sebuah model dikembangkan secara
abduktif menggambarkan perspektif pemimpin dalam merawat kepemimpinan mereka. Ini berasal dari kebutuhan
pasien dan memberikan jalan alternatif untuk kepemimpinan, dengan kemungkinan menginformasikan baik pembuat
keputusan dan mereka yang merencanakan program pendidikan untuk membantu para pemimpin mengatasi dan
bertahan dengan peran yang kompleks dan beragam. Ini adalah model sementara yang perlu diuji. Profesi
keperawatan membutuhkan lebih banyak pengetahuan dan bukti untuk meningkatkan kepemimpinan keperawatan.
KESIMPULAN
Model ini dapat meningkatkan kepemimpinan yang penuh perhatian dengan menyoroti faktor-faktor penting yang
berkontribusi pada pengembangan perawatan terbaik bagi pasien, sambil menyeimbangkan kebutuhan staf, organisasi,
dan pemimpin.
diri. Pemimpin perawat memiliki perspektif unik untuk mengembangkan dan meningkatkan asuhan keperawatan.
Pemimpin membutuhkan kompetensi yang kuat dalam kepemimpinan keperawatan sehingga mereka dapat
menyeimbangkan banyak tuntutan dalam organisasi demi kebaikan semua pemangku kepentingan dalam perawatan
kesehatan.