KEPEMIMPINAN DALAM ORGANISASI PELAYANAN KESEHATAN

(RUMAH SAKIT)

Oleh:

RESKI RAMDANA

NIM J1A121182

REGULER D 2021

Disusun untuk Memenuhi Tugas Mata Kuliah

Kepemimpinan dan Berfikir Sistem Kesehatan Masyarakat

Dosen Pengampu : Dr. Nani Yuniar, S. Sos., M. Kes.

PROGRAM STUDI ILMU KESEHATAN MASYARAKAT

FAKULTAS KESEHATAN MASYARAKAT

UNIVERSITAS HALU OLEO

2022
 KATA PENGANTAR

Segala puji dan syukur penulis panjatkan kepada Tuhan Yang Maha Esa.
Dengan semua rahmatnya, penulis akhirnya bisa menyelesaikan makalah ini tepat
pada waktunya. Tak lupa, penulis juga mengucapkan terima kasih kepada Ibu Dr.
Nani Yuniar, S. Sos., M. Kes., selaku dosen mata kuliah Kepemimpinan dan
Berpikir Sistem Kesehatan Masyarakat. Penulis juga ingin mengucapkan terima
kasih kepada semua pihak yang sudah membantu penyusunan makalah ini.

Makalah berjudul “Kepemimpinan dalam organisasi pelayanan kesehatan

(Rumah Sakit)” disusun untuk memenuhi tugas mata kuliah Kepemimpinan dan
Berpikir Sistem Kesehatan Masyarakat. Melalui tugas ini, penulis mendapatkan
banyak ilmu baru tentang bagaimana kepemimpinan dalam organisasi pelayanan
kesehatan.

Tentu penyusunan makalah ini masih jauh dari kata sempurna. Meskipun
begitu, penulis berharap bahwa makalah ini bisa bermanfaat untuk orang lain.
Apabila ada kritik dan saran yang ingin disampaikan, penulis sangat terbuka dan
dengan senang hati menerimanya.

Kendari, 8 Oktober 2022

Penulis

DAFTAR ISI
 BAB I

PENDAHULUAN

A. Latar Belakang

Kepemimpinan didefinisikan sebagai “suatu proses dimana seorang

individu mempengaruhi sekelompok individu untuk mencapai tujuan
bersama”. Pentingnya kepemimpinan diakui dengan baik dalam organisasi
kesehatan. Penyerapan kerangka kepemimpinan pelayanan kesehatan tumbuh
di negara-negara seperti Inggris, Amerika Serikat, Kanada dan Australia
untuk memandu pengembangan kepemimpinan dalam organisasi pelayanan
kesehatan dan memastikan bahwa pelayanan berkualitas tinggi disediakan
untuk semua. Misalnya, Kerangka Kemampuan Kepemimpinan Strategi
Kepemimpinan Layanan Sosial Skotlandia adalah diadopsi untuk
pengembangan kepemimpinan keperawatan klinis di Inggris, dan
pemberdayaan teoretis lainnya kerangka kerja digunakan untuk merancang
dan memberikan kepemimpinan program pengembangan untuk pemimpin
perawat garis depan di Kanada.

Pengembangan kepemimpinan dalam organisasi kesehatan terjadi di

hampir semua level. Manajer kesehatan adalah kelompok sasaran utama
karena banyak peneliti dan profesional kesehatan berpendapat bahwa
kepemimpinan di antara individu-individu ini memainkan peran penting
dalam meningkatkan kinerja individu dan organisasi, meningkatkan
produktivitas, dan menggabungkan bukti penelitian dalam praktik. Kontinu
perbaikan di bidang-bidang ini dengan demikian dapat memiliki berdampak
 pada kualitas pelayanan medis dan pasien hasil. Misalnya, hasil penelitian
dilakukan oleh Giford et al. menunjukkan bahwa peningkatan perilaku
kepemimpinan manajer perawat dapat bermanfaat fasilitasi implementasi
pedoman dan karena itu secara positif mempengaruhi perawatan pasien.
Pengembangan kepemimpinan manajer perawatan kesehatan sangat penting
untuk menerapkan dan mempertahankan inovasi praktik, dan memastikan
pemberian layanan kesehatan terkait pasien atau klien berkualitas tinggi
dalam perawatan kesehatan yang semakin kompleks sistem. Oleh karena itu,
penting untuk mengadopsi strategi yang efektif ketika mengembangkan
manajer pelayanan kesehatan kepemimpinan untuk meningkatkan pelayanan
kesehatan.

Sampai saat ini, bahkan dengan meningkatnya fokus pada pembinaan

dalam pengembangan kepemimpinan untuk manajer layanan kesehatan, tidak
ada penelitian yang meneliti komponen pembinaan strategi atau efektifitas
pembinaan dalam mengembangkan kepemimpinan bagi manajer kesehatan.
Ini tinjauan sistematis mengatasi kesenjangan ini dalam literatur dengan
mensintesis studi yang melaporkan konten dan pengaruh pembinaan,
khususnya untuk manajer layanan kesehatan, dan mengeksplorasi pendekatan
berbasis bukti untuk mengembangkan pembinaan untuk pengembangan
kepemimpinan manajer kesehatan. Tujuan keseluruhan dari tinjauan
sistematis adalah untuk menyinkronkan bukti tentang efek pembinaan dalam
pengembangan kepemimpinan manajer kesehatan. Tujuan spesifiknya adalah
sebagai berikut: (1) untuk mengidentifikasi komponen (tujuan, bahan,
mekanisme, dan cara penyampaian) pembinaan untuk pengembangan
kepemimpinan di antara manajer perawatan kesehatan, (2) untuk menentukan
dampak pembinaan pada hasil pengembangan kepemimpinan, dan (3) untuk
menggambarkan persepsi peserta pembinaan kepemimpinan perkembangan.

B. Rumusan Masalah

1. Apa itu kepemimpinan?

 2. Apa saja jenis gaya kepemimpinan?
3. Apa saja elemen model kepemimpinan yang berpusat pada
kesehatan?
4. Bagaimana peran dokter dalam memimpin perubahan
transformasional?
5. Bagaimana kepemimpinan klinis perawat di lingkungan rumah
sakit?

C. Tujuan

1. Untuk mengetahui apa yang dimaksud kepemimpinan.

2. Untuk mengetahui apa saja jenis gaya kepemimpinan.
3. Untuk mengetahui elemen model kepemimpinan yang berpusat
pada kepemimpinan.
4. Untuk mengetahui peran dokter dalam memimpin perubahan
transformasional.
5. Untuk mengetahui kepemimpinan klinis perawat di lingkungan
rumah sakit.

BAB II

PEMBAHASAN

A. Definisi Kepemimpinan

Secara umum, kepemimpinan didefinisikan sebagai seni

mempengaruhi orang lain untuk mencapai potensi maksimal mereka untuk
menyelesaikan tugas, tujuan, atau proyek apa pun. (Tait Shanafelt, 2021)

Kepemimpinan didefinisikan sebagai “suatu proses dimana seorang

individu mempengaruhi sekelompok individu untuk mencapai tujuan
 bersama”. Pentingnya kepemimpinan diakui dengan baik dalam organisasi
kesehatan. Penyerapan kerangka kepemimpinan pelayanan kesehatan
tumbuh di negara-negara seperti Inggris, Amerika Serikat, Kanada dan
Australia untuk memandu pengembangan kepemimpinan dalam organisasi
pelayanan kesehatan dan memastikan bahwa pelayanan berkualitas tinggi
disediakan untuk semua. Misalnya, Kerangka Kemampuan Kepemimpinan
Strategi Kepemimpinan Layanan Sosial Skotlandia adalah diadopsi untuk
pengembangan kepemimpinan keperawatan klinis di Inggris, dan
pemberdayaan teoretis lainnya kerangka kerja digunakan untuk merancang
dan memberikan kepemimpinan program pengembangan untuk pemimpin
perawat garis depan di Kanada. (Shuang Hu, 2022)

B. Gaya Kepemimpinan
Teori kepemimpinan memiliki akar sejarah dan telah berkembang,
menghadirkan kekhasan yang berbeda dari waktu ke waktu, karena orang
dan keadaan historis telah berubah. Selama bertahun-tahun, gaya
kepemimpinan yang berbeda telah berkembang, seperti:
1. Transformasional
Dicirikan oleh pengaruh karismatik, komunikasi yang efektif,
valorisasi hubungan, dan pertimbangan individual. Pemimpin tahu
bagaimana menyampaikan rasa loyalitas melalui tujuan bersama, dan
ini menghasilkan peningkatan produktivitas, peningkatan moral dan
kepuasan kerja karyawan. Pemimpin transformasional menggunakan
pengaruh ideal, inspirasi dan motivasi, stimulasi intelektual, dan
pertimbangan individual untuk mencapai hasil yang unggul. Mereka
memotivasi orang lain untuk melakukan lebih dari yang mereka
maksudkan semula dan seringkali lebih dari yang mereka kira
mungkin. Pemimpin transformasional bekerja untuk menginspirasi
pengikut mereka untuk melihat melampaui kepentingan diri mereka
sendiri dan untuk melakukan di atas harapan untuk mempromosikan
tim dan kepentingan organisasi. (Tait Shanafelt, 2021)
2. Transaksional
Dicirikan oleh proses pengakuan, penghargaan atau hukuman,
tindakan korektif oleh pemimpin berdasarkan bagaimana karyawan
melakukan tugas yang diberikan kepada mereka. Staf pada umumnya
bekerja secara mandiri, tidak ada kerjasama antar pegawai yang
menunjukkan komitmen terhadap organisasi dalam jangka pendek.
Kepemimpinan transaksional gagal membangun kepercayaan antara
pemimpin dan pengikut; itu tidak mengharuskan seorang pemimpin
untuk mengambil jalan etis dan moral dan bergantung pada motivasi
ekstrinsik karyawan untuk bekerja demi kepentingan pribadinya.
Tujuan utama dari kepemimpinan semacam itu adalah untuk mencapai
kesepakatan tentang serangkaian tindakan yang memenuhi tujuan
terpisah dan langsung dari pemimpin dan pengikut. Kepemimpinan
transaksional disertai dengan fitur-fitur seperti imobilitas, ketertarikan
diri dan pengendalian bawahan. (Tait Shanafelt, 2021)
3. Laissez-faire
Ini adalah subkelompok gaya transaksional yang dicirikan oleh sikap
untuk menghindari tanggung jawab dan keterlibatan apa pun. Dikenal
sebagai “tidak adanya kepemimpinan”, hal itu dianggap tidak efektif
karena mengurangi kepercayaan pada supervisor dan organisasi. Ini
adalah jenis kepemimpinan di mana pengikut diberi kebebasan penuh
untuk membuat keputusan dalam ketidakhadiran pemimpin. Itulah
mengapa dianggap sebagai tipe kepemimpinan yang paling pasif dalam
spektrum kepemimpinan. (Tait Shanafelt, 2021)
6. Hamba
Model ini mendorong pertumbuhan profesional para profesional dan
secara bersamaan mempromosikan penyampaian layanan kesehatan
yang lebih baik melalui kombinasi kerja tim interdisipliner,
pengambilan keputusan bersama, dan perilaku etis. Melalui empati,
mendengarkan orang lain, komitmen untuk mengembangkan orang dan
membangun komunitas, bersama dengan inti moral mereka, pemimpin
 yang melayani mencoba membantu orang lain mencapai tujuan mereka
dan mengatasi tantangan. Mereka berbagi kekuasaan, mengutamakan
kebutuhan orang lain, membantu individu mengembangkan dan
mengoptimalkan kinerja. Mereka berkonsentrasi pada perencanaan
kinerja, pembinaan sehari-hari, dan bersedia belajar dari orang lain
dengan mengabaikan kemajuan dan penghargaan pribadi. (Tait
Shanafelt, 2021)
7. Resonant
Didefinisikan sebagai perilaku pemimpin yang menunjukkan tingkat
kecerdasan emosional yang tinggi. Mereka selaras dengan emosi
orang-orang di sekitar mereka, menggunakan empati dan mengelola
emosi mereka sendiri secara efektif untuk membangun hubungan yang
kuat dan saling percaya serta menciptakan iklim optimisme yang
mengilhami komitmen. Pemimpin yang resonan melatih,
mengembangkan, menginspirasi, dan melibatkan orang lain bahkan
dalam keadaan sulit, menggunakan kecerdasan emosional mereka.
Mereka menciptakan lingkungan di mana orang lain sangat terlibat,
membuat mereka mau dan mampu berkontribusi dengan potensi penuh
mereka. (Tait Shanafelt, 2021)
8. Pasif-avoidant
Dicirikan oleh seorang pemimpin yang menghindari tanggung jawab
dan menghadapi orang lain. Karyawan merasakan kurangnya kontrol
atas lingkungan akibat tidak adanya arahan yang jelas. Organisasi
dengan tipe pemimpin ini memiliki pergantian staf yang tinggi dan
retensi karyawan yang rendah. Mereka cenderung bereaksi hanya
setelah masalah menjadi serius untuk mengambil tindakan korektif,
dan sering menghindari pengambilan keputusan sama sekali. (Tait
Shanafelt, 2021)
9. Otentik
Dicirikan oleh seorang pemimpin dengan pendekatan yang jujur dan
langsung. Elemen kuncinya adalah: kesadaran diri, perspektif moral
 yang terinternalisasi, pemrosesan yang seimbang, dan transparansi
relasional. Model ini merupakan pola perilaku pemimpin yang tidak
otoriter, beretika, dan transparan. Ini berusaha untuk mempercayai,
simetris, dan hubungan pemimpin-pengikut yang dekat dan
mempromosikan berbagi informasi secara terbuka dan pertimbangan
sudut pandang karyawan. (Tait Shanafelt, 2021)

C. Elemen Model Kepemimpinan yang Berpusat Pada Kesehatan

Elemen 1: Peduli orang selalu

Pada dasarnya, dan menopang keberhasilan elemen-elemen berikutnya,

WCL mengharuskan para pemimpin untuk selalu peduli dengan orang
lain. Ini dimulai dengan para pemimpin mengenali peran penting yang
dimainkan perilaku mereka dalam pemenuhan profesional, vitalitas, dan
kesehatan anggota tim mereka. Peduli terhadap orang selalu merupakan
satu-satunya landasan yang dapat diandalkan untuk membangun
keterampilan kepemimpinan relasional yang menginspirasi kinerja
individu dan tim. (Mickey Trockel, 2021)

Pemimpin harus menekankan integritas, pelayanan, dan mencari yang

terbaik bagi orang-orang. Pemimpin yang peduli menunjukkan rasa
hormat, empati, dan rasa ingin tahu, dan mereka terus berusaha untuk
memahami dan memvalidasi kebutuhan kompleks dan kontribusi individu
dan tim. (Mickey Trockel, 2021)

Peduli terhadap orang lain selalu dimulai dengan merawat diri sendiri.
Para pemimpin yang ingin mengembangkan kesejahteraan, pemenuhan
profesional, dan vitalitas dalam tim dan anggota tim mereka juga harus
menyadari pentingnya memelihara kualitas ini untuk diri mereka sendiri.
Ini dimulai dengan premis mendasar bahwa merawat diri sendiri
merupakan bagian integral dari kinerja. Memang, penelitian terbaru dari
Universitas Stanford menunjukkan bahwa tingkat kelelahan pribadi
seorang pemimpin, pemenuhan profesional, dan penilaian diri
memprediksi skor perilaku kepemimpinan yang dinilai secara independen,
seperti yang dinilai oleh anggota tim mereka. Pada gilirannya, skor
perilaku kepemimpinan tersebut telah terbukti menjadi salah satu
pendorong terbesar pemenuhan profesional di antara anggota unit kerja.
Dengan demikian, kesehatan pribadi pemimpin berdampak pada kinerja
mereka sebagai pemimpin. (Mickey Trockel, 2021)

Merawat diri harus mencakup perhatian terhadap olahraga, nutrisi,

kesehatan, dan istirahat (misalnya istirahat, cuti, liburan). Banyak bukti
juga menunjukkan peran penting yang dimainkan tidur dalam efektivitas
kepemimpinan. Studi menunjukkan bahwa kurang tidur pada pemimpin
merusak hubungan mereka dengan bawahan mereka dan juga
meningkatkan kemungkinan bahwa bawahan akan terlibat dalam praktik
yang tidak etis. Devaluasi tidur para pemimpin (misalnya, membual
tentang betapa sedikitnya mereka tidur) juga tampaknya berdampak buruk
pada perilaku tidur anggota tim mereka. (Mickey Trockel, 2021)

Harus ditekankan bahwa merawat diri secara mendasar diperlukan tetapi,

dengan sendirinya, sangat tidak cukup untuk mencapai elemen pertama
WCL. Pemimpin juga harus memelihara perilaku kepemimpinan yang
menunjukkan bahwa mereka berkomitmen untuk pengembangan
profesional dan kesejahteraan individu dan memiliki empati untuk anggota
tim. Empati untuk orang lain mempromosikan efektivitas kepemimpinan
lebih dari kecakapan tugas kognitif - tolok ukur historis untuk masuk ke
sekolah kedokteran. Perhatian empati dan kapasitas untuk mengambil
perspektif mendorong perilaku kepemimpinan relasional yang
menginspirasi perubahan dan pencapaian yang melampaui harapan.
(Mickey Trockel, 2021)

Elemen 2: Kembangkan hubungan individu dan tim

WCL juga mengharuskan para pemimpin terlibat dalam perilaku yang
menumbuhkan hubungan individu dan tim (yaitu, bahwa mereka
memelihara hubungan dengan individu yang mereka pimpin serta
hubungan timbal balik tim secara keseluruhan). Perawatan kesehatan
adalah pekerjaan yang menuntut secara emosional, dan profesional
perawatan kesehatan bergantung pada dukungan dari para pemimpin dan
kolega mereka. Dokter bekerja paling efektif ketika mereka menjadi
bagian dari tim yang mendukung hubungan yang saling menghormati dan
memberikan makna dan tujuan. (Mickey Trockel, 2021)

WCL menuntut rasa hormat yang mendalam bagi individu, mengakui

bahwa orang baik dan mampu sekarang (daripada rusak dan perlu
diperbaiki) dan sangat mampu untuk tumbuh dan berkembang. Para
pemimpin harus merangkul bahwa fungsi utama seorang pemimpin adalah
untuk melepaskan bakat orang-orang yang mereka pimpin dan
memanfaatkan bakat itu untuk mencapai misi kelompok. Untuk mencapai
ini, mereka harus mengenali orang sebagai individu, mendapatkan
wawasan tentang nilai-nilai mereka, dan memelihara pengembangan
professional. (Mickey Trockel, 2021)

WCL mengharuskan para pemimpin memperlakukan setiap anggota tim

sebagai individu dengan kebutuhan, minat, tantangan, dan ambisi yang
unik. Pemimpin harus memandang tanggung jawab mereka sebagai
investasi dan pengembangan orang itu, memelihara bakat mereka, dan
mengarahkan bakat dan semangat itu untuk melayani kebutuhan tim.
Melakukannya membutuhkan pemahaman tentang apa yang memotivasi
setiap individu, aspek pekerjaan mereka yang memberi mereka makna
terbesar, dan ambisi profesional mereka. (Mickey Trockel, 2021)

Pemimpin dokter memiliki setidaknya satu keuntungan yang berbeda:

dokter biasanya mendapatkan makna yang luar biasa dari pekerjaan
mereka. Mereka mendekati pekerjaan mereka dengan rasa terpanggil, yang
mengarah pada dedikasi, komitmen, dan upaya diskresi tingkat tinggi. Hal
ini memungkinkan para pemimpin kesempatan untuk memanfaatkan
kekuatan inspirasional mengapa orang menjadi dokter di tempat pertama.
Memang, penelitian menunjukkan bahwa dokter yang mendekati
pekerjaan mereka dengan rasa panggilan mungkin berisiko lebih kecil
untuk kelelahan profesional. (Mickey Trockel, 2021)

Bukti juga menunjukkan bahwa individu yang menghabiskan setidaknya

20% dari upaya profesional mereka yang didedikasikan untuk aktivitas
yang mereka anggap paling berarti memiliki risiko kelelahan yang jauh
lebih rendah. Jadi, peluang kepemimpinan yang penting adalah membantu
memanfaatkan hasrat dan bakat setiap individu dengan cara yang sesuai
dengan kebutuhan tim. Ada kebutuhan organisasi tertentu yang harus
dipenuhi dan tugas yang harus diselesaikan. Namun, para pemimpin
memiliki kemampuan untuk menyebarkan tim mereka, mengidentifikasi
peluang baru, membantu orang mengembangkan keterampilan baru, dan
mencari cara untuk mengoptimalkan kecocokan dari waktu ke waktu.
Bahkan peningkatan kecil dalam jumlah waktu yang didedikasikan
individu untuk kegiatan yang mereka temukan berarti membangun
keselarasan dan memperkuat motivasi intrinsik. Upaya seperti itu oleh
para pemimpin untuk mengoptimalkan kecocokan karier juga biasanya
membuat individu lebih bersedia untuk mengambil tugas lain demi
kebaikan tim karena kebutuhan pribadi mereka telah diakui dan dihormati
secara terbuka. (Mickey Trockel, 2021)

WCL, bagaimanapun, jauh melampaui pengembangan individu. Pemimpin

harus membantu mengembangkan dan mengartikulasikan visi dan misi tim
dan memandu proses pencapaiannya. Bahkan jika tujuan telah ditentukan
dari atas, penting bagi para pemimpin untuk mencari masukan dari tim
mereka dalam mengembangkan rencana untuk mencapai tujuan tersebut.
Selanjutnya, para pemimpin memainkan peran penting dalam menjaga
agar tim mendapat informasi tentang tujuan dan kebutuhan organisasi. Hal
ini membutuhkan penilaian untuk membedakan informasi apa yang harus
dibagikan secara transparan dengan tim dan apa yang harus dilindungi dari
mereka atau hanya dibagikan sebentar-sebentar untuk menghindari
merusak rasa tujuan dan nilai bersama mereka (misalnya, menghindari
pembaruan bulanan tentang produktivitas [misalnya, jumlah kunjungan,
relatif unit nilai, campuran pembayar] relatif terhadap rencana keuangan).
(Mickey Trockel, 2021)

Di tingkat tim, kepemimpinan yang memupuk kesejahteraan dan

pemenuhan profesional memerlukan perhatian terhadap hubungan timbal
balik di antara anggota tim untuk menciptakan rasa keselarasan bersama
terhadap misi dan tujuan tim. Ini mencakup baik hubungan antara dokter
maupun antara dokter dan anggota lain dari tim interdisipliner. Tim
mengembangkan subkultur mereka sendiri. Budaya saat ini dari banyak
tim perawatan kesehatan dicirikan oleh sinisme, komitmen terhadap
pekerjaan tetapi bukan organisasi, dan tingkat kepercayaan yang rendah
pada organisasi. Pemimpin adalah untuk mendiagnosis kesehatan
relasional tim serta tingkat keselarasan tim menuju misi dan tujuan
bersama. Setelah kesehatan relasional dan tingkat keselarasan ditentukan,
taktik khusus dapat digunakan untuk menumbuhkan hubungan, kerja tim,
keselarasan, dan tujuan bersama. (Mickey Trockel, 2021)

Pada tingkat sistem, organisasi yang berkomitmen pada WCL harus

mengintegrasikan perhatian pada produktivitas dengan kepedulian
terhadap orang, menghasilkan budaya yang berfokus pada efisiensi yang
mendorong hubungan kerja yang kuat dan memudahkan dokter untuk
memberikan perawatan yang dibutuhkan pasien mereka. Organisasi
semacam itu percaya bahwa sebagian dari tujuan mereka adalah untuk
memberikan pekerjaan yang berarti dan pengembangan profesional bagi
orang-orang mereka. Nilai-nilai inti rumah sakit harus selaras dengan
nilai-nilai profesional perawatan kesehatan, dan tindakan serta perilaku
mereka harus sesuai dengan nilai-nilai tersebut. Konsisten dengan prinsip-
prinsip ini, para pemimpin senior harus secara konsisten
mengkomunikasikan-dengan kata-kata dan tindakan mereka-pesan bahwa
tujuan utama kepemimpinan adalah untuk mengembangkan bakat anggota
tim mereka, membangun keselarasan, dan memberdayakan tim sehingga
organisasi dapat mencapai misinya. Meskipun banyak organisasi
mengklaim (dengan kata-kata) memiliki pandangan ini, metode mereka
untuk mengevaluasi kinerja pemimpin sering mengungkapkan (dengan
tindakan) bahwa mereka benar-benar memandang tanggung jawab utama
pemimpin sebagai menegakkan dekrit top-down, meningkatkan
standarisasi, dan memastikan dokter memberikan produktivitas target.
(Mickey Trockel, 2021)

Elemen 3: Menginspirasi perubahan

Komponen terakhir WCL mengharuskan para pemimpin menginspirasi

perubahan dengan mendorong tim untuk berpikir melampaui status quo,
memberdayakan mereka untuk mendorong perubahan, dan membantu
mereka mencapai hasil yang berarti. Tim dan anggota tim individu harus
diberikan fleksibilitas dan kendali sebesar mungkin atas bagaimana
mereka mencapai tujuan kelompok dan organisasi. Ini tidak berarti bahwa
individu-individu ini memiliki otonomi yang tidak terbatas untuk
memberikan perawatan sesuai keinginan mereka, berlatih dengan cara
yang tidak sesuai dengan kebutuhan pasien atau anggota tim lainnya, atau
gagal melakukan bagian mereka dari pekerjaan kolektif yang dibutuhkan
kelompok. Praktik terbaik harus diikuti, akses yang memadai untuk
perawatan disediakan, kesetaraan dipastikan, dan nilai kolegialitas.
Namun, konsep bahwa semua variabilitas adalah pemborosan, bahwa
standarisasi harus dilakukan hanya untuk memfasilitasi penjadwalan dan
penempatan staf yang mudah, atau bahwa sebagian besar aspek perawatan
klinis dapat menjadi homogen dan direduksi menjadi resep algoritmik
harus ditolak. Keyakinan ini bertentangan dengan keahlian dan
profesionalisme dokter, kompleksitas pengobatan modern, kondisi
kesehatan yang hidup berdampingan dan preferensi unik masing-masing
pasien, dan tuntutan kehidupan pribadi yang berbeda dan tanggung jawab
masing-masing dokter. (Mickey Trockel, 2021)

Organisasi yang mengembangkan WCL terutama mengandalkan motivator

intrinsik untuk mendorong hasil daripada terutama berfokus pada
penyelarasan insentif menggunakan model wortel-dan-tongkat (misalnya,
memberi penghargaan kepada dokter untuk pembangkitan unit nilai relatif
dan throughput pasien yang tinggi). Motivator intrinsik meliputi makna,
tujuan, nilai, suara, masukan, kontrol, dan pengembangan profesional.
Motivator ekstrinsik termasuk insentif keuangan, gelar, dan penghargaan.
Pendekatan mana yang diandalkan organisasi dapat ditentukan oleh
rencana kompensasi, insentif, komunikasi, dan untuk apa mereka
mengenali orang. Sayangnya, banyak organisasi perawatan kesehatan telah
terlalu mengandalkan penghargaan ekstrinsik untuk meningkatkan
produktivitas dan meningkatkan kinerja meskipun ada bukti kuat bahwa
pendekatan ini memiliki efektivitas yang terbatas. Seiring waktu,
mengandalkan motivator ekstrinsik menurunkan motivasi dan dapat
mengubah individu bermotivasi diri yang mengejar pekerjaan mereka
dengan rasa panggilan menjadi pekerja lepas yang melihat pekerjaan
mereka melalui lensa transaksional (misalnya, mereka bekerja untuk
mendapatkan gaji). (Mickey Trockel, 2021)

Format dan struktur diskusi tim untuk mengidentifikasi peluang perbaikan

juga penting. Para pemimpin hendaknya mulai dengan mengidentifikasi
daftar bidang-bidang yang memungkinkan di mana perbaikan dapat
diupayakan dan memungkinkan kelompok untuk menentukan bidang
mana yang merupakan tempat paling penting untuk memulai. Setelah tim
mengidentifikasi area untuk perbaikan, fokus utama harus pada perbaikan
di area tersebut di tingkat unit kerja. Meskipun sering membantu untuk
memberikan waktu beberapa saat kepada kelompok untuk
mengidentifikasi beberapa faktor yang dapat berkontribusi pada tantangan
 ini yang berada di luar kendali unit kerja, memikirkan faktor-faktor seperti
itu sering kali mengarah pada perasaan menjadi korban. Berfokus pada
peluang unit kerja untuk mendorong peningkatan dalam kerangka waktu
tertentu membantu anggota tim merasa diberdayakan dan mengarah pada
identifikasi target peningkatan yang dapat ditindaklanjuti. Berfokus pada
faktor-faktor yang berada di bawah kendali lokal yang dapat diubah untuk
meningkatkan kehidupan kerja anggota tim dalam 3 sampai 6 bulan ke
depan dapat menghasilkan kemajuan yang berarti yang membangun
momentum yang kemudian dapat membantu untuk mengatasi lebih
menantang dan jangka panjang tujuan. (Mickey Trockel, 2021)

D. Peran Dokter dalam Memimpin Perubahan Transformasional

Dalam beberapa tahun terakhir, ada minat yang meningkat pada
peran yang dapat dimainkan oleh dokter, dan khususnya dokter, dalam
memimpin perubahan transformasional, dengan fokus yang kuat pada
peningkatan keselamatan dan kualitas pasien. Studi telah menunjukkan
bahwa meningkatnya kehadiran dokter dalam posisi kepemimpinan dapat
menghasilkan lebih banyak kredibilitas dengan staf klinis garis depan, dan
penekanan yang lebih besar pada perawatan pasien. Meskipun keterlibatan
medis dipandang penting untuk kinerja organisasi dan implementasi
perubahan, melibatkan dokter dalam kepemimpinan dan manajemen
layanan menjadi lebih mendesak dalam menghadapi lingkungan yang
dibatasi secara finansial. Nicol dkk. (2014) mengutip kekhawatiran yang
diungkapkan oleh praktisi kesehatan non-medis bahwa istilah
"kepemimpinan klinis" sudah mulai dimonopoli oleh profesi medis.
Mereka mengusulkan istilah "kepemimpinan kesehatan" untuk
menggabungkan staf non-medis dan manajerial dengan peran untuk
dimainkan dalam kepemimpinan multidisiplin. Artikel ini mengakui peran
penting dari kepemimpinan multidisiplin, tetapi ditulis dari perspektif
dokter medis. (AK Gupta, 2021)
 Swanwick dan McKimm (2011) berpendapat bahwa dokter
memegang kekuasaan yang cukup besar atas sumber daya yang terbatas
ini, dan mampu berdebat dari posisi yang otoritatif dan (kadang-kadang)
berbasis bukti. Mereka menyarankan dokter menempati landasan moral
yang tinggi dari advokasi pasien, dan pasien ingin dokter mereka terlibat
dalam penjatahan dan keputusan alokasi yang mau tidak mau harus dibuat.
Dickinson dan Ham (2008) juga menyimpulkan bahwa tanpa keterlibatan
medis, perawatan terus diberikan dalam kantong klinis terputus, dan
tindakan terkoordinasi untuk menghasilkan perbaikan sistem-lebar
dicegah. (AK Gupta, 2021)
Dalam laporan kunci kepemimpinan dan manajemen di NHS yang
ditugaskan ke Kings Fund (2011), salah satu rekomendasi oleh Ham dan
rekan menyatakan bahwa, “Pengembangan kepemimpinan perlu diperluas
'dari dewan ke lingkungan'. Salah satu kelemahan terbesar NHS adalah
kegagalannya untuk melibatkan dokter - khususnya, tetapi tidak hanya,
dokter - secara berkelanjutan dalam manajemen dan kepemimpinan.
Individu dalam layanan, dan penyedianya, perlu diberikan kemampuan
dan kepercayaan diri untuk menantang praktik yang buruk. Manajemen
dan kepemimpinan perlu dibagi antara manajer dan dokter dan sama-sama
dihargai oleh keduanya”. Laporan tersebut juga menyarankan bahwa jenis
kepemimpinan di NHS harus berubah dan beradaptasi untuk bekerja di
seluruh organisasi dan sistem untuk memberikan perbaikan
transformasional. (AK Gupta, 2021)
Sampai saat ini, sangat sedikit dokter yang menjalani pelatihan
formal dalam kepemimpinan dan manajemen, poin yang disorot oleh Perry
dan rekan (2017) dalam edisi terbaru Harvard Business Review, yang
mendukung pelatihan kepemimpinan yang lebih formal untuk dokter.
Akibatnya, dokter tidak dilengkapi dengan “alat” dasar untuk menjalankan
peran kepemimpinan dalam organisasi mereka sendiri dan mungkin tidak
memiliki pemahaman tentang struktur organisasi mereka sendiri atau
 sistem kesehatan yang lebih luas tempat mereka bekerja, dan peran mereka
institusi di dalam sistem. (AK Gupta, 2021)
Melibatkan dokter dalam pelatihan kepemimpinan dan manajemen
dapat menjadi tantangan, karena berbagai alasan tetapi dua tema biasanya
muncul. Pertama, mungkin ada aspek "budaya" terhadap persepsi
manajemen dan pada tingkat lebih rendah pelatihan kepemimpinan.
Seperti yang dijelaskan Bohmer (2010), "mungkin hambatan terbesar
adalah bahwa dokter yang berpraktik tidak melihat diri mereka sebagai
pemimpin, mereka juga tidak melihat kepemimpinan sebagai hal yang
vital untuk perawatan pasien". Pelatihan medis pada kenyataannya,
menekankan sebaliknya: tindakan individu dan akuntabilitas. Dengan
kesadaran yang lebih besar akan manfaat pelatihan kepemimpinan dan
manajemen, tampaknya ada pergeseran budaya, mungkin generasi, dalam
persepsi para dokter dalam pelatihan. Dalam survei terhadap 400 dokter
dalam pelatihan yang dilakukan oleh FMLM, 1597% responden setuju
bahwa pelatihan kepemimpinan dan manajemen itu penting, dan sekitar
50% responden merasa pelatihan mereka sendiri tidak cukup untuk
menerapkan perubahan, bahkan di tingkat lokal. Kedua, kurangnya akses
ke program pelatihan. Hynes dan rekan (2017) menggambarkan
bagaimana hanya 50% yang memiliki akses ke pelatihan yang memadai
dan merasa bahwa mereka hanya dapat memimpin perubahan secara lokal.
Mereka menggambarkan hambatan untuk melakukan inisiatif perbaikan:
50% tidak memiliki dukungan senior yang memadai, dan 82%
menganggap kurangnya waktu sebagai penghalang. Ada penekanan dalam
program pendidikan kepemimpinan saat ini pada penyertaan pembinaan
dan/atau pendampingan sebagai strategi berharga dalam mendukung
pengembangan kepemimpinan delegasi. (AK Gupta, 2021)

E. Kepemimpinan Klinis Perawat di Lingkungan Rumah Sakit

Menurut laporan kolaboratif antara Institute of Medicine (IOM)
dan Robert Wood Johnson Foundation, masa depan keperawatan
tergantung pada mendidik dan mendukung semua tingkat pemimpin
perawat (IOM, 2011). Misalnya, International Council of Nursing (ICN),
diluncurkan pada tahun 1995, program ICN LFC bertujuan untuk
mempersiapkan perawat dengan keterampilan kepemimpinan yang
diperlukan untuk menerapkan perubahan organisasi untuk meningkatkan
praktik keperawatan dan mencapai hasil kesehatan yang lebih baik
(Ferguson et al., 2016). Demikian juga, rumah sakit magnet, organisasi
yang menerima sebutan khusus karena telah menciptakan lingkungan
praktik keperawatan yang sangat baik dan memberikan perawatan pasien
yang sangat baik, melakukan investasi yang signifikan dalam
pengembangan kepemimpinan klinis staf keperawatan mereka
(McCaughey et al., 2020). Terlepas dari inisiatif ini dan lainnya, beberapa
penulis menunjukkan bahwa perawat tidak siap untuk menjalankan
kepemimpinan di rumah sakit dan menyerukan strategi yang efektif untuk
mempersiapkan mereka untuk keterampilan kepemimpinan klinis di
samping tempat tidur (Curtis et al., 2011; Daly et al., 2014; Larsson &
Sahlsten, 2016).
Ada kesenjangan dalam literatur tentang identifikasi dan
pengukuran intervensi yang efektif untuk pengembangan keterampilan
kepemimpinan di antara perawat klinis di lingkungan rumah sakit. Sejauh
pengetahuan kami, tidak ada tinjauan sistematis yang dilakukan pada
masalah ini. Mianda dan Voce (2018), dalam tinjauan literatur sistematis
baru-baru ini, berfokus pada intervensi untuk kepemimpinan klinis di
antara penyedia layanan kesehatan garis depan tanpa membedakan konteks
atau peserta, seperti dokter dan manajer. (Carlota Guibert-Lacasa, RN,
MSc, 2022)
Keterampilan kepemimpinan perawat diakui memainkan peran
penting dalam pengaturan rumah sakit dan hasil kesehatan pasien (Daly et
al., 2014). Dengan demikian, tinjauan literatur sistematis ini akan
bermanfaat bagi sektor kesehatan dan konsumen layanan dengan
mengidentifikasi dan mengevaluasi bukti intervensi yang efektif untuk
pengembangan keterampilan kepemimpinan perawat. Pengetahuan ini
akan memungkinkan pemanfaatan sumber daya yang lebih baik dan
meningkatkan pengembangan program melalui identifikasi intervensi yang
paling efektif untuk pengembangan keterampilan kepemimpinan bagi
perawat klinis. Oleh karena itu, tujuan dari tinjauan sistematis ini adalah
untuk mengidentifikasi intervensi yang paling efektif untuk memfasilitasi
kepemimpinan klinis perawat di lingkungan rumah sakit. (Carlota Guibert-
Lacasa, RN, MSc, 2022)

BAB III

PENUTUP
A. Kesimpulan

Kepemimpinan didefinisikan sebagai seni mempengaruhi

orang lain untuk mencapai potensi maksimal mereka untuk
menyelesaikan tugas, tujuan, atau proyek apa pun. (Tait Shanafelt,
2021)

Teori kepemimpinan memiliki akar sejarah dan telah

berkembang, menghadirkan kekhasan yang berbeda dari waktu ke
waktu, karena orang dan keadaan historis telah berubah. Selama
bertahun-tahun, gaya kepemimpinan yang berbeda telah
berkembang, seperti: transformasional, transaksional, laissez-faire,
hamba, resonant, pasif-avoidant, dan otentik.

Tiga elemen model kepemimpinan yang berpusat pada

kesehatan yaitu; peduli orang selalu, kembangkan hubungan
individu dan tim, serta menginspirasi perubahan.

Studi telah menunjukkan bahwa meningkatnya kehadiran

dokter dalam posisi kepemimpinan dapat menghasilkan lebih
banyak kredibilitas dengan staf klinis garis depan, dan penekanan
yang lebih besar pada perawatan pasien.

Kepemimpinan klinis perawat di lingkungan rumah sakit,

Menurut laporan kolaboratif antara Institute of Medicine (IOM)
dan Robert Wood Johnson Foundation, masa depan keperawatan
tergantung pada mendidik dan mendukung semua tingkat
pemimpin perawat (IOM, 2011). Misalnya, International Council
of Nursing (ICN), diluncurkan pada tahun 1995, program ICN LFC
bertujuan untuk mempersiapkan perawat dengan keterampilan
kepemimpinan yang diperlukan untuk menerapkan perubahan
organisasi untuk meningkatkan praktik keperawatan dan mencapai
hasil kesehatan yang lebih baik (Ferguson et al., 2016). Demikian
 juga, rumah sakit magnet, organisasi yang menerima sebutan
khusus karena telah menciptakan lingkungan praktik keperawatan
yang sangat baik dan memberikan perawatan pasien yang sangat
baik, melakukan investasi yang signifikan dalam pengembangan
kepemimpinan klinis staf keperawatan mereka (McCaughey et al.,
2020).

B. Saran

Dengan selesainya penyusunan penyusunan makalah ini

penulis menyadari makalah ini jauh dari kata sempurna. Saran dari
penulis setelah menyusun makalah ini yakni kedepannya system
kepemimpinan dibidang pelayanan kesehatan lebih dikembangkan
lagi menuju pelayanan yang lebih baik.

DAFTAR PUSTAKA

Hu, S., Chen, W., Hu, H., Huang, W., Chen, J., & Hu, J. (2022). Coaching to
develop leadership for healthcare managers: a mixed-method systematic review
protocol. Systematic reviews, 11(1), 1-7.