TUGAS KELOMPOK

PEMINATAN : MANAJEMEN KEPERAWATAN

ANALISA JURNAL KEPEMIMPINAN

Mentoring Application in Nursing Leadership

DOSEN PENGAMPU : DR. Ratna Sitorus, S.Kp., M.App. Sc.

Disusun Oleh :
KELOMPOK II

1. Aries Asmorohadi 1106042643

2. Dame Lestaria Napitupulu 1106042675
3. Fiolenty B Marulianna S 1106042832
4. Ibrahim 1106042914
5. Nonok Karlina 1106043085
6. Renny Wulan Apriliyasari 1106043154
7. Susilawati 1106122871

PROGRAM STUDI NERS

STIKES CENDEKIA UTAMA KUDUS
T.A 2013/2014
 BAB I
PENDAHULUAN

A. Latar Belakang
Keperawatan pada saat ini tengah mengalami beberapa perubahan
mendasar baik sebagai sebuah profesi maupun sebagai pemberi pelayanan kepada
masyarakat dimana tuntutan masyarakat pada keperawatan agar berkontribusi secara
berkualitas, semakin tinggi. Oleh karena itu, pada saat ini diperlukan kepemimpinan
yang mampu mengarahkan profesi keperawatan dalam menyesuaikan dirinya
ditengah-tengah perubahan dan pembaharuan sistem pelayanan kesehatan.
Kepemimpinan ini seyogyanya yang fleksibel, accessible, dan dirasakan
kehadirannya, serta bersifat kontemporer.

Dalam setiap organisasi kesehatan setidaknya harus ada seorang

pemimpin yang memiliki kebijaksanaan, pertimbangan akan benar dan salah, dan visi
organisasi. Visi pemimpin harus dianut oleh karyawan dan harus berkaitan dengan
tujuan mereka. Tidak hanya seorang pemimpin yang harus memiliki visi, Pemimpin
Perawat Klinis (CNL) juga harus memiliki kemampuan interpersonal dan komunikasi
yang luar biasa yang diperlukan bagi seorang pemimpin untuk menjadi sukses
(Manion, 2005). Wheatley (2000) juga menyatakan peran lain dari pemimpin yaitu
“pemimpin mempunyai tugas untuk memberikan segala sesuatu yang tidak dapat
dilakukan oleh mesin, yaitu : visi, inspirasi, kecerdasan, dan keberanian". Seorang
pemimpin menetapkan visi, otonomi, mendorong esprit de corps, dan
memberdayakan karyawan untuk berpikir kritis (De Pree, 2000)

Pemimpin keperawatan dimasa depan juga harus mampu menciptakan

nilai-nilai unggulan yang menjadi karakteristik profesi, dan menyatakan visi yang
mampu menjadi inspirasi bagi orang lain. Dalam kepemimpinannya, ia juga harus
mampu berbicara dan bertindak strategis sehingga dapat menimbulkan manfaat positif
bagi orang yang dipimpinnya. Selanjutnya, banyaknya peluang yang berpotensi
terjadi dimasa depan mengharuskan pemimpin perawat menentukan arah perubahan
 yang berskala besar melalui pemikiran yang strategis. Pemimpin perawat juga harus
menjadi sumber pengetahuan formal bagi orang lain, bertindak dan bersikap sebagai
pemimpin visioner dan transformasional (DuBrin, 2000).

B. Tujuan
1. Tujuan Umum
Tujuan umum makalah ini adalah untuk mengetahui dan menganalisa teoti-teori
baru dalam kepemimpinan perawat yang berasal dari jurnal kepeimpinan
kepereawatan.

2. Tujuan khusus
a. Mengeksplorasi teori-teori baru dalam kepemimpinan
b. Memberikan gambaran perkembangan kepemimpinan keperawatan di negara
lain, sehingga dapat memberikan perbandingan terhadap perkembangan
kepemimpinan keperawatan di Indonesia.
c. Mengidentifikasi masalah-masalah kepemimpinan keperawatan di Indonesia .
d. Melakukan analisa dan sintesa mengenai perkembangan kepemimpinan
keperawatan di Indonesia saat ini berdasarkan konsep literatur.

C. Sistematika Penulisan
Makalah ini tersusun dari empat bab yang terdiri dari:

Bab I Pendahuluan.

Bab II Tinjauan Pustaka

Bab III Pembahasan

Bab IV Kesimpulan

Daftar Pustaka
 BAB II
TINJAUAN JURNAL

I. RESUME ARTIKEL : Clinical Nurse Leadership and Performance

Improvement on Surgical Unit, oleh Cheryl A. Landry RN,MSN,CNL(c)
Banyak hal yang dapat dilakukan untuk mencegah hal yang berbahaya bagi pasien,
salah satunya dengan mengubah proses pikir para perawat dan menunjukan
peningkatan kultur kerja. Untuk mewujudkannya maka diperlukan seorang Kepala
perawat klinik (Clinical Nurse Leader) untuk membantu mereka dalam memahami
kebutuhan untuk perubahan dan manfaat yang akan datang. CNL adalah pemimpin
transformasional yang menggunakan lebih dari satu gaya kepemimpinan untuk
mendapatkan karyawan mereka untuk tampil di tingkat keunggulan. Gaya
kepemimpinan yang digunakan untuk memadai meningkatkan kinerja pada unit
operasi yang afiliatif dan demokratis. Seorang CNL mempunyai berbagai gaya
kepimpinannya adalah:
a. Gaya kepemimpinan demokratis
Memungkinkan karyawan untuk mengambil bagian dalam penetapan tujuan
dan proses pengambilan keputusan. Informasi atau saran yang diterima dari
karyawan dipertimbangkan dan digunakan jika memungkinkan. meskipun
Pemimpin demokratis memungkinkan untuk menerima masukan dari
karyawan, keputusan akhir dibuat oleh pemimpin. Namun, ketika daerah
tertentu atau topik yang asing, pemimpin demokratis adalah menerima ide-ide
dan saran (Mills, 2007). Perilaku kepemimpinan demokratis yang
meningkatkan efektivitas meliputi: mendorong orang lain untuk mengambil
bagian dalam proses pengambilan keputusan, mengembangkan keterampilan
karyawan, memungkinkan anggota tim untuk mengendalikan pekerjaan mereka
sendiri dan menerima pujian layak, sehingga memotivasi anggota tim untuk
bekerja keras (Krause, 2007).
b. Gaya Kepemimpinan afiliatif
Mills (2007) menyatakan pemimpin menempatkan bawahan mereka terlebih
dahulu. Ini gaya kepemimpinan yang umumnya dianggap positif dan sangat
berguna ketika mencoba untuk membangun esprit de corps di antara anggota
tim, meningkatkan moral membangun kembali kepercayaan yang rusak.
Perilaku yang terkait dengan gaya kepemimpinan meliputi: pendekatan positif
kepada karyawan, pasif dan memilih untuk tidak menggunakan kemarahan,
meningkat dan berkurang ketika membuat keputusan. Perilaku kepemimpinan
afiliatif dapat meningkatkan atau menghambat tim yang efektif. Menugaskan
anggota tim dahulu dan dengan mempertimbangkan bahwa semua tugas
diselesaikan tepat waktu dan anggota tim puas dengan kontribusi dari
pemimpin adalah sangat penting. Sebagai pemimpin afiliatif, perilaku ini juga
dapat menghambat efektivitas tim. Perilaku negatif meliputi: keinginan
pemimpin untuk tidak memarahi anggota tim. Ini akan menghambat pemimpin
ketika memperbaiki karyawan yang tidak mengikuti petunjuk yang diberikan
mereka, atau takut mengkritisi kontribusi karyawan. Pemimpin afiliatif juga
akan merasa sulit untuk membuat keputusan atau membuat pilihan pada saat
yang kritis.

c. Teori Kepimpinan Transformasional

Krause (2007) mengatakan budaya pengembangan dari kepimpinan
transformasional akan membantu pemimpin mencapai hasil dengan
mempengaruhi, memotivasi dan menginspirasi karyawan dimana mereka
sedang atau tidak disupervisi.
Pemimpin transformasional mempunyai kemampuan untuk meningkatkan
kinerja bawahannya sambil membantu perilaku organisasi. Sebagai pemimpin
transformasional, jika karyawan mampu berhubungan dengan misi dan visi
organisasi, karyawan akan memainkan peranan besar dalam upaya membangun
positif terhadap organisasi dan dihargai secara pribadi atas keberhasilannya.
d. Mengintegrasikan Kepemimpinan
Untuk menghasilkan kualitas perawatan, diperlukan untuk
mempertimbangkan suatu transformasi dari budaya staf perawat.Transformasi
ini harus menjadi salah satu yang meningkatkan otonomi, dan integritas, agar
 staf keperawatan mencapai perilaku baru, dimana mereka harus dipimpin oleh
seorang pemimpin perubahan/ leader of change. Mungkin staf tidak bisa
memahami bagaimana atau mengapa perubahan dilakukan, tetapi jika orang
percaya bahwa para pemimpin yang jujur dan memiliki kepentingan yang baik
mereka di hati, mereka umumnya akan bersedia untuk mendukung
perubahan. Sebaliknya, bahkan proposal ilmiah paling cemerlang akan jatuh
datar jika dipimpin oleh seorang individu yang tidak dianggap memiliki
integritas tertinggi.
Marquis & Huston (2009) menyarankan peran kepemimpinan meliputi:
1. Mendorong pengikut untuk secara aktif terlibat dalam proses kontrol
kualitas.
2. Jelas mengkomunikasikan standar yang diharapkan dari perawatan
kepada bawahan.
3. Mendorong pengaturan standar tinggi untuk memaksimalkan kualitas
bukan standar keselamatan setting minimum.
4. Mencakup dan juara peningkatan kualitas sebagai proses yang
berkelanjutan.
5. Menggunakan kontrol sebagai metode untuk menentukan mengapa tujuan
tidak terpenuhi
6. Membedakan antara standar klinis dan standar pemanfaatan sumber daya,
memastikan bahwa pasien menerima tingkat paling minimal yang dapat
diterima kualitas perawatan.
7. Mendukung / aktif berpartisipasi dalam upaya penelitian untuk
mengidentifikasi dan mengukur hasil pasien nursingsensitive.

II. RESUME ARTIKEL The Role of Nursing Leadership in Creating a

Mentoring Culture in Acute Care Environments
a. CAN ( Canadian Nurse Association) (2004) menyatakan, "Mentoring
melibatkan hubungan profesional sukarela, saling menguntungkan dan
biasanya jangka panjang. Dalam hubungan ini, satu orang adalah pemimpin
yang berpengalaman dan berpengetahuan (mentor) yang mendukung
pematangan orang yang kurang berpengalaman dengan
kepemimpinan potensial (mentee) ". Selain itu, pendampingan dapat dilihat
 sebagai proses informal atau formal. Mentoring informal ditandai dengan
kesepakatan bersama antara mentor dan mentee untuk membangun hubungan
dengan cara yang tidak terstruktur, dan didasarkan pada realisasi tujuan karir
untuk mentee tersebut. Mentoring formal, bagaimanapun, melibatkan struktur,
baik dari segi tujuan mendefinisikan dan umur panjang hubungan (Tourigny &
Pulich, 2005).
b. Greene dan Puetzer (2002) menyatakan bahwa mentor bisa memperkenalkan
staf perawat baru ke filosofi, tujuan, kebijakan, prosedur, dan tantangan
perkembangan profesional dalam lingkungan kerja baru.Sebaliknya, mentee
adalah salah satu yang memiliki perkembangan yang unik dan sosialisasi
kebutuhan seperti perawat baru, perawat internasional, siswa perawat, dan
perawat yang sedang menjalani perubahan peran status, dan yang mungkin
transisi ke daerah baru (Marquis & Huston, 2006). Hubungan antara mentor
dan mentee tampaknya menjadi salah satu faktor penentu dari keberhasilan
mentoring, dan itu tergantung pada pemenuhan efektif peran dan tanggung
jawab dalam hubungan itu. Snelson et al. (2002) dan Hurst dan Koplin-Baucum
(2003) mempertegas bahwa tanggung jawab pendampingan esensial meliputi
pengajaran, konseling, konfirmasi, menerima, persahabatan, perlindungan,
pembinaan, dan sponsorship.
c. Manajemen keperawatan formal harus memahami hubungan antara mentoring
dan budaya organisasi, dan menekankan pentingnya mentoring di lingkungan
kerja mereka. Perawat terregistrasi, sebagai perawat garis depan, akan berada
dalam posisi yang sangat baik untuk merangkul dan mendorong kepemimpinan
yang positif untuk mendukung budaya yang akan meningkatkan
pendampingan. Staf perawat dapat memulai perubahan ini dengan
memanfaatkan mentoring untuk memperkuat hubungan perawat-ke-perawat,
memberdayakan satu sama lain, dan mengembangkan sistem pendukung bagi
mereka yang rentan. Untuk menciptakan budaya yang mendukung mentoring,
staf perawat perlu mengadopsi gaya kepemimpinan yang visioner sehingga
akan menimbulkan inspirasi, motivasi, kepercayaan, pemberdayaan, dan
kolaborasi. Kualitas dan praktek diadaptasi dari kepemimpinan
transformasional menyediakan kerangka kerja yang tepat untuk menerapkan
sebuah budaya yang positif mendukung bimbingan. Pendekatan Bass (1994)
 sangat relevan karena berfokus pada penyelarasan struktur internal untuk
memperkuat nilai-nilai, moral, dan etika khusus untuk budaya organisasi.
Empat inisiatif kepemimpinan menurut Bass adalah: motivasi inspirasional,
pertimbangan individual, pengaruh ideal, dan stimulasi intelektual dalam
mengembangkan budaya dalam pengaturan ini. Inisiatif-inisiatif ini dapat
meningkatkan kementoring, dan sebagai hasilnya, meningkatkan tingkat
perawat profesional 'kepercayaan serta perasaan mereka harga diri, dan
akhirnya mempromosikan praktek keperawatan professional

III. RESUME ARTIKEL

Strengthening Mentorship For Leadership Development
a. Komisi Masa Depan Perawatan Kesehatan dan Menteri Pertama Accord
Kesehatan (Government of Canada Privy Council Office, 2003), menyoroti
pentingnya memperkuat kepemimpinan keperawatan di Kanada. Pelayanan
kesehatan Kanada Research Foundation (2004) telah mengidentifikasi
“memelihara pemimpin professional” sebagai prioritas, bersama dengan
kebutuhan untuk mengidentifikasi tribute kunci dari pemimpin yang sukses dan
kompetensi spesifik dan ketrampilan yang dibutuhkan dari para pemimpun
dalam perawatan kesehatan.
b. The Academy Canadian Executif Nurses (ACEN) telah membentuk Komite
kepemimpinan (Leadership Committee) untuk menentukan peran ACEN dalam
mendukung anggotanya. Salah satu inisiatif yang diusulkan komite berfokus
pada bimbingan, termasuk eksplorasi. Sifatnya disini, lebih formal untuk
memperkuat peran anggota bimbingan. Mentorship merupakan bagian dari
integral dari pengembangan kepemimpinan. Mentoring tidak memerlukan
kedekatan, tetapi bisa dipantau dari kejauhan. Artinya, seseorang mungkin
memiliki labih dari satu mentor pada saat yang sama, hal tersebut tergantung
proses belajar mentee, kebutuhan kompetensi dan tujuan karirnya. Menjadi
mentee dan mentor merupakan kegiatan seumur hidup. Artinya, mentoring
sebagai pengalaman mentee dan mentor untul tumbuh secara kuat (Zhachary,
2000)
c. Tujuan dari mentoring selain meningkatkan keberhasilan karir, mentoring telah
dikaitkan dengan kepuasan kerja yang tinggi, pendapatan yang lebih tinggi,
meningkatan kepercayan diri dan harga diri dan promosi dan kemajuan (Goran,
2001). Program mentoring formal bervariasi dalam design, ruang lingkup dan
biaya. Model yang dianggap akan fleksibel untuk memenuhi kebutuhan yang
sedang berlangsung dan mengubah untuk pembangunan, dan panjang program
ini akan terbuka untuk kesepakatan antara mentor dan mentee. Program
mentoring oleh ACEN tidak dimaksudkan untuk menggantikan program-
program formal. Sebaliknya, berusahan untuk membangun lagi, satu-satu
mentorship, berdasarkan kebutuhan belajar dari mentee dan dicocokan dengan
kekuatan mentor
 BAB III
PEMBAHASAN

A. ISSUE KEPEPIMPINAN YANG DIPILIH

Dari ketiga jurnal yang telah kelompok kami telaah pada bab II, kami memilih artikel
The Role of Nursing Leadership in Creating a Mentoring Culture in Acute Care
Environments atau Peran Kepemimpinan Perawat dalam menciptakan Budaya
Mentoring di lingkungan perawatan akut yang ditulis oleh Patrick R. Coonan, EdD,
RN, CNAA. Dalam Artikel ini, Coonan menjelaskan tentang latar belakang dari
perlunya budaya mentoring yaitu budaya perawat senior yang enggan membimbing
perawat junior dan lebih mempelonco perawat junior dengan memberikan tugas-tugas
yang berat kepada perawat junior. Dan budaya ini tidak hanya terjadi di luar negeri, di
dalam negeri pun terjadi, walapun disini lebih kepada budaya ketidakpedulian untuk
membimbing dan mengawasi pekerjaan perawat junior. Alasan lain dari pemilihan
artikel ini adalah karena mentoring dapat diaplikasikan di bebagai rumah sakit dan
hampir semua ruangan perawat.

B. ANALISIS KONDISI SAAT INI TERKAIT ISU YANG DIPILIH

Situasi dalam praktek pendidikan keperawatan ditandai oleh perilaku
disfungsional seperti "bergosip, sindiran, pengkambinghitaman, kritik yang merusak,
intimidasi, agresi pasif, informasi yang tidak lengkap, pembangkangan, intimidasi,
dan agresi verbal dan fisik" (Baltimore, 2006, hal 30). Hal ini adalah situasi yang
harus dihadapi para perawat setiap hari saat bertugas. Lalu bagaimana dengan perawat
baru yang belum mempunyai pengalaman menghadapi situasi yang negative seperti
ini? Tentunya akan berdampak negative pula, seperti semangat rendah, apatis, tidak
ada dukungan kolegial profesional, beban kerja berat, sumber daya berkurang, dan
pengetahuan pasien yang lebih tinggi dapat berkontribusi terhadap ketidakpuasan
kerja, kinerja yang buruk, dan dapat menempatkan pasien pada risiko penurunan
kualitas pelayanan.
Di lingkungan klinik kita, budaya negative juga sudah muncul, seperti dari
memberikan tugas yang tidak mengenakkan kepada junior, keengganan untuk
mengajari tindakan dengan alasan nanti akan tahu dengan sendirinya dan memberikan
tanggung jawab yang belum saatnya atau terlalu berat. Akibatnya perawat junior akan
kesulitan menyelesaikan tugasnya dengan baik. Akibat situasi yang kerja yang tidak
mendukung, pada akhirnya banyak perawat yang mengundurkan diri, sehingga
perawat adalah salah satu tenaga kesehatan yang turnovernya tinggi. Kondisi ini
sering ditemukkan di rumah sakit swasta yang persaingan untuk mencapai posisi
nyaman yang tinggi, sehingga perawat senior memandang perawat junior sebagai
saingan bukan sebagai bagian dari tim atau rekan kerja.
Walaupun saat ini hampir semua rumah sakit terutama rumah sakit yang
dijadikan lahan praktek mahasiswa keperawatan sudah memiliki Clinical Instructure
yang bertugas sebagai educator bagi para mahasiswa praktik dan juga karyawan baru,
pada kenyataannnya Clinical Instructure juga dibebani tugas sebagai perawat
pelaksana dan bertanggung jawab pada pasien. Sehingga terkadang peran sebagai CI
dikesampingkan. Namun, peran CI di ruangan lebih banyak berperan pada mahasiswa
yang praktek bukan kepada perawat baru. Karena keterbatasan peran CI tersebut
maka perlu dikembangkan metode baru untuk mendampingi perawat baru.
Oleh karena itu, perlu dibentuk suatu budaya mentoring, yaitu merupakan
intervensi berbasis penelitian yang membahas peningkatan kepercayaan perawat,
mempromosikan pengembangan profesional, dan mendorong pembelajaran seumur
hidup (Jakubik et al., 2004). Sedangkan CAN ( Canadian Nurse Association) (2004)
menyatakan, "Mentoring melibatkan hubungan profesional sukarela, saling
menguntungkan dan biasanya jangka panjang. Dalam hubungan ini, satu orang adalah
pemimpin yang berpengalaman dan berpengetahuan (mentor) yang mendukung
pematangan orang yang kurang berpengalaman dengan kepemimpinan potensial
(mentee) ". dari definisi diatas, yang bisa menjadi seorang pementor adalah perawat
yang mampu secara keterampilan dan pengetahuan juga mau meluangkan waktunya
untuk membimbing, dan juga memahami visi dan misi ruangan tersebut. Budaya ini
dapat diaplikasikan di semua setting ruangan perawat karena proses mentoring tidak
harus secara formal atau terstruktur.
Dari hasil pengamatan kami, program mentoring belum dilaksanakan di
rumah sakit Indonesia, walaupun mungkin mentoring secara informal sudah
dilakukan. Mungkin hal ini disebabkan oleh pemikiran bahwa membimbing perawat
baru adalah sepenuhnya tugas CI sehingga CI dibebani oleh tanggung jawab yang
banyak, mulai dari membimbing perawat baru, mahasiswa praktek dan pasien.
 Padahal mentoring berbeda dengan membimbing, mentor hanya berperan
mendampingi dan memeperkenalkan situasi tempat kerja.

C. RENCANA IMPLEMENTASI
Sebagai anggota dan pekerja dari profesi keperawatan yang sudah terlebih
dahulu bekerja sebagai perawat, wajib berperan / bertanggungjawab dalam mencetak
generasi perawat yang unggul dimasa mendatang. Kualitas dan kondisi perawat
dimasa mendatang sangat tergantung dari para perawat senior dalam mempersiapkan
para perawat yang baru masuk dalam lingkungan bekerja.
Pada kenyataannya ternyata tanda disadari, para perawat senior tidak begitu
menghiraukan proses bimbingan yang berkualitas, baik terhadap para mahasiswa
yang sedang berpraktik maupun perawat muda. Seakan fokusnya“hanyalah”
mengurus pekerjaan sehari-hari alias rutinitas saja.
Masih banyak anggapan dari para perawat bahwa urusan pembelajaran dan
urusan bimbingan kepada mahasiswa dan perawat muda seharusnya merupakan
urusan institusi pendidikan saja. Sehingga perawat yang di bangsal akan merasa
“setengah-setengah” dalam melakukan bimbingan dan yang banyak dirasakan oleh
mahasiswa praktek dan perawat muda adalah kesan “menyuruh” melakukan sesuatu
pekerjaan.
Selain itu ada anggapan juga bahwa proses bimbingan yang terbaik itu adalah
yang dilakukan oleh pembimbing dari institusi pendidikan. Dalam kenyataannya
terkadang pembimbing dari institusi pendidikan frekwensi kehadirannya di rumah
sakit bisa dikatakan jarang atau bahkan tidak kelihatan.
Atau perawat yang ada di bangsal banyak disibukan dengan pekerjaannya
masing-masing sehingga tidak sempat melakukan bimbingan dalam artian secara
khusu memberikan suatu proses bimbingan kepada mahasiswa praktek keperawatan.
Sehingga muncul pertanyaan bagaimana caranya seorang perawat menyikapi
hal ini agar bisa melakukan tugasnya merawat pasien dengan baik demikian juga
dapat melakukan proses bimbingan kepada mahasiswa praktek keperawatan dan pada
perawat muda dengan optimal pada saat melakukan tugasnya sehari-hari ? Metode
mentoring dapat menjawab hal tersebut diatas
 Beberapa konsep yang harus dipelajari antar lain sebagai berikut:
a. MENTORSHIP
1. Definisi Mentoring
Proses dimana orang berpengalaman, high regarded, empati (mentor) membimbing
individu lain (mentee) dalam pengembangan dan penilaian kembali dari ide mereka
sendiri, belajar dari pengembangan personal dan profesional. Mentor seringnya;
meskipun tidak mesti; bekerja dalam organisasi yang sama atau sebagai lahan bagi
mentee, dilakukan dengan mendengar dan berbicara dengan mentee.
Sumber :(SCOPME / Standing Committee on Post Graduate Medical and Dental
Education)

Mentoring may be an informal process that occurs between an expert nurse and a
novice nurse, but it also be an assigned role
This one-one relationship focuses on professional aspects and its mutually benefial.
(Patricia Kelly; Essentials of Nursing Leadership and Management,2010)
Kegiatan Mentoring adalah :
- Support (dukungan)
- Encouragement (memberi semangat)
- Listening (mendengar)
- Facilitation of Self-Reliance (memfasilitasi ke arah kemandirian)
- Namun , Mentoring bukan “Evaluation”.

2. KRITERIA / KUALITAS / KOMPETENSI SEORANG MENTOR

- Memiliki keterampilan untuk berkomunikasi, konseling, dan pemberian instruksi
- Terampil berkomunikasi, konseling dan memberi instruksi
- Memiliki ketersediaan sumber informasi dan bersedia memberi informasi
- Pendengar yang baik
- Dihargai sebagai profesional
- Dapat di dekati ; mudah bergaul
- Dapat diakses
- Tidak menghakimi
- Objektif
- Antusias, memberi saran / mendorong
- Bijaksana
- Memiliki pengetahuan dan berpengalaman; bersedia membagi pengalaman
- Memberi tantangan, tapi tidak destruktif
- Etika, jujur, dan dapat dipercaya
- Sabar
- Terbuka menerim saran/ ide baru
 - Ingin membuat orang lain pintar dan berkembang
- Membangun kekuatan mentee dan memberikan umpan balik yang
konstruktif
- Memiliki kemampuan yang baik untuk memberikan penilaian atau
evaluasi.

3. PERAN MENTOR
Seorang mentor harus mempunyai pengetahuan yang bagus dalam lingkungan
kerja dari mentee untuk lebih banyak memberikan advis dan saran tetapi mereka
juga butuh “ekstra skill-set” seputar proses mentorship untuk memastikan mentee
mendapatkan keuntungan yang maksimum dari hubungan tersebut.

Peran Mentor bagi seorang Mentee:

- Sebagai figur “ibu” / Senior
- Sebagai guru / Teacher
- Sebagai role model
- Sebagai Helper
- Sebagai Advicer (penasihat)
- Sebagai Coach (pelatih)
- Sebagai Counsellor (konseling) yang bisa di dekati
- Sebagai Guide (pengarah)atau networker
- Sebagai Motivator
- Sebagai Sponsor
- Sebagai Resource facilitator
- Sebagai Challenger
- Sebagai Corrector
- Pemberi saran yang dipercaya
- Hubungan hirarki

4. KRITERIA MENTEE
- Seorang pembelajar
- Orang baru ( new entry) di suatu lingkungan belajar/bekerja
- Open minded bukan defensif
- Mau berubah dan diarahkan
- Siap di koreksi
- Siap menjadi lebih baik
5. PROSES DALAM MELAKUKAN MENTORING
Sikap mentor :
a. Siap untuk mengambil peran
b. Membagi pengetahuan ttg perawatan pasien dan berlaku sebagai positif role
model
c. Familiar dengan programstudy mentee dan melakukan dokumentasi
pengkajian
d. Mengidentifikasi kesempatan belajar sepesifik dan pengalaman belajar
sebagai proses yg terencana
e. Mengobservasi mentee melakukan ketrampilan dalam supervisi sesuai level
yg sesuai
f. Menyediakan waktu untuk refleksi, feedback, monitoring dan dokumentasi
kemajuan mentee
g. Mengkaji kompetensi dan keamanan pasien, menjaga dalam dokumentasi
pengkajian
h. Membeerikan kpd mentee feedback membangun, dengan menyarankan
bagaimana meningkatkan untuk peningkatan kemajuan mentee
i. Melaporkan setiap insiden yg tdk diinginkan atau hal penting kepada
manajer senior anda dan institusi pendidikan
j. Bekerja sama denga dosen dan staf pendidikan klinik bila diperlukan
k. Memelihara pengetahuan profesional termasuk pertemuan “mentorship
updates”
l. Mencatat pengalaman mentoring anda sebagai bukti pengembangan
profesional
m. Ikut dalam supervisi klinik dan merfleksikan hubungan ini ke dalam peran
tersebut

Proses dalam melakukan mentoring, diantaranya :

1. PERSIAPAN UNTUK PENEMPATAN
Nama setiap mentor sebaiknya dibagikan untuk setiap mentee dengan
penempatan area dan total durasi penempatan. Rotasi libur tetap
direncanakan, sehingga setiap mentor mempunyai kesempatan untuk bekerja
dengan mentee minimal 3 dari 5 shift (RCN 2002)

2. MENGENALKAN TEMPAT PRAKTEK

Sebelum masuk ke tempat praktek mentee harus sudah mendapatkan
pelatihan dalam penanganan: Basic Life Support dan kebakaran, health and
safety. Kehadiran adalah wajib dan harus tercatat dalam portofolio mentee.
3. INTERVIEW KEMAJUAN
Penentuan waktu disetujui dengan mentee untuk :
o Initial interview
Perlu dilakukan :
- Cari tahu tentang tahap training mentee
- Bantu mentee untuk menyusun tujuan yang bisa dicapai
- Tanyakan jika mereka punya tugas atau pengkajian
- Kenalkan mereka kepada tempat kesempatan belajar
- Cari tahu jika mereka mempunyai kecemasan spesifik
- Beri dukungan mereka untuk self-assesment setiap tahap

o Intermediate interview
Perlu dilakukan :
- Tanyakan pendapat yang lebih luas dari staff lain
- Dukung mentee untuk mengkaji dirisendiri
- Klarifikasi setiap point yang di buat
- Berikan saran untuk perbaikan
- Catat point yang dibuat oleh mentee
- Lihat kembali perkembangan mentee
- Dorong mentee untuk menjawab pertanyaan
- Pastikan privacy untuk wawancara
- Kontak dengan institusi pendidikan bila ada hal penting

Jangan dilakukan :
- Perubahan tiba-tiba pada mentee
- Hanya menggunakan opini mentor sendiri

o Final interview
Perlu dilakukan :
- Tanyakan mentee untuk mengisi self assesment lagi
- Hubungi institusi pendidikan bila ada hal penting
Jangan dilakukan:
- Takut mengatakan bahwa mentee belum berhasil pada kasus
tersebut

4. EVALUASI
- Mentee harus di evaluasi praktek mereka sebagai bagian dari proses audit
pendidikan
 - Mentor seharusnya diundang untuk mengevaluasi pengalaman mereka
dalam memfasilitasi pengalaman pembelajaran dari mentee
- Evaluasi ini harus sesuai dengan monitor kualitas lokal dan pemerintah

1. TAHAP-TAHAP MENTORING MENURUT DALTON/ COMPOSON

a. Tahap 1 : Dependence / Ketergantungan
Mentee/ Profesional baru masih tergantung pada mentor dan mengambil peran
subordinat dimana memerlukan supervisi yang dekat. Hubungan i ni dapatr
digambarkan sebagai Master – Apprentice.

b. Tahap 2 : Independence / Mandiri

Mentee/Profesional dan mentor mengembangkan hubungan yang lebih
seimbang. Mentee berubah dari “apprentice” ke “kolega” dan membutuhkan
sedikit supervisi.

NB : kebanyakan profesional akan sampai tahap ini untuk sebagian besar

dalam kehidupan profesional mereka

c. Tahap 3 : Supervising others/supervisi org lain

Menjadi mentor bagi dirinya sendiri dan mendemostrasikan kualitas
profesional sebagai mentor

d. Tahap 4: Managing and supervising others/memenej dan mensupervisi orang

lain.
Menjadi responsibel untuk penampilan yang lain dikarakteristikan dengan
merubah peran dari manajer atau supervisor menjadi resposibel terhadap klien,
peserta didik dan sejawat.

KEUNTUNGAN DAN KERUGIAN METODA MENTOR – MENTEE

KEUNTUNGAN METODA MENTOR-MENTEE

MENTOR MENTEE

- Mentor akan belajar dan melakukan refleksi-
perspektif yang luas, mengembangkan
pandangan baru tentan masalah dan
mengetahui lebih baik dari kebutuhan /
peralatan lain.
- Kesempatan untuk melangkah diluar rutinitas
normal, menjadi lebih objektiv dan untuk
belajar terhadap pertanyaan asumsi sendiri dan
mental model
- Perpindahan fundamental dalam ketrampilan
individu dan kemawasdirian
- Pengembangan pendekatan seumur hidup
untuk belajar mandiri
Meningkatkan penerimaan untuk kompetensi
manajerial
- Mengembangkan jaringan melintasi spektrum
yang luas dari penyedia layanan dalam kondisi
normal.
- Puas dalam memberikan kontribusi positif - Meningkatkan kapasitas untuk membuat
untuk pengembangan individu dan organisasi “kemampuan belajar mengaplikasikan” dengan
konteks organisasi .
- Meningkatkan kemampuan sebagai sumber ide
dan praktek dari pandangan organisasi dan di
intergrasikan kedalam dirinya.
- Meningkatkan mawas diri, otonomi dan
percaya diri
KERUGIAN METODA MENTOR -MENTEE

MENTOR MENTEE

- Kesulitan / Problem untuk mentoring Tidak ada

- Memerlukan waktu
- Kesempatan dan biaya untuk karyawan
tidak merata
- Saat stress atau krisis konseling
dibutuhkan waktu yang lebih lama
- Saat hubungan menjadi disfungsional
- Toxic/racun Mentoring (bila proses
mentoring tidak berjalan dengan baik)
- Dumpers / sampah : bila tidak
“mendapat” kemajuan apapunpada
akhir proses
- Blockers / hambatan : menghindari
pertemuan dengan orang yang
dibutuhkan
- Destroyers / rusak: kegagalan yg
berulang, menyebabkan terlihat proses
mentoringmenjaditidak penting,
mencari kesalahan
 BAB IV
KESIMPULAN

Sebuah tugas penting bagi para pemimpin keperawatan saat ini adalah untuk
menciptakan etos kerja keperawatan yang berkelanjutan dalam sistem perawatan
kesehatan yang saat ini sedang mengalami perubahan yang signifikan termasuk hilangnya
perawat berpengalaman yang pensiun, dan lulusan baru yang mengalami kekerasan
horisontal. Mentoring adalah salah satu metode yang dapat meningkatkan kepuasan staf,
dan karena itu, dapat mengurangi perasaan di antara perawat bahwa mereka sedang
tergeser dengan munculnya perawat baru, diskriminasi, dan merasa tidak berdaya diantara
rekan-rekan mereka sendiri.

Mentoring dapat dimanfaatkan untuk meningkatkan pengembangan staf, untuk

membantu perawat untuk beradaptasi dengan peran baru dan berbeda, dan untuk
meningkatkan kepuasan staf, maka pimpinan keperawatan harus memahami mentoring
dipengaruhi oleh budaya organisasi di mana itu berada. Artinya, staf perawat dan manajer
perawat bersama-sama harus mengenali dan memahami keterkaitan antara mentoring,
budaya organisasi, dan kepemimpinan untuk pengembangan optimal mentoring yang
efektif. Sebagai sarana untuk mencapai keberhasilan dalam usaha ini, perawat profesional
harus menyesuaikan budaya organisasi dengan kepemimpinan yang sesuai dan strategi
pendampingan.

Dengan memanfaatkan prinsip-prinsip dan kualitas diadaptasi dari kepemimpinan

transformasional, khususnya Bass (1994) empat inisiatif kepemimpinan, perawat
terregistrasi dapat membantu dalam menciptakan pemberdayaan, inovatif, dan budaya
yang dinamis dalam mentoring yang dapat dikembangkan dan dipertahankan. Sehingga ini
akan menyebabkan kepuasan kerja meningkat, perawatan lebih efektif, dan promosi hasil
perawatan kesehatan yang berkualitas.
 DAFTAR PUSTAKA

Bally. Jill M. G. 2007. The Role of Nursing Leadership in Creating a Mentoring Culture in
Acute Care Environment. Jannetti Publications, Inc. Diakses di
http://www.medscape.com/viewarticle/559316

Coonan, Patrick R. 2008. Educational Innovation: Nursing's Leadership Challenge.

Jannetti Publications, Inc. Diakses di http://www.medscape.com/viewarticle/575391

Landry , Cheryl A. Clinical Nurse Leadership and Performance Improvement on Surgical

Unit. Diakses di
http://www.rnjournal.com/journal_of_nursing/clinical_nurse_leadership_and_perfor
mance_improvement_on_surgical_unit_4.htm

M Murray and M Owen, ‘Beyond the Myths of Mentoring: How to facilitate an Effective
Mentoring Program’, Jossey-Bass, San Francisco 1991)