KOLABORASI

Jerks Kompeten, Orang Tolakan yang Dicintai, dan Pembentukan Jejaring Sosial

Tiziana Casciaro Miguel Sousa Lobo

DARI EDISI JUNI 2005

MENYIMPAN BAGIKAN 8.95

Salah satu tantangan terbesar manajemen muncul dari ketegangan alami yang melekat pada setiap
organisasi. Orang-orang dibawa bersama karena mereka memiliki berbagai keterampilan yang, dalam
konser, diperlukan untuk melakukan kegiatan yang kompleks. Tetapi variasi ini pasti mengarah pada
fragmentasi organisasi ke dalam silo pengetahuan dan aktivitas khusus.

Sangat disayangkan mengatakan bahwa menyelesaikan ketegangan ini sangat penting untuk kesuksesan
dalam lingkungan bisnis berbasis pengetahuan dan kolaborasi saat ini. Bagaimana Anda memastikan
bahwa informasi yang relevan ditransfer antara dua bagian organisasi yang memiliki budaya berbeda?
Bagaimana Anda mendorong orang dari unit yang bersaing untuk sumber daya perusahaan yang langka
untuk bekerja bersama? Bagaimana Anda melihat bahwa nilai tim lintas fungsional lebih, tidak kurang,
daripada jumlah bagian-bagiannya?

Jawaban atas pertanyaan semacam itu tidak terletak pada pemeriksaan bagan organisasi tetapi sebagian
besar dalam pemahaman tentang jaringan sosial informal dan bagaimana mereka muncul. Tentu saja,
organisasi dirancang untuk memastikan bahwa orang-orang berinteraksi dengan cara yang diperlukan
untuk menyelesaikan pekerjaan mereka. Tetapi semua jenis hubungan dan hubungan yang berhubungan
dengan pekerjaan ada yang hanya sebagian mencerminkan struktur yang dirancang dengan sengaja ini.
Bahkan dalam konteks struktur formal seperti tim lintas fungsi, hubungan informal memainkan peran
utama.

Dalam artikel ini, kami menawarkan wawasan yang agak mengejutkan tentang bagaimana jaringan
informal terbentuk di perusahaan — yaitu, bagaimana orang memilih mereka yang bekerja dengannya.
Kami kemudian membahas beberapa manfaat dan kelemahan dari fenomena ini dan menawarkan cara
bagi manajer untuk mengurangi dampak negatifnya dan memanfaatkan yang positif.

Bagaimana Kami Memilih Mitra Kerja

Ketika diberikan pilihan untuk bekerja dengan siapa, orang akan memilih satu orang di atas yang lain
untuk sejumlah alasan: gengsi dikaitkan dengan pemain bintang, misalnya, atau harapan bahwa
menghabiskan waktu dengan atasan yang ditempatkan secara strategis akan semakin jauh karir. Namun
dalam banyak kasus, orang memilih mitra kerja mereka sesuai dengan dua kriteria. Salah satunya adalah
kompetensi di tempat kerja (Apakah Joe tahu apa yang dia lakukan?). Yang lain adalah daya tarik (Apakah
Joe menyenangkan untuk bekerja dengan?). Jelas, kedua hal itu penting. Yang kurang jelas adalah
seberapa penting mereka — dan bagaimana tepatnya masalah itu.

Untuk mendapatkan beberapa wawasan tentang pertanyaan-pertanyaan ini, kami mempelajari empat
organisasi yang dipilih untuk mencerminkan berbagai atribut — nirlaba dan nonprofit, besar dan kecil,
Amerika Utara dan Eropa. Kami meminta orang-orang untuk menunjukkan seberapa sering mereka
memiliki interaksi yang berhubungan dengan pekerjaan dengan setiap orang di dalam organisasi. Kami
kemudian meminta mereka untuk menilai semua orang lain di perusahaan dalam hal berapa banyak
mereka secara pribadi menyukai masing-masing dan seberapa baik masing-masing melakukan
pekerjaannya. (Untuk deskripsi yang lebih rinci tentang studi, lihat bilah sisi "Siapa yang Baik? Siapa yang
Disukai?")

Siapa yang Baik? Siapa yang disukai?

Untuk menguji teori hubungan kerja kami, kami melakukan serangkaian survei jejaring sosial di empat
organisasi: perusahaan teknologi kewirausahaan di Silicon Valley, unit perusahaan IT multinasional,
universitas AS, dan kantor negara Spanyol barang-barang mewah global. perusahaan. Kami juga
mensurvei sekelompok besar mahasiswa MBA di sekolah bisnis AS. Secara keseluruhan, kami
mengumpulkan data tentang lebih dari 10.000 hubungan kerja.

Kami melakukan banyak penelitian karena dua alasan. Pertama, kami ingin melihat apakah temuan akan
tetap konsisten di berbagai industri, jenis organisasi, dan budaya nasional. Kedua, kami ingin melihat
apakah temuan akan tetap konsisten jika kami menggunakan ukuran yang berbeda dari daya tarik,
kompetensi, dan interaksi yang berhubungan dengan pekerjaan. Misalnya, definisi interaksi kerja dalam
pertanyaan survei berkisar dari yang sangat umum ("Kami berinteraksi di tempat kerja" —di mana jenis
interaksi terkait pekerjaan dihitung, apakah formal atau informal, tetapi tidak bersosialisasi yang tidak
terkait lainnya) spesifik ("Ketika saya memiliki pertanyaan atau masalah tentang pekerjaan saya, saya
pergi ke orang ini untuk meminta nasihat atau bantuan" atau "Ketika saya perlu terlibat dalam
pemecahan masalah kreatif mengenai pekerjaan saya, saya pergi ke orang itu untuk membantu saya
berpikir dari kotak dan mempertimbangkan berbagai aspek masalah secara inovatif ”). Meskipun hasil
kami jelas terbatas pada lima kelompok yang kami pelajari, konsistensi temuan pada kedua jumlah
sangat mengejutkan.

Analisis kami tentang tanggapan mempertimbangkan bias sering hadir ketika seseorang diminta untuk
menilai orang lain. Kami mengoreksi, misalnya, untuk fakta bahwa beberapa orang umumnya sangat
dermawan dengan peringkat mereka dan yang lain sangat pelit. Kami memperhitungkan fakta bahwa
orang yang bekerja di departemen yang sama atau di bagian yang sama dari bangunan secara alami akan
lebih sering berinteraksi, tanpa menghiraukan suka atau kompetensi. Dan kami menyesuaikan dengan
fakta bahwa evaluasi kompetensi dan daya tarik cenderung berjalan bersama: Jika saya menyukai Anda,
saya lebih mungkin menilai Anda sebagai kompeten, dan, sebaliknya, jika kami telah bekerja sama di
masa lalu, saya akan cenderung menyukai Anda lebih baik. Kami juga dapat memisahkan tumpang tindih
ini dalam analisis kami. Untuk rincian pendekatan statistik kami, lihat kertas kerja kami di
www.people.hbs.edu/tcasciaro/AffectInstrumentalTies.pdf .

READ MORE

Dua kriteria ini — kompetensi dan daya tarik — bergabung untuk menghasilkan empat arketipe: si
brengsek yang kompeten, yang tahu banyak tetapi tidak menyenangkan untuk ditangani; orang bodoh
yang dicintai, yang tidak tahu banyak tetapi senang untuk memiliki sekitar; bintang yang dicintai, yang
pintar dan menyenangkan; dan brengsek yang tidak kompeten, siapa ... yah, itu sudah cukup jelas.
Arketipe ini adalah karikatur, tentu saja: Organisasi biasanya — yah, sering kali — menyingkirkan kedua
orang yang tidak kompeten dan tidak mengerti secara sosial. Namun, orang-orang dalam suatu
organisasi dapat diklasifikasikan secara kasar menggunakan matriks sederhana. (Memang, dengan relatif
mudah Anda mungkin bisa mengisi empat kotak yang digambarkan dalam pameran "Siapa yang Akan
Anda Pilih?" Dengan nama-nama orang di perusahaan Anda sendiri.)

Siapa yang Anda Pilih?

Jika Anda dihadapkan dengan kebutuhan untuk menyelesaikan suatu tugas di tempat kerja, orang
macam apa yang akan Anda pilih untuk membantu Anda — seseorang yang dapat menyelesaikan
pekerjaan atau seseorang yang menyenangkan untuk berada di sekitar? Studi yang dilakukan di empat
organisasi yang sangat berbeda secara konsisten menunjukkan bahwa kebanyakan orang akan memilih
"orang bodoh yang dicintai" (seseorang yang, pada tingkat yang bervariasi, lebih disukai daripada
kompeten) daripada "brengsek yang kompeten."

READ MORE

Penelitian kami menunjukkan (tidak mengherankan) bahwa, tidak peduli apa pun jenis organisasi yang
kami pelajari, semua orang ingin bekerja dengan bintang yang dicintai, dan tidak ada yang ingin bekerja
dengan si brengsek yang tidak kompeten. Namun, hal-hal menjadi jauh lebih menarik ketika orang-orang
menghadapi pilihan antara bajingan yang kompeten dan orang-orang bodoh yang dicintai.

Tanyakan kepada para manajer tentang pilihan ini — dan kami telah meminta banyak dari mereka, baik
sebagai bagian dari penelitian kami dan dalam program pendidikan eksekutif yang kami ajar — dan Anda
akan sering mendengar mereka mengatakan bahwa ketika datang untuk menyelesaikan pekerjaan, tentu
saja kompetensi mengalahkan daya tarik. "Saya bisa meredam antipati saya terhadap si brengsek jika dia
kompeten, tetapi saya tidak bisa melatih seseorang yang tidak kompeten," kata CIO di sebuah
perusahaan rekayasa besar. Atau, dalam kata-kata seorang eksekutif manajemen pengetahuan di
departemen TI dari perusahaan jasa profesional: “Saya benar-benar peduli dengan keterampilan dan
keahlian yang Anda bawa ke meja. Jika kamu orang yang baik di atas itu, itu hanya bonus. ”

Tetapi terlepas dari apa yang dikatakan orang-orang tentang preferensi mereka, kebalikannya ternyata
benar dalam praktik di organisasi yang kami analisis. Perasaan pribadi memainkan peran yang lebih
penting dalam membentuk hubungan kerja — bukan persahabatan di tempat kerja tetapi hubungan
berorientasi pekerjaan — daripada yang umumnya diakui. Mereka bahkan lebih penting daripada
evaluasi kompetensi. Bahkan, perasaan bekerja sebagai faktor gating: Kami menemukan bahwa jika
seseorang sangat tidak disukai, hampir tidak relevan apakah dia kompeten atau tidak; orang-orang tidak
akan mau bekerja dengannya. Sebaliknya, jika seseorang disukai, rekan-rekannya akan mencari setiap
kompetensi yang ditawarkannya. Dan kecenderungan ini tidak hanya ada dalam kasus-kasus ekstrim; itu
benar di seluruh papan. Secara umum, sedikit lebih mudah disukai berjalan lebih jauh daripada sedikit
kompetensi tambahan dalam membuat seseorang diinginkan untuk bekerja dengan.

Jika seseorang disukai, rekan-rekannya akan mencari setiap kompetensi yang dia tawarkan.

Tentu saja, kompetensi lebih penting daripada daya tarik dalam beberapa pilihan mitra kerja. Tetapi
mengapa begitu banyak orang lain yang mengklaim hal itu sebagai kasusnya? “Memilih orang tolol yang
dicintai atas brengsek yang kompeten terlihat tidak profesional,” saran seorang manajer pemasaran di
perusahaan produk pribadi. "Jadi orang-orang tidak suka mengakuinya — mungkin tidak untuk diri
mereka sendiri."

Namun apakah pilihan itu tidak profesional? Apakah kesalahan untuk menghindari brengsek yang
kompeten ketika kita memiliki pekerjaan yang harus dilakukan? Terkadang, ya. Kita mungkin tidak
memiliki kesempatan untuk memanfaatkan pengetahuan dan keterampilan yang dimiliki oleh seorang
yang kompeten karena kita tidak ingin berurusan dengan sikapnya yang meremehkan, kasar, atau tidak
menyenangkan — yang bisa dibilang merupakan harga sederhana untuk membayar bantuan berharga
yang dapat diberikannya. Kita bahkan mungkin menghindari si brengsek itu hanya untuk menyangkal dia
puas memetik pengetahuannya tentang kita.

Kadang-kadang sulit untuk mengorek informasi yang dibutuhkan dari si brengsek hanya karena dia
brengsek.
Tetapi ada alasan yang dapat dibenarkan untuk menghindari si brengsek itu. Kadang-kadang mungkin
sulit untuk mengorek informasi yang dibutuhkan darinya hanya karena dia brengsek. Dan pengetahuan
sering membutuhkan penjelasan untuk menjadi berguna — Anda mungkin, misalnya, ingin bertukar
pikiran dengan seseorang atau mengajukan pertanyaan tindak lanjut — dan interaksi semacam ini
mungkin sulit dilakukan dengan seorang brengsek yang kompeten. Selain itu, untuk belajar, Anda sering
harus mengungkapkan kerentanan Anda, yang juga mungkin sulit dilakukan oleh si brengsek yang
kompeten — terutama jika Anda takut bagaimana hal ini dapat memengaruhi reputasi Anda di matanya
atau di mata orang lain kepada siapa ia mungkin mengungkapkan keterbatasan Anda. Sebaliknya, orang
bodoh yang dicintai mungkin lebih bebas untuk berbagi informasi atau keterampilan apa pun (walaupun
sederhana) yang ia miliki dan, tanpa maksud untuk mendapatkan keuntungan, membantu orang lain
menggunakannya.

Bias Likability: Pro dan Kontra

Sebagian orang sangat disukai secara universal. Dalam kasus lain, daya tarik itu relatif: Teman satu orang
bisa menjadi brengsek orang lain. Ini karena perasaan positif kita dapat dihasilkan dari atribut yang
melekat pada orang atau dari situasi yang kita hadapi bersama mereka. Pembedaan ini penting untuk
diingat ketika kita mencoba untuk mengelola kecenderungan orang-orang ini untuk menyukai daya tarik
atas kompetensi dalam pilihan mitra kerja mereka.

Psikolog sosial telah lama mengetahui bahwa kita menyukai orang yang mirip dengan kita; orang yang
kita kenal ; orang-orang yang memiliki perasaan positif timbal balik tentang kita; dan orang-orang yang
secara inheren menarik, baik dalam penampilan atau kepribadian mereka — yaitu, mereka penuh
perhatian, ceria, dermawan, dan sebagainya. Masing-masing sumber daya tarik pribadi ini dapat
berkontribusi, baik atau buruk, pada pembentukan jaringan informal.

Untuk lebih baik.

Bahwa kita menyukai orang-orang yang mirip dengan kita — misalnya, di latar belakang mereka,
keyakinan mereka, minat mereka, gaya pribadi mereka — adalah salah satu temuan paling
terdokumentasi dalam ilmu sosial. Lagi pula, orang-orang ini membuat kita merasa baik karena mereka
menegaskan kembali keabsahan karakteristik dan sikap kita sendiri. Tapi ada bisnis, juga psikologis,
manfaat ketika orang yang sama memilih untuk bekerja bersama: Nilai-nilai serupa, cara berpikir, dan
gaya komunikasi membantu proyek mengalir dengan lancar dan cepat.

Manfaat juga dihasilkan ketika kita bekerja dengan orang yang tidak selalu sama, tetapi akrab bagi kita.
Ketika Anda memulai tugas dengan mereka yang sudah Anda kenal, Anda tidak membuang banyak waktu
mencari tahu apa yang diharapkan dari mereka atau menjelaskan apa yang Anda maksud setiap kali
Anda mengatakan sesuatu. Selain itu, karena Anda biasanya relatif nyaman dengan individu yang Anda
kenal, Anda cenderung lebih menerima perbedaan mereka.

Kami juga ingin bekerja dengan orang-orang yang sepertinya menyukai kami. Ini dapat menghasilkan
lingkaran yang baik di mana setiap orang lebih terbuka terhadap ide-ide baru, lebih bersedia membantu,
dan lebih percaya daripada biasanya. Lingkungan yang sama positifnya dapat tercipta jika Anda bekerja
dengan seseorang yang memiliki kepribadian yang menarik — seseorang yang berempati, misalnya, atau
murah hati. Anda tahu bahwa Anda akan memiliki akses liberal ke sumber daya intelektualnya,
betapapun banyaknya atau sekecil apa pun mereka, dan kemungkinan akan membalasnya dengan
berbagi pengetahuan Anda sendiri secara bebas.

Dan seseorang yang menarik secara fisik? Nah, dalam kasus seperti itu, pekerjaan yang Anda lakukan
bersama bisa, dalam beberapa cara yang tidak dapat ditentukan, hanya sedikit lebih menyenangkan
daripada biasanya.

Untuk Lebih Buruk.

Salah satu kelemahan terbesar dalam memilih untuk bekerja dengan orang yang sama adalah rentang
perspektif yang terbatas bahwa kelompok homogen sering membawa pada masalah. Kumpulan rekan
kerja yang beragam — apa pun ketegangan dan kesalahpahaman yang muncul karena perbedaan mereka
— memberikan berbagai perspektif yang dapat mengarah pada pendekatan inovatif yang benar-benar
untuk menyelesaikan suatu tugas.

Bahkan kelompok-kelompok yang terdiri bukan dari jiwa yang sama tetapi hanya orang-orang yang
sangat akrab satu sama lain kehilangan kesempatan untuk mengintegrasikan perspektif baru yang
dibawa oleh pemain baru ke proyek. Bekerja dengan kolega lama yang sama juga dapat meredam
perdebatan: Orang mungkin ragu untuk menantang atau menolak ide buruk yang diajukan oleh
seseorang yang mereka kenal dan sukai.


Ada juga kelemahan yang jelas ketika kita tertarik pada orang karena mereka menyukai kita atau karena
mereka senang bekerja dengannya. Individu-individu ini, betapapun hebatnya mereka, tidak selalu
merupakan yang paling cocok untuk menangani tugas yang sedang dihadapi. Keahlian atau pengetahuan
yang dibutuhkan mungkin terletak di tempat lain, pada seseorang yang pada kenyataannya tidak
menyukai kita sebanyak itu atau tidak menarik.

Satu bahaya lain dari orang yang bekerja terutama dengan orang-orang yang mereka sukai: Mereka
mungkin hanya bersenang-senang dan tidak ada yang dilakukan. Seorang kapitalis ventura yang
berpengalaman mengenang kasus seorang manajer yang sangat cakap yang mempekerjakan individu
berdasarkan kedekatan pribadinya dengan mereka. “Timnya bersenang-senang keluar untuk minum bir,
tetapi kualitas pekerjaan mereka sangat dikompromikan,” kata investor yang kecewa. "Jika Anda terus
mempekerjakan orang yang Anda sukai saja, Anda dapat membunuh sebuah perusahaan."

Tujuannya, oleh karena itu, adalah untuk memanfaatkan kekuatan yang disukai sambil menghindari
konsekuensi negatif dari "pilihan berbasis-pengaruh" orang-orang - untuk menggunakan istilah psikologis
- dari mitra kerja. Ingatlah bahwa kita tidak berbicara di sini tentang hubungan kerja formal: Anda
bekerja dengan atasan Anda dan rekan langsung Anda di divisi lain apakah Anda menyukai mereka atau
tidak. Kami hanya berbicara tentang pilihan orang-orang informal, meskipun terkait dengan pekerjaan,
interaksi. Meski begitu, itu tidak menghalangi para eksekutif untuk melakukan beberapa hal yang secara
positif akan mempengaruhi interaksi tersebut dan jaringan informal yang sering kali tugas-penting yang
tumbuh dari mereka.
Kami menawarkan tiga pendekatan dasar. Pertama, jika memungkinkan, membuat keinginan dalam
hubungan yang kritis. Kedua, hati-hati memposisikan orang-orang yang disukai secara universal sehingga
mereka dapat menjembatani pembagian organisasi. Ketiga, terus terang, kerjakan si brengsek. Taktik
pertama mengakui bahwa apakah Anda menyukai seseorang atau tidak dapat bergantung pada
situasinya. Taktik kedua dan ketiga mengakui bahwa menjadi brengsek atau disukai, bisa menjadi
karakteristik intrinsik seseorang, hampir tanpa memandang situasinya.

Memproduksi Menyukai

Mengingat peran sentral bahwa perasaan kita tentang orang-orang bermain dalam hubungan kerja kita,
adakah yang bisa dilakukan seorang manajer untuk menumbuhkan perasaan positif terhadap satu sama
lain? Jawabannya, mungkin mengejutkan, adalah ya.

Promosikan keakraban.

Dalam eksperimen psikologi yang

terkenal, seseorang menunjukkan foto dirinya dan gambar terbalik dengan gambar yang sama secara
konsisten lebih suka foto terbalik — hanya karena itu adalah gambar yang biasa dia lihat di cermin! Dan
sama seperti orang menyukai gambar yang biasa mereka lihat, jadi mereka cenderung menyukai orang
lain yang biasa mereka lihat di sekitar — mereka juga dikenal dan dapat diprediksi. Keakraban adalah,
pada gilirannya, salah satu alasan mengapa kedekatan fisik sangat mempengaruhi tingkat di mana orang
menyukai satu sama lain: Penelitian telah menunjukkan bahwa paparan reguler pada seseorang
umumnya meningkatkan kenyamanan dan kesenangan interaksi.

Kekuatan keakraban untuk menghasilkan perasaan interpersonal yang positif berpendapat untuk
beberapa pemikiran yang hati-hati tentang desain ruang kantor. Hal ini dapat melibatkan apa pun dari
mencampuradukkan ruang kerja orang-orang ("Saya biasanya tidak peduli dengan orang-orang di
Keuangan, tetapi saya sebenarnya sudah tumbuh seperti Sarah sejak dia pindah ke kantor berikutnya")
untuk menciptakan area di kantor yang membantu perkembangan informal , obrolan bergaya mesin air.

Anda juga dapat merancang proses yang memberi orang kesempatan hanya untuk berkenalan dan
dengan demikian membuat mereka lebih nyaman satu sama lain. “Bantuan teman sebaya”, proses
manajemen pengetahuan di mana anggota tim bertujuan untuk menangkap keahlian rekan lain sebelum
memulai proyek, umumnya melibatkan beberapa interaksi awal — katakanlah, pesta koktail — malam
sebelum kerja dimulai dan setiap sasaran khusus pekerjaan ditangani. Hal ini memungkinkan orang
untuk mengenal satu sama lain sedikit, terlepas dari pekerjaan yang ada, sementara hubungan masih
netral secara emosional dan belum mengalami gangguan terkait tugas apa pun, seperti kepentingan yang
berpotensi bersaing dari membantu dan membantu pesta. Kurang resmi, pertemuan semua kantor pada
hari Jumat sore bisa lebih dari sekadar latihan budaya dan moral. Mereka menawarkan kesempatan bagi
orang-orang dari berbagai fungsi dan unit untuk menjadi akrab satu sama lain, sehingga memudahkan
mereka untuk berbagi pengetahuan di masa depan.

Definisikan kembali kesamaan.

Kesamaan dapat diciptakan di mana mereka mungkin tidak muncul secara alami. Bukan rahasia,
misalnya, bahwa pemasar dan peneliti cenderung waspada terhadap satu sama lain. Kepribadian
mereka, serta kesetiaan departemen mereka, pada umumnya sangat berbeda. Tetapi jika Anda membuat
tim manajemen produk yang mencakup pemasar dan peneliti, ada kemungkinan identitas serupa mereka
sebagai "Orang-orang X Produk" mungkin mulai merasa lebih kuat daripada identitas mereka yang
berbeda sebagai "orang pemasaran" dan "orang-orang R & D." identitas bersama, dengan
mengesampingkan perbedaan alami, dapat menyebabkan peningkatan kerjasama lintas fungsional, baik
formal maupun informal.

Menumbuhkan ikatan.

Seringkali, bagaimanapun, kerja sama gagal muncul meskipun ada kemiripan persamaan. Di mana
terdapat kekuatan ketidakpercayaan atau permusuhan yang kuat, baik karena perbedaan yang kuat
(misalnya, kesetiaan kepada perusahaan premerger yang berbeda) atau karena sejarah yang bermasalah
(tahun-tahun persaingan antara area fungsional di atas alokasi anggaran, misalnya), Anda tidak akan
dapat membuat orang menyukai satu sama lain hanya dengan mengundang mereka ke beberapa
pertemuan TGIF atau dengan menempelkannya di tim lintas fungsional. Mempromosikan perasaan
positif dalam situasi seperti itu membutuhkan metode yang lebih kuat.

Satu melibatkan menempatkan orang melalui pengalaman kooperatif yang intens. Dalam sebuah
eksperimen terkenal yang dilakukan lebih dari 40 tahun yang lalu oleh psikolog sosial Muzafer Sherif,
kelompok-kelompok anak laki-laki berusia 11 dan 12 tahun dikumpulkan bersama di sebuah kamp.
Awalnya, mereka secara acak ditugaskan untuk dua kelompok. Ini disimpan terpisah untuk membina
hubungan dalam masing-masing kelompok, dan kegiatan kompetitif dirancang untuk menghasilkan
permusuhan antara kedua kelompok. Kemudian, untuk melihat apakah paparan satu sama lain dalam
lingkungan yang menyenangkan dapat mengurangi permusuhan yang telah dihasilkan, kegiatan
kompetitif dihentikan, dan anak-anak berkumpul untuk kegiatan yang tidak berbahaya seperti menonton
film. Bahkan, meskipun, permusuhan meningkat, dengan perkelahian meletus di setiap kesempatan.
Sherif menemukan bahwa sesuatu yang lain dibutuhkan: situasi yang akan memaksa anak-anak itu untuk
bekerja sama dengan satu sama lain. Jadi dia menciptakan beberapa. Sebagai contoh, sebuah truk yang
membawa dua kelompok dalam perjalanan berkemah rusak, dan semua anak laki-laki harus
mendorongnya ke atas bukit yang curam untuk mewujudkannya kembali. Seiring waktu, episode seperti
ini mengurangi permusuhan dan, pada akhir pengalaman kamp, jumlah anak laki-laki yang mengatakan
bahwa mereka memiliki teman terbaik di kelompok lain meningkat empat kali lipat.

Pengalaman off-site Outward Bound-style yang digunakan oleh banyak perusahaan didasarkan pada
prinsip psikologis yang mulia ini. Taktik semacam itu dapat menimbulkan masalah, namun, karena
kebaruan dan keaslian sangat penting untuk kesuksesan mereka. Saat mereka menjadi basi atau merasa
dibuat, mereka kehilangan efektivitasnya. Oleh karena itu, tantangan bagi para manajer adalah selalu
menemukan cara-cara baru untuk memanfaatkan konsep lama ini.

Leverage the Likable

Apa yang harus dilakukan manajer untuk memanfaatkan orang secara efektif — bodoh atau tidak — yang
disukai hampir terlepas dari situasinya? Mungkin cara terbaik untuk memanfaatkan kualitas pribadi
mereka adalah dengan membuat mereka memainkan peran "hub afektif" - orang yang, karena mereka
disukai oleh sejumlah orang yang tidak proporsional, dapat menjembatani kesenjangan antara berbagai
kelompok yang mungkin tidak berinteraksi.

Kami tidak selalu menyukai orang-orang seperti itu karena mereka mirip atau akrab bagi kami. Lebih
mungkin, kita tertarik pada sifat-sifat kepribadian mereka yang menarik, keterampilan sosial yang
canggih, dan "kimia" kuno - suatu kimia yang mungkin timbul dari perasaan kita bahwa orang-orang ini
benar-benar menyukai kita. Individu-individu semacam itu tidak selalu berkinerja terbaik (meskipun bisa
jadi — itulah bintang yang menyenangkan). Lebih umum, karena waktu yang mereka curahkan untuk
berinteraksi dengan orang-orang, mereka mungkin benar-benar ketinggalan sedikit di belakang rekan-
rekan mereka dalam hal kinerja yang terukur. Tetapi kemampuan mereka untuk membangun hubungan
kerja yang positif antara kelompok-kelompok yang biasanya cenderung terputus dapat menjadi sangat
penting untuk keberhasilan organisasi. Manajer dapat melakukan beberapa hal untuk mendapatkan hasil
maksimal dari orang-orang seperti itu.
Identifikasi mereka.

Manajer yang penuh perhatian tahu apakah mereka memiliki seseorang yang bisa bermain — atau sudah
bermain — peran sebagai hub afektif. Tetapi kebanyakan manajer tidak cukup dekat dengan dimensi
emosional dari pekerjaan untuk mengenali individu semacam itu. Ambillah kasus seorang karyawan di
satu departemen TI perusahaan. Dia adalah orang yang berurusan dengan kerusakan dalam infrastruktur
teknis perusahaan. Meskipun kurang mahir secara teknis daripada banyak rekannya, ia bertindak, dalam
kata-kata satu, “sebagai penghalang terumbu karang ketika komunitas pengguna di perusahaan memiliki
masalah. Karena dia disukai oleh semua orang, dia bisa mengempiskan rasa frustrasi dan kemarahan
pengguna, melindungi kita dari keluhan-keluhan dan memungkinkan kita untuk memecahkan masalah.
”Setelah dia diberhentikan dengan pemotongan biaya, pekerjaannya dibagi di antara yang lebih
kompeten secara teknis. orang-orang. Hasil? "Itu adalah bencana," menurut mantan rekannya.

Memang, seringkali sulit bagi seorang manajer beberapa langkah di dalam perusahaan untuk
mengidentifikasi dan menilai nilai orang seperti itu. Satu bantuan adalah evaluasi 360 derajat yang
semakin umum, yang biasanya mencakup pertanyaan tentang bagaimana menyenangkan seseorang
untuk ditangani. Pendekatan yang lebih sistematis adalah melakukan analisis jaringan sosial dengan
survei yang pertanyaannya secara khusus dirancang untuk mengumpulkan informasi tentang hubungan
antara pekerja dan struktur jaringan yang dibentuk oleh hubungan tersebut.

Lindungi mereka.

Bahkan ketika hub afektif diidentifikasi dan nilainya kepada perusahaan diakui, kontribusi lunak semacam
itu mungkin dianggap kurang penting daripada yang dapat diukur. Ketika diberi tahu tentang konsep hub
afektif, anggota tim manajemen di perusahaan teknologi besar berseru hampir serentak: "Sial, kami baru
saja memecatnya!" Mereka kemudian mendeskripsikan seseorang yang dicintai di dalam dan di luar
organisasi, seseorang orang lain akan berpaling ketika mereka ingin melakukan kontak dengan seseorang
di bagian lain dari bisnis atau di mitra aliansi. "Bukan hanya karena dia tahu semua orang," menurut
salah satu anggota tim. “Itu semua orang sangat menyukainya, dan mereka senang untuk memberinya
bantuan.” Meskipun orang-orang sadar akan peran informal kritisnya, itu tidak cukup untuk
menyelamatkannya dari menjadi orang pertama yang masuk ke putaran perampingan.

Posisikan mereka secara strategis.

Jelas, Anda tidak ingin menyia-nyiakan bakat dari hub afektif dengan membiarkan orang merana dalam
pekerjaan yang hanya terhubung secara longgar dengan fungsi lain. Orang-orang semacam itu harus
ditempatkan dalam posisi untuk menghubungkan orang-orang dari berbagai bagian organisasi yang
mungkin menolak — atau tidak pernah memikirkan — berkolaborasi dengan satu sama lain. Hub afektif
juga berguna dalam posisi sentral untuk difusi ide-ide baru. Pikirkan, misalnya, sebuah program yang
dirancang untuk mengkomunikasikan praktik-praktik atau prinsip-prinsip baru di seluruh organisasi.
Bagaimana Anda memilih peserta? Apakah Anda memilih manajer? Penampil bintang? Atau apakah
Anda memilih orang-orang yang, karena orang lain akan mendengarkan mereka, akan menjadi penginjil
yang baik untuk ide-ide baru?

Bekerja pada Jerk

Brengsek yang kompeten merupakan kesempatan yang terlewatkan bagi organisasi karena begitu banyak
keahlian mereka yang belum tersentuh. Berurusan dengan orang brengsek sangat tidak menyenangkan
sehingga kolega tidak bisa terganggu dengan mereka. Apa yang bisa Anda lakukan dengan orang seperti
itu?

Menilai kembali kontribusi mereka.

Kinerja individu dari brengsek yang kompeten sangat bagus. Tetapi bagaimana dia berkontribusi pada
kinerja organisasi secara keseluruhan? Apakah dia membantu orang-orang yang bekerja dengannya atau
benar-benar menghalangi mereka? Ambil contoh bank investasi yang menyewa pembuat hujan luar
biasa di pasar yang sulit dan sangat menguntungkan yang ingin dimasuki bank. 1 Sayangnya, kualitas
yang membuat karyawan baru ini menjadi produser yang fenomenal di pasar yang kasar ini juga
mengasingkan banyak rekannya. Seiring waktu, menjadi jelas bahwa cara pendatang baru itu melanggar
budaya menghormati dan perilaku sopan yang membantu mendefinisikan perusahaan. Lalu apa yang
harus dilakukan?

Memberi hadiah tingkah laku yang baik; menghukum perilaku buruk.

Jika kontribusi dari brengsek yang kompeten adalah signifikan, mungkin pantas untuk mencoba
mengubahnya menjadi pemain bintang yang ditoleransi, bahkan jika tidak aktif disukai. Mengubah
perilaku orang dewasa tidak pernah menjadi proposisi yang langsung, tentu saja, tetapi beberapa hal
dapat dilakukan. Tersentak yang bisa menawan ketika mereka menginginkannya — tetapi memilih untuk
melakukannya hanya ketika nyaman — dapat menanggapi insentif. Rainmaker adalah salah satunya. Dia
bisa sangat menarik bagi klien potensial tetapi tidak kepada rekan kerjanya. Jadi ketika tiba waktunya
untuk dipertimbangkan untuk posisi managing director, bank menolaknya promosi.

Bersosialisasi dan pelatih.

Meskipun pembuat hujan bisa berhenti, dengan mengambil keterampilan menghasilkan pendapatan
dengannya, dia tidak melakukannya. Bosnya mengadopsi sikap pelatihan agresif, memarahi perilaku
buruk segera setelah fakta, daripada menunggu review kinerja akhir tahun. Bos efektif dalam
menjelaskan secara detail bagaimana perilaku itu mengalahkan diri sendiri — informasi yang mungkin
diinginkan oleh individu yang tertarik dan ambisius. Setelah melatih dari atasannya, perilaku rainmaker
membaik, dan dia dipromosikan pada tahun berikutnya. (Sayangnya, ada orang yang tidak disukai karena
mereka tidak kompeten secara sosial dan mungkin tidak akan pernah benar-benar mempesona. Bagi
mereka, pelatihan keterampilan antarpribadi, daripada pelatihan berbasis insentif, mungkin lebih baik.)

Reposisi.

Jika orang yang disukai dapat meningkatkan organisasi ketika mereka beroperasi dalam peran yang
sangat interdependen, para bajingan yang kompeten mungkin akan melakukan yang terbaik ketika
mereka bekerja secara independen. Sering ada tempat bagi orang-orang yang tidak perlu disukai selama
mereka menyelesaikan pekerjaan mereka — bahkan jika Anda harus mengorbankan akses luas ke
keahlian mereka. • • •

Jelas, hanya disukai bukan berarti seseorang berharga bagi suatu organisasi. Kita semua tahu orang yang
dipuja yang kinerjanya terus mengecewakan — sampai-sampai rekan-rekannya akhirnya tidak
menyukainya karena dia berulang kali mengecewakan mereka. Kita semua tahu wanita yang membangun
hubungan setelah hubungan yang pada akhirnya tidak ke mana-mana, setidaknya sejauh menyangkut
organisasi.

Tersentak yang bisa menawan ketika mereka menginginkannya — tetapi memilih untuk melakukannya
hanya ketika nyaman — dapat menanggapi insentif.
Namun, mudah untuk keliru disilaukan oleh pemain berkinerja tinggi, bahkan jika keahliannya tidak
pernah disadap atau dibagikan karena orang tidak ingin bekerja dengannya. Dan terlalu banyak manajer
yang gagal untuk menghargai manfaat yang dapat diberikan oleh seseorang yang disukai oleh suatu
organisasi, terutama jika manfaat tersebut datang dengan mengorbankan beberapa ukuran kinerja.
Membangun lingkungan di mana orang-orang menyukai satu sama lain — apakah dengan menciptakan
situasi yang membuat orang mudah disukai, dengan membina orang-orang yang disukai yang dapat
memainkan peran sebagai pusat afektif, atau dengan meningkatkan perilaku para bajingan yang
kompeten — dapat membantu semua karyawan bekerja lebih banyak dengan gembira dan produktif
serta mendorong pembentukan jejaring sosial yang kuat dan lancar berfungsi.

1. "Rob Parson di Morgan Stanley (A), (B), (C) (Ringkas), (D)," HBS case nos. 9-498-054, 9-498-055, 9-498-
057, dan 9-498-058