CHAPTER 3

BAB 3

Myth or Science
Pekerja Bahagia Berarti Untung Untung

Ada pengecualian, tentu saja, tetapi pernyataan ini pada dasarnya benar. Sekilas daftar
Fortune's Best Companies to Work For, di mana perusahaan dipilih oleh bujukan
kebahagiaan yang mereka berikan, mengungkapkan pemimpin laba yang dapat dikenali:
Google, SAS, Edward Jones, dan REI, untuk beberapa nama. Namun, semua kebahagiaan
tidak diciptakan sama.
Seorang karyawan yang senang karena rekan kerjanya melakukan sebagian besar
pekerjaan pada proyek timnya belum tentu akan bekerja lebih keras, misalnya. Beberapa
pemicu kebahagiaan juga tampaknya tidak terkait dengan peningkatan laba, seperti arena
bowling Google dan pub Irlandia, makan siang cokelat gratis Facebook, dan pesta di luar
grafik Salesforce.com. Program tunjangan tradisional juga tidak selalu menghasilkan
kepuasan kerja, produktivitas, dan keuntungan yang lebih tinggi. Penelitian menunjukkan
karyawan sangat menghargai waktu istirahat yang dibayar, rencana pensiun seperti 401 (k),
dan premi kesehatan yang lebih rendah. Tetapi banyak perusahaan menawarkan manfaat ini
dan tidak berada di dekat organisasi Fortune 500 dalam hal keuntungan.
Ternyata nilai menjaga kebahagiaan dalam persamaan keuntungan dapat dirasakan
pada tingkat employee engagement. Seperti yang dikatakan Julie Gebauer, direktur pelaksana
untuk perusahaan konsultan Towers Watson, “Ini bukan hanya tentang membuat mereka
bahagia—itu bukan masalah bisnis. Pertunangan adalah.” Keterlibatan kerja "mewakili
komitmen karyawan ... dan tingkat upaya diskresioner yang bersedia mereka lakukan di
tempat kerja," tulis Jack in the Box's Executive VP Mark Blankenship. Karyawan yang
bahagia dengan keterlibatan kerja yang lebih tinggi bersedia bekerja keras, membuat
pelanggan senang, dan bertahan di perusahaan—tiga faktor yang sangat memengaruhi laba.
Sebaliknya, tinjauan dari 300 studi mengungkapkan bahwa tingkat pergantian yang
dihasilkan dari sikap yang buruk atau keterlibatan yang rendah menyebabkan kinerja
organisasi yang lebih buruk.
Jadi pesan moral dari cerita ini adalah: Perlakukan orang lain sebagaimana kita ingin
diperlakukan di tempat kerja. Ini hanya bisnis yang bagus.

JAWABAN

Jika karyawan senang, pelanggan pun senang. Ketika pelanggan senang, mereka kembali dan
memberi tahu orang lain tentang pengalaman mereka. Ulangi bisnis dan referensi sama
dengan keuntungan yang lebih besar. Karyawan yang bahagia juga lebih mungkin untuk
menyelesaikan tugas di tempat kerja yang berarti bahwa tim yang terdiri dari empat karyawan
yang bahagia mungkin dapat melakukan pekerjaan dari lima karyawan yang tidak bahagia.

Career Objectives
Bagaimana saya bisa membuat pekerjaan saya lebih baik?

Sejujurnya, aku benci pekerjaanku. Tetapi ada beberapa alasan saya harus tetap tinggal: Ini
adalah pekerjaan pertama saya setelah lulus kuliah, bayarannya cukup bagus, dan ini akan
membangun karir saya. Apakah ada harapan, atau saya akan hancur sampai saya berhenti? —
Taylor Taylor

terhormat:
Anda tidak ditakdirkan! Anda dapat memperbaiki sikap Anda untuk meningkatkan
pengalaman Anda atau menemukan perspektif positif. Dengan kata lain, jika Anda dapat
mengubah "Saya benci pekerjaan saya" menjadi "ini yang saya lakukan untuk membuat
situasi saya lebih baik", kepuasan kerja Anda kemungkinan besar akan meningkat. Coba ini:
 Tuliskan semua yang Anda benci tentang pekerjaan Anda, tetapi tunggu sampai Anda
memiliki beberapa hari libur sehingga Anda bisa mendapatkan sudut pandang yang
lebih objektif. Jadilah spesifik. Terus tanyakan pada diri Anda mengapa, seperti,
“Mengapa saya tidak menyukai teman kantor saya?” Juga, pertimbangkan riwayat
Anda: Apakah pekerjaan selalu menjadi masalah? Atau mungkin keadaan telah
berubah?
 Sekarang tuliskan semua yang Anda sukai tentang pekerjaan itu. Sekali lagi, jadilah
spesifik. Pikirkan tentang lingkungan, orang-orang, dan pekerjaan secara terpisah.
Temukan sesuatu yang positif meskipun itu hanya kopi di ruang istirahat.
 Bandingkan daftar Anda untuk petunjuk tentang sikap dan kepuasan kerja Anda.
Carilah penyebutan pekerjaan atau orang-orangnya. Kepuasan kerja umumnya lebih
kuat terkait dengan seberapa menarik pekerjaan Anda daripada faktor lainnya. Orang,
terutama penyelia Anda, juga penting bagi sikap Anda terhadap pekerjaan.
 Bacakan daftar Anda dengan keras kepada beberapa teman tepercaya (Anda tidak
ingin mengoceh tentang bos Anda dengan rekan kerja Anda). Minta mereka untuk
membantu memproses keluhan Anda. Apakah ada pelanggar kesepakatan seperti
pelecehan?
 Putuskan apakah Anda dapat membicarakan hal ini dengan manajer Anda. Menurut
Roy L. Cohen, penulis The Wall Street Professional's Survival Guide,
“pertimbangkan apakah cara Anda diperlakukan unik atau dibagikan oleh rekan kerja
Anda.” Jika setiap orang memiliki masalah yang sama, terutama jika masalahnya
adalah bos, Anda mungkin tidak harus mendekati manajer Anda. Tetapi perubahan
dapat dilakukan dalam kebanyakan situasi.

Berdasarkan sumber keluhan Anda dan kemampuan Anda untuk membuat perubahan di
tempat kerja, Anda dapat memilih untuk mengatasi masalah tersebut, atau mengembangkan
keterampilan untuk pekerjaan Anda berikutnya. Sementara itu, jangan sabotase diri Anda
dengan kinerja dan keluhan yang ceroboh. Sebaliknya, cari penguatan positif, bergabunglah
dengan organisasi profesional, atau menjadi sukarelawan. Karyawan yang bahagia lebih
sehat. Anda layak menjadi salah satunya.

JAWABAN
Dalam hal ini, Taylor harus mencoba mengganti perpektif ke arah yang positif. Kepuasan
kerja seseorang sangat penting dalam menjalankan pekerjaannya. Taylor harus mengatasi
masalah yang dihadapi atau dia akan seterusnya terjebak dalam situasi yang dia tidak
inginkan. Cari tahu dimana masalahnya tetapi dari sudut pandang yang objektif, apakah
masalah tersebut dari bos atau dari diri sendiri. Berbagi masalah dengan teman percaya juga
dapat berguna untuk meminta nasihat dari sudut pandang berbeda.

An Ethical Choice
Pembicaraan Kantor
Anda bekerja dengan damai di bilik Anda ketika rekan kerja Anda menyerbu ruang Anda,
duduk di meja Anda dan hampir menjungkirbalikkan kopi Anda. Saat dia berbicara tentang
rapat pagi, apakah Anda: (a) menghentikan apa yang Anda lakukan dan mendengarkan, atau
(b) menjelaskan bahwa Anda sedang mengerjakan sebuah proyek dan meminta untuk
berbicara di lain waktu?
Jawaban Anda mungkin mencerminkan sikap Anda terhadap pembicaraan di kantor,
tetapi harus dipandu oleh apakah partisipasi Anda etis. Terkadang, percakapan di kantor
dapat membantu karyawan memproses informasi dan menemukan solusi untuk masalah. Di
lain waktu, pembicaraan di kantor dapat merusak semua orang. Pertimbangkan skenario dari
dua perspektif: oversharing dan venting.
Lebih dari 60 persen dari 514 karyawan profesional yang baru-baru ini disurvei
menunjukkan bahwa mereka bertemu dengan individu yang sering berbagi terlalu banyak
tentang diri mereka sendiri. Beberapa egois, narsis, dan "berpikir Anda ingin tahu semua
detail kehidupan mereka," menurut psikolog Alan Hilfer.
Terlepas dari kekurangannya, oversharers bisa menjadi kontributor yang kuat. Billy
Bauer, direktur pemasaran untuk pabrikan Royce Leather, adalah seorang oversharer yang
membanggakan penjualan terbarunya—yang mungkin mendorong karyawan lain untuk
bekerja lebih keras. Karyawan juga dapat berkontribusi pada kerja tim ketika mereka berbagi
cerita pribadi terkait dengan tujuan organisasi.
Sekarang mari kita lihat ini dengan cara lain. Menurut Profesor Yale Amy
Wrzesniewski, dalam hal pembicaraan di kantor, beberapa orang sering kali menjadi "orang
pertama yang tersinggung" ketika mereka berpikir bahwa organisasi membuat keputusan
yang salah. Mereka bisa menjadi emosional, menantang, dan blak-blakan tentang pandangan
mereka. Jika tidak terdengar, mereka dapat meningkatkan ventilasi atau menarik diri.
Namun orang-orang ini bisa menjadi karyawan dengan kinerja terbaik: Mereka sering
kali sangat terlibat, menginspirasi, dan pemain tim yang kuat yang cenderung bekerja lebih
keras daripada yang lain. Melampiaskan frustrasi mereka membantu memulihkan sikap
positif agar mereka tetap berkinerja tinggi. Penelitian menunjukkan bahwa curhat kepada
rekan kerja juga dapat membangun persahabatan.
Pedoman untuk percakapan kantor yang dapat diterima hampir tidak ada di era
keterbukaan, personalisasi, dan transparansi kontemporer, jadi Anda harus memutuskan jenis
pembicaraan kantor apa yang etis dan produktif. Mengetahui siapa yang mendekati Anda
untuk percakapan, mengapa mereka mendekati Anda, apa yang mungkin mereka bicarakan,
dan bagaimana Anda dapat menjaga diskusi tetap produktif dan etis dapat membantu Anda
memilih apakah akan terlibat atau memaafkan diri sendiri.

JAWABAN
Obrolan ringan antara rekan kerja dan supervisor membangun hubungan baik, yang pada
gilirannya membangun kepercayaan. Dengan itu, kerja sama tim pun akan meningkat. Benar
atau salah, membangun hubungan baik melalui interaksi dengan rekan kerja bisa menjadi hal
yang membuat Anda dipromosikan atau membuat Anda tetap dalam peran Anda sekarang. Ini
sepadan dengan inefisiensi, jika Anda meningkatkan rasa memiliki seseorang, pada akhirnya,
Anda akan mendapatkannya kembali sebagai manajer apalagi ketika seseorang bekerja lebih
keras atau ketika orang saling mendukung.

Point/Counterpoint
Point
Kata loyalitas sudah ketinggalan zaman. Lama berlalu adalah hari-hari ketika majikan akan
mempertahankan seorang karyawan seumur hidup, seperti hari-hari ketika seorang karyawan
ingin bekerja untuk satu perusahaan untuk seluruh karir.
Profesor Linda Gratton berkata, “Loyalitas sudah mati—dimatikan melalui
pemendekan kontrak, outsourcing, otomatisasi, dan banyak karier. Dihadapkan dengan apa
yang bisa menjadi 50 tahun kerja, siapa yang jujur ingin menghabiskan banyak waktu dengan
satu perusahaan? Monogami serial adalah urutan hari ini. ” Banyak pengusaha setuju; hanya
59 persen pengusaha yang melaporkan merasa setia kepada karyawan mereka, sementara
hanya 32 persen yang percaya bahwa karyawan mereka setia kepada mereka.
Loyalitas di setiap sisi persamaan lemah. Untuk sebagian besar, ini dibenarkan—
mengapa mempertahankan karyawan yang berkinerja di bawah standar? Ini hanya masalah
majikan menangani loyalitas karyawan dengan hormat. Diakui, beberapa pelanggaran terjadi.
Misalnya, Renault mengakhiri karir 31 tahun karyawan Michel Balthazard (dan dua lainnya)
dengan tuduhan spionase palsu. Ketika kesalahan tuduhan itu terungkap ke publik, Renault
dengan setengah hati menawarkan kembali pekerjaan mereka kepada karyawan dan
permintaan maaf yang lemah: "Renault berterima kasih kepada mereka atas kualitas
pekerjaan mereka di grup dan berharap mereka sukses di masa depan."
Adapun loyalitas karyawan kepada majikan mereka, yang bernilai sedikit saat ini.
Seorang manajer di Deloitte mengatakan bahwa sikap karyawan saat ini adalah, "Saya akan
pergi, saya memiliki pengalaman yang luar biasa, dan saya membawanya bersama saya."
Tidak ada harapan akan kesetiaan. Faktanya, hanya 9 persen lulusan perguruan tinggi baru-
baru ini yang akan tinggal dengan majikan selama lebih dari setahun jika mereka tidak
menyukai pekerjaan itu, menurut penelitian. Tapi tidak ada yang salah dengan ini. Seorang
karyawan yang "setia" yang bertahan dengan organisasi tetapi tidak puas dengan
pekerjaannya dapat melakukan banyak kerusakan. Paling-paling, orang ini akan menjadi
kurang produktif. Paling buruk, dia dapat terlibat dalam CWB yang merusak selama
bertahun-tahun. Bagi pekerja, tetap bersama organisasi selamanya—apa pun yang terjadi—
dapat membatasi prospek karier dan pendapatan.
Semakin cepat kita melihat pengalaman kerja apa adanya (kebanyakan transaksional,
sebagian besar jangka pendek hingga menengah), semakin baik kita. Tempat kerja bukanlah
tempat untuk fantasi kesetiaan.

Counterpoint
Setuju: Kata loyalitas sudah ketinggalan zaman ketika mengacu pada majikan dan karyawan.
Tapi konsep dasarnya berlaku di tempat kerja. Kami sekarang hanya mengukur loyalitas
dengan pengukuran yang lebih baik seperti kepercayaan organisasi dan komitmen organisasi.
Memang ada majikan dan karyawan yang menunjukkan sedikit loyalitas satu sama lain, tapi
itu bukan norma.
Kata guru manajemen Tom Peters, “Intinya: loyalitas itu penting. Banyak. Kemarin.
Hari ini. Besok." Dave Ulrich dari University of Michigan mengatakan, “Pemimpin yang
mendorong loyalitas menginginkan karyawan yang tidak hanya berkomitmen dan terlibat
dalam pekerjaan mereka, tetapi juga menemukan makna dari pekerjaan itu.” Komitmen.
Pertunangan. Memercayai. Ini adalah beberapa blok bangunan loyalitas.
Memang benar bahwa hubungan majikan-karyawan telah berubah. Misalnya,
(sebagian besar) telah berlalu hari-hari ketika pemberi kerja memberikan jaminan
pembayaran pensiun yang tidak disumbangkan oleh karyawan. Tapi apakah itu hal yang
buruk? Banyak majikan telah membantu karyawan mengambil alih rencana pensiun mereka
sendiri.
Bukan karena loyalitas sudah mati, melainkan karena majikan setia kepada jenis
karyawan yang berbeda. Benar, majikan tidak lagi menolak untuk memecat karyawan yang
sudah lama bekerja tetapi tidak kompeten, yang merupakan hal yang baik. Karyawan ini
dapat menurunkan produktivitas dan moral semua orang. Dalam dunia global di mana pilihan
pelanggan berlimpah, organisasi dengan "kayu mati"—orang-orang yang tidak berkontribusi
—tidak akan cukup kompetitif untuk bertahan. Perusahaan justru loyal kepada karyawan
yang melakukan pekerjaannya dengan baik, dan memang seharusnya begitu.
Singkatnya, karyawan menjadi loyal—percaya, terlibat, dan berkomitmen—ketika
organisasi dan orang-orangnya bertindak dengan sopan. Majikan dengan manajer superior
yang memberdayakan karyawan mereka memperoleh tingkat loyalitas yang tinggi. Hubungan
timbal balik sejati adalah model bisnis yang lebih kuat daripada karyawan yang tinggal di
organisasi selama bertahun-tahun sebagai imbalan atas pemeliharaan organisasi. Ikatan
kepercayaan dan loyalitas bertumpu pada hubungan individu. Psikolog tempat kerja Binna
Kandola mengamati, "Tempat kerja mungkin telah berubah tetapi kesetiaan tidak mati—
ikatan antara orang-orang terlalu kuat."

JAWABAN
Loyalitas di antara majikan dan karyawan sudah bernilai sedikit saat ini. Di masa lalu, Orang-
orang akan dipekerjakan oleh satu perusahaan dan pensiun dari perusahaan yang sama.
Majikan juga lebih setia kepada karyawannya. Ada rasa percaya yang kuat antara kedua
pihak yang akan mengikat mereka untuk waktu yang lama. Namun sebenarnya, konsep dasar
loyalitas masih akan selalu ada di dalam perusahaan. Yang membedakannya adalah hubungan
antara individu. Majikan tidak akan menolak untuk memecat karyawan yang sudah lama
bekerja tapi tidak kompeten. Begitu juga dengan karyawan, mereka akan menjadi loyal ketika
organisasi dan orang-orang di dalamannya bertindak dengan sopan. Loyalitas karyawan
tergantung pada loyalitas timbal balik antara karyawan dan majikan. Dengan kata lain,
meskipun loyalitas harus datang dari karyawan, itu hanya dihasilkan oleh perusahaan yang
menunjukkan loyalitas kepada karyawannya.

Experiental Exercise
Sikap Kerja Wawancara Situasional

Setiap anggota kelas memikirkan tentang suatu peristiwa di mana dia merasa puas atau tidak
puas (atau berkomitmen atau tidak berkomitmen) di tempat kerja (siswa dapat
membayangkannya bahkan jika mereka belum pernah bekerja). Setiap siswa menuliskan
pengalaman ini sedetail mungkin pada selembar kertas kecil. Setelah selesai, setiap siswa
menukar kertasnya dengan siswa lain. Siswa-siswa ini secara bergiliran menanyakan dan
mencatat jawaban dari pertanyaan-pertanyaan berikut (mengajukan pertanyaan lanjutan
sesuai kebutuhan):
1. Perasaan seperti apa yang Anda alami saat itu? Apa yang Anda pikirkan ketika ini
terjadi? Apakah Anda berpikir untuk melakukan sesuatu pada saat itu?
2. Sasaran apa yang dituju oleh perasaan atau pikiran Anda? Misalnya, apakah mereka
diarahkan ke organisasi Anda? Menuju pekerjaan? Rekan kerja? Bayar dan
tunjangan?
3. Apa yang membuat Anda merasa puas dan berkomitmen pada saat itu?
4. Apa yang (sebenarnya) Anda lakukan sebagai tanggapan atas pengalaman Anda? Apa
hasilnya?
Para murid kemudian dapat berkumpul kembali sebagai kelas untuk berbagi temuan mereka
dan mendiskusikan pertanyaan-pertanyaan berikut.

Pertanyaan
3-8. Menurut Anda, apakah komponen afektif, kognitif, atau perilaku dari sikap pekerjaan
mungkin saling bertentangan? Mengapa atau mengapa tidak?
3-9. Bisakah sikap kerja diarahkan pada target yang berbeda? Mengapa atau mengapa tidak?
Apa implikasinya terhadap hasil perilaku kepuasan dan komitmen?
3-10. Apakah Anda percaya bahwa sikap kerja dapat berubah dari waktu ke waktu? Atau
apakah setiap orang memiliki tingkat sikap kerja yang khas yang dia tunjukkan dari satu
pekerjaan ke pekerjaan berikutnya?

JAWABAN

3-8. Ya bisa, tetapi pada akhirnya ketiga komponen tersebut akan selalu bekerja sama untuk
menghasilkan sikap manusia. Misalnya, kita dapat percaya bahwa pitbull adalah berbahaya
(kognitif), kita tidak harus membenci pitbull karena berbahaya (afektif), tetapi kita masih
dapat mencoba menjauhkan mereka dari taman anjing karena fakta itu (behavioral). Atau,
kita memang bisa percaya mereka semua berbahaya (kognitif), membenci mereka karena itu
(afektif), dan itu akan mendorong perilaku kita ke arah mereka (behavioral).

3-9.. Menurut saya tidak bisa, karena akan menjadi tidak efektif apabila dibiarkan saja.
Implikasinya adalah karyawan tersebut mendendamnya terlalu lama dan pada akhirnya akan
muak dengan pekerjaannya sendiri yang bisa membuat ia tidak berniat bekerja dan kurang
produktif. Juga apabila target sikapnya adalah perusahaan tetapi karyawan tersebut
melampiaskannya sembarangan akan terjadi hal yang tidak diinginkan seperti melukai
perasaan orang lain. Yang harus dilakukan adalah agar target sikap tersebut dihadapi.

3-10. Ya bisa, sikap kerja dapat berubah dari waktu ke waktu untuk berubah dari positif ke
negatif atau sebaliknya. Di balik berubahnya sikap tersebut ada faktor peristiwa yang berarti.
Peristiwa-peristiwa yang berarti dan intens tersebut bisa jadi adalah pengalaman pertama
keberhasilan, kehidupan setelah pernikahan, ataupun tuntutan lingkungan lainnya membuat
kita beradaptasi.

Ethical Dilema
Beri Tahu Semua Situs Web

“Arogan, merendahkan, kejam, penuh kebencian … dan sifat-sifat itu menggambarkan orang-
orang terbaik di Netflix,” tulis seorang karyawan anonim. “Manajemen itu buruk … klub
anak-anak yang baik,” tulis seorang manajer pengembangan pasar Coca-Cola. Dan ulasan
terus bergulir; Coca-Cola memiliki 1.600 ulasan karyawan, dan beberapa perusahaan, seperti
Google, memiliki dua kali lipat jumlah tersebut di Glassdoor, salah satu situs Internet yang
memungkinkan siapa saja untuk menilai perusahaan mereka.
Situs web seperti Glassdoor berkembang pesat; karyawan semakin bergabung dengan
forum dan tampaknya menikmati kesempatan untuk berbicara dengan bebas. Aplikasi Memo,
yang mengklaim 10.000 anggota baru dalam waktu sekitar 3 bulan, memungkinkan pengguna
untuk memposting, berkomentar, dan berbagi tautan. Mereka akan segera dapat mengunggah
foto dan dokumen, yang akan menimbulkan masalah keamanan baru bagi organisasi.
Ryan Janssen, CEO perusahaan induk Memo, Collective, mengatakan aplikasi seperti
Memo, Yik Yak, dan Whisper memungkinkan bos mengakses umpan balik jujur yang tidak
bisa mereka dapatkan. Janssen berkata, "Reaksi alami karyawan [ketika manajer meminta
umpan balik secara langsung] adalah memberi tahu Anda apa yang ingin Anda dengar." Hal
ini tentu ada benarnya—penelitian menunjukkan bahwa karyawan "berwajah bahagia" untuk
bos mereka. Ketika orang tahu bahwa postingan mereka tidak anonim, "Orang-orang
memasang wajah profesional palsu yang aneh ini," katanya.
Organisasi menyadari bahwa orang-orang memperhatikan apa yang mereka katakan
ketika mereka dapat diidentifikasi, dan banyak yang telah menggunakan survei sikap
pekerjaan anonim karena alasan ini. Namun, evaluasi dari survei ini seringkali lebih bersinar,
dan kurang detail, daripada umpan balik situs web anonim. Oleh karena itu, beberapa
organisasi telah mengubah frekuensi dan cakupan survei untuk mendapatkan lebih banyak
kedalaman. Yang lain memiliki platform intranet mereka sendiri untuk mengumpulkan
kekhawatiran dan keluhan.
Di luar aspek pribadi yang tidak etis dari memposting kecaman pedas tentang orang
atau organisasi secara online — berbagi detail dengan dunia yang tidak akan Anda bagikan
secara langsung — masalah etika organisasi ikut berperan. Sementara perusahaan seperti
Visa, Boeing, dan Hewlett-Packard telah mencoba untuk mencegah karyawan membuka situs
web dan aplikasi secara anonim, mandat tersebut dapat melanggar hak kebebasan berbicara
karyawan. Dan seberapa anonim posting anonim? Postingan di Glassdoor dan forum lainnya
menghilangkan nama seseorang, tetapi terkadang bos tidak dapat menentukan bawahan mana
yang memposting komentar? Manajer di mana pun perlu memutuskan seberapa banyak
detektif manajemen etis dan konsekuensi apa, jika ada, yang dapat dipaksakan pada bawahan
untuk jabatan anonim.
Grant Vodori, salah satu pendiri agensi pemasaran digital di Chicago, telah berhasil
memperoleh jawaban jujur dari karyawannya melalui jajak pendapat yang dilakukan
beberapa kali setiap minggu. “Kadang-kadang agak menakutkan,” katanya, bertanya pada
dirinya sendiri, “Apakah saya benar-benar ingin tahu jawabannya?”

Pertanyaan
3-11. Apakah menurut Anda karyawan memiliki hak untuk mengatakan apa yang mereka
inginkan tentang organisasi mereka secara online daripada secara pribadi?
3-12. Bagaimana reaksi Anda jika mengetahui salah satu karyawan Anda memposting
komentar tidak menyenangkan tentang Anda sebagai seorang manajer? Apakah reaksi Anda
akan berbeda jika karyawan tersebut memposting komentar yang tidak menarik tentang Anda
sebagai pribadi?
3-13. Apakah Anda merasa diperbolehkan untuk mengirim komentar secara anonim, atau
menurut Anda orang harus menyertakan nama mereka? Mengapa atau mengapa tidak?

JAWABAN
3-11. Saya pikir tidak benar untuk mengatakan apa yang mereka inginkan tentang organisasi
mereka secara online, melainkan harus dikatakan kepada orang-orang di organisasi secara
pribadi dengan orang-orang yang dapat melakukan sesuatu tentang masalah tersebut.
Membicarakannya secara online tidak akan benar-benar menyelesaikan masalah dan rasanya
tidak etis untuk dilakukan.

3-12. Sebagai seorang manajer, saya percaya tidak semua orang akan "menyukai" Anda dan
jika memang kritikan itu benar saya akan merefleksikan diri dan menganggapnya sebagai
kritik yang membangun. Saya harus membaca komentar tentang saya dan membuat
keputusan untuk menggunakannya dengan cara yang benar. Saya pikir jika dia berkomentar
tentang pribadi saya, saya cukup tidak peduli apalagi apabila dia tidak mengenal saya secara
pribadi.

3-13. Saya merasa mengirim komentar secara anonim dapat diterima, saya percaya ini karena
kebanyakan orang tidak akan memposting apa yang benar-benar perlu mereka katakan atau
tidak akan mengatakan apa-apa sama sekali. Mereka berpotensi kehilangan pekerjaan jika
memberikan informasi identitas apa pun tentang mereka. Terutama jika bos mereka
menghakimi atau benar-benar marah karenanya.

Case Incident-2
Kasus Insiden 2
Pekerjaan Kerajinan

Pertimbangkan sejenak seorang manajer tingkat menengah, Fatima, yang tampaknya baik-
baik saja. Dia secara konsisten membuat tolok ukur dan tujuan yang diperlukan, dia telah
membangun hubungan yang sukses dengan rekan kerja, dan manajemen senior telah
mengidentifikasi dia sebagai "berpotensi tinggi." Tapi dia tidak puas dengan pekerjaannya.
Dia akan tertarik untuk memahami bagaimana organisasinya dapat menggunakan media
sosial dalam upaya pemasaran di semua tingkat organisasi, misalnya, tetapi pekerjaannya
tidak memungkinkan dia untuk mengerjakan ide ini. Dia ingin berhenti dan mencari sesuatu
yang lebih sesuai dengan hasratnya, tetapi dalam situasi ekonominya ini mungkin bukan
pilihan. Jadi dia telah memutuskan untuk secara proaktif mengkonfigurasi ulang
pekerjaannya saat ini.
Fatima adalah bagian dari gerakan menuju job crafting, yaitu proses mengatur ulang
pekerjaan Anda dengan sengaja agar lebih sesuai dengan motif, kekuatan, dan hasrat Anda.
Jadi bagaimana Fatima menyusun pekerjaannya? Dia pertama kali menyadari bahwa dia
menghabiskan terlalu banyak waktunya untuk memantau kinerja timnya dan menjawab
pertanyaan, dan tidak memiliki cukup waktu untuk mengerjakan proyek kreatif yang
menginspirasinya. Dia kemudian mempertimbangkan bagaimana mengubah hubungannya
dengan tim sehingga aktivitasnya menggabungkan hasratnya terhadap strategi media sosial
dengan aktivitas tim yang lebih berpusat pada pengembangan pemasaran baru. Dia juga
mengidentifikasi anggota timnya yang mungkin dapat membantunya menerapkan strategi
barunya dan mengarahkan interaksinya dengan individu-individu ini menuju tujuan barunya.
Akibatnya, keterlibatannya dalam pekerjaannya meningkat, dan dia mengembangkan ide-ide
baru yang diakui dan dikembangkan di dalam organisasi. Singkatnya, dia menemukan bahwa
dengan memeriksa pekerjaannya secara aktif dan kreatif, dia dapat membentuk pekerjaannya
menjadi pekerjaan yang benar-benar memuaskan.
Seperti yang mungkin telah Anda ketahui, Fatima menunjukkan kepribadian yang
proaktif—dia sangat ingin mengembangkan pilihannya sendiri dan menemukan sumber
dayanya sendiri. Individu yang proaktif seringkali memiliki kekuatan sendiri dan oleh karena
itu lebih mungkin untuk mencari solusi yang dapat diterapkan ketika mereka tidak puas.
Penelitian membuat kami percaya bahwa Fatima akan berhasil dalam pekerjaannya yang
disesuaikan dan bahwa dia akan mengalami peningkatan kesejahteraan. Sedapat mungkin,
semua karyawan harus merasa terdorong untuk proaktif dalam menciptakan situasi kerja
terbaik mereka.

Pertanyaan
3-17. Haruskah organisasi bekerja untuk menciptakan pekerjaan yang memuaskan karyawan
individu?
3-18. Apakah prinsip-prinsip pembuatan pekerjaan yang dijelaskan di sini relevan dengan
pekerjaan atau studi Anda? Mengapa atau mengapa tidak?
3-19. Apakah ada potensi kelemahan dari pendekatan job-crafting? Jika demikian, bagaimana
mereka dapat diminimalkan?

JAWABAN
3-17. Tidak. Menciptakan pekerjaan untuk memuaskan karyawan individu adalah pekerjaan
yang sangat harus disesuaikan dan rumit. Waktu organisasi akan lebih baik dihabiskan dalam
mengoptimalkan operasi, kebijakan, dan metrik bisnis mereka yang dapat memuaskan
mayoritas karyawan.
3-18. Job crafting adalah proses mengatur ulang pekerjaan agar lebih sesuai dengan
keinginan. Tetapi pekerjaan saya sebagai pelajar adalah belajar. Prinsip-prinsip job crafting
tersebut tidak ada hubungannya dengan pekerjaan saya. Menurut saya cara kerja belajar tidak
menawarkan jumlah fleksibilitas yang besar. Saya hanya bisa mengubah pendekatan belajar
menjadi sedikit menyenangkan seperti misalnya sambil mendengarkan lagu dan menyusun
jadwal dengan baik.

3-19. Kelemahan potensial dari pendekatan job crafting adalah hilangnya fokus pada
pekerjaan yang perlu dilakukan. Akan terjadi konflik jika tujuan individu berbeda dengan
tujuan organisasi, karena organisasi tidak cukup fleksibel untuk menerima semua tujuan
individu. Membiarkan karyawan bebas mengontrol untuk mendefinisikan kembali tugas
mereka dapat mengakibatkan kekacauan. Akan tetapi, meminta karyawan mengambil
pendekatan proaktif untuk memasukkan minat atau hasrat sambil tetap memenuhi tugas
pekerjaan mereka yang ada akan bermanfaat. Memiliki karyawan yang bahagia dalam posisi
mereka meningkatkan produktif dan keuntungan. Perusahaan perlu mendorong karyawan
untuk memperluas ruang lingkup pekerjaannya dengan memasukkan minat dan minat pribadi
mereka yang relevan dan tidak mengabaikan tugas mereka. Memiliki deskripsi pekerjaan
yang jelas akan membantu manajer dan karyawan untuk mengetahui dengan jelas harapan
mereka. Kekhawatiran ini juga dapat diminimalkan dengan mengawasi secara ketat jumlah
hasil.