1

HENRY MINTZBERG vs HENRI FAYOL:

OF LIGHTHOUSES, CUBISTS AND CLOTHES BARU EMPEROR

DAVID LAMOND

Sekolah Pascasarjana Manajemen Sydney

49 Hunter Street

Parramatta NSW 2150

Australia

Telepon: +61 2 9893 8222

Faksimili: +61 2 9891 5899

email: d.lamond@uws.edu.au
 2

HENRY MINTZBERG vs HENRI FAYOL: OF LIGHTHOUSES, CUBISTS AND

CLOTHES BARU EMPEROR

 3

Abstrak

Tujuan makalah ini tiga kali lipat. Pertama, ini dirancang untuk menyalakan kembali minat

pada karya Fayol dengan cara fokus pada akun asli daripada akun sekunder karyanya, dan

refleksi lebih banyak informasi tentang ide-idenya. Kedua, makalah ini meneliti akun asli

kontribusi Mintzberg untuk berpikir tentang pekerjaan manajerial. Saat dibaca dengan mata

kritis yang sama dengan yang digunakan untuk karya Fayol, pemahaman baru tentang karya

Mintzberg menjadi jelas. Ketiga, dan berdasarkan eksposisi sebelumnya, makalah ini

berpendapat bahwa apa yang telah dilakukan Mintzberg, meskipun tidak mau dan tanpa

disadari, adalah menegaskan kembali dan menguraikan ide Fayol tentang manajemen.

Menggambar pada metastori manajemen Tsoukas, hubungan logis antara fungsi Fayol dan

peran Mintzberg ditunjukkan. Dipahami dengan cara ini, kami sekarang telah menyediakan

bagi kami landasan teori yang lebih terintegrasi untuk penelitian, pengajaran, dan pemberian

saran tentang perilaku manajemen dan manajerial.

HENRY MINTZBERG vs HENRI FAYOL: OF LIGHTHOUSES, CUBISTS AND

CLOTHES BARU EMPEROR

PENGANTAR
 4

Lebih dari 50 tahun yang lalu, para manajer dan akademisi yang berbahasa Inggris

diperkenalkan langsung dengan gagasan Henri Fayol (1949) tentang pekerjaan

manajerial. Seperempat abad kemudian, Henry Mintzberg (1973; 1975/1989)

diberhentikan sebagai “cerita rakyat” yang kemudian dikenal sebagai tradisi klasik

pekerjaan manajerial. Pekerjaan ini bukan, Mintzberg (1973; 1975/1989) mengatakan,

tentang fungsi perencanaan, pengorganisasian, penguasaan, pengendalian dan

koordinasi. Sebaliknya, manajemen adalah apa yang manajer lakukan, dan dia melihat

sedikit bukti fungsi-fungsi ini dimainkan dalam aktivitas CEO yang menjadi subjek

penelitian observasionalnya.

Meskipun kritik terus-menerus oleh Mintzberg dan yang lainnya (lihat Clegg & Dunkerley,

1980; March & Simon, 1958/1993; Perrow, 1973), telah diperdebatkan bahwa fungsi

Fayol "masih merupakan cara yang paling berguna untuk mengonseptualisasikan

pekerjaan manajer" (Carroll dan Gillen, 1987: 38). Memang, Wren (1994: 193)

menyatakan bahwa "elemen manajemen Fayol memberikan konseptualisasi modern dari

proses manajemen; prinsipnya adalah mercusuar untuk tindakan manajerial ”.

Mengikuti perbandingan Fayol (1949), Mintzberg (1973), Hales (1986) dan Kotter

(1982), Fells (2000) menyimpulkan bahwa karya Fayol (1949) tampaknya sangat

didukung dan diperkuat oleh karakterisasi kontemporer.

 5

Meskipun demikian, Fayol secara teratur disajikan sebagai seorang pria yang idenya salah

arah dan yang, oleh karena itu, hanya memiliki kepentingan sejarah. Salah satu alasan

untuk garis serangan ini dapat ditemukan di Wren, Bedeian, dan Breeze (2002), yang

mengamati bahwa ada, di antara para sarjana dan siswa modern, semakin meningkatnya

jarak antara pemikiran fundamental penulis manajemen awal dan kontemporer,

seringkali sekunder, menceritakan bagaimana para perintis ini mengembangkan gagasan

mereka. Bukti anekdotal yang luas mendukung pandangan Wren, et al (2002),

menemukan bahwa mayoritas akademisi dan mahasiswa yang membahas kontribusi

Fayol tidak pernah benar-benar membaca Manajemen Umum dan Industri (Fayol,

1949). Alih-alih, para pembahas zaman akhir ini mengandalkan sumber-sumber

sekunder, seperti Mintzberg (1973; 1975/1989), untuk penghargaan mereka.

Mintzberg telah beralih dari fokusnya pada perilaku manajerial untuk berkonsentrasi pada

bentuk dan strategi organisasi. Beberapa dekade selanjutnya, dalam OMT Distinguished

Scholar Address di Academy of Management Conference 1996, Mintzberg (1996/1997)

mendesak orang untuk “Temukan sesuatu yang baru; sebagian besar orang lain sedang

menguji ulang apa yang sudah tua. ”Tentu saja, ini menimbulkan pertanyaan di satu sisi

mengenai nilai tingkat perenungan tertentu, dan di sisi lain, apakah ada sesuatu yang“

baru ”untuk ditemukan.

 6

Mengingat upaya Mintzberg yang terpisah lebih dari dua dekade, tujuan makalah ini tiga kali

lipat. Pertama, ini dirancang untuk menyalakan kembali minat dalam karya Fayol

(1949) dengan cara fokus pada akun asli daripada akun sekunder dari karyanya dan

refleksi yang lebih banyak informasi tentang ide-idenya. Meskipun karya itu ditulis di

Perancis di dekat pergantian abad terakhir, ketika membaca, seperti yang disarankan

Reid (1995), melalui "kacamata 3D" itu adalah teks yang mengejutkan saat ini yang

membahas apa yang penulis gambarkan sebagai cara yang tercerahkan dengan karya

terbaru seperti itu. penemuan sebagai partisipasi karyawan, pembagian keuntungan,

kepemimpinan dan pemberdayaan. Kedua, makalah ini akan fokus pada gilirannya pada

akun asli kontribusi Mintzberg (1973; 1975/1989) kontribusi untuk berpikir tentang

pekerjaan manajerial dalam Sifat Pekerjaan Manajerial dan pekerjaan Manajer: Cerita

Rakyat dan Fakta. Ketika dibaca dengan mata kritis yang sama seperti yang

dilemparkan atas karya Fayol, pemahaman baru tentang karya Mintzberg (1973;

1975/1989) menjadi jelas.

Ketiga, dan berdasarkan paparan sebelumnya, makalah ini akan berpendapat bahwa,

bertentangan dengan nasihatnya sendiri di zaman akhir, Mintzberg (1973) tidak benar-

benar menyajikan sesuatu yang “baru” ketika ia menulis tentang sifat pekerjaan

manajerial. Sebaliknya, pada pemeriksaan lebih dekat, akan tampak bahwa apa yang

telah dilakukan Mintzberg, meskipun tidak mau dan tanpa disadari, adalah menegaskan

kembali dan menguraikan ide Fayol tentang manajemen. Menggambar di Tsoukas

'(1994) metathori manajemen, hubungan logis antara fungsi Fayol dan peran Mintzberg

ditunjukkan. Dipahami dengan cara ini, apa yang kami miliki sekarang adalah basis

teori yang lebih terintegrasi untuk penelitian dan pengajaran tentang manajemen dan

perilaku manajerial.

FAYOL TENTANG MANAJEMEN

 7

Risalah Fayol (1949) tentang Manajemen Umum dan Industri adalah pekerjaan yang agak

tipis dalam hal ukurannya tetapi tentu saja tidak dalam hal dampaknya terhadap manajer dan

praktik manajemen di seluruh dunia, baik secara langsung maupun tidak langsung. Memang,

Fayol dijelaskan oleh Urwick (1949: v dan ix) dalam Kata Pengantar buku sebagai “pelopor

manajemen Eropa terbesar…. [siapa] …. menerapkan pendekatan ilmiah pada masalah di

segala arah ”. Pada saat yang sama, mengingat bahwa karya itu ditulis di Prancis lebih dekat

pada pergantian abad terakhir (pada tahun 1916), itu adalah teks “terkini” yang mengejutkan,

yang membahas apa yang oleh para penulis akan gambarkan sebagai cara yang tercerahkan

dengan “penemuan baru-baru ini” ”Sebagai partisipasi karyawan, pembagian keuntungan,

kepemimpinan dan pemberdayaan.

Juga jelas dari karya Fayol bahwa, sejauh pandangannya merupakan pandangan metaforis

organisasi (cf misalnya Bolman dan Deal, 1991; Morgan, 1986), ia menawarkan model

organisasi organik berbasis sistem yang digunakan untuk membingkai analisisnya. . Ini

dicontohkan di sejumlah lokasi di seluruh buku. Dia mencatat di awal pekerjaannya bahwa

“tidak ada yang kaku atau absolut dalam urusan manajemen (hal 19) dan membahas

pentingnya perencanaan kontinjensi. Fayol menggunakan metafora biologis untuk organisasi,

merujuk pada beberapa kesempatan khusus untuk "organisme sosial" (p 24) dan, untuk

mengantisipasi Morgan (1986) metafora organisme dan otak, sentralisasi kontrol dalam

"organisme" (hal 33) dan 69). Memang, ia menggunakan istilah "korps sosial" (diterjemahkan

sebagai "badan hukum perusahaan") untuk merujuk pada semua yang terlibat dalam kegiatan

perusahaan tertentu (hal 20). Sungguh ironis bahwa Morgan (1986: 25-29) menyamakan

pendekatan Fayol sebagai lebih konsisten dengan metafora mesin birokrasi, karena Fayol

(1949: 57-58) sendiri menyatakan keprihatinannya pada penggunaan metafor mesin, karena

gagal mengakui pentingnya perantara sebagai penghasil kekuatan dan gagasan. Pilihan Fayol

(1949: 57) yang paling jelas untuk metafora organisme muncul ketika dia mengamati bahwa
 8

“untuk membuat organisasi yang bermanfaat, tidaklah cukup untuk mengelompokkan orang

dan mendistribusikan tugas; harus ada pengetahuan tentang bagaimana menyesuaikan

keseluruhan organik dengan persyaratan, bagaimana menemukan personel penting dan

menempatkan masing-masing di mana ia dapat melayani sebagian besar ".

Lebih lanjut, meskipun Fayol (1949: 66-70) menyatakan kekagumannya terhadap Taylor

sebagai pribadi, ia menyatakan keberatan signifikan mengenai “manajemen ilmiah atau

fungsional” Taylor dan tidak akan menganggap dirinya sebagai penganut. Ini penting untuk

memahami pendekatan Fayol terhadap proses manajemen yang tertanam dalam kerangka

kerja organisasi. Jauh dari diterapkan pada pendekatan manajemen yang dicirikan oleh "waktu

dan gerak", Fayol (1949: 84 dst) lebih menekankan pada "penyalahgunaan matematika",

mengutip pengamatan Comte bahwa "fakta matematika adalah yang paling sederhana, paling

kompleks, dan paling ' kasar fenomena, yang paling abstrak, tandus dan jauh dari kenyataan

yang bertentangan dengan fakta sosial, yang paling kompleks dan halus ”.

Fayol (1949: 3) mengidentifikasi enam kelompok kegiatan atau fungsi-fungsi penting yang

memunculkan semua kegiatan industri - kegiatan teknis (produksi, pembuatan, adaptasi);

kegiatan komersial (membeli, menjual, menukar); kegiatan keuangan (mencari dan

menggunakan modal secara optimal); kegiatan keamanan (perlindungan properti dan orang);

kegiatan akuntansi (inventarisasi, neraca, biaya, statistik); dan kegiatan manajerial

(perencanaan, organisasi, komando, koordinasi, kontrol). Perhatian utama kami dalam

makalah ini, seperti halnya Fayol (1949), adalah dengan yang terakhir ini, kegiatan

manajerial, yang “peduli dengan menyusun rencana operasi operasi bisnis yang luas, dengan

mengumpulkan personel, mengkoordinasikan dan menyelaraskan usaha dan aktivitas ”(Fayol,

1949: 5). For Fayol (1949: 5-6)

Mengelola berarti meramalkan dan merencanakan, mengatur, memerintahkan,

mengoordinasi, dan mengendalikan. Meramalkan dan menyediakan sarana untuk memeriksa

 9

masa depan dan menyusun rencana tindakan. Mengorganisir berarti membangun struktur

ganda, material dan manusia, dari usaha tersebut. Perintah berarti menjaga aktivitas di antara

personel. Mengoordinasi artinya mengikat bersama, menyatukan dan menyelaraskan semua

aktivitas dan upaya. Mengontrol berarti melihat bahwa segala sesuatu terjadi sesuai dengan

aturan yang ditetapkan dan perintah yang diungkapkan.

Fayol (1949: 5) termasuk komando di bawah manajemen, antara lain, karena "pemilihan dan

pelatihan personil dan pendirian organisasi yang merupakan tanggung jawab manajerial

sangat berkaitan dengan komando". Tidak seperti banyak dari mereka yang mengikutinya,

Fayol (1949: 6) mengakui bahwa manajemen, dengan demikian dipahami, adalah "bukan hak

istimewa eksklusif atau tanggung jawab khusus dari kepala atau anggota senior dari bisnis ....

tetapi memiliki tempat yang begitu besar di bagian yang dimainkan oleh manajer yang lebih

tinggi yang kadang-kadang bagian ini tampaknya eksklusif manajerial.

Apresiasi Fayol (1949: 15-16) atas karyanya agak lebih berhati-hati daripada klaim resep

yang diratakan oleh orang lain. Menyadari pentingnya teori yang diterima ("kumpulan

prinsip, aturan, metode, prosedur, dicoba dan diperiksa oleh pengalaman umum") untuk

pengembangan pengajaran manajemen, ia melihat dirinya sebagai "mengaturnya, memulai

diskusi umum - yaitu apa yang saya coba lakukan dengan menerbitkan survei ini, dan saya

berharap sebuah teori akan muncul darinya.

Memang, jauh dari mempromosikan “satu cara terbaik” pendekatan, Fayol (1949: 19)

mengatakan di awal karyanya bahwa ia mengadopsi istilah “prinsip-prinsip” dari preferensi

“sementara memisahkan dari setiap saran dari kekakuan, karena tidak ada kaku atau absolut

dalam urusan manajemen, itu semua pertanyaan proporsi”. Dia mengidentifikasi prinsip-

prinsip manajemen yang ia paling sering diterapkan (Fayol 1949: 19-20) - pembagian kerja,

wewenang, disiplin, kesatuan komando, kesatuan arah, subordinasi kepentingan individu

untuk kepentingan umum, remunerasi, sentralisasi, skalar rantai (garis wewenang), ketertiban,
 10

keadilan, stabilitas masa personil, inisiatif, dan esprit de corps - dan kemudian mulai untuk

menggambarkan satu per satu. Prinsip-prinsip ini telah benar-benar dijabarkan dalam sebagian

besar buku pelajaran manajemen dan dikenal oleh para akademisi manajemen dan mahasiswa

sama, sehingga pertimbangan rinci dari mereka tidak disajikan di sini. Pada saat yang sama,

mereka tidak, Fayol (1949: 41-42) mengatakan, merupakan suatu daftar yang lengkap, karena

tidak memiliki batas yang tepat, tetapi mereka adalah seperangkat prinsip-prinsip yang

“bertujuan keberhasilan asosiasi individu dan pada yang memuaskan kepentingan ekonomi”.

Kunci untuk pendekatan Fayol untuk mengelola sebuah organisasi diberikan dalam elaborasi

tentang “aparat administrasi ... sistem pencatatan yang meliputi ini, masa lalu dan masa depan

... [yang menjamin] untuk Direksi cara terbaik mungkin menghargai kemungkinan

konsekuensi dari keputusan mereka [dan terdiri dari] Survei, Rencana, Laporan dan Statistik,

Risalah Rapat, dan Organisasi Chart”(Fayol 1949: x). Apa Fayol proffers Namun, tidak steril,

“menara gading” pendekatan untuk produksi output ini yang dia begitu sering dituduh.

Sebaliknya, mereka adalah output yang melibatkan dan merupakan hasil dari keterlibatan

aktif dari manajer dan pekerja di semua tingkat dalam organisasi.

Fayol (1949: xi) mengatakan Survei (yang hari ini kita akan berbagai cara menggambarkan

sebagai campuran Scan Lingkungan, Analisis SWOT) adalah

berkaitan dengan masing-masing dan setiap bagian dari usaha tersebut. Ini

menunjukkan situasi di masa sekarang, di masa lalu, dan dalam waktu mungkin. ....

Masa depan kemungkinan tiba di dengan mempertimbangkan masa lalu, sekarang dan

keadaan yang berlaku, ekonomi, politik dan sosial. Survei ini mengandaikan Chief

Executive beradaptasi yang dapat memenangkan dukungan setia dan antusias dari

bawahan, dan siapa yang akan membawa bagiannya dari tanggung jawab. (Penekanan

ditambahkan)
 11

Survei adalah dasar untuk mengembangkan kebijakan yang diimplementasikan dalam

Rencana. Dalam membahas pentingnya rencana strategis perusahaan organisasi (yang berisi

“dipikirkan dengan baik-out arahan, yang menunjukkan kemajuan diantisipasi untuk jangka

waktu ... berdasarkan pemahaman tentang usaha, posisi sekarang dan alasan untuk ini, dan

keadaan eksternal ), Fayol (1949: xi) mengakui pentingnya terus berbagi informasi dan

keterlibatan pemangku kepentingan dalam memperoleh komitmen dan motivasi:

Rencana harus menerima dukungan dari semua orang dengan wewenang dan tanggung

jawab. Tindakan peramalan sangat bermanfaat untuk semua orang yang mengambil

bagian dalam proses, dan adalah cara terbaik untuk memastikan kemampuan

beradaptasi dengan keadaan yang berubah. Kolaborasi semua mengarah bersangkutan

untuk sebuah front bersatu, pemahaman tentang alasan untuk keputusan, dan

pandangan diperluas. Hal ini meningkatkan nilai setiap anggota staf: dan bukti kepada

Kepala niat baik mereka. Rencana grafik kursus: penerimaan umum yang membangun

persatuan, dan saling percaya

Komplemen dari Rencana adalah Laporan dan Statistik mengenai pekerjaan yang dilakukan

disediakan oleh bawahan kanan melalui usaha (baik harian, bulanan atau tahunan) dan “sarana

yang kuat kontrol” (Fayol 1949: xi). Menit adalah catatan dari pertemuan mingguan dari

berbagai kepala departemen mana re membahas hasil masing-masing departemen dan setiap

kesulitan yang dihadapi. Informasi terkini memastikan koordinasi dan Chief Executive

memiliki wawasan ke dalam pikiran para manajer (Fayol 1949: xii).

Konsep analisis pekerjaan dan desain jelas menginformasikan Fayol (1949: xii) Struktur

Organisasi, yang menunjukkan “set-up dari usaha ini, layanan yang diberikan, hirarki,

bagaimana setiap posisi diisi - siapa melapor kepada siapa, dan sebagainya. ... Terlampir ke

Bagan adalah definisi tugas, menunjukkan otoritas individu dan tanggung jawab untuk semua

kegiatan”. Fayol (1949: xii) juga mengakui perlunya perencanaan suksesi di sejauh untuk
 12

“mengetahui berdiri tepat dari usaha adalah penting untuk memiliki pernyataan rinci

mengenai personil - mereka yang dapat diharapkan untuk mengambil posisi otoritas, dan

mereka yang akan pensiun”.

Jelas apa yang Fayol menampilkan di sini adalah lebih dari sekedar “prinsip-prinsip”

pendekatan manajemen. Hal ini diliputi dengan rasa manajemen sebagai praksis, sebagai

proses yang tertanam dalam konteks operasi organisasi dan lebih luas dan yang jelas

merupakan usaha manusia daripada pengambilan keputusan dan ketertiban memberikan

aktivitas memihak. Memang, ia memperkenalkan prinsip-prinsip umum tentang manajemen

dengan pernyataan bahwa “fungsi manajerial menemukan outlet hanya melalui anggota

organisasi (badan hukum)” (Fayol 1949: 19). Perencanaan, pengorganisasian, memimpin,

mengkoordinasikan dan mengendalikan adalah cara di mana ide-ide yang

dikembangkan dan diterjemahkan ke dalam realitas melalui orang, dan sisa pekerjaan

Fayol (1949: 43-110) diambil dengan merinci unsur-unsur manajemen.

perencanaan
Perencanaan adalah “untuk menilai masa depan dan membuat ketentuan untuk itu”

(Fayol 1949: 43). Rencana aksi - “hasil dibayangkan, garis tindakan yang harus diikuti,

tahapan untuk pergi melalui, dan metode untuk menggunakan” - sekaligus kepala manifestasi

dan alat yang paling efektif perencanaan (Fayol 1949: 43). Hal ini dalam mengambil inisiatif

untuk rencana tindakan yang manajer melaksanakan fungsi manajerial. Fayol (1949: 44-49)

menjelaskan fitur umum yang “baik” rencana dan keuntungan dan kekurangan dari perkiraan,

mencatat bahwa “terbaik” rencana, membuat tunjangan untuk kontinjensi (Fayol 1949: 49).

Fayol (1949: 45) mengakui manfaat dari apa yang kita sebut hari ini “benchmarking”,

mengatakan bahwa “itu akan sangat berguna bagi mereka yang perhatian adalah manajemen

untuk mengetahui bagaimana berpengalaman manajer pergi tentang menyusun rencana

mereka” dan hasil untuk mengidentifikasi bahan utama dari proses perencanaan ia sendiri
 13

telah dimanfaatkan dalam organisasi sendiri selama bertahun-tahun. Dia juga mengatakan

bahwa rencana spesimen yang baik harus dibuat tersedia secara umum (Fayol 1949: 51).

Ia melihat berencana sebagai lebih dari “dokumen” sekalipun. Ini adalah proses yang

membutuhkan kompetensi personal dan interpersonal yang penting, termasuk yang terkait

dengan pengelolaan pemangku kepentingan internal organisasi. Untuk mencapai “baik”

rencana, Fayol (1949: 50-51) mengatakan manajer perlu seni penanganan orang (untuk

memperoleh kerjasama aktif dari semua pihak yang terlibat dalam proses perencanaan);

energi yang cukup; keberanian moral (untuk memenuhi kewajiban membuat setiap persiapan

dan mencari hasil yang optimal daripada menghasilkan rencana yang bertujuan paparan

minimum untuk kritik); beberapa kelangsungan masa (sehingga dapat mengembangkan

pengetahuan perusahaan dan pemahaman); dan kompetensi profesional dan pengetahuan

bisnis umum.

pengorganisasian

Untuk mengatur adalah untuk memberikan usaha “dengan segala sesuatu yang berguna untuk

fungsinya: bahan baku, peralatan, modal, tenaga” (Fayol 1949: 53). Fayol (1949: 53-54)

membagi organisasi ke organisasi material dan manusia dan berfokus pada yang terakhir. Dia

kemudian daftar tugas manajerial terkait dengan pengorganisasian sebagai memastikan

rencana tersebut dengan bijaksana disiapkan dan ketat dilakukan; pencocokan sumber daya

untuk rencana; kepemimpinan ( “tunggal, kompeten energik otoritas membimbing”, “kesatuan

komando”, pengendalian, pengawasan); harmonisasi dan kegiatan koordinasi; pengambilan

keputusan; analisis pekerjaan dan desain; seleksi kepegawaian; pemberdayaan (mendorong

“keinginan untuk inisiatif dan tanggung jawab”); manajemen kinerja - remunerasi yang adil

dan tepat; pemeliharaan disiplin dan sanksi terhadap kesalahan dan kesalahan; subordinasi

kepentingan individu untuk kepentingan umum; dan melawan peraturan kelebihan, birokrasi

dan kontrol kertas.

 14

Fayol mencurahkan hampir empat puluh persen dari bukunya untuk isu yang terkait dengan

pengorganisasian. Sampai-sampai ia melihat memiliki orang yang tepat dengan keterampilan

yang tepat dalam pekerjaan yang tepat, ia menghabiskan banyak waktu di sini membahas

jenis kualitas yang manajer dan karyawan harus memiliki dan jenis pendidikan dan program-

program pelatihan dan pengembangan yang akan memberikan kontribusi untuk kualitas-

kualitas. Sejauh Fayol melihat tugas buku sebagai menyajikan argumen untuk pentingnya

manajemen sebagai suatu kegiatan organisasi dan memberikan kontribusi kepada teori

manajemen karena akan diajarkan, ini tidak mengejutkan.

Fayol (1949: 60-76) Rincian apresiasi dari hubungan antara ukuran, struktur dan proses dalam

organisasi saat ia membahas berbagai jenis anggota dari “badan hukum”. Hal ini juga jelas

dari diskusi sebelumnya tentang “bentuk” dari badan itu, jauh dari mendorong lapisan penilik

pilihannya adalah untuk struktur “datar” dengan, misalnya, hanya dua lapisan manajemen

antara tingkat terendah karyawan dan CEO (Fayol 1949: 55) .suatu general manager (atau

kelompok manajer umum di mana sebuah organisasi cukup besar) adalah otoritas eksekutif

menyusun rencana tindakan, memilih personil, menentukan kinerja, memastikan dan

mengendalikan pelaksanaan semua kegiatan. Dengan kelompok, kegiatan ini dapat dibagi

dalam berbagai cara, berdasarkan kualitas personil dari individu-individu (cf Belbin (1981;

1993) konsep peran tim manajemen). Berikut Fayol (1949: 63) juga muncul untuk

mengantisipasi Mintzberg (1973; 1975/1989) “sarang kegiatan” yang mengelilingi manajer,

karena ia mencatat kewajiban yang dikenakan oleh korespondensi, wawancara, konferensi,

komando dan kontrol, penyelidikan untuk mempersiapkan rencana masa depan dan

menyelaraskan orang kegiatan galanya dan berbagai individu dan kelompok dengan siapa

manajer datang dalam kontak yang ada, mencari perbaikan, dan lainnya.

Dalam pembahasannya tentang pencarian untuk perbaikan, Fayol (1949: 64-65) tampaknya

pertanda gerakan total quality management (TQM). Manajer, katanya, harus memiliki aktif,
 15

niat tak henti-hentinya untuk mengadakan perbaikan. Metode mempengaruhi perbaikan ini

meliputi “mengamati, mengumpulkan dan fakta pengajuan, menginterpretasikannya, mencoba

eksperimen jika perlu, dan dari studi secara keseluruhan, menyimpulkan aturan yang, di

bawah dorongan manajer, dapat diperkenalkan ke dalam praktek bisnis.

Fayol (1949: 57) berpendapat bahwa di luar ukuran dan bentuk organisasi, yang lebih penting

adalah substansi:

untuk membuat sebuah organisasi itu tidak cukup untuk orang kelompok dan

mendistribusikan tugas; harus ada pengetahuan tentang bagaimana beradaptasi seluruh

organik dengan kebutuhan, bagaimana menemukan personil penting dan menempatkan

setiap mana ia (sic) dapat dari layanan yang paling; ada di sum banyak kualitas yang

diperlukan.

Di sini sekali lagi, Fayol (1949: 78) menunjuk ke nilai bagan organisasi sebagai “alat

manajerial yang berharga”, tidak hanya sebagai pernyataan apa, tetapi karena nilainya ketika

modifikasi organisasi, sebagai akibat dari perubahan dalam keadaan atau orang-orang,

menjadi perlu. Sebagai Fayol (1949: 78) mengatakan, “modifikasi di salah satu bagian dari

organisasi dapat memiliki dampak yang luas dan mempengaruhi jalannya umum

keseluruhan”. Harus diingat dalam hal ini bahwa dalam Fayol (1949: 78) bagan organisasi

dan dokumen yang menyertainya, tidak hanya “seluruh personil ditampilkan, konstitusi dan

demarkasi masing-masing departemen, yang berada di posisi masing-masing, atasan dari

siapa karyawan mengambil pesanan, dan bawahan kepada siapa ia (sic) memberi mereka ...

[tetapi juga] ... nilai individu karyawan ... fungsi mereka,

Perintah

Misi perintah untuk mengatur organisasi akan (Fayol 1949: 97). Tujuan dari perintah adalah

untuk mendapatkan hasil optimal dari semua karyawan, sedangkan seni perintah bertumpu

pada kualitas pribadi tertentu dan pengetahuan tentang prinsip-prinsip umum manajemen
 16

(Fayol 1949: 97). Sampai-sampai manajer bertujuan “membuat persatuan, energi, inisiatif dan

loyalitas menang di antara personil” (Fayol 1949: 98) penulis modern akan lebih benar

menggambarkan fungsi manajerial ini sebagai peduli dengan motivasi, kepemimpinan dan

pemberdayaan.

Menurut Fayol (1949: 98-103) salah satu latihan perintah melalui pengetahuan menyeluruh

dari personil; oleh penghapusan tidak kompeten tersebut; dengan menyeimbangkan

kepentingan organisasi dan karyawannya melalui “rasa yang kuat dari tugas dan ekuitas” (p

100); melalui contoh yang baik; melalui audit berkala organisasi; melalui sistem komunikasi

organisasi berkembang dengan baik; melalui pendelegasian tugas; dan melalui mengadopsi

prinsip-prinsip organisasi belajar (mengembangkan inisiatif antara bawahan “dengan

memungkinkan mereka pangsa maksimum aktivitas konsisten dengan posisi dan kemampuan

mereka, bahkan pada biaya beberapa kesalahan” (Fayol 1949: 103, penekanan ditambahkan)).

Koordinasi

Dalam koordinasi, kita menemukan komitmen Fayol untuk prinsip-prinsip keseimbangan dan

tindakan kontingen. Untuk Fayol (1949: 103), untuk mengkoordinasikan adalah untuk

“menyelaraskan semua kegiatan perhatian sehingga memudahkan kerja dan

keberhasilannya .... untuk sesuai hal-hal dan tindakan proporsi yang sah, dan untuk

beradaptasi sarana untuk tujuan”. Koordinasi dicapai, antara lain, oleh “instrumen berharga”

dari pertemuan tim (konferensi mingguan kepala departemen). Hal ini dilakukan umumnya

dengan “aksi gabungan pada bagian dari manajemen umum yang mengawasi keseluruhan,

ditambah manajemen lokal yang upaya diarahkan kerja sukses dari masing-masing bagian

tertentu” (Fayol 1949: 106).

Kontrol
Kontrol berarti “memverifikasi apakah semuanya terjadi sesuai dengan rencana yang

diadopsi, instruksi yang dikeluarkan dan prinsip-prinsip yang ditetapkan” (Fayol 1949: 107).
 17

Sejauh bahwa tujuannya adalah untuk “menunjukkan kelemahan dan kesalahan dalam rangka

untuk memperbaiki mereka dan mencegah terulangnya ... untuk berkontribusi pada kelancaran

masing-masing departemen pada khususnya dan dari keprihatinan pada umumnya”

(Fayol 1949: 107-108), ada rasa yang kuat dari manajemen kualitas total dan organisasi

pembelajaran dalam prinsip-prinsip Fayol di sini. Control adalah “tambahan yang berharga”

untuk manajemen karena dapat memberikan data yang diperlukan pengawasan yang mungkin

gagal untuk memberikan dan karena memberikan terhadap kejutan yang tidak diinginkan

(Fayol 1949: 109).

Mengingat penjabaran di atas, cukup mengejutkan untuk melihat Mintzberg (1975/1989: 9)

mengatakan bahwa “The 'prinsip-prinsip pengelolaan' sekolah pemikiran, berayahkan Henri

Fayol ... prihatin terutama dengan kewenangan formal, pada dasarnya dengan peran langsung

supervisi dalam organisasi”. Salah satu tersangka Fayol akan memperlakukan “prinsip-prinsip

manajemen” sekolah sebagai “bajingan anak” karena pengobatan sendiri fungsi manajemen

berjalan lebih jauh ini beberapa pengertian. Memang, salah satu mungkin berpendapat bahwa

karakterisasi Fayol manajemen masih merupakan “cara yang paling berguna dari

konseptualisasi pekerjaan manajer” (Carroll dan Gillen, 1987: 48), bahwa “prinsip-prinsipnya

adalah mercusuar untuk bertindak manajerial” (Wren, 1994: 193) karena ia tidak hanya peduli

dengan hal ini dan, pada kenyataannya, diantisipasi banyak dari apa yang disebut ide-ide

manajemen “modern”.

MANAJEMEN Mintzberg ON

(1973) kontribusi kunci Mintzberg untuk pengertian tentang manajemen diberikan dalam The

Nature of Manajerial Kerja, di mana ia menimbulkan pertanyaan “Apa yang manajer

lakukan?” Dan kemudian menjawab pertanyaan dalam hal apa yang disebutnya sebagai

sepuluh “peran kerja manajer ”. Saat ia melakukannya, ia mengutip setuju dari Barnard
 18

(1938/1968: 215) bahwa “pekerjaan eksekutif tidak bahwa organisasi, tetapi pekerjaan khusus

menjaga organisasi dalam operasi”.

Mintzberg (1973: 3) mendefinisikan manajer sebagai “orang-orang secara resmi bertanggung

jawab atas organisasi atau subunit mereka. Ini tidak termasuk banyak dari mereka di

'manajemen menengah'”. Dia mengidentifikasi alasan dasar berikut mengapa organisasi perlu

manajer (Mintzberg 1973: 95-96) yaitu untuk

 memastikan organisasi melayani tujuan - produksi yang efisien barang / jasa.

 merancang dan memelihara stabilitas operasi organisasi

 mengambil alih organisasi sistem strategi-keputusan, dan di dalamnya

beradaptasi organisasi dengan cara yang terkontrol dengan lingkungannya berubah ...

 memastikan organisasi berfungsi ujung orang-orang yang mengendalikannya

 berfungsi sebagai kunci penghubung informasi antara organisasi dan

lingkungannya ...

 mengoperasikan sistem status organisasi.

Mintzberg (1973: 9-24) dimulai pekerjaannya dengan meringkas literatur saat itu dalam hal

apa yang dia sebut klasik, orang besar, kewirausahaan, teori keputusan, efektivitas pemimpin,

kekuasaan pemimpin, perilaku pemimpin, dan sekolah aktivitas kerja. Selain sekolah aktivitas

klasik dan bekerja, Mintzberg melihat sekolah-sekolah ini sebagai pemandangan sebagian dari

manajemen. Sekolah-sekolah aktivitas klasik dan kerja yang ia lihat sebagai lawan yang

ekstrim (Mintzberg 1973: 21).

Menurut Mintzberg (1973: 9) sekolah klasik menjelaskan pekerjaan manajerial “dalam hal

satu set fungsi komposit”. Dia mencirikan Henri Fayol sebagai bapak sekolah ini, sejauh

Fayol (1949) pertama disodorkan lima nya fungsi manajemen perencanaan, organisasi,

koordinasi, komando dan pengendalian. Mintzberg (1973: 10) berpendapat bahwa kategori ini

tidak berguna karena mereka tidak dapat dihubungkan dengan kegiatan-kegiatan khusus:
 19

Manakah dari kegiatan ini dapat disebut perencanaan, dan yang dapat disebut

pengorganisasian, koordinasi atau mengontrol? Memang, apa hubungan ada antara

keempat kata-kata dan kegiatan manajer? Keempat kata-kata tidak, pada

kenyataannya, menggambarkan pekerjaan yang sebenarnya manajer sama sekali.

Mereka menggambarkan tujuan yang tidak jelas pekerjaan tertentu manajerial.

Carlson (1951: 24) adalah sama penting dari kategori:

Jika kita bertanya seorang managing director ketika ia (sic) adalah koordinasi, atau

berapa banyak koordinasi ia telah melakukan selama hari dia tidak akan tahu, dan

bahkan pengamat yang paling terampil tidak akan tahu. Hal yang sama berlaku untuk

konsep perencanaan, perintah, organisasi dan kontrol, dan juga untuk sebagian besar

konsep yang digunakan oleh Barnard dalam analisisnya tentang fungsi eksekutif.

Hal ini patut dicatat bahwa Mintzberg memiliki pada saat ini dan sepanjang sisa karyanya

menghindari semua referensi ke fungsi Fayol tentang “memerintah”. Memang, dalam artikel

berikutnya nya seolah-olah ditujukan untuk mendemonstrasikan “cerita rakyat dan fakta”

pekerjaan manajerial (Mintzberg 1975/1989) dia tidak mengacu pada fungsi “perintah” sama

sekali.

Di ujung lain dari kontinum terdefinisi Mintzberg adalah sekolah aktivitas kerja - “sekolah

penelitian induktif, di mana aktivitas kerja dari manajer dianalisis secara sistematis;

kesimpulan yang diambil hanya bila mereka dapat didukung oleh bukti empiris”- di mana ia

menempatkan dirinya (Mintzberg 1973: 21). Sekolah ini disebut demikian karena berbagai

metode penelitian termasuk “metode buku harian” (di mana manajer rekor berbagai aspek

kegiatan mereka di pra-kode bantalan), “Kegiatan sampling” (di mana kegiatan manajer

dicatat pada interval waktu yang acak) dan “terstruktur pengamatan” (di mana data harian pad

dicatat oleh seorang pengamat dan bukan manajer) (Mintzberg 1973: 21). Fokus penelitian ini

adalah pada karakteristik kerja-manajerial di mana manajer bekerja, dengan siapa mereka
 20

bekerja, berapa lama mereka bekerja dan media apa yang mereka gunakan - bukan isi dari

pekerjaan manajer - kegiatan apa yang mereka melaksanakan dan mengapa (Mintzberg 1973:

21-22). Meskipun bahwa definisi tentang manajer tidak termasuk banyak dari mereka di

'manajemen menengah'”(Mintzberg 1973: 3), Mintzberg (1973: 29) mengamati bahwa studi

aktivitas kerja telah menghasilkan temuan bahwa“show kesamaan yang luar biasa bagi para

manajer di semua tingkatan dari hirarki ... mandor, manajer menengah dan senior, dan kepala

eksekutif”.

Mintzberg (1973: 25) tujuan utama dalam penelitian adalah untuk menggambarkan isi

pekerjaan dan ia menggunakan teknik observasi terstruktur untuk melakukannya. Berdasarkan

hasil penelitian ini, Mintzberg (1973: 29-51) mencirikan pekerjaan manajer sebagai banyak

pekerjaan dengan kecepatan yang tak henti-hentinya (karena sifat open ended dari pekerjaan);

singkat, beraneka ragam dan terfragmentasi (karena jumlah yang lebih besar dari kontak

berurusan dengan isu-isu yang berbeda); sebaiknya “hidup” tindakan (bukan “beban” dari

mail dan laporan rutin); dilakukan melalui media verbal (dengan individu dan dalam

pertemuan yang dijadwalkan); antara organisasi dan jaringan klien (yang juga bertindak

sebagai “sistem informasi eksternal yang dirancang sendiri”); dan campuran hak dan

kewajiban (karena manajer muncul tidak dapat memutuskan sebagian besar kegiatan mereka

sendiri). Mintzberg (1973: 24) mencatat “kategorisasi konten kerja dan memimpin tujuan

laporan fungsi atau peran”. Dia mendefinisikan “peran” sebagai “set terorganisir perilaku

yang tergabung ke kantor diidentifikasi atau posisi” (Mintzberg 1973: 54) dan mengatakan

bahwa “kepribadian dapat mempengaruhi bagaimana peran dilakukan, tetapi tidak bahwa itu

dilakukan ... aktor, manajer, dan lain-lain memainkan peran yang telah ditentukan, meskipun

individu mungkin menafsirkannya dengan cara yang berbeda.

Sekali lagi, ia mendefinisikan “manajer”, sebagai “orang yang secara resmi bertanggung

jawab atas unit organisasi” (Mintzberg 1973: 56), tidak termasuk yang di “manajemen
 21

menengah”. Kemudian di saluran yang sama, Mintzberg (1973: 100) muncul untuk

mendefinisikan kembali “manajer” sehingga pekerjaan manajer “dapat ditemukan pada setiap

tingkat hirarki organisasi (kecuali terendah) dan dia (sic) dapat mengawasi orang dalam satu

setiap dari berbagai fungsi organisasi “Mintzberg (1973: 56-99). melanjutkan dengan

menggambarkan sepuluh peran bekerja manajer (diringkas dalam Tabel 1 di bawah).

Masukkan Tabel 1 tentang di sini

Mintzberg (1973: 56) mengidentifikasi tiga kelompok kegiatan manajerial prihatin terutama

dengan hubungan interpersonal (peran interpersonal), dengan transfer informasi (peran

informasi), dan pengambilan keputusan (peran putusan). Mintzberg (1973: 56-57) melihat

kegiatan ini berasal dari otoritas formal kantor pengelola. Dari kewenangan formal, dan status

petugas dalam organisasi, datang peran interpersonal, yang menempatkan manajer dalam

posisi yang unik untuk mendapatkan informasi. akses ini untuk informasi, dikombinasikan

dengan otoritas dan status, tempat manajer di pusat pengambilan keputusan organisasi.

Mintzberg (1973: 57) menyatakan bahwa setiap peran yang diamati seperti itu, misalnya,

orang dapat menyaksikan manajer menangani gangguan atau bertindak sebagai boneka. Pada

saat yang sama, meskipun peran dijelaskan secara individu, mereka dapat tidak terisolasi.

Sebaliknya, Mintzberg (1973: 58) berpendapat, mereka membentuk gestalt, di mana manajer

merupakan input (informasi) - output (informasi dan keputusan) sistem. Mengingat Mintzberg

(1973: 266) contention bahwa “isi dasar dari semua manajer pekerjaan dapat dijelaskan dalam

hal sepuluh peran-peran ini”, perlu kemudian untuk menjelaskan perbedaan serta kesamaan

dalam manajer pekerjaan. Mintzberg (1973: 103-126) berpendapat bahwa ukuran organisasi;

industri atau sektor, yang di mana organisasi beroperasi; tingkat manajer dalam organisasi;

Fungsi unit (produksi, pemasaran, dll); orang (incumbent ini nilai-nilai, kepribadian, dan

gaya); dan perubahan pekerjaan dari waktu ke waktu semua berkontribusi untuk perbedaan
 22

dalam pekerjaan manajer. Hal ini penting untuk dicatat bagaimanapun, bahwa, dalam

membahas perbedaan dalam pekerjaan manajer, Mintzberg (1973: 103) berkaitan dengan

penekanan peran yang berbeda daripada perbedaan dalam operasionalisasi perilaku petugas di

masing-masing peran. Dia melanjutkan dengan garis delapan jenis pekerjaan manajerial yang

menekankan peran yang berbeda, misalnya, Manajer Tim yang berperan utama adalah

Pemimpin versus Manajer Ahli yang utama peran adalah Monitor dan Juru Bicara. 103)

berkaitan dengan penekanan peran yang berbeda daripada perbedaan dalam operasionalisasi

perilaku petugas di masing-masing peran. Dia melanjutkan dengan garis delapan jenis

pekerjaan manajerial yang menekankan peran yang berbeda, misalnya, Manajer Tim yang

berperan utama adalah Pemimpin versus Manajer Ahli yang utama peran adalah Monitor dan

Juru Bicara. 103) berkaitan dengan penekanan peran yang berbeda daripada perbedaan dalam

operasionalisasi perilaku petugas di masing-masing peran. Dia melanjutkan dengan garis

delapan jenis pekerjaan manajerial yang menekankan peran yang berbeda, misalnya, Manajer

Tim yang berperan utama adalah Pemimpin versus Manajer Ahli yang utama peran adalah

Monitor dan Juru Bicara.

Mintzberg (1973: 4) mengatakan karyanya telah “ditulis tanpa prasangka dari pekerjaan

manajer”. Sebaliknya, ia menempatkan pandangan bahwa, jika seorang manajer terlibat dalam

suatu kegiatan, kita harus mulai dengan asumsi bahwa ini adalah bagian dari pekerjaan dan

berusaha untuk memahami mengapa manajer melakukannya dalam arti yang luas dari

tanggung jawab mereka. Pada intinya, Mintzberg mendefinisikan manajemen sebagai apa

yang manajer lakukan dan kemudian mendefinisikan manajer (agak sempit) pada gilirannya -

hasilnya adalah bahwa manajemen (dan perilaku manajerial) didefinisikan dalam hal perilaku

kelompok individu yang disebut “manajer” bukannya ditarik dari (atau memang kemudian

berkontribusi) beberapa dasar teoritis. Memang, ia tetap bergeming dalam pandangan ini di

tahun-tahun berikutnya ketika memperkenalkan cetak ulang pekerjaan Manajer nya:

 23

Meskipun Mintzberg (1973: 21) tidak mendefinisikan kontinum (atau jurang) yang

memisahkan sekolah aktivitas klasik dan bekerja, akan muncul berkisar dari dasar teoritis

penalaran hipotetis-deduktif di salah satu ujung penelitian empiris-induktif di lain . Adanya

pemisahan ini tampaknya berakar pada perbedaan pendekatan ontologis dan epistemologis, di

mana Fayol (1949) dalam bukunya cara “ilmiah” yang menganut pendekatan positivis logis

sementara Mintzberg (1973) beroperasi dari perspektif interpretivist. Ini mungkin menjadi

kasus bahwa perbedaan mereka benar-benar mewakili dua sisi mata uang yang sama daripada

posisi yang tak terdamaikan - mereka tiba di posisi masing-masing dari arah yang berbeda dan

hanya memerlukan tepi menghubungkan untuk dibawa bersama-sama.

Mintzberg (1973: 231) mengatakan ia memilih observasi terstruktur sebagai metode yang

memungkinkan untuk mengembangkan teori secara induktif dan karena “pasangan

fleksibilitas observasi terbuka dengan disiplin mencari jenis tertentu dari data terstruktur”.

Satu mungkin menyarankan meskipun, bahwa, sejauh Mintzberg (1973: 232) berpendapat

bahwa peneliti dipengaruhi dalam proses coding “bukan dengan literatur berdiri atau

pengalaman sebelumnya sendiri, tetapi dengan acara tunggal yang terjadi di hadapannya”

yang epistemologi nya kurang suatu interpretivist induktif salah satu dari beberapa bentuk

positivisme naif.

berat tambahan diberikan kepada pandangan ini ketika mencatat bahwa kerangka untuk 10

peran manajerial berasal terutama dari 13 kategori tujuan untuk kontak verbal dan email

(misalnya penjadwalan, menerima informasi, memberikan informasi) (Mintzberg 1973: 266).

Orang mungkin berpendapat atas dasar ini bahwa 10 peran manajerial Mintzberg hanya

sebuah artefak dari kategori yang digunakan untuk mengumpulkan data. Memang, Mintzberg

(1973: 266) melanjutkan dengan mengatakan bahwa “teori peran manajer berasal dari

pernyataan tujuan surat manajer dan kontak”. Kebingungan ini tercermin dalam sejumlah

konsep-konsep yang ia memperlakukan.

 24

Setelah memilih ukuran sampel n = 5 CEO untuk tujuan penelitian, Mintzberg (1973) satu

mungkin diharapkan dia telah agak lebih hati dalam karakterisasi nya dari hasil. Mengingat

ukuran sampel dan konstitusinya, sulit bagi Mintzberg untuk membuat klaim tentang

generalisasi hasil untuk manajer umum atau bahkan CEO pada khususnya. Memang, karena ia

telah memilih satu CEO dari masing-masing lima organisasi cukup berbeda (dan karena itu

dan industri / sampel sektor n = 1 masing-masing), salah satu akan segan untuk

menggeneralisasi sama sekali. Meskipun demikian, orang mungkin berpendapat bahwa ia

telah setidaknya disodorkan satu set peran sebagai kerangka untuk mendekati studi perilaku

manajerial, tetapi tidak sebelum beberapa kesulitan konseptual kerangka kerja yang diperiksa.

komentar Mintzberg tentang “peran” memiliki sejumlah kelemahan konseptual yang tidak

bisa tertandingi. definisi tentang peran sebagai “set terorganisir perilaku yang tergabung ke

kantor diidentifikasi atau posisi” (Mintzberg 1973: 54) mungkin sesuai tujuannya untuk

mendefinisikan peran manajer tetapi mengabaikan literatur yang lebih luas pada dimana

“peran” tidak menganut “ kantor diidentifikasi atau posisi”. Sebagai contoh, kita tidak

membahas “peran pengasuhan” sebagaimana terlampir ke kantor diidentifikasi atau posisi

(kecuali kita sekarang ingin mendefinisikan kembali “ibu” dan “ayah” dalam hal ini). Di sini

sekali lagi kita melihat Mintzberg dibelenggu gagasan bahwa “manajemen” sebagai “apa yang

manajer lakukan” - satu tidak dapat bertindak secara manajerial kecuali salah satu juga

menduduki “kantor diidentifikasi atau posisi”.

Memang, Mintzberg bergantung pada kantor (sebagai sumber otoritas dan status dalam

organisasi) sebagai dasar untuk tiga kelompok peran - interpersonal, informasional dan

putusan. Dia memperkuat pentingnya kewenangan dalam hal, misalnya, peran pengalokasi

sumber daya, di mana ia mengatakan “manajer kewenangan keputusan penting dari unit

sebelum mereka diimplementasikan. Dengan mempertahankan kekuatan ini, manajer dapat

memastikan bahwa keputusan yang saling semua harus melewati otak tunggal. Untuk fragmen
 25

kekuatan ini adalah untuk mendorong terputus pengambilan keputusan dan strategi terputus-

putus”(Mintzberg, 1975/1989: 21). Di sini sekali lagi, Mintzberg sebelumnya telah bersikap

kritis terhadap sekolah klasik keprihatinan dengan pengertian tentang “kesatuan komando”

dan belum di kemudian bekerja (Mintzberg 1975/1989: 22) mengatakan bahwa masalah

manajemen tim adalah reintegrasi kegiatan beberapa orang untuk “bertindak sebagai satu

kesatuan”. Hal ini agak membingungkan bahwa Mintzberg (1979: 9) sangat penting dari

sekolah klasik untuk peduli dengan kewenangan formal ketika ia melihat kegiatan ini berasal

dari otoritas formal kantor pengelola.

Mintzberg (1973: 54) pengamatan bahwa “kepribadian dapat mempengaruhi bagaimana peran

dilakukan, tetapi tidak bahwa itu dilakukan” menggabungkan dua konsep, salah satu yang

wajar dan cacat lainnya. Hal ini, tentu saja, anggapan dari tesis ini bahwa kepribadian tidak

mempengaruhi perilaku manajerial (meskipun sejauh mana hal ini adalah belum ditentukan).

Di sisi lain, ada bukti yang menunjukkan bahwa peran manajerial kurang dari script yang

telah ditentukan Mintzberg menyarankan. Memang, Mintzberg (1973: 50-51) mengatakan

bahwa manajer memiliki dua derajat penting kebebasan mengenai kegiatan di mana mereka

terlibat - keputusan awal mereka yang menentukan komitmen jangka panjang mereka dan

cara yang mereka gunakan untuk mereka sendiri berakhir kegiatan mereka di yang mereka

harus terlibat. Jelas, ada tunjangan itu, hanya sebagai aktor dapat memilih untuk tidak

bertindak dalam peran tertentu,

Dalam hal ini, layak komentar itu, dalam membahas kegiatan sampel manajer penelitian

Mintzberg (1973: 258) lebih suka berkutat pada ‘kesamaan yang luar biasa dalam kegiatan

pekerjaan mereka’ dan ini benar dalam hal kategori pekerjaan tapi tidak dalam hal waktu yang

dihabiskan pada mereka. Sebagai contoh, proporsi waktu itu manajer sampel dihabiskan

untuk “meja kerja” bervariasi antara 16% dan 38%, sedangkan proporsi waktu diambil dengan

pertemuan yang dijadwalkan bervariasi antara 38% dan 75% (Mintzberg 1973: 242-243) .
 26

Bahkan Mintzberg (1973: 258) memungkinkan untuk perbedaan ini, menjelaskan mereka

dalam hal keadaan kerja yang unik manajer.

Akhirnya, Mintzberg (1973: 55) berpendapat bahwa penggambaran peran adalah partisi agak

sewenang-wenang dari kegiatan manajer, yang hasilnya akhirnya harus dinilai dari segi

kegunaannya. Di sini, Mintzberg (1973: 57) menyatakan setiap peran yang diamati seperti

yang satu dapat menyaksikan, misalnya, seorang manajer menangani gangguan atau bertindak

sebagai boneka dan mengabaikan realitas perilaku yang berbeda yang berlaku dalam

memenuhi peran yang sama (pengakuan nya berbeda “gaya” adalah penting di sini) atau

perilaku yang sama yang ditampilkan untuk melaksanakan beberapa peran yang berbeda (lagi

Mintzberg memungkinkan untuk, bahkan menyetujui, Acara tokoh yang akan digunakan

untuk, misalnya, informasi pemantauan dan kegiatan diseminasi). Satu mungkin berpendapat

bahwa kesulitan Mintzberg berpose untuk Fayol (1949) - ketika adalah salah satu saksi

perencanaan, pengorganisasian, perintah, koordinasi, dan kontrol? - tidak diatasi dengan

konsep perannya. Sama seperti sistem jalan bebas hambatan parsial, “bottleneck” telah hanya

telah dipindahkan ke lokasi lain.

Jika proses ini sewenang-wenang maka apakah kategorisasi terakhir adalah 10 “peran” yang

dikumpulkan menjadi tiga kelompok atau lima “fungsi” akan muncul menjadi diperdebatkan.

Mintzberg (1975/1989: 9) menjelaskan temuannya menjadi “berbeda dari pandangan klasik

Fayol sebagai abstrak cubist adalah dari lukisan Renaissance”. Ia akan muncul menjadi kasus

bagaimanapun, bahwa, jauh dari menunjukkan “cerita rakyat” dari (1949) fungsi Fayol

manajemen, apa yang Mintzberg (1973) telah dilakukan, meskipun tidak sadar, adalah

menguraikan peran di mana manajer (dan lain-lain) terlibat saat melaksanakan fungsi

manajerial mereka. Dengan kata lain, Mintzberg (1973) telah memberikan dukungan empiris

yang menetapkan hubungan antara fungsi manajerial dan perilaku manajerial, melalui peran

bahwa manajer melakukan.

 27

Peran gangguan handler memberikan contoh yang sangat baik. Mintzberg (1975/1989: 20)

mengatakan bahwa setiap manajer harus menghabiskan banyak waktu menanggapi gangguan

tekanan tinggi (pelanggan utama bangkrut atau pemasok ingkar pada kontrak) dan mengutip

setuju Sayles' (1964: 162) karakterisasi manajer sebagai

seperti konduktor orkestra simfoni, berusaha untuk mempertahankan kinerja merdu di

mana kontribusi dari berbagai instrumen dikoordinasikan dan sequencing, bermotif dan

mondar-mandir, sedangkan anggota orkestra mengalami berbagai kesulitan pribadi,

tahap tangan bergerak musik berdiri, bolak panas yang berlebihan dan dingin

menciptakan masalah penonton dan instrumen, dan sponsor dari konser bersikeras pada

perubahan irasional dalam program ini.

Ini terdengar curiga seperti Fayol (1949) kontrol dan koordinasi fungsi (Sayles (1964) bahkan

menggunakan istilah). Mintzberg adalah sulit ditekan untuk mengatakan di satu sisi bahwa

peran manajerial utama adalah koordinasi konduktor-seperti dan kemudian di sisi lain

mengabaikan karakterisasi Fayol sebagai “cerita rakyat”. Bagian berikutnya membahas

apakah ini merupakan contoh dari serangkaian lebih sistematis hubungan.

Fayol VS Mintzberg OR Fayol DAN Mintzberg?

Dalam review para peneliti lebih terkenal pada pekerjaan manajerial yang telah mengikuti

Fayol, Wren (1994: 357ff) menyarankan, antara lain, bahwa karya-karya Fayol dan Mintzberg

mewakili hanya berbeda daripada bersaing pandangan. Fells (2000) telah berupaya juga untuk

mengeksplorasi hubungan antara fungsi Fayol dan peran Mintzberg, dalam konteks

perbandingan Fayol (1949), Mintzberg (1973), dan (1982) model Kotter di satu sisi, dan

Fayol (1949 ), Mintzberg (1973), dan Hales' (1986) model di sisi lain. Menyajikan apa yang

disebut “tampilan tingkat tinggi dari yang dirasakan antar-hubungan”, Fells (2000: 352)

menyoroti apa yang ia lihat sebagai batas yang signifikan yang masing-masing model

mengandung unsur-unsur yang mewakili konsep serupa atau ide-ide dan, seperti disebutkan
 28

sebelumnya , menyimpulkan bahwa model kontemporer mendukung dan menguatkan bahwa

dari Fayol.

Pada saat yang sama, Fells (2000: 352) mencatat bahwa koneksi dari berbagai elemen model

“sangat banyak proses subjektif dan satu sumur bisa berdebat legitimasi inklusi atau

pengecualian dari hubungan khusus”. Apa yang telah hilang dari upaya Model rekonsiliasi ke

titik ini maka, telah menjadi kerangka ontologis di mana untuk menanamkan ini pandangan

dunia tampaknya berbeda, bersama-sama dengan dasar perilaku untuk penjelasan.

Dalam presentasi “metateori manajemen” nya, Tsoukas (1994: 295) digambarkan empat

perspektif yang berbeda tentang manajemen - fungsi manajemen, tugas manajemen, peran

manajemen dan kontrol manajemen - sebagai satu set deskripsi teoritis yang logis terkait

namun berbeda “ontologis lapisan manajemen”. Menggambar pada paradigma realis, Tsoukas

(1994: 299) berpendapat, antara lain, bahwa untuk satu set tertentu dari peran manajemen

(manajer apa yang) menjadi mungkin, fungsi manajemen tertentu yang diperlukan untuk

dilaksanakan. Dalam kerangka ini, Tsoukas (1994) mengemukakan bahwa, misalnya, peran

Mintzberg tidak mungkin begitu banyak antitesis tapi wajar dari fungsi Fayol. Ini adalah

kerangka yang telah digunakan untuk mengembangkan hubungan set komparatif dalam Tabel

2.

Tabel 2 memberikan dasar untuk memeriksa hubungan dua arah antara perilaku, peran dan

fungsi dan, pada gilirannya, dasar teoritis yang lebih terintegrasi untuk penelitian dan

pengajaran pada manajemen dan perilaku manajerial. Sebagai contoh, ketika kita berusaha

untuk memahami perilaku manajerial terkait dengan co-mengkoordinasikan (harmonisasi

semua kegiatan perhatian sehingga memudahkan kerjanya), kita sekarang memiliki filter

tambahan peran di mana manajer terlibat - Pemimpin (memotivasi dan mengaktifkan

bawahan; kepegawaian, pelatihan dan tugas terkait), Penyebar (transmisi informasi yang
 29

diterima dari orang lain untuk anggota organisasi), Gangguan Handler (mengambil tindakan

korektif ketika organisasi menghadapi penting,

Masukkan Tabel 2 tentang di sini

Sama, saat kami mencoba untuk memahami peran pemimpin (memotivasi dan mengaktifkan

bawahan; kepegawaian, pelatihan dan tugas terkait), kita dapat memperluas apresiasi kita

terhadap kegiatan dalam hal apakah mereka bertujuan untuk menilai masa depan dan

membuat ketentuan untuk itu (perencanaan ), menyediakan usaha dengan bahan baku,

peralatan, modal, tenaga (pengorganisasian), membuat kesatuan, energi, inisiatif dan loyalitas

menang di antara personil (komandan), “harmonisasi semua kegiatan kepedulian (koordinasi),

atau memverifikasi apakah segala sesuatu terjadi sesuai dengan rencana, petunjuk dan prinsip-

prinsip (mengendalikan).

Penjajaran fungsi dan peran di sini, dan pemeriksaan hubungan antara mereka, jelas

menunjukkan bahwa model disodorkan oleh Mintzberg (1973) dan Fayol (1949) dapat dilihat

untuk mewakili berbagai tingkat realitas ontologis yang sama daripada realitas yang berbeda

per se. Memang, perspektif yang disajikan oleh Mintzberg dan Fayol tampak pandangan yang

berbeda dari gambar yang sama, didorong, di satu sisi, dengan fokus Fayol pada apa yang

manajer harus lakukan jika mereka hidup dalam keadaan ideal, dan, di sisi lain, Mintzberg

perhatian dengan apa yang sebenarnya manajer lakukan, mengingat tuntutan mereka alami

sehari-hari. Langkah selanjutnya adalah menentukan sejauh mana model Mintzberg dan Fayol

dapat didamaikan secara empiris.

KESIMPULAN

Fayol (1949: 110) melihat volumenya karena hanya paruh pertama tugasnya dalam

memberikan sebuah eksposisi dari manajemen. Yang kedua adalah untuk memberikan aplikasi

praktis untuk prinsip-prinsipnya dengan merinci bahan mengumpulkan lebih dari karir

industri yang telah lama bersama-sama dengan peristiwa yang lebih baru. Sayangnya, Fayol
 30

tidak mampu menyelesaikan komitmennya. Mengingat materi yang disajikan dalam makalah

ini, tampak bahwa apa yang telah dilakukan Mintzberg (1973), meskipun tanpa disadari,

adalah tugas lengkap Fayol. Mintzberg (1996/1997) menunjukkan, dalam berbicara tentang

penciptaan pengetahuan, bahwa “anak kecil tidak memiliki keberanian untuk mengatakan

bahwa raja tidak memakai pakaian; ia memiliki keberanian untuk melihatnya. Setelah itu,

mengatakan itu mudah.”Dalam nada yang sama, ini adalah kertas mudah untuk menulis.

Mungkin jika Mintzberg telah membaca Fayol dengan “kacamata 3D” (cf Reid, 1995), ia

akan menulis dalam mode tidak berbeda. Pemahaman tentang hubungan antara karya-karya

Fayol dan Mintzberg juga muncul untuk memberikan kerangka teoritis yang lebih terintegrasi

untuk memandu penelitian dan pengajaran pada manajemen dan perilaku manajerial.
 31

Referensi

Barnard, CI (1938/1968). Fungsi Eksekutif (30th Anniversary Edition). Cambridge, Mass:

Harvard University Press.

Bolman, L. dan Deal, T. (1997). Reframing Organisasi (2nd Ed) San Francisco: Jossey-Bass.

Carlson, S. (1951). Perilaku Eksekutif: Sebuah Studi Beban Kerja dan Metode Kerja

Managing Director. Stockholm: Strombergs.

Carroll, SJ & Gillen, DJ (1987). Adalah fungsi manajemen klasik yang berguna dalam

menggambarkan kerja manajerial? Academy of Management Review, 12 (1), 38-51

Clegg, S. & Dunkerley, D. (1980). Organisasi, Kelas dan Control. London: Routledge.

Fayol, H. (1949). Umum dan Manajemen Industri. (Trans. C Storrs). London: Pitman.

Fells, MJ (2000). Fayol berdiri ujian waktu. Jurnal Sejarah Manajemen, 6, 345-360.

Hales, CP (1986). Apa yang manajer lakukan? Sebuah tinjauan kritis bukti. Jurnal Studi

Manajemen, 23 (1), 88-115.

Kotter, JP (1982). Manajer Umum. New York: The Free Press.

Maret, J. dan Simon, H. (1958/1993) Organisasi (2 Ed) Cambridge, Mass: Blackwell

Mintzberg, H. (1973). Sifat Kerja Manajerial. New York: Harper & Row

Mintzberg, H. (1975). Manajer Pekerjaan: Cerita Rakyat dan fakta. Harvard Business Review,

53 (4), Juli-Agustus, 49-61; dicetak ulang di Mintzberg, H (1989) Mintzberg Manajemen:

dalam dunia kita yang aneh dari organisasi. New York: The Free Press, 9-24.

Mintzberg, H. (1996). OMT Distinguished Scholar Alamat, Akademi Manajemen Conference,

Cincinnati, Agustus; dikutip dalam Organisasi dan Manajemen Teori Divisi Terakhir, musim

dingin 1997.

Morgan, G. (1986). Gambar Organisasi. Newbury Park, Ca .: Sage.

Perrow, C. (1973). Sejarah singkat dan mulia teori organisasi. Dinamika organisasi, 2 (1): 2­

15.
 32

Reid, D. (1995). Membaca Fayol dengan kacamata 3D. Journal of History Manajemen, 1 (3),

63-71.

Sayles, LR (1964). Manajerial Perilaku: Administrasi dalam Organisasi Kompleks. New York:

McGraw-Hill.

Tsoukas, H. (1994). Apa yang manajemen? Garis besar metateori a. British Journal of

Management, 5, 289-301.

Urwick, L. (1949). Kata pengantar. di Fayol, H (1949) Umum dan Manajemen Industri.

(Trans. C Storrs). London: Pitman, v-xvi.

Wren, DA (1994). Evolusi Manajemen Pemikiran (4 Ed) New York: John Wiley.

Wren, DA, Bedeian, AG & Breeze, JD (2002). Dasar-dasar teori administrasi Henri Fayol.

Manajemen Keputusan, 40 (9), 906-918.


TABEL 1
Peran Kerja Manajer (diadaptasi dari Mintzberg 1973: 92-93)
Peran Deskripsi
Interpersona
l
Boneka kepala simbolis; wajib melakukan
sejumlah tugas rutin yang bersifat hukum
atau sosial
Pemimpin Bertanggung jawab untuk motivasi dan
aktivasi bawahan; bertanggung jawab
untuk kepegawaian, pelatihan dan tugas
terkait
Hubungan Memelihara jaringan yang dikembangkan
sendiri dari kontak di luar dan informan
yang menyediakan nikmat dan informasi
informasi
Monitor Mencari dan menerima berbagai informasi
khusus (sebagian besar saat ini) untuk
mengembangkan pemahaman yang
menyeluruh tentang organisasi dan
lingkungan; muncul sebagai pusat saraf
informasi internal dan eksternal organisasi
Penyebar Mentransmisikan informasi yang diterima
dari pihak luar atau dari bawahan lain
untuk anggota organisasi; beberapa
informasi faktual, beberapa interpretasi
yang melibatkan dan integrasi posisi nilai
beragam influencer organisasi
putusan
Pengusaha organisasi pencarian dan lingkungannya
untuk peluang dan inisiasi “proyek-proyek
perbaikan” untuk membawa perubahan;
mengawasi desain proyek tertentu juga
gangguan Bertanggung jawab untuk tindakan
Handler korektif ketika organisasi menghadapi,
gangguan tak terduga penting
sumber daya Bertanggung jawab untuk alokasi sumber
Allocator daya organisasi dari segala jenis - berlaku
pembuatan atau persetujuan dari semua
keputusan organisasi yang signifikan
Perunding Bertanggung jawab untuk mewakili
organisasi pada negosiasi utama
33
Contoh Kegiatan
Upacara; permintaan status;
permohonan
kegiatan hampir semua
manajerial yang melibatkan
bawahan
Pengakuan surat; papan kerja
eksternal; kegiatan lain yang
melibatkan orang luar
Penanganan semua email dan
kontak dikategorikan sebagai
prihatin terutama dengan
menerima informasi (misalnya
berkala berita, wisata
pengamatan)
Forwarding mail ke organisasi
untuk tujuan informasi, kontak
verbal yang melibatkan
informasi mengalir ke bawahan
(misalnya sesi review,
komunikasi instan mengalir)
sesi strategi dan review yang
melibatkan inisiasi atau desain
dari proyek-proyek perbaikan
sesi strategi & tinjauan yang
melibatkan gangguan & krisis
penjadwalan; permintaan untuk
otorisasi; kegiatan yang
melibatkan penganggaran dan
pemrograman kerja bawahan
Perundingan
 34

MEJA 2
Fayol (1949) Fungsi Manajemen dan Mintzberg Peran (1973) Manager: A Rekonsiliasi

Manajemen Fungsi (Fayol) Manajer Peran (Mintzberg)

perencanaan Boneka ( “Kepala simbolik”)
“Untuk menilai masa depan dan Pemimpin ( “Bertanggung jawab untuk motivasi dan aktivasi bawahan;
bertanggung jawab untuk kepegawaian, pelatihan dan terkait tugas”)
membuat ketentuan untuk itu”
Hubungan ( “Memelihara jaringan yang dikembangkan sendiri dari kontak
(Suatu proses yang di luar dan informan yang menyediakan nikmat dan informasi”)
Monitor ( “Mencari dan menerima berbagai informasi khusus untuk
membutuhkan kompetensi
mengembangkan pemahaman yang menyeluruh tentang organisasi dan
personal dan interpersonal yang lingkungan”)
Pengusaha ( “Organisasi pencarian dan lingkungannya peluang”)
penting, termasuk yang terkait
sumber daya Allocator ( “Alokasi sumber daya organisasi dari segala jenis -
dengan pengelolaan pemangku berlaku pembuatan atau persetujuan dari semua keputusan organisasi yang
signifikan”)
kepentingan internal organisasi)
pengorganisasian Pemimpin
memberikan usaha “dengan Hubungan
Monitor
segala sesuatu yang berguna
sumber daya Allocator
untuk fungsinya: bahan baku, Penyebar ( “Mentransmisikan informasi yang diterima dari pihak luar atau
dari bawahan lain untuk anggota organisasi”)
peralatan, modal, tenaga”
Perunding ( “Mewakili organisasi di negosiasi utama”)
Berwibawa Boneka
“Membuat kesatuan, energi, Monitor
Pemimpin
inisiatif dan loyalitas menang di
Penyebar
antara personil” Perunding
Mengkoordinasikan Pemimpin
“Menyelaraskan semua Penyebar
gangguan Handler ( “Tindakan korektif ketika organisasi menghadapi,
kegiatan perhatian sehingga
gangguan tak terduga penting”)
memudahkan kerja dan Juru bicara ( “Penyebaran informasi organisasi dengan lingkungannya”)
keberhasilan”
mengontrol Pemimpin
“Memverifikasi apakah Hubungan
Monitor
semuanya terjadi sesuai dengan
Penyebar
rencana yang diadopsi, instruksi gangguan Handler
Perunding
yang dikeluarkan dan prinsip-
prinsip yang ditetapkan”