“Integration strategies for the success of mergers and acquisitions in financial

services companies”
Pendahuluan

Memasuki era globalisasi persaingan usaha semakin ketat. Dengan persaingan yang
sangat ketat menuntut perusahaan utuk selalu menciptakan strategi baru agar dapat bertahan di
dalam dunia persaingan. Salah satu strategi yang dapat dilakukan sebuah perusahaan adalah
strategi penggabungan usaha antara dua perusahaa atau lebih (merger dan akuisisi). Faktor yang
mendasari terjadinya merger dan akuisisi adalah motif ekonomi. Dan pada umumnya tujuan
dilakukan merger dan akuisisi adalah mendapatkan sinergi atau nilai tambah. Sinergi merupakan
kondisi dimana keadaaan secara keseluruhan lebih besar daripada jumlah masing-masing bagian.
Dalam suatu merger, sinergi dan nilai setelah merger akan melebihi jumlah nilai dari perusahaan-
perusahaan secara terpisah sebelum merger terjadi (Brigham. 2006: 469).
Nilai tambah yang dimaksud tersebut lebih bersifat jangka panjang dibanding nilai
tambah yang hanya bersifat sementara. Ada tidaknya sinergi suatu merger dan akuisisi tidak
dapat dilihat beberapa saat setelah merger dan akuisisi terjadi, tetapi diperlukan waktu yang
relatif panjang. Perubahan yang terjadi setelah suatu perusahaan melakukan merger dan akuisisi
akan tampak pada kinerja perusahaan dan penampilan finansialnya, hal ini tercermin dalam
laporan keuangan perusahaan yang melakukan merger dan akuisisi. Untuk menilai bagaimana
keberhasilan merger dan akuisisi yang dilakukan, dapat dilihat dari kinerja perusahaan setelah
melakukan merger dan akuisisi terutama kinerja keuangan baik bagi perusahaan.
Setiap perusahaan mengharapkan merger dan akuisisi yang dilakukan akan berhasil dan
semua tujuan perusahaan tercapai. Untuk mencapai keberhasilan tersebut ada beberapa kendala
potensial yang harus diatasi, salah satunya adalah adanya permasalahan mengintegrasikan dua
atau lebih perusahaan besar dan kompleks yang sering memiliki kultur, struktur, dan sistem
operasi yang berbeda. Keadaan yang dihadapi dalam merger dan akuisisi memang dapat
menggagalkan merger dan akuisisi tersebut, tetapi para pengambil keputusan juga harus melihat
adanya pasar yang kuat untuk merger dan akuisisi sehingga tidak langsung memutuskan merger
dan akuisisi. Para pengambil keputusan harus benar-benar memahami syarat-syarat agar merger
dan akuisisi, berhasil serta mencari penyelesaian atas masalah potensial yang bisa mengarah
pada kegagalan atau membuat kinerja perusahaan semakin rendah.
 Pembahasan

A. Pengertian Merger
Merger berasal dari bahasa latin “mergerer” yang berarti (1) bergabung, bersama,
menyatu, berkombinasi (2) menyebabkan hilangnya identitas karena terserap atau tertelan
sesuatu. Merge rmerupakan kombinasi dari dua perusahaan atau lebih untuk membentuk
sebuah perusahaan baru (Scott C. Whitaker, 2012). Merger biasa digunakan dalam
perusahaan sebagai proses penggabungan suatu usaha. Merger dapat dilakukan baik
secara internal maupun eksternal. Merger internal terjadi ketika perusahaan sasaran
berada dalam satu kepemilikan group yang sama sedangkan Merger eksternal terjadi
ketika perusahaan sasaran berada dalam group kepemilikan yang berbeda.

B. Pengertian Akuisisi
Akuisisi berasal dari kata “acquisition” (Latin) dan “acquisition” (Inggris), makna
harfiah akuisisi adalah membeli atau mendapatkan sesuatu / obyek untuk ditambahkan
pada sesuatu yang telah dimiliki sebelumnya. Akuisisi dalam teminologi bisnis diartikan
sebagai pengambilalihan kepemilikan atau pengendalian atas saham atau asset suatu
perusahaan oleh perusaahaan lain, dan dalam peristiwa baik perusahaan pengambilalih
atau yang diambil alih tetap eksis sebagai badan hukum yang terpisah (Moin, 2003). Cara
penggabungan usaha lainnya adalah dengan cara akuisisi. Melalui akuisisi perusahaan
dapat menjadikan perusahaan targetnya sebagai anak perusahaannya jadi dengan kata lain
perusahaan baik pengakuisisi ataupun perusahaan target tetap berdiri semua ( Agus
Sartono, 2001). Dalam proses akuisisi kebanyakan pemegang saham perusahaan target
akan mendapatkan banyak manfaaat dibandingkan dengan pemegang saham perusahaan
pengakuisisi. Hal ini dapat terjadi bila dalam tender pengambilalihan banyak perusahaan
berpartisipasi sehingga penawaran saham perusahaan menjadi lebih tinggi.

C. Motif Merger dan Akuisisi

Pada prinsipnya terdapat dua motif yang mendorong sebuah perusahaan
melakukan merger dan akuisisi yaitu motif ekonomi dan motif non-ekonomi. Motif
ekonomi berkaitan dengan esensi tujuan perusahaan yaitu meningkatkan nilai perusahaan
atau memaksimumkan kemakmuran pemegang saham. Disisi lain, motif non ekonomi
adalah motif yang bukan didasarkan pada esensi tujuan perusahaan, tetapi didasarkan
pada keinginan subyektif atau ambisi pribadi pemilik atau manajemen perusahaan (Moin,
2003).
1. Motif Ekonomi
Merger dan akuisisi memiliki motif ekonomi yang tujuan jangka panjangnya
adalah untuk mencapai peningkatan n ilai tersebut. Oleh sebab itu seluruh aktivitas
dan pengambilan keputusan harus diarahkan untuk mencapai tujuan tersebut. Esensi
dari tujuan perusahaan, jika ditinjau dari perpektif manajemen keuangan, adalah
seberapa besar perusahaan mampu menciptakan nilai (value creation) bagi
perusahaan dan bagi pemegang saham. Merger dan akusisi memiliki motif ekonomi
yang tujuan jangka panjangnya adalah mencapai peningkatan nilai tersebut. Oleh
karena itu seluruh aktivitas dan keputusan yang diambil oleh perusahaan harus
diarahkan mencapai tujuan ini.
2. Motif Sinergi
Salah satu motivasi atau alasan utama perusahaan melakukan merger dan akuisisi
adalah menciptakan sinergi. Sinergi merupakan nilai keseluruhan perusahaan setelah
merger dan akuisisi yang lebih besar daripada penjumlahan nilai masing-masing
perusahaan sebelum merger dan akuisisi. Sinergi dihasilkan melalui kombinasi
aktivitas secara simultan dari kekuatan atau lebih elemen-elemen perusahaan yang
bergabung.
Pengaruh sinergi dapat timbul dari empat sumber, yaitu: (1) Penghematan operasi,
yang dihasilkan dari skala ekonomis dalam manajemen, pemasaran, produksi atau
distribusi; (2) Penghematan keuangan, yang meliputi biaya transaksi yang lebih
rendah dan evaluasi yang lebih baik oleh para analisis sekuritas; (3) Perbedaan
efisiensi, yang berarti bahwa manajemen salah satu perusahaan, lebih efisien dan
aktiva perusahaan yang lemah akan lebih produktif setelah merger dan (4)
Peningkatan penguasaaan pasar akibat berkurangnya persaingan (Brigham dan
Houston, 2001).
3. Motif Diversifikasi
Diversifikasi adalah strategi perkembangan bisnis yang dapat dilakukan melalui
merger dan akuisisi. Diversifikasi dimaksud untuk mendukung aktivitas bisnis dan
operasi perusahaan untuk mengamankan posisi bersaing. Akan tetapi jika melakukan
diversifikasi yang semakin jauh dari bisnis semula, maka perusahaan tidak lagi berada
pada koridor yang mendukung kopetensi inti (core competence).
4. Motif Non-Ekonomi
Aktivitas merger dan akuisisi terkadang dilakukan bukan untuk kepentingan ekonomi
saja tetapi juga untuk kepentingan yang bersifat non-ekonomi, seperti prestise dan
ambisi.
 Review Jurnal

A. Latar Belakang
Penelitian menunjukkan bagaimana manajer dapat merencanakan proses integrasi
yang sukses mengikuti merger dan akuisisi. Menyajikan serangkaian kerangka kerja yang
membahas dan memahami penciptaan nilai dalam merger dan akuisisi, memilih strategi
yang tepat dan mengelola proses integrasi. Dalam keuangan perusahaan ada banyak
kontrofersi apakah M&A menciptakan nilai atau tidak (Ghosh 2001), dan banyak studi
empiris telah menunjukkan keduanya, yang menciptakan nilai sebagaimana mereka tidak
(Moller et al. 2005), di berbagai sektor dan dengan alasan berbeda untuk melakukan
integrasi (Goedhat et al.2010). Merger dan akuisisi dari semua jenis dan ukuran memiliki
dampak besar pada organisasi, strategi dan orang (Birkinshaw et al. 2000), karena
mereka menciptakan yang semaksimal nilai (King, Dalton 2004), istilah yang sering
digunakan oleh perusahaan dalam pernyataan misi mereka yang sama-sama menyangkut
manajer, analis, dan peneliti (Pablo, Javidan 2004). Untuk mencapai tujuan ini dan untuk
mempertahankan harapan pendapatan setelah merger dan akuisisi, manajemen puncak
memiliki strategi dan alat yang berbeda (Galpin, Herndo 2007) (Sch-weiger 2010) untuk
mempertahankan keunggulan kompetitif dan menghasilkan arus kas yang berkelanjutan
(Zollo, Singh 2004), yang mesin utamanya adalah generasi pendapatan dan nilai dari
pelanggan, pemeliharaan operasi yang efisien dan daya tarik bakat.
B. Rumusan Masalah
Bagaimana manajer dapat merencanakan proses integrasi yang sukses mengikuti
merger dan akuisisi ?
C. Tujuan Penelitian
Untuk menganalisis proses integrasi yang dilkakukan manjer mengikuti merger dan
akuisisi ?
D. Hipotesis
Kegiatan integrasi yang disajikan dari kedua sisi yakni sisi organisasi dan sisi
structural yang merupakan dasar penting mempersiapkan kesuksesan integrasi komersial
dank lien.
E. Metode Penelitian
 Penelitian ini dilakukan dengan melakukan wawancara kualitatif dengan 28 orang
manajer yang memimpin atau memimpin proses integrasi menggunakan perusahaan
jasa keuangan perusahaan jasa keuangan (perbankan, asuransi, konsultasi perusahaan
di bidang jasa keuangan, penasihat keuangan dan manajemen investasi) di Eropa
(Spanyol, Prancis, Portugal dan Inggris), Amerika Latin (Argentina, Brasil,
Kolombia, Chili, Meksiko dan Venezuela) dan AS.
 Wawancara dilakukan dengan semi formal dan terbuka terkait pengalaman mereka,
jenis bisnis dan proyek integrasi, dengan ide mengumpulkan semua nuansa dari
pendapat dan komentar mereka.
 Wawancara berlangsung rata-rata sekitar dua jam dan dilakukan secara langsung dan
melalui telepon.
 Wawancara diadakan selama hampir enam bulan, dari Juni 2012 hingga November
2012, dengan hasil yang sangat memuaskan baik di kontak awal maupun dalam
pengembangannya: manajer terbuka untuk berbicara tentang pengalaman mereka dan
memberikan nasihat tentang cara mengembangkan penelitian.
F. Temuan
1. Keunggulan pendapatan dalam penciptaan nilai dalam merger dan akuisisi
Secara umum, semua alasan yang dirujuk oleh manajer untuk melakukan merger
dan akuisisi memperhitungkan pendapatan atau produksi perusahaan yang diakuisisi
secara implisit. Tujuan utama bersama yaitu integrasi horizontal untuk pengurangan
biaya, konsolidasi pasar yang terfragmentasi untuk mencapai skala ekonomi, integrasi
vertikal untuk memfasilitasi koordinasi, optimalisasi manajemen sumber daya dan
kapasitas produksi, atau perubahan internal.
2. Pendapatan dan klien sebagai pendorong strategi integrasi
Integrasi pelanggan dan area komersial perusahaan yang diakuisisi harus
direncanakan dengan mempertimbangkan baik dari seisi organisasi di semua
tingkatan yang berhubungan dengan kebijakan, orang, dan budaya perusahaan serta
struktur dan prosesnya yang harus diatasi dari pandangan umum untuk seluruh
perusahaan. Untuk melakukan ini, beberapa faktor yang mempengaruhi pendapatan
harus dipertimbangkan, seperti pemantauan kebijakan, strategi, dan prosedur internal
 yang ada untuk menyelaraskan organisasi baru dengan benar, membimbing dan
melatih staf penjualan di tujuan bersama, dan mengkonsolidasikan budaya layanan
pelanggan, termasuk jenis pembagian kerja dan pembentukan hubungan
ketergantungan antara peran dan tanggung jawab.
3. Masalah organisasi dan back office, prioritas tingkat kedua yang mendukung
Sehubungan dengan masalah operasional dan back office dari integrasi, yang
merupakan basis yang mendukung visi dan nilai-nilai (Yu et al. 2005) dari organisasi
dan selalu bermain peran penting dalam memenuhi sinergi biaya untuk mencapai
tujuan menciptakan nilai dari akuisisi, sering menyebabkan stres kepada manajer
bisnis karena mereka tidak memahami bahwa kesulitan teknis dapat memengaruhi
atau menunda proyek.
G. Hasil
Pertumbuhan pendapatan adalah tujuan utama di sebagian besar merger dan akuisisi,
dan manajer yang diwawancarai sangat peduli dengan kegiatan operasi sehari-hari dari
bisnis yang baru terintegrasi, mencoba fokus pada komersial dan klien untuk memelihara
dan mengembangkan sumber dasar arus kas. Mengikuti pendapat manajer, para proses
yang diusulkan atau kerangka kerja konseptual dengan tujuan difokuskan pada pelanggan
dan pendapatan, didasarkan pada pemahaman yang jelas tentang apa papan tulis direktur
atau pemimpin integrasi inginkan harus dilakukan dengan dua perusahaan yang
bergabung. Untuk contoh, jika ingin mempertahankan merek yang berbeda dan tim
penjualan berbeda yang akan memimpin setiap bidang dan menentukan mengapa atau
bagaimana akun akan didistribusikan, rencana aksi yang komprehensif harus
ditetapkan. Maka strategi ini memiliki untuk dikomunikasikan kepada pelanggan dan
pemangku kepentingan utama lainnya, dengan penjualan berfungsi sebagai saluran utama
komunikasi, karena mereka akan menyampaikan kepada klien esensi dari merger dan
integrasi (Thorbjørnsen, Dahlén 2011).
1. Strategi Integrasi
Ada kemungkinan bahwa pada saat-saat dekat dengan pengumuman merger, strategi
bisnis apa yang paling mampu menangkap nilai tertinggi yang diharapkan penciptaan
dalam proses akuisisi atau yang paling sesuai dengan keadaan kedua perusahaan.
Namun, setidaknya peta jalan perlu ditetapkan untuk menunjukkan di mana
 organisasi ingin pergi, ke mana, dan apa yang diharapkan dari integrasi. Strateginya
bisa melibatkan mempertahankan perusahaan yang terpisah untuk sementara waktu
atau mengintegrasikannya dengan segera; bagaimanapun, proses akan menghasilkan
sejumlah ketidakpastian, terutama mengenai pelanggan dan tenaga penjualan, yang
diinginkan untuk merencanakan untuk menghindari kesalahan keputusan yang dapat
mempengaruhi masa depan organisasi.
2. Rencana Komunikasi
Untuk berhasil dalam integrasi pelanggan dan pendapatan, perhatian khusus harus
diberikan untuk rencana komunikasi dari strategi integrasi, menargetkan pelanggan,
karyawan, manajer, dan pemangku kepentingan lainnya, termasuk analis dan investor,
yang harus siap untuk mengimplementasikan segera, membangun jalur komunikasi
terbuka dari bawah ke atas dan sebaliknya. Rencana komunikasi akan
dikoordinasikan atau menjadi bagian dari strategi untuk kebijakan komunikasi
perusahaan, memperoleh keunggulan lebih atau kurang tergantung pada dampak
akuisisi pada organisasi dan pasar.
3. Tenaga Penjualan
Bagian yang paling luas dan yang akan membutuhkan lebih besar dedikasi dalam
rencana komunikasi ini adalah dengan melibatkan tim penjualan. Hubungan langsung
dan informasi perlu ditetapkan oleh tim integrasi dan pemimpinnya untuk
menghasilkan antusiasme dan untuk memastikan bahwa tenaga penjualan melakukan
komunikasi secara konsisten dan memberikan pesan positif kepada pelanggan dan
menghilangkan keraguan dan ketakutan, membuat mereka merasakan hal itu mereka
adalah bagian penting dari perusahaan dan merger.
4. Rencana Komersial
Bagi tim bisnis dengan dilakukannya merger dapat menganalisis situasi klien , tingkat
layanan, harga, produk serta kualitas dukugan lainnya. Kebutuhan dari merger
membantu tenaga penjualan dalam menghadpi masalah pelanggan dalam koordinasi
serta askes informasi komersial untuk manajemen.
H. Kesimpulan
Merger dan perubahan adalah sifat alami dari perusahaanyang merupakan sebuah
skema berdasarkan pada intuisi penting pada perusahaan dan memikirkan proses integrasi
yang dapat juga membantu manajer melihat subjek dan fokus pada prioritas lain seperti
biaya atau budaya perusahaan yang digabung sehingga hasil tujuan yang di cari dapat
menciptakan nilai. Untuk mempertimbangkan kembali proses merger yang terjadi di
semua sektor dan untuk menganalisis merger sebagai pemangku kepentingan (investor,
pekerja atau penyedia) dan temuan dapat membantu mereka untuk memprediksi cara
melakukan integrasi yang dapat berdampak pada layanan dan proses perusahaan yang
dimerger, serta menunjukkan kemungkinan untuk melihat merger sebagai sarana
menciptakan nilai bagi semua pemangku kepentingan yang terlibat.