MANAJEMEN STRATEGI

Aliansi Strategi dan Merger dan Akuisisi

Dosen : Hardinis , SE, MM

Disusun oleh:

1. Verrel Nathaniel Soedira 1710111001

2. Sophia Nursauli Sitompul 1710111015
3. Saras Miranda Putri 1710111026

PROGRAM STUDI S1 MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS PEMBANGUNAN NASIONAL “VETERAN” JAKARTA
2019
 KATA PENGANTAR

Segala puji bagi Allah SWT. Tuhan pencipta alam atas berkat dan rahmat-Nya, kita
masih dapat diberikan kehidupan yang layak dan kesehatan yang berlimpah. Sehingga,
penulis dapat menyelesaikan makalah dengan judul “ALIANSI STRATEGI MERGER
DAN AKUISISI” sebagai tugas dari mata kuliah Manajemen Strategi tepat pada waktunya.
Tidak lupa juga penulis ucapkan terima kasih kepada Bapak Hirdinis, SE, MM selaku dosen
mata kuliah Manajemen Strategi yang telah banyak memberikan bimbingan dan pengarahan,
sehingga makalah ini dapat selesai dengan baik.

Penulis dalam merangkai makalah ini masih terdapat berbagai kekurangan dan jauh
dari kata sempurna, akan tetapi berkat bantuan teman sekitar sehingga dapat membantu
penyelesaian dalam tugas makalah ini. Semoga makalah yang penulis buat dapat menjadi
berkat dan berguna bagi kita semua, tidak lupa juga dengan kritik dan saran bagi pembaca
guna membantu ke depannya agar lebih baik lagi.

Jakarta, 12 September 2019

Penulis, Kelompok 11

2
 DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR .................................................................................................................... 2

DAFTAR ISI..................................................................................Error! Bookmark not defined.
BAB I PENDAHULUAN ..............................................................Error! Bookmark not defined.
A. Latar Belakang Masalah .....................................................Error! Bookmark not defined.
B. Rumusan masalah ...............................................................Error! Bookmark not defined.
C. Tujuan penulisan .................................................................Error! Bookmark not defined.
BAB II PEMBAHASAN ...............................................................Error! Bookmark not defined.
A. Kerangka Built-Borrow-Buy ..............................................Error! Bookmark not defined.
B. Aliansi Strategis ..................................................................Error! Bookmark not defined.
C. Merger dan Akuisisi ............................................................Error! Bookmark not defined.
D. Contoh Kasus ......................................................................Error! Bookmark not defined.
BAB III PENUTUP .......................................................................Error! Bookmark not defined.
A. Kesimpulan .........................................................................Error! Bookmark not defined.
DAFTAR PUSTAKA ....................................................................Error! Bookmark not defined.

3
 BAB I

PENDAHULUAN

A. Latar Belakang
Aliansi strategis adalah hubungan formal antara dua atau lebih kelompok untuk
mencapai satu tujuan yang disepakati bersama ataupun memenuhi bisnis kritis tertentu
yang dibutuhkan masing-masing organisasi secara independen. Aliansi strategis pada
umumnya terjadi pada rentang waktu tertentu, selain itu pihak yang melakukan aliansi
bukanlah pesaing langsung, namun memiliki kesamaan produk atau layanan yang
ditujukan untuk target yang sama. Dengan melakukan aliansi, maka pihak-pihak yang
terkait haruslah menghasilkan sesuatu yang lebih baik melalui sebuah transaksi.
Rekanan dalam aliansi dapat memberikan peran dalam aliansi strategis dengan
sumberdaya seperti produk, saluran distribusi, kapabilitas manifaktur, pendanaan
projek, pengetahuan, keahlian ataupun kekayaan intelektual.
Meningkatnya aktivitas merger dan akuisisi di dunia industri perbankan didorong oleh
adanya perubahan kondisi ekonomi. Merger dan akuisisi telah menjadi praktek bisnis
kontemporer dalam upaya meningkatkan kesejahteraan pemegang saham. Dari
praktek bisnis ini mengundang banyak peneliti untuk melakukan penelitian. Telah
banyak artikel yang dihasilkan dari hasil penelitian yang terkait dengan merger dan
akuisisi.
Sejumlah peneliti telah menguji dampak merger dan akuisisi terhadap kesejahteraan
pemegang saham. Hasil temuan menunjukkan adanya perbedaan hasil tentang dampak
merger dan akuisisi terhadap kesejahrteraan pemegang saham. Temuan yang
menyatakan bahwa merger dan akuisisi mengakibatkan kenaikan kesejahteraan
pemegang saham dan ada juga yang menemukan bahwa merger dan akuisisi
berdampak pada penurunan kesejahteraan pemegang saham.

B. Rumusan Masalah
1. Bagaimana kerangka built-borrow-pay dalam strategi aliansi merger dan akuisisi?
2. Apakah aliansi strategis itu, serta manfaatnya?
3. Apa itu merger dan akuisisi serta keunggulan kompetitif dari merger dan akuisisi?

4
C. Tujuan Penulisan
1. Untuk mengetahui bagaimana kerangka built-borrow-pay dalam manajemen
strategi.
2. Untuk mengetahui aliansi strategi serta manfaat serta komponen dari aliansi
strategi.
3. Untuk mengetahui merger dan akuisisi dalam perusahaan dan manajemen strategi,
serta keunggulan kompetitif dari merger dan akuisisi.

5
 BAB II

PEMBAHASAN

A. Kerangka Built-Borrow-Buy

Kerangka kerja pinjam-beli-beli menyediakan model konseptual yang membantu perusahaan

dalam memutuskan apakah akan mengejar pengembangan internal (membangun),
memasukkan pengaturan kontrak atau aliansi strategis (meminjam), atau memperoleh sumber
daya baru, kemampuan, dan kompetensi tencies (beli). Perusahaan yang dapat mempelajari
cara memilih jalur yang tepat untuk mendapatkan sumber daya baru lebih mungkin untuk
mendapatkan dan mempertahankan keunggulan kompetitif. Titik awalnya adalah identifikasi
perusahaan tentang kesenjangan sumber daya strategis yang akan menghambat pertumbuhan
di masa depan. Kesenjangan sumber daya bersifat strategis karena menutup kesenjangan ini
cenderung mengarah pada keunggulan kompetitif.

Bagaimana keterkaitan antara sumber daya perusahaan yang ada untuk memecahkan
sumber daya GAP?

Perusahaan memulai dengan menanyakan apakah sumber daya internal perusahaan itu tinggi
atau rendah dalam relevansi. Jika sumber daya internal perusahaan sangat relevan untuk
menutup kesenjangan yang diidentifikasi, perusahaan harus dengan sendirinya membangun
sumber daya baru yang dibutuhkan melalui pengembangan internal.Tetapi bagaimana
seorang manajer mengetahui apakah sumber daya perusahaan relevan dalam menghadapi
tantangan atau peluang baru? Perusahaan mengevaluasi relevansi sumber daya internal
dengan dua cara: mereka menguji apakah sumber daya itu (1) sama dengan yang dibutuhkan
perusahaan untuk dikembangkan dan(2) lebih unggul daripada pesaing di area yang
ditargetkan.3 Jika kedua kondisi terpenuhi, maka sumber daya internal perusahaan relevan
dan perusahaan harus mengejar pengembangan internal.

Seberapa menghasilkannya sumberdaya yang ditargetkan untuk memenuhi

sumberdaya eksternal

Untuk opsi eksternal, perusahaan perlu menentukan seberapa dapat diperdagangkan sumber
daya yang ditargetkan. Istilah tradable menyiratkan bahwa perusahaan dapat sumber sumber

6
daya secara eksternal melalui kontrak yang memungkinkan untuk pengalihan kepemilikan
atau penggunaan sumber daya. Kontrak jangka pendek maupun jangka panjang, seperti
lisensi atau waralaba, adalah cara untuk meminjam sumber daya dari perusahaan lain

Dalam industri biotek-farmasi, beberapa produsen menggunakan perjanjian lisensi untuk

mentransfer pengetahuan dan teknologi dari R&D pemberi lisensi ke manufaktur pemegang
lisensi.

Seberapa dekat jika ingin menjadi sumber eksternal perusahaan

Sering kali, perusahaan dapat memperoleh sumber daya yang dibutuhkan untuk mengisi
kesenjangan strategis melalui aliansi strategis yang lebih terintegrasi seperti aliansi ekuitas
atau usaha patungan daripada melalui akuisisi langsung. Merger dan akuisisi adalah opsi
strategis yang paling mahal, kompleks, dan sulit untuk dibalik

Bagaimana anda mengintegrasikan target perusahaan, haruskah anda

memutuskan,anda harus mencapai partner sumber daya

Pertanyaan keputusan akhir menggunakan lensa build-meminjam-beli adalah: Dapatkah

Anda mengintegrasikan perusahaan target? Daftar kegagalan pasca integrasi, seringkali
karena perbedaan budaya, panjang. Hanya jika tiga kondisi sebelumnya (relevansi rendah,
daya jual rendah, dan kebutuhan tinggi untuk kedekatan) yang ditunjukkan dalam pohon
keputusan dalam terpenuhi, perusahaan harus mempertimbangkan M&A: Jika sumber daya
internal perusahaan tidak cukup untuk membangun, dan sumber daya yang dibutuhkan untuk
mengisi kesenjangan strategis tidak dapat dipinjam melalui aliansi strategis, dan kedekatan
dengan mitra sumber daya diperlukan, maka pertanyaan terakhir yang perlu dipertimbangkan
adalah apakah integrasi kedua perusahaan yang menggunakan merger atau akuisisi akan
berhasil.

Dalam semua kasus lain, perusahaan harus mempertimbangkan untuk menemukan

pengaturan pinjaman yang lebih murah ketika membangun bukan pilihan. Karena aliansi
strategis adalah alat yang lebih murah dan lebih umum untuk melaksanakan strategi
perusahaan, kami membahas aliansi terlebih dahulu sebelum merger dan akuisisi. Menurut
kerangka keputusan pembangunan-pinjam-beli, aliansi strategis (pinjam) juga perlu
dipertimbangkan sebelum merger dan akuisisi (beli).

7
 B. Aliansi Strategis

Aliansi strategis adalah pengaturan sukarela antara perusahaan yang melibatkan berbagi
pengetahuan, sumber daya, dan kemampuan dengan maksud mengembangkan proses,
produk, atau layanan. Penggunaan aliansi strategis untuk menerapkan strategi perusahaan
telah meledak dalam beberapa dekade terakhir, dengan ribuan terbentuk setiap tahun. Ketika
kecepatan perubahan teknologi dan inovasi meningkat, perusahaan merespons dengan
memasuki lebih banyak aliansi. Globalisasi juga berkontribusi pada peningkatan aliansi
strategis lintas batas. Aliansi strategis dapat bergabung dengan bagian pelengkap dari rantai
nilai perusahaan, seperti R&D dan pemasaran, atau mereka dapat fokus untuk bergabung
dengan kegiatan rantai nilai yang sama. Aliansi strategis menarik karena memungkinkan
perusahaan untuk mencapai tujuan lebih cepat dan dengan biaya lebih rendah daripada
melakukannya sendiri. Berbeda dengan M&A, aliansi strategis juga memungkinkan
perusahaan untuk menghindari dampak hukum potensial termasuk potensi tuntutan hukum
yang diajukan oleh agen federal AS atau Uni Eropa. Perusahaan memasuki banyak jenis
aliansi, dari kontrak kecil yang tidak mempengaruhi daya saing perusahaan hingga usaha
patungan bernilai miliaran dolar yang dapat membuat atau menghancurkan perusahaan.
Aliansi, oleh karena itu, memenuhi syarat sebagai strategis hanya jika memiliki potensi untuk
mempengaruhi keunggulan kompetitif perusahaan. Aliansi strategis memiliki potensi untuk
membantu perusahaan memperoleh dan mempertahankan keunggulan kompetitif ketika
bergabung bersama sumber daya dan pengetahuan dalam kombinasi yang mematuhi prinsip-
prinsip VRIO.

MENGAPA PERUSAHAAN MEMASUKI ALIANSI STRATEGIS?

Logika ini tercermin dalam alasan umum perusahaan memasuki aliansi. Mereka
melakukannya untuk

 Perkuat posisi kompetitif

 Masuki pasar baru
 Lindung nilai terhadap ketidakpastian
 Akses aset pelengkap penting
 Pelajari kemampuan baru

Perkuat posisi kompetitif

8
Perusahaan dapat menggunakan aliansi strategis untuk mengubah struktur industri sesuai
keinginan mereka. Perusahaan sering menggunakan aliansi strategis ketika bersaing dalam
apa yang disebut pertempuran untuk standar industri.

Masuki pasar baru

Perusahaan dapat menggunakan aliansi strategis untuk memasuki pasar baru, baik dalam hal
produk dan layanan atau geografi. Aliansi strategis lintas batas ini memiliki manfaat dan
risiko. Sementara perusahaan asing dapat mengambil manfaat dari keahlian dan kontak lokal,
perusahaan itu terekspos pada risiko bahwa beberapa pengetahuan kepemilikannya dapat
disesuaikan oleh mitra asing.

Lindung nilai terhadap ketidakpastian

Di pasar yang dinamis, aliansi strategis memungkinkan perusahaan untuk membatasi

eksposur mereka pada ketidakpastian di pasar. Pendekatan ini memungkinkan perusahaan
untuk mendapatkan informasi tambahan pada tahap yang telah ditentukan. Pada setiap tahap,
setelah informasi baru diungkapkan, perusahaan mengevaluasi apakah akan melakukan
investasi lebih lanjut atau tidak. Dalam arti tertentu, opsi nyata, yang merupakan hak, tetapi
bukan kewajiban, untuk terus melakukan investasi memungkinkan perusahaan untuk
membeli waktu sampai informasi yang cukup untuk keputusan go-no-go terungkap.

Akses aset pelengkap penting

Keberhasilan komersialisasi produk atau layanan baru sering kali membutuhkan aset
pelengkap seperti pemasaran, manufaktur, dan layanan purna jual. Secara khusus, perusahaan
baru membutuhkan aset pelengkap untuk menyelesaikan rantai nilai dari inovasi hulu hingga
komersialisasi hilir. Ini menyiratkan bahwa usaha baru yang memiliki kompetensi inti dalam
R&D, misalnya, akan perlu mengakses saluran distribusi dan keahlian pemasaran untuk
menyelesaikan rantai nilai. Membangun aset pelengkap hilir seperti keahlian pemasaran dan
peraturan atau tenaga penjualan seringkali mahal dan menghabiskan waktu, dan karenanya
seringkali bukan pilihan untuk usaha baru. Aliansi strategis memungkinkan perusahaan untuk
mencocokkan keterampilan dan sumber daya pelengkap untuk melengkapi rantai nilai.
Apalagi perjanjian lisensi semacam ini memungkinkan mitra untuk mendapat manfaat dari
pembagian kerja, yang memungkinkan masing-masing efisien fokus pada kompetensi intinya.

9
Pelajari kemampuan baru

Perusahaan juga memasuki aliansi strategis karena mereka termotivasi oleh keinginan untuk
mempelajari kemampuan baru dari mitra mereka. Ketika perusahaan yang berkolaborasi juga
merupakan pesaing, co-opetition terjadi. Co-opetition adalah portmanteau yang
menggambarkan kerjasama oleh pesaing. Mereka mungkin bekerja sama untuk membuat pai
yang lebih besar tetapi kemudian mungkin bersaing tentang bagaimana pai harus dibagi.
Kerjasama semacam itu dapat mengarah pada perlombaan belajar di aliansi strategis, situasi
di mana kedua mitra termotivasi untuk membentuk aliansi untuk belajar, tetapi tingkat di
mana perusahaan belajar dapat bervariasi. Perusahaan yang belajar lebih cepat dan mencapai
tujuannya lebih cepat memiliki insentif untuk keluar dari aliansi atau, setidaknya, untuk
mengurangi berbagi pengetahuannya. Karena perusahaan yang bekerja sama juga merupakan
pesaing, balapan pembelajaran dapat memiliki efek positif pada posisi kompetitif perusahaan
pemenang berhadapan dengan mitra aliansi mereka.

ALIENSI STRATEGIS YANG BERLAKU

Aliansi strategis terletak di tengah kontinum make-or-buy. Aliansi dapat diatur dengan
mekanisme berikut:

■ Aliansi non-ekuitas

■ Aliansi ekuitas

■ Usaha patungan

Aliansi non-ekuitas

Jenis aliansi yang paling umum adalah aliansi non-ekuitas, yang didasarkan pada kontrak
antara perusahaan. Bentuk aliansi non-ekuitas yang paling sering adalah perjanjian pasokan,
perjanjian distribusi, dan perjanjian lisensi. Seperti yang disarankan oleh namanya, perjanjian
kontrak ini adalah aliansi strategis vertikal, yang menghubungkan berbagai bagian dari rantai
nilai industri. Dalam aliansi non-ekuitas, perusahaan cenderung berbagi pengetahuan eksplisit
— pengetahuan yang dapat dikodifikasikan. Paten, manual pengguna, lembar fakta, dan
publikasi ilmiah adalah semua cara untuk menangkap pengetahuan eksplisit, yang
menyangkut gagasan mengetahui tentang proses atau produk tertentu.

Aliansi ekuitas

10
Dalam aliansi ekuitas, setidaknya satu mitra mengambil kepemilikan parsial di mitra lainnya.
Aliansi ekuitas kurang umum daripada aliansi kontraktual, non-ekuitas karena mereka sering
membutuhkan investasi yang lebih besar. Karena mereka didasarkan pada kepemilikan
parsial daripada kontrak, aliansi ekuitas digunakan untuk menandakan komitmen yang lebih
kuat. Selain itu, aliansi kesetaraan memungkinkan untuk berbagi pengetahuan diam-diam —
pengetahuan yang tidak dapat dikodifikasikan. Pengetahuan Tacit berkaitan dengan
mengetahui cara melakukan tugas tertentu. Ini dapat diperoleh hanya melalui berpartisipasi
aktif dalam proses. Dalam suatu ekuitas alisi, oleh karena itu, para mitra sering bertukar
personil untuk melakukan akuisisi pengetahuan diam-diam mungkin.

Usaha patungan

Joint venture (JV) adalah organisasi mandiri yang dibuat dan dimiliki bersama oleh dua atau
lebih perusahaan induk. Usaha patungan juga sering digunakan untuk memasuki pasar luar
negeri di mana negara tuan rumah membutuhkan kemitraan semacam itu untuk mendapatkan
akses ke pasar dengan imbalan teknologi dan pengetahuan canggih. Dalam hal frekuensi,
usaha patungan adalah yang paling tidak umum dari ketiga jenis aliansi strategis. Keuntungan
dari usaha patungan adalah ikatan yang kuat, kepercayaan, dan komitmen yang dapat
dihasilkan antara mitra. Namun, mereka dapat memerlukan negosiasi panjang dan investasi
yang signifikan.

KEWAJIBAN PENGELOLAAN ALIANSI

Kemampuan manajemen aliansi adalah kemampuan perusahaan untuk secara efektif

mengelola tiga tugas-tugas yang berhubungan dengan aliansi secara bersamaan, seringkali
melintasi portofolio dari banyak aliansi yang berbeda

■ Pemilihan mitra dan pembentukan aliansi

■ Desain dan tata kelola aliansi

■ Manajemen aliansi pasca-pembentukan

Pemilihan mitra dan pembentukan aliansi

Kompatibilitas mitra dan komitmen mitra adalah syarat yang diperlukan untuk pembentukan
aliansi yang sukses. Kompatibilitas mitra menangkap aspek kecocokan budaya antara
perusahaan yang berbeda. Komitmen mitra menyangkut kesediaan untuk menyediakan

11
sumber daya yang diperlukan dan untuk menerima pengorbanan jangka pendek untuk
memastikan imbalan jangka panjang.

Desain dan tata kelola aliansi

Setelah dua atau lebih perusahaan setuju untuk mengejar aliansi, manajer kemudian harus
merancang aliansi dan memilih mekanisme tata kelola yang tepat dari antara tiga opsi:
perjanjian kontrak non-ekuitas, aliansi ekuitas, atau usaha patungan. Efek ini lebih kuat di
hadapan ketidakpastian tentang mitra aliansi serta tugas-tugas yang dibayangkan. Selain
mekanisme tata kelola formal, kepercayaan antar-organisasi adalah dimensi penting dari
keberhasilan aliansi. Karena semua kontrak tentu saja tidak lengkap, kepercayaan antara
mitra aliansi memainkan peran penting untuk manajemen aliansi pasca-formasi yang efektif.
Pemerintahan yang efektif, oleh karena itu, dapat dicapai hanya dengan menggabungkan
mekanisme formal dan informal secara terampil.

Manajemen aliansi pasca-pembentukan

Fase ketiga dalam kemampuan manajemen aliansi perusahaan menyangkut manajemen

aliansi yang sedang berlangsung. Untuk menjadi sumber keunggulan kompetitif, kemitraan
perlu menciptakan kombinasi sumber daya yang mematuhi kriteria VRIO. Kepercayaan
adalah aspek penting dari aliansi apa pun. Kepercayaan antarfirm mensyaratkan ekspektasi
bahwa setiap mitra aliansi akan berperilaku dengan itikad baik dan mengembangkan norma
timbal balik dan keadilan. Kepercayaan semacam itu membantu memastikan bahwa
hubungan tersebut bertahan dan dengan demikian meningkatkan kemungkinan untuk
memenuhi tujuan yang dimaksudkan dari aliansi. Kepercayaan Interfirm juga penting untuk
pengambilan keputusan yang cepat.

Untuk mencapai manajemen aliansi yang efektif, para pakar strategi menyarankan
agar perusahaan membuat fungsi aliansi yang berdedikasi, yang dipimpin oleh seorang wakil
presiden atau direktur manajemen aliansi dan diberkahi dengan sumber daya sendiri dan staf
pendukung. Fungsi aliansi khusus harus diberikan tugas mengoordinasikan semua aktivitas
terkait aliansi di seluruh organisasi, mengambil perspektif tingkat perusahaan. Ini harus
berfungsi sebagai gudang pengalaman sebelumnya dan bertanggung jawab untuk
menciptakan proses dan struktur untuk mengajarkan dan memanfaatkan pengalaman itu dan
pengetahuan terkait di seluruh organisasi di semua tingkatan.

12
 C. Merger dan Akuisisi

Merger dapat diartikan sebagai bergabungnya dua perusahaan independen untuk membentuk
entitas gabungan. Merger cenderung ramah; dalam merger, kedua perusahaan setuju untuk
bergabung untuk membuat entitas gabungan. Dalam bisnis promosi acara langsung, misalnya,
Live Nation bergabung dengan Ticketmaster.

Sedangkan, akuisisi adalah pembelian atau pengambilalihan satu perusahaan oleh perusahaan
lain; bisa ramah atau tidak ramah. Ramah yang dimaksud adalah atas dasar kesepakatan
bersama tanpa adanya perselisihan atau masalah. Contoh dari akuisisi yang ramah adalah,
akuisisi Disney atas Pixar, di mana kedua tim manajemen percaya bahwa bergabung dengan
kedua perusahaan adalah ide yang baik. Ketika perusahaan target tidak ingin diakuisisi,
akuisisi tersebut dianggap sebagai pengambilalihan yang tidak ramah (hostile takeover).

Kenapa Perusahaan Melakukan Merger?

Dengan tujuan integrasi horizontal, proses penggabungan dengan pesaing, yang mengarah ke
konsolidasi industri. Integrasi horizontal adalah jenis strategi perusahaan yang dapat
meningkatkan posisi strategis perusahaan dalam satu industri.

Ada tiga manfaat utama strategi integrasi horisontal:

a. Pengurangan intensitas kompetisi.

Integrasi horizontal mengubah struktur industri yang mendasarinya demi perusahaan-
perusahaan yang masih bertahan hidup. Kelebihan kapasitas pada pasar yang
menyebabkan tersingkir dari pasar, dan persaingan cenderung menurun sebagai akibat
dari integrasi horizontal, dengan asumsi tidak ada pendatang baru. Dan merujuk pada
lima kekuatan Porter, horizontal integration dapat memperkuat daya tawar terhadap
pemasok dan pembeli, mengurangi ancaman masuk, dan mengurangi persaingan di
antara perusahaan yang ada. Contohnya banyak perusahaan penerbangan di Amerika
diantaranya, Delta dan Northwest Airlines, United Airlines dan Continental,
Southwest dan AirTran, dan American dan US Airways menurunkan intensitas
persaingan dalam industri secara keseluruhan.
b. Biaya lebih rendah.
Perusahaan menggunakan integrasi horisontal untuk menurunkan biaya melalui skala
ekonomi dan untuk meningkatkan penciptaan nilai ekonomi mereka, dan kinerja
mereka. Dalam industri yang memiliki biaya tetap tinggi, mencapai skala ekonomi

13
 melalui output besar sangat penting dalam menurunkan biaya. Sebagai contoh, Pfizer
dan Wyeth bergabung, mereka bergabung untuk jalur pipa obat dan portofolio obat
yang ada. Mereka cenderung memiliki satu tenaga penjualan untuk portofolio
gabungan, akibatnya mengurangi ukuran tenaga penjualan dan menurunkan
keseluruhan biaya distribusi.
c. Peningkatan diferensiasi.
Integrasi horizontal melalui merger dan akuisisi dapat membantu perusahaan
memperkuat posisi kompetitif mereka dengan meningkatkan diferensiasi penawaran
produk dan layanan mereka. Secara khusus, integrasi horizontal dapat melakukan ini
dengan mengisi kesenjangan dalam penawaran produk perusahaan, memungkinkan
entitas gabungan untuk menawarkan rangkaian lengkap produk dan layanan.
Mengapa Perusahaan Mengambil Alih Perusahaan Lainnya?
Akuisisi menggambarkan pembelian atau pengambilalihan satu perusahaan oleh perusahaan
lain. Mengapa perusahaan melakukan akuisisi? Tiga alasan utama akuisisi :
a. Untuk mendapatkan akses ke pasar dan saluran distribusi baru.
Perusahaan dapat melakukan akuisisi ketika mereka perlu mengatasi hambatan
masuk ke pasar yang saat ini belum mereka saingi atau untuk mengakses saluran
distribusi baru.
b. Untuk mendapatkan akses ke kemampuan atau kompetensi baru.
Perusahaan sering menggunakan Merger dan akuisisi untuk mendapatkan kemampuan
atau kompetensi baru. Untuk memperkuat kemampuannya dalam sistem dan peralatan
server dan untuk mendapatkan akses ke kemampuan merancang chip ponsel untuk
Internet of things (konsep bahwa benda sehari-hari seperti ponsel, perangkat yang
dapat dipakai, kontrol suhu, peralatan rumah tangga, mobil, dll., memiliki
konektivitas jaringan, memungkinkan mereka untuk mengirim dan menerima data),
contohnya Intel mengakuisisi Altera.
c. Untuk mendahului rival.
Terkadang perusahaan dapat memperoleh startup yang menjanjikan tidak hanya untuk
mendapatkan akses ke kemampuan atau kompetensi baru, tetapi juga untuk mencegah
saingan melakukan hal itu. Mari kita lihat akuisisi yang dilakukan oleh dua
perusahaan Internet terkemuka: Facebook dan Google.
Google telah membuat serangkaian akuisisi usaha baru untuk mendahului
pesaing.Pada tahun 2006, Google membeli YouTube, situs web berbagi video, sebesar
$ 1,65 miliar.

14
 Dan Facebook mengakuisisi Instagram, untuk mendahului saingannya, Instagram
merupakan sebuah situs media sosial berbagi foto dan video, senilai $ 1 miliar pada
tahun 2012.

Merger Akuisisi Dan Keunggulan Kompetitif

Apakah merger dan akuisisi menciptakan keunggulan kompetitif? Terlepas dari popularitas
mereka, jawabannya, secara mengejutkan, adalah bahwa dalam kebanyakan merger dan
akuisisi jawabannya adalah tidak.
Mengingat bahwa merger dan akuisisi, rata-rata, menghancurkan daripada menciptakan nilai
pemegang saham, Alasannya meliputi:
a. Masalah pemimpin
Manajer, sebagai agen, seharusnya bertindak demi kepentingan terbaik para pelaku,
pemegang saham. Namun, manajer mungkin memiliki insentif untuk menumbuhkan
perusahaan mereka melalui akuisisi — bukan untuk apresiasi nilai pemegang saham
yang diantisipasi, tetapi untuk membangun kerajaan yang lebih besar, yang
berkorelasi positif dengan prestise, kekuasaan, dan pembayaran.
Masalah terkait adalah tentang Managerial Hubris yaitu, suatu bentuk khayalan diri di
mana manajer meyakinkan diri sendiri tentang keterampilan superior mereka dalam
menghadapi bukti yang jelas yang bertentangan.
Managerial Hubris ada dua bentuk:
1. Manajer perusahaan yang mengakuisisi meyakinkan diri mereka bahwa mereka
mampu mengelola bisnis perusahaan target dengan lebih efektif dan, oleh karena itu,
menciptakan nilai pemegang saham tambahan. Pembenaran ini sering digunakan
untuk strategi diversifikasi yang tidak terkait.
2. Meskipun sebagian besar manajer tingkat atas menyadari bahwa mayoritas akuisisi
menghancurkan daripada menciptakan nilai pemegang saham, mereka melihat diri
mereka sebagai pengecualian terhadap aturan.

Managerial Hubris telah menyebabkan banyak kesepakatan buruk, menghancurkan

miliaran dolar.Sebagai contoh, Quaker Oats Company mengakuisisi Snapple karena
para manajernya menganggap Snapple adalah Gatorade lain, yang merupakan akuisisi
sebelumnya yang sukses. Akhirnya, akuisisi itu gagal — dan Quaker Oats sendiri
diambil alih oleh PepsiCo. Snapple dikeluarkan dan akhirnya menjadi bagian dari Dr
Pepper Snapple Group.

15
 b. Keinginan untuk mengatasi kerugian kompetitif.
Dalam beberapa kasus, merger tidak dimotivasi oleh mendapatkan keunggulan
kompetitif, tetapi oleh upaya untuk mengatasi kerugian kompetitif.
c. Kemampuan akuisisi dan integrasi yang unggul.
Kemampuan akuisisi dan integrasi tidak terdistribusi secara merata di seluruh
perusahaan. Meskipun ada bukti kuat bahwa merger dan akuisisi, rata-rata,
menghancurkan daripada menciptakan nilai pemegang saham, itu tidak
mengecualikan kemungkinan bahwa beberapa perusahaan secara konsisten dapat
mengidentifikasi, memperoleh, dan mengintegrasikan perusahaan sasaran untuk
memperkuat posisi kompetitif mereka. Karena bernilai, langka, dan sulit ditiru,
kemampuan akuisisi dan integrasi yang unggul, bersama dengan pengalaman masa
lalu, dapat mengarah pada keunggulan kompetitif.

D. KASUS

STRATEGI PERUSAHAAN untuk menciptakan fran-chises miliaran dolar adalah

fokus utama Disney. CEO Iger memimpin sekelompok sekitar 20 eksekutif yang satu-
satunya tanggung jawabnya adalah mencari waralaba bernilai miliaran dolar. Kelompok
pemimpin senior ini memutuskan dari atas ke bawah proyek mana yang sedang berjalan dan
mana yang tidak. Mereka juga mengalokasikan sumber daya untuk proyek-proyek tertentu.
Disney bahkan mengorganisir karyawannya dalam kelompok produk konsumen di sekitar
waralaba seperti Frozen, Toy Story, Star Wars, dan sapi perah lainnya.

Sementara segala sesuatu tampak cerah saat ini di California Selatan, ada awan di
cakrawala. Pertama, mengandalkan beberapa waralaba besar cukup berisiko. Bagaimana jika
pipa mengering? Banyak waralaba terbesar Disney seperti Star Wars bergabung dengan
keluarga melalui akuisisi. (Sekuel Star Wars yang baru dirilis The Force Awakens
diperkirakan meraup lebih dari $ 1 miliar di layar lebar, menjadikannya film terlaris ketiga
setelah Avatar dan Titanic.) Namun, strategi pertumbuhan yang dipelopori oleh akuisisi,
mungkin tidak akan terus meningkat. mungkin karena terbatasnya jumlah perusahaan media
seperti Pixar, Marvel, atau Lucasfilm yang dapat diperoleh Disney. Kedua, beberapa kritikus
menyatakan bahwa terlalu banyak fokus pada waralaba bernilai miliaran dolar mengurangi
orisinalitas dan membuat konsumen lebih cepat bosan. Resep kesuksesan Disney juga
menjadi terlalu mudah ditebak.

16
Ketiga, dan mungkin yang paling penting, kira-kira setengah dari keuntungan Dis-ney berasal
dari jaringan TV ESPN, ABC, dan lainnya. Namun, industri media sedang terganggu: Orang-
orang menghabiskan lebih sedikit waktu dan uang untuk menonton film di layar lebar dan
menghabiskan lebih banyak waktu untuk mengonsumsi konten online melalui YouTube,
Netflix, Hulu, dan layanan streaming lainnya. Sementara ESPN tentu sangat sukses, namun

biaya hak untuk menunjukkan acara olahraga besar secara langsung telah meningkat secara
dramatis dalam beberapa tahun terakhir. Selain itu, semakin banyak pelanggan yang
memotong kabelnya dan membuat media online. Sebagai tanggapan, penyedia kabel lebih
cenderung untuk mengurai penawaran layanan mereka, yang dapat menciptakan tantangan
bagi ESPN, bagian yang mahal dari bundel kabel (beberapa perkiraan $ 8) dengan fokus
sempit yang tidak menarik bagi semua orang.

Pertanyaan

Apakah Anda pikir berfokus pada waralaba bernilai miliaran dolar adalah strategi perusahaan
yang baik untuk Disney? Apa pro dan kontra dari strategi ini?

Mengingat kerangka kerja pinjam-beli-beli yang dibahas dalam bab ini, apakah menurut
Anda Disney harus mencari alternatif selain akuisisi? Mengapa atau mengapa tidak?

Menurut Anda mengapa Disney begitu sukses dengan akuisisi Pixar dan Marvel, sementara
interaksi media lainnya seperti akuisisi Sony terhadap Columbia Pictures atau akuisisi
MySpace dari News Corp. jauh lebih sedikit berhasil?

Mengingat fokus Disney pada penciptaan dan memerah susu miliaran dolar waralaba,
beberapa pengamat industri sekarang memandang Disney lebih sebagai perusahaan produk
konsumen global seperti Nike daripada perusahaan media. Apakah Anda setuju dengan
perspektif ini? Mengapa atau mengapa tidak? Apa implikasi strategis yang akan dimilikinya
jika Disney benar-benar perusahaan produk konsumen global dan bukan perusahaan media.

17
 BAB III

SIMPULAN

A. KESIMPULAN

Keuntungan aliansi strategis antara lain:Memungkinkan partner untuk konsentrasi

pada aktivitas terbaik yang sesuai dengan kapabilitasnya, Pembelajaran dari partner
dan pengembangan kompetensi yang mungkin untuk memperluas akses pasar,
Memperoleh kecukupan sumber daya dan kompetensi yang sesuai agar organisasi
dapat hidup
Merger dan akuisisi merupakan strategi yang dapat digunakan perusahaan untuk
mencapai tujuan dari perusahaan. tujuan perusahaan melakukan merger dan akuisisi
ini tidak selalu untuk meningkatkan performansi perusahaan tersebut. tujuan
melakukan merger dan akuisisi dapat beragam yang didasari oleh motif-motif tertentu.
Merger dan akuisisi ini sebagai sebuah strategi, pada akhirnya merupakan sebuah
sarana yang digunakan perusahaan untuk mencapai tujuannya. Keberhasilan dan
kegagalan dari merger dan akuisisi ini, tidak dapat dinilai hanya berdasarkan pada
pencapaian performansi perusahaan, tetapi disesuaikan dengan tujuan awal
perusahaan ketika mereka memutuskan untuk melakukan merger dan akuisisi
tersebut.
Merger dan akuisisi tepat untuk memenuhi kekurangan sumber daya jika sumber daya
yang dibutuhkan memiliki nilai stratejik yang tinggi. Disamping hal tersebut juga
disyaratkan adanya perbedaan yang kuat dengan sumber daya yang ada, serta adanya
ketidakpastian pasar dan teknologi yang moderat atau rendah.

18
Daftar Pustaka

Rothaermel, Frank T. Strategic Management Third Edition. New York, NY :

McGraw-Hill Education. 2017

19