Mengelola Konflik Antar Kelompok melalui Resolusi

Manajer menghabiskan lebih dari 20 persen waktu mereka dalam manajemen konflik. Karena manajer
harus hidup dengan konflik antarkelompok, mereka perlu menghadapi masalah dalam mengelolanya.
Kegagalan untuk melakukannya dapat menyebabkan hasil yang menghancurkan. Konflik dapat
memecah organisasi secara terpisah dengan menciptakan dinding di antara rekan kerja, yang berujung
pada kinerja yang buruk dan bahkan pengunduran diri.

Manajer harus menyadari bahwa karena penyebab konflik berbeda, cara menyelesaikan konflik juga
akan berbeda, tergantung pada keadaan. Pilihan metode penyelesaian konflik yang tepat tergantung
pada banyak faktor, termasuk alasan mengapa konflik terjadi dan hubungan spesifik antara manajer
dan kelompok yang bertikai. Bagian ini menyajikan teknik untuk menyelesaikan konflik
antarkelompok yang telah mencapai tingkat disfungsional bagi organisasi.

Penyelesaian masalah

Metode konfrontasi penyelesaian masalah berusaha untuk mengurangi ketegangan melalui pertemuan
tatap muka dari kelompok yang bertikai. Tujuan pertemuan adalah untuk mengidentifikasi konflik dan
menyelesaikannya. Kelompok-kelompok yang saling bertentangan secara terbuka memperdebatkan
berbagai masalah dan menyatukan semua informasi yang relevan sampai keputusan tercapai. Untuk
konflik yang dihasilkan dari kesalahpahaman atau hambatan bahasa, metode konfrontasi telah terbukti
efektif. Untuk menyelesaikan masalah yang lebih kompleks (mis., Konflik di mana kelompok memiliki
sistem nilai yang berbeda), metode ini kurang berhasil.

Tujuan Superordinat

Dalam penyelesaian konflik antar kelompok, teknik tujuan yang lebih tinggi melibatkan
pengembangan serangkaian tujuan dan sasaran bersama yang tidak dapat dicapai tanpa kerja sama
kelompok-kelompok yang terlibat. Kenyataannya, mereka tidak dapat dicapai oleh satu kelompok
sendirian dan menggantikan semua tujuan lain dari kelompok individu mana pun yang terlibat dalam
konflik. Sebagai contoh, dalam beberapa tahun terakhir beberapa serikat pekerja di industri mobil dan
maskapai penerbangan telah setuju untuk tidak melakukan kenaikan gaji, dan dalam beberapa kasus
menerima pengurangan gaji, karena kelangsungan hidup perusahaan atau industri mereka terancam.
Ketika krisis berakhir, permintaan untuk upah yang lebih tinggi kembali dibuat.

Perluasan Sumber Daya

Seperti disebutkan sebelumnya, penyebab utama konflik antarkelompok adalah sumber daya yang
terbatas. Apa pun yang berhasil diperoleh suatu kelompok diperoleh dengan mengorbankan kelompok
lain. Sumber daya yang langka dapat berupa posisi tertentu (mis., Kepresidenan perusahaan), uang,
atau ruang. Perluasan sumber daya dapat menjadi salah satu cara untuk memecahkan masalah tersebut.
Misalnya, ketika satu perusahaan penerbitan besar memutuskan untuk melakukan ekspansi dengan
mendirikan anak perusahaan, sebagian besar pengamat percaya bahwa alasan utama ekspansi adalah
untuk memungkinkan perusahaan terlibat dalam segmen pasar lainnya. Walaupun ini sebagian benar,
alasan yang lebih kuat adalah untuk memungkinkan perusahaan untuk membendung keluarnya
personil yang dihargai. Dengan mendirikan anak perusahaan, perusahaan dapat menggandakan posisi
eksekutifnya karena anak perusahaan membutuhkan presiden, berbagai wakil presiden, dan eksekutif
lainnya. Memperluas sumber daya berpotensi merupakan teknik yang berhasil untuk menyelesaikan
konflik dalam banyak kasus, karena teknik ini memungkinkan hampir semua orang puas. Tetapi dalam
banyak kasus, sumber daya biasanya tidak diperluas.

Penghindaran

Seringkali, manajer dapat menemukan cara untuk menghindari konflik. Meskipun penghindaran
mungkin tidak membawa manfaat jangka panjang, itu pasti bisa berfungsi sebagai solusi jangka
pendek. Namun, menghindari konflik dapat disalahartikan sebagai kesepakatan dengan aksi kelompok
atau kurangnya keberanian dari pihak manajer. Menghindari konflik tidak akan menyelesaikannya
secara efektif atau menghilangkannya. Akhirnya, konflik harus dihadapi. Tetapi dalam beberapa
keadaan, penghindaran mungkin merupakan alternatif sementara terbaik. Sebagai contoh, seorang
karyawan yang berprestasi meminta kenaikan besar pada saat organisasi sedang berjuang secara
finansial. Manajer tidak setuju atau tidak setuju dengan karyawan, tetapi meminta karyawan untuk
membahas masalah kenaikan gaji lagi dalam waktu sekitar enam bulan. Manajer menghindari
keputusan segera (dan potensi konflik) untuk menunggu perusahaan memiliki lebih banyak sumber
daya untuk mendanai kenaikan besar untuk pemain bintang. Tentu saja, risiko perilaku penghindaran
ini adalah bahwa karyawan akan mencari pekerjaan lain atau pindah ke departemen atau divisi lain
yang memiliki lebih banyak sumber daya.

Menghaluskan

Teknik yang dikenal sebagai smoothing menekankan kepentingan bersama kelompok-kelompok yang
bertikai dan menekankan perbedaan mereka. Keyakinan dasar di balik perataan adalah bahwa
penekanan sudut pandang bersama tentang isu-isu tertentu memfasilitasi gerakan menuju tujuan
bersama. Manajer harus menjelaskan kepada kelompok yang bertikai bahwa pekerjaan organisasi akan
terancam jika kelompok tidak akan saling bekerja sama. Selama kedua kelompok melihat bahwa
manajer tidak memihak, mereka dapat naik ke acara tersebut dan, setidaknya, menyetujui gencatan
senjata terbatas. Tetapi jika perbedaan antar kelompok adalah serius, perataan — seperti penghindaran
— paling-paling merupakan solusi jangka pendek.

Kompromi

Kompromi adalah metode tradisional untuk menyelesaikan konflik antarkelompok. Dengan

kompromi, tidak ada pemenang atau pecundang yang berbeda, dan keputusan yang dicapai mungkin
tidak ideal untuk kedua kelompok. Kompromi dapat digunakan secara efektif ketika tujuan yang dicari
(mis., Uang) dapat dibagi secara adil. Misalnya, anggap perusahaan hanya mampu menyewa 20 kantor
tambahan untuk mengakomodasi sebagian dari pertumbuhannya yang terus berkembang; setengah dari
kantor-kantor ini dialokasikan untuk digunakan oleh departemen penjualan dan setengahnya lagi oleh
kelompok layanan pelanggan. Kedua departemen membutuhkan lebih banyak ruang kantor, tetapi
kompromi memberikan kedua departemen nomor yang sama (mis., 10) dari kantor baru. Ketika
kompromi semacam itu tidak memungkinkan, satu kelompok harus menyerahkan sesuatu yang bernilai
sebagai konsesi.

Manajer yang mendukung kompromi sebagai taktik resolusi konflik mengirimkan pesan bahwa
mereka bersimpati pada tuntutan kedua kelompok. Jika digunakan secara efektif, manajer dapat secara
bersamaan mengambil pendekatan agresif untuk penyelesaian konflik sambil menunjukkan kepedulian
terhadap mereka yang terlibat. Kompromi juga dapat melibatkan intervensi pihak ketiga, serta
negosiasi kelompok dan perwakilan total atau perwakilan. Proses negosiasi akan diperiksa secara rinci
nanti dalam bab ini.
Perintah Resmi

Penggunaan otoritas mungkin merupakan metode tertua, yang paling sering digunakan untuk
menyelesaikan konflik antarkelompok. Dengan menggunakan metode ini, manajemen hanya
menyelesaikan konflik yang dianggap sesuai dan mengomunikasikan keinginannya kepada kelompok
yang terlibat. Bawahan biasanya mematuhi keputusan atasan, apakah mereka setuju atau tidak
dengannya. Dengan demikian, perintah otoritatif biasanya berfungsi dalam jangka pendek. Namun,
seperti penghindaran, perataan, dan kompromi, ia tidak berfokus pada penyebab konflik melainkan
pada hasilnya. Jika penyebabnya tetap ada, konflik mungkin akan berulang. Juga, jika karyawan
merasa mereka dipaksa untuk melakukan sesuatu yang tidak mereka setujui, maka hanya masalah
waktu sebelum pendekatan ini menjadi bumerang dan karyawan temukan cara-cara alternatif untuk
melakukan sesuatu (atau, berhenti melakukan kegiatan sama sekali), berhenti, atau kurangi upaya pada
pekerjaan.

Mengubah Variabel Manusia

Mengubah variabel manusia melibatkan upaya mengubah perilaku anggota kelompok. Metode ini
berfokus pada penyebab atau penyebab konflik dan pada sikap orang-orang yang terlibat. Walaupun
metode ini tentu saja sulit, metode ini berpusat pada penyebab konflik. Bagian 6 buku ini berfokus
secara khusus pada perubahan perilaku. Di dalamnya, kami menunjukkan bahwa, meskipun lebih
lambat dari metode lain dan seringkali mahal, mengubah variabel manusia dapat memiliki hasil jangka
panjang yang signifikan.

Mengubah Variabel Struktural

Cara lain untuk menyelesaikan perselisihan antarkelompok adalah dengan mengubah variabel
struktural. Ini melibatkan perubahan struktur formal organisasi. Struktur mengacu pada hubungan tetap
antara pekerjaan organisasi dan termasuk desain pekerjaan dan departemen. Mengubah struktur
organisasi untuk menyelesaikan konflik antarkelompok melibatkan hal-hal seperti mentransfer,
bertukar, atau merotasi anggota kelompok atau memiliki koordinator, penghubung, atau perantara
yang membuat kelompok berkomunikasi satu sama lain.

Mengidentifikasi Musuh Biasa

Dalam beberapa hal, mengidentifikasi musuh bersama adalah sisi negatif dari tujuan yang lebih tinggi.
Kelompok-kelompok dalam konflik untuk sementara waktu menyelesaikan perbedaan mereka dan
bersatu untuk memerangi musuh bersama. Musuh bersama mungkin adalah pesaing yang baru saja
memperkenalkan produk yang jelas lebih unggul. Kelompok-kelompok yang bertikai di bank tiba-tiba
dapat bekerja dengan sangat harmonis ketika pemeriksa bank pemerintah melakukan kunjungan.
Fenomena musuh bersama sangat jelas dalam konflik domestik. Sebagian besar perwira polisi lebih
suka untuk tidak terlibat dalam konflik domestik yang memanas karena, dalam banyak kasus,
kombatan merapatkan barisan dan menghidupkan petugas polisi.

Metode yang paling umum digunakan untuk mengelola konflik antarkelompok masing-masing
memiliki kekuatan dan kelemahan dan efektif atau tidak efektif dalam situasi yang berbeda. Apa yang
dikatakan bab ini sejauh ini tentang konflik antarkelompok dirangkum dalam Gambar 9.2. Gambar
tersebut menggambarkan hubungan antara penyebab dan jenis konflik antarkelompok, konsekuensi
dari konflik antarkelompok, dan teknik penyelesaiannya. Apa pun teknik yang digunakan untuk
mengatasi konflik antarkelompok (dan tidak diragukan lagi ada yang tidak ada dalam gambar),
manajer harus belajar bagaimana mengenali keberadaan dan penyebab konflik antarkelompok. Mereka
juga harus mengembangkan keterampilan untuk menghadapinya secara efektif.
Mengelola Konflik Antar Kelompok melalui Negosiasi

Metode yang digunakan secara luas namun sering kurang dikenal dalam mengelola konflik
antarkelompok adalah proses negosiasi. Meskipun penting, prosesnya sering disalahpahami dan
dieksekusi dengan buruk. Jika dilakukan secara efektif, proses negosiasi dapat disebut sebagai upaya
kolaboratif untuk memperoleh keuntungan bersama dan upaya kolaboratif untuk menciptakan nilai di
mana tidak ada yang sebelumnya ada. Jika dilakukan dengan buruk, prosesnya dapat digambarkan
sebagai perkelahian jalanan.

Negosiasi melibatkan dua pihak dengan kepentingan yang berbeda atau saling bertentangan untuk
membentuk suatu kesepakatan. Biasanya, masing-masing pihak akan membawa ke proses serangkaian
proposal yang kemudian dibahas dan ditindaklanjuti. Setiap orang akrab dengan pentingnya tawar-
menawar untuk menyelesaikan perselisihan serikat pekerja, merumuskan pakta perdagangan,
menangani situasi penyanderaan, dan mencapai kesepakatan senjata. Manajer dalam organisasi
melakukan fungsi yang sama secara berkelanjutan, bernegosiasi dengan bawahan, atasan, vendor, dan
pelanggan setiap hari.

Negosiasi Lintas Budaya

Intel Corporation memutuskan untuk melatih karyawannya dalam menafsirkan nuansa budaya untuk
meningkatkan keterampilan negosiasi lintas budaya mereka. Membantu bisnis agar tidak melakukan
kesalahan antarbudaya telah menjadi industri bernilai $ 100 miliar di Amerika Serikat. Penelitian
dalam bidang negosiasi internasional telah difokuskan terutama pada membuat perbandingan lintas
budaya dari negosiasi dalam konteks budaya yang berbeda dan pada pengaruh yang diberikan budaya
pada praktik negosiasi. Satu penjelasan untuk hubungan antara budaya dan negosiasi berkaitan dengan
peran nilai-nilai budaya. Didefinisikan sebagai tujuan yang diinginkan yang berfungsi sebagai prinsip
panduan yang dibagikan oleh anggota budaya, nilai-nilai budaya mendorong individu dari budaya
tertentu untuk menggunakan strategi negosiasi yang akan mencapai hasil yang sesuai dengan
lingkungan budaya.38 Misalnya, negosiator Cina cenderung untuk mendukung strategi negosiasi yang
menghindari konflik sambil menjaga kepercayaan, harmoni sosial, dan wajah. Dengan demikian,
manajer global perlu memasukkan faktor-faktor ini ketika mengembangkan strategi negosiasi Cina
yang efektif.

Meskipun daftar faktor yang membedakan budaya sangat panjang, berikut ini adalah beberapa dimensi
yang lebih kritis yang dapat digunakan manajer untuk membantu dalam pengembangan strategi
negosiasi lintas budaya. Pertama, kerangka kerja budaya yang dikembangkan oleh Hofstede adalah
titik awal yang baik untuk memahami berbagai perspektif dan nilai-nilai budaya (lihat Bab 3 untuk
ulasan). Sejauh mana budaya seseorang ditandai oleh individualisme, penghindaran ketidakpastian,
jarak kekuasaan, dan maskulinitas dapat membantu menjelaskan jenis pendekatan negosiasi dan hasil
yang sesuai dengan konteks budaya. Misalnya, tujuan negosiator dari budaya yang sangat individualis
(mis., Amerika Serikat) akan cenderung berfokus pada kebutuhan pribadi dan karenanya akan lebih
cenderung menggunakan strategi negosiasi menang-kalah atau kompetitif.

Selain nilai-nilai budaya, perbedaan gaya komunikasi juga dapat mempengaruhi hasil negosiasi lintas
budaya. Ketika hambatan bahasa ada di antara dua atau lebih peserta, kesulitan pemahaman dapat
menghambat kemajuan negosiasi. Juga, isyarat nonverbal dapat mengambil arti yang sangat berbeda
untuk individu dari budaya yang berbeda. Sebagai contoh, menggelengkan kepala seseorang ke atas
dan ke bawah di Amerika Serikat menandakan "ya." Di Inggris, gerakan yang sama menunjukkan
bahwa seseorang didengar, bukan bahwa orang harus setuju. Untuk mengatakan "tidak," orang
Amerika menggelengkan kepala mereka bolak-balik sementara orang Timur Tengah menyentakkan
kepala mereka dengan paksa, dan orang Timur Jauh melambaikan tangan di depan wajah mereka.

Negosiasi Kelompok

Negosiasi kelompok terjadi setiap kali kerja satu kelompok bergantung pada kerja sama dan tindakan
kelompok lain yang tidak dapat dikendalikan oleh manajer kelompok pertama. Negosiasi antara
departemen pemasaran dan produksi mengenai pengiriman pesanan, antara kelompok keuangan dan
teknik atas dana penelitian dan pengembangan, dan antara fungsi-fungsi pemeliharaan dan pembuatan
dibandingkan perawatan mesin adalah semua contoh proses kelompok. Contoh lain terkait dengan
distribusi film 2009 Inglourious Basterds. The Weinstein Company, yang memproduksinya, berharap
untuk memperoleh bagian lebih besar dari keuntungan dari film hit, tetapi harus membuat kesepakatan
(dan berbagi keuntungan) dengan mitra studio, Universal Pictures, untuk melepaskan dan
mendistribusikannya. Bagi kebanyakan orang Amerika, negosiasi berbeda dari kompromi karena
negosiasi yang benar-benar sukses hanyalah negosiasi di mana semua pihak yang terkena dampak
merasa seolah-olah mereka menang. Beberapa tugas dan taktik dapat dilakukan oleh manajer sebelum
dan selama proses negosiasi untuk meningkatkan kemungkinan mencapai hasil yang saling
menguntungkan.

Tugas Prenegosiasi

Memahami Sisi Lain

Sebelum duduk dan bernegosiasi dengan manajer dan / atau perwakilan dari kelompok lain, manajer
harus benar-benar memahami kebutuhan dan posisi pihak lain terkait masalah yang harus diselesaikan.
Seorang manajer produk yang sangat menginginkan pesanan pelanggan diisi oleh manufaktur dalam
dua minggu ke depan harus menyadari kewajiban lain yang saat ini ditempatkan pada manufaktur.
Demikian juga, kelompok penjualan yang bernegosiasi dengan pelanggan untuk pembelian besar harus
tahu bagaimana pelanggan menggunakan produk atau layanan, seberapa penting bagi bisnis pelanggan,
elemen pembelian apa (misalnya, tanggal pengiriman, pelatihan, garansi, harga) sangat penting bagi
pelanggan, dan alternatif apa yang tersedia bagi pelanggan. Terlepas dari apakah pelanggan itu internal
(kejadian yang lebih sering terjadi sebagai akibat dari upaya departemenisasi dan desentralisasi yang
dilakukan oleh organisasi) atau di luar organisasi, prosedur yang sama berlaku.

Untuk mendapatkan informasi ini, manajer harus mengajukan pertanyaan. Meskipun posisi biasanya
di muka, kepentingan atau masalah yang mendasarinya seringkali tidak. Tujuan seorang manajer
adalah untuk datang ke negosiasi dengan apresiasi penuh terhadap nilai-nilai, kepercayaan, dan
keinginan yang mendorong tindakan pihak lain. Dengan bertukar informasi dengan kelompok lain
secara bebas dan melakukan sebanyak mungkin penelitian dari luar atau pihak ketiga, manajer dapat
siap untuk proses tersebut. Unsur kejutan, yang dapat terbukti bernilai dalam banyak taktik bisnis,
hanya berfungsi untuk menunda dan menghambat proses negosiasi.
Mengetahui Semua Opsi

Mungkin yang lebih penting daripada akumulasi informasi adalah penggunaannya dalam
mengembangkan, memahami, dan mengevaluasi opsi yang tersedia untuk menyelesaikan konflik.
Meskipun masalah yang sama dapat dinegosiasikan berulang kali, hasilnya mungkin berbeda,
tergantung pada pihak-pihak yang terlibat atau waktu negosiasi. Salah satu contoh negosiasi antara
dua kelompok dalam suatu organisasi akan mendanai investasi modal. Misalnya, diskusi antara
keuangan dan manufaktur dapat menyebabkan dana segera tersedia, bergantung pada formulasi
pembuatan rencana pengeluaran terperinci dari pabrik. Hasil kedua dapat terdiri dari dana yang
dialokasikan dari waktu ke waktu, dengan proyek investasi modal diselesaikan secara bertahap. Hasil
ketiga yang mungkin adalah alokasi persentase tertentu dari pendanaan, dengan sisanya berasal dari
penjualan aset yang diganti. Poin penting adalah bahwa semakin besar jumlah opsi yang dapat
diidentifikasi, semakin besar kemungkinan kedua kelompok mendapatkan manfaat dari proses
negosiasi.

Taktik Negosiasi

Tak terhitung jumlah taktik negosiasi spesifik yang dapat digunakan oleh manajer yang terlibat dalam
proses (lihat Gambar 9.3). Beberapa yang paling sering digunakan akan dibahas.

1. Tim orang baik / buruk. Siapa pun yang telah membaca kisah detektif atau melihat acara polisi TV
mengetahui taktik ini. Orang jahat dari kelompok perunding menganjurkan posisi begitu banyak di
luar garis sehingga apa pun yang dikatakan orang baik itu terdengar masuk akal.

2. Menggigit. Taktik ini melibatkan mendapatkan konsesi tambahan atau merembes setelah
kesepakatan tercapai. Contohnya adalah permintaan untuk posisi staf tambahan oleh manajer
pemasaran setelah kesepakatan dicapai antara kelompoknya dan kelompok pemasaran lain mengenai
pembagian tugas penelitian pasar.

3. Pemecahan masalah bersama. Seorang manajer tidak boleh berasumsi bahwa semakin banyak satu
pihak menang, semakin banyak pihak lainnya kalah. Alternatif yang layak belum dipertimbangkan
mungkin ada. Misalnya, dapatkah pabrik memberikan tanggal penyelesaian lebih awal pada produk
jika departemen penjualan meningkatkan ukuran pesanan dan mengurangi frekuensi pesanan?

4. Kekuatan kompetisi. Negosiator tangguh menggunakan kompetisi untuk membuat lawan berpikir
mereka tidak membutuhkannya. Manajer lini dapat menggunakan taktik ini dengan mengancam bahwa
kelompoknya akan mengadakan layanan komputer di luar organisasi jika staf komputer kantor pusat
tidak mematuhi tuntutan. Pertahanan yang paling efektif terhadap taktik ini adalah agar manajer tetap
objektif. Jangan berkomitmen dengan cepat pada persyaratan yang tidak menguntungkan karena takut
tindakan cepat dari pihak grup lain.

5. Memisahkan perbedaan. Ini bisa menjadi teknik yang berguna ketika dua kelompok menemui jalan
buntu. Namun, manajer harus berhati-hati ketika kelompok lain menawarkan untuk membagi
perbedaan terlalu dini. Ini mungkin berarti kelompok lain sudah mendapatkan lebih dari yang dianggap
pantas.
6. Rendah balling. Penawaran dan / atau konsesi yang sangat rendah sering kali digunakan untuk
menurunkan harapan kelompok lain. Seorang manajer tidak boleh membiarkan jenis penawaran ini
menurunkan harapan atau tujuannya, dan manajer juga tidak boleh pergi dengan asumsi posisi
kelompok lain tidak fleksibel. Proses komunikasi harus dilanjutkan.

Situasi yang berbeda membutuhkan taktik yang berbeda pula. Seorang manajer harus menyadari
pilihan yang tersedia dan berusaha untuk memahami alasan di balik opsi tersebut.

Pengaruh Kepribadian pada Proses Negosiasi

Proses negosiasi adalah pengalaman yang sangat berorientasi pada orang. Selain memahami tujuan,
kebutuhan, dan keinginan pihak lain, negosiator yang sukses mencoba untuk memahami sifat-sifat
kepribadian yang relevan dari negosiasi individu lain. Negosiator datang ke sesi perundingan dari
berbagai latar belakang; pengalaman mereka, seperti perspektif mereka, berbeda. Kecenderungan
mereka untuk mengambil risiko berbeda-beda, dan kepribadian serta sikap mereka beragam. Semua
ini memengaruhi tindakan perilaku. Manajer harus berhenti dan melihat di bawah peran yang
dimainkan pihak lain dalam negosiasi dan bertanya apa yang benar-benar memotivasi individu.
Mengetahui sifat-sifat ini memungkinkan manajer untuk "membaca" dan memahami sisi yang
berlawanan, alat yang berharga dalam negosiasi.

Empat tipe kepribadian paling umum yang akan dihadapi seorang manajer di meja negosiasi adalah

1. Pencari kekuasaan —tugas dan berorientasi pada hasil, mencari tantangan dan peluang, dan
berpotensi konfrontatif. Pembuat keputusan yang baik.

2. Pembujuk — ramah, berorientasi sosial, ambisius, dan tangguh di bawah jubah keramahtamahan,
kesukaan, dan kemakmuran. Lawan berbahaya di meja perundingan.

3. Pemain yang andal — solid, dapat diandalkan, nyaman dalam lingkungan yang mendukung, dan
tahan terhadap perubahan yang tiba-tiba. Bergantung pada preseden masa lalu untuk kepercayaan
dalam pengambilan keputusan.

4. Pemain terbatas — kurang percaya diri, membutuhkan lingkungan yang terlindung, tidak tegas, dan
tertutup. Kemungkinan retak di bawah tekanan.

Tingkat kemampuan manajer untuk berhasil memahami dan menangani orang pada akhirnya akan
menentukan keberhasilannya dalam bernegosiasi.

Peran Kepercayaan

Bab ini telah mendefinisikan konflik fungsional sebagai konfrontasi antara kelompok yang
meningkatkan dan menguntungkan efektivitas organisasi. Dalam proses negosiasi, akan ada
kemungkinan yang lebih besar dari hasil yang bermanfaat bagi organisasi jika tingkat kepercayaan
yang tinggi ada di antara kelompok-kelompok yang bertikai. Negosiator cenderung menganggap
membuat pernyataan tentang kebutuhan, keinginan, dan prioritas kelompok mereka sebagai berisiko
dan karenanya hanya bersedia menjadikannya jika ada rasa saling percaya (yaitu, mereka percaya
bahwa pihak lain juga termotivasi secara kooperatif). Tingkat kepercayaan yang tinggi antara kedua
pihak yang bertikai akan mengarah pada keterbukaan yang lebih besar dan berbagi informasi. Manajer
cenderung mengharapkan penipuan ketika bernegosiasi. Bahkan para perunding yang relatif kooperatif
sering menyuntikkan masalah jerami atau membesar-besarkan pentingnya masalah kecil untuk
mendapatkan konsesi tentang apa yang sebenarnya penting. Dalam hampir semua pertemuan tawar-
menawar, keterampilan kunci negosiator adalah kemampuan untuk berkomunikasi bahwa ia teguh
pada posisi ketika, pada kenyataannya, negosiator itu fleksibel — singkatnya, menggertak tentang niat
seseorang. Tetapi menggertak bukan merupakan kebohongan atau penipuan — manajer harus
menyadari perbedaannya. Seorang peneliti menyarankan ada beberapa cara untuk melindungi diri dari
kebohongan selama negosiasi, termasuk:

• Sebelum negosiasi dimulai:

Meneliti dan mempersiapkan dengan cermat. Cari dan tinjau semua sumber informasi yang mungkin
tentang pihak lain dan organisasinya. Gunakan Yahoo! atau database riset perpustakaan Anda, artikel
berita terbaru, siaran pers, Better Business Bureau, dll.

• Selama proses negosiasi:

Pantau pihak lain untuk perilaku curang. Ajukan pertanyaan yang sudah diketahui jawabannya. Selain
itu, amati perilaku verbal dan nonverbal pihak lain untuk perubahan (mis., Perubahan pernapasan,
penurunan kontak mata, dll.).

Buat catatan rinci perundingan. Untuk memastikan masing-masing pihak memahami dan menyetujui
apa yang dikatakan, catatan harus diketik setelah setiap pertemuan dan disepakati saat negosiasi
berlangsung.

Sertakan ketentuan "darurat" dalam kesepakatan akhir. Ini pada dasarnya menyatakan bahwa jika salah
satu pihak menyesatkan pihak lain selama proses negosiasi, maka pihak yang menipu akan dimintai
konsekuensi yang disepakati (mis., Kerusakan finansial) setelah perjanjian ditandatangani.

Selain itu, negosiator yang baik tidak akan pernah menempatkan pihak lain pada posisi yang tidak
dapat ia gerakkan tanpa kehilangan muka. Dengan menawarkan pilihan antara alternatif (kadang-
kadang dilakukan dengan mengikuti tuntutan ringan dengan yang lebih kuat), pihak lain akan lebih
cenderung melihat proses sebagai kooperatif dan dengan demikian lebih bersedia untuk mencapai
kesepakatan.

Alternatif untuk Negosiasi Langsung

Kadang-kadang, kelompok tidak dapat menyelesaikan perbedaan mereka melalui negosiasi langsung.
Calon yang mungkin adalah kelompok yang sering konflik atau dipimpin oleh manajer dengan
peringkat yang sama. Kelompok dapat mencapai titik di mana mereka merasa terjebak dalam
pertikaian. Daripada membiarkan konflik berkembang menjadi pertempuran yang panjang dan tidak
menyenangkan, kedua belah pihak harus mencari bantuan dari luar. Pihak ketiga, seringkali CEO atau
eksekutif puncak lainnya, dapat dipanggil untuk menengahi perselisihan tersebut. Penggunaan
mediator memungkinkan orang yang tidak memihak untuk bekerja dengan kedua belah pihak untuk
mencapai kesepakatan yang menguntungkan kedua belah pihak dan organisasi secara keseluruhan.
Membawa mediator cukup awal dalam proses memungkinkan konflik diselesaikan sebelum
permusuhan kelompok terjadi, yang dapat menyebabkan hasil yang tidak berfungsi.
Pilihan untuk mediasi adalah arbitrase, di mana kelompok terikat oleh keputusan arbiter. Beberapa
perusahaan membentuk komite formal eksekutif tingkat tinggi yang tujuan utamanya adalah untuk
menyelesaikan perselisihan antar kelompok. Komite-komite ini memiliki wewenang untuk
memberikan keputusan yang jelas demi satu kelompok, untuk memberikan resolusi yang dapat
disepakati bersama, atau untuk meminta pihak-pihak yang terlibat untuk mengumpulkan lebih banyak
informasi sebelum keputusan dicapai. Manfaat dari pendekatan ini adalah bahwa pihak yang tidak
setuju tidak harus berkompromi untuk menyelesaikan masalah. Setelah keputusan tercapai, kedua
kelompok dapat kembali ke status koperasi.
Menyelesaikan Konflik Grup melalui Pembangunan Tim

Dalam bab sebelumnya, kami memusatkan banyak perhatian pada tim sebagai kelompok. Kami
membahas alasan untuk tim dan berbagai jenis tim seperti tim lintas fungsi dan tim yang dikelola
sendiri. Jelas salah satu alasan untuk mengembangkan tim adalah untuk memungkinkan pekerjaan
organisasi dapat diselesaikan secara lebih efektif. Kami melihat banyak manfaat yang diklaim terkait
dengan tim seperti peningkatan produktivitas, perampingan, fleksibilitas, kualitas, peningkatan
komitmen karyawan, dan peningkatan kepuasan pelanggan. Penyebab konflik antarkelompok yang
dibahas dalam bab ini menunjukkan bahwa potensi konflik jenis ini ada di setiap jenis organisasi.
Dengan demikian, ada minat besar dalam membangun tim sebagai sarana untuk mengurangi konflik
antarkelompok. Bahkan, banyak orang percaya bahwa pengembangan tim adalah gelombang masa
depan bagi organisasi Amerika dan multinasional. Bahkan, penerimaannya yang meluas di Amerika
Serikat juga disertai dengan penerimaan serupa di Eropa.

Tujuan dari pembangunan tim adalah untuk memungkinkan kelompok kerja untuk menyelesaikan
pekerjaan mereka secara lebih efektif atau bekerja melalui situasi yang sulit; akhirnya, meningkatkan
kinerja mereka. Ini melibatkan orang-orang yang bekerja bersama dalam pertemuan sebagai kelompok
untuk memeriksa masalah-masalah seperti ini:

• Apakah ada pemahaman dan komitmen terhadap tujuan bersama?

• Apakah kita menggunakan semua keterampilan dan kemampuan anggota kelompok?

• Apakah ada kepercayaan dan komunikasi di antara anggota kelompok?

• Apakah kita terus meningkatkan kinerja kita sebagai kelompok?

Program pengembangan tim yang paling populer berfokus pada membantu anggota dari departemen
yang berbeda bekerja sama dan bekerja lebih baik satu sama lain. Latihan membangun tim populer
lainnya termasuk meningkatkan keterampilan komunikasi, mengembangkan kepercayaan, mendorong
umpan balik, dan menavigasi politik kantor. Ada berbagai macam latihan membangun tim di mana
karyawan dapat berpartisipasi, termasuk meminta sekelompok karyawan pergi arung jeram, memanjat
dinding batu, dan melintasi jalur tali layang.68 Di Wells Fargo, 73 eksekutif (termasuk CFO Howard
Atkins) habiskan waktu melakukan latihan membangun tim seperti saling membantu menyilangkan
"dua papan kayu yang goyah terbentang di antara dua kotak."

Di Seagate Technology, sekitar 200 insinyur dan karyawan berkinerja tinggi lainnya berpartisipasi
dalam tantangan "Eco Seagate" tahunan, acara pembangunan tim ekstrem senilai $ 2 juta yang
mencakup hiking, kayak, dan balap petualangan di pegunungan Selandia Baru. Beberapa perusahaan
mengirim karyawan mereka untuk berpartisipasi dalam kelas memasak profesional atau makan malam
dengan para koki eksekutif di Hyatt Lake Las Vegas, JW Marriott Las Vegas Resort atau Bellagio
Resort. Sebuah tim penjualan yang tersebar dari sebuah perusahaan farmasi disatukan untuk sesi
pembentukan tim di mana mereka dibagi menjadi kelompok-kelompok yang terdiri dari lima orang
dan kemudian diberikan unit GPS genggam dan serangkaian petunjuk. Tim-tim berlomba untuk
melihat tim mana yang dapat memecahkan serangkaian teka-teki dan menyelesaikan kursus dalam
waktu sesingkat mungkin.

Grup karyawan yang berpartisipasi dalam kegiatan pembangunan tim tersebut dapat berupa kelompok
tugas atau perintah yang ada atau yang relatif baru. Organisasi global menemukan bahwa membangun
tim sangat berguna ketika kelompok manajemen terdiri dari individu dari berbagai latar belakang
nasional dan budaya. Penelitian telah menunjukkan bahwa tim transnasional yang sangat beragam
mengungguli kelompok yang cukup beragam dalam jangka panjang. Tabel 9.2 menyajikan beberapa
kondisi di mana pembangunan tim dapat berhasil.

Tujuan khusus membangun tim termasuk menetapkan tujuan dan prioritas, menganalisis bagaimana
kelompok melakukan tugasnya, memeriksa norma dan proses kelompok untuk berkomunikasi dan
pengambilan keputusan, dan menilai hubungan antarpribadi dalam kelompok. Karena setiap tujuan ini
dilakukan, kelompok ditempatkan pada posisi harus mengakui secara eksplisit kontribusi, positif dan
negatif, dari masing-masing anggota kelompok.

Membangun Tim sebagai Proses

Membangun tim bukanlah strategi jangka pendek untuk mengurangi konflik antarkelompok. Ini
membutuhkan komitmen jangka panjang karena ini adalah proses yang berkelanjutan yang benar-
benar tidak pernah selesai. Biasanya, proses dimulai dengan serangkaian pertemuan diagnostik.
Pertemuan-pertemuan ini, yang dapat berlangsung sepanjang hari, memungkinkan semua anggota
kelompok untuk berbagi persepsi mereka tentang masalah dan penyebab konflik dengan semua
anggota lainnya. Jika kelompoknya besar, subkelompok dapat dibentuk untuk membahas masalah dan
melaporkan ide mereka ke kelompok yang lebih besar. Jelas, tujuan dari sesi-sesi ini adalah untuk
memperoleh pandangan dari semua anggota dan membuat pandangan-pandangan ini terbuka. Dengan
demikian, tujuan akhir fase diagnostik adalah untuk secara terbuka menghadapi masalah dan masalah
yang sebelumnya dibicarakan dalam kerahasiaan relatif. Organisasi seperti DuPont telah menggunakan
langkah diagnostik dalam keberhasilan mereka dalam membangun tim.

Mengidentifikasi masalah dan penyebab konflik dan mencapai konsensus sebagai prioritas mereka
adalah langkah awal yang penting dalam proses membangun tim. Maka rencana aksi harus disepakati.
Rencana tindakan harus mewajibkan setiap anggota kelompok atau anggota untuk melakukan tindakan
khusus untuk mengatasi satu atau lebih masalah. Jika, misalnya, komite eksekutif setuju bahwa
penyebab utama konflik adalah kurangnya pemahaman dan komitmen terhadap serangkaian tujuan,
sebuah subkelompok dapat ditunjuk untuk merekomendasikan tujuan kepada total kelompok pada
pertemuan berikutnya. Anggota kelompok lain dapat mengatasi masalah lain. Misalnya, jika penyebab
konflik diidentifikasi dalam hubungan di antara anggota, subkelompok lain dapat memulai proses
untuk memeriksa peran masing-masing anggota. Namun, kegiatan membangun tim tidak selalu
memerlukan proses diagnostik dan rencana aksi yang kompleks, seperti yang diilustrasikan dalam OB
di Tempat Kerja berikutnya, yang menggambarkan aplikasi pembangunan tim yang relatif sederhana
dan berhasil di perusahaan manufaktur kecil.

Peran Manajemen dalam Membangun Tim

Pada bab sebelumnya, kami melihat manfaat yang dapat dihasilkan dari keberhasilan implementasi
tim. Seharusnya jelas bahwa perubahan besar diperlukan di sebagian besar organisasi jika tim ingin
berhasil. Tim membutuhkan sumber daya dan otoritas jika mereka ingin mendapatkan fleksibilitas dan
komitmen dari anggota. Jika membangun tim adalah untuk berhasil, elemen-elemen berikut sangat
penting untuk keberhasilannya:

• Komitmen manajemen. Membangun tim tidak dapat menjadi "dorongan tahun ini." Dibutuhkan
komitmen manajemen untuk memahami masalah tahap awal yang sering terjadi dalam setiap transisi,
seperti penolakan terhadap perubahan, serta untuk memastikan ketersediaan sumber daya yang
diperlukan. Membangun tim akan gagal tanpa kelompok manajemen yang berkomitmen dengan fokus
jangka panjang.

• Kepercayaan. Saling percaya antara manajemen dan karyawan adalah prasyarat untuk sukses dalam
membangun tim. Manajer harus percaya bahwa, dengan waktu yang cukup, karyawan akan
mendukung perubahan yang diperlukan untuk mengimplementasikan pembangunan tim secara efektif.
Karyawan harus percaya bahwa manajemen benar-benar ingin mengetahui pendapat mereka. Di mana
ada banyak ketidakpercayaan terhadap manajemen, karyawan mungkin secara sinis memandang upaya
membangun tim hanya sebagai taktik manajemen lain untuk menyelesaikan lebih banyak pekerjaan
dengan lebih sedikit orang.

• Berbagi informasi. Jelas, jika tim ingin mendukung tujuan organisasi, mereka akan memerlukan
informasi tentang hasil keseluruhan, termasuk informasi keuangan. Di sini sekali lagi, rasa saling
percaya sangat penting. Kerahasiaan dalam banyak organisasi tidak banyak membantu memelihara
lingkungan di mana informasi secara sukarela dibagikan oleh manajemen dengan karyawan dan oleh
manajer dengan manajer lain. Kesediaan untuk berbagi informasi sangat penting untuk membangun
tim yang sukses.

• Pelatihan. Sebagian besar tim tidak dapat bermanifestasi sendiri. Mereka biasanya memerlukan
pelatihan karena individu diminta untuk mengesampingkan masalah pribadi dan berkontribusi pada
upaya kelompok. Karenanya anggota biasanya memerlukan pelatihan dalam membangun tim,
mendengarkan, dan komunikasi, yang akan menangkal kebiasaan dan sikap yang tersisa dari
lingkungan kerja sebelumnya.

• Kemitraan serikat pekerja. Jika organisasi berserikat, serikat harus menjadi peserta aktif dan mitra
dalam upaya membangun tim. Di sini sekali lagi, kepercayaan dan berbagi informasi akan menjadi
sangat penting.
Mengelola Konflik Antarkelompok melalui Stimulasi

Sepanjang bab ini, kami telah menekankan bahwa beberapa konflik bermanfaat. Poin ini dibuat lagi
pada Gambar 9.2, yang mencakup konsekuensi fungsional dari konflik antarkelompok. Angka tersebut
menunjukkan bahwa, dari konflik, perubahan dapat berkembang dari kesadaran masalah dan dari
pencarian kreatif untuk solusi alternatif. Kami sudah memeriksa situasi di mana konflik tidak berfungsi
karena terlalu tinggi dan membutuhkan resolusi. Tetapi mungkin juga bahwa konflik antarkelompok
mungkin terlalu rendah dan memerlukan stimulasi untuk menghasilkan tindakan.

Sementara kurangnya konflik mungkin terbukti bermanfaat dalam jangka pendek, itu dapat mengarah
pada situasi di mana satu kelompok memiliki pengaruh yang luar biasa terhadap yang lain. Sebagai
contoh, pengamat gaya Jepang mempertanyakan manajemen partisipatif apakah kurangnya konflik
antara manajer dan karyawan di perusahaan Jepang itu sehat. Bagian ini memberikan teknik yang telah
merangsang konflik ke tingkat fungsional, di mana itu berkontribusi positif terhadap kinerja organisasi.

Komunikasi

Dengan menggunakan saluran komunikasi organisasi secara cerdas, seorang manajer dapat
merangsang konflik yang bermanfaat. Manajemen dapat dengan hati-hati menempatkan informasi ke
saluran formal untuk menciptakan ambiguitas, evaluasi ulang, atau konfrontasi. Informasi yang
mengancam (mis., Pemotongan anggaran yang diusulkan) dapat merangsang konflik fungsional di
suatu departemen dan meningkatkan kinerja. Rumor yang ditanam dengan hati-hati juga dapat
bermanfaat. Misalnya, administrator rumah sakit dapat memulai desas-desus tentang rencana
reorganisasi rumah sakit. Tujuannya ada dua: (1) untuk merangsang ide-ide baru tentang cara lebih
efektif melaksanakan misi rumah sakit dan (2) untuk mengurangi sikap apatis di antara staf.

Membawa Individu Luar ke dalam Grup

Suatu teknik yang secara luas digunakan untuk membawa organisasi yang stagnan atau subunit dari
suatu organisasi "hidup kembali" adalah untuk merekrut atau mentransfer orang-orang yang sikap,
nilai, dan latar belakangnya berbeda dari orang-orang yang ada dalam kelompok. Banyak fakultas
perguruan tinggi secara sadar mencari anggota baru dengan latar belakang yang berbeda, sering
menghambat perekrutan lulusan program mereka sendiri. Ini untuk memastikan keragaman sudut
pandang di fakultas. Teknik membawa orang luar juga banyak digunakan dalam pemerintahan dan
bisnis. Baru-baru ini, seorang presiden bank memutuskan untuk tidak mempromosikan dari dalam
untuk posisi wakil presiden pemasaran yang baru dibuat. Sebagai gantinya, ia mempekerjakan seorang
eksekutif yang sangat sukses dari bidang produk konsumen yang sangat kompetitif. Presiden bank
merasa bahwa sementara orang luar tidak tahu banyak tentang pemasaran jasa keuangan, pendekatan
dan pengetahuan pemasarannya adalah apa yang dibutuhkan bank untuk menjadi pesaing yang kuat.

Mengubah Struktur Organisasi

Mengubah struktur organisasi tidak hanya membantu menyelesaikan konflik antarkelompok; itu juga
menciptakan konflik. Sebagai contoh, misalkan sebuah sekolah bisnis memiliki satu departemen besar.
Departemen Administrasi Bisnis mencakup semua anggota fakultas yang mengajar kursus dalam
manajemen, pemasaran, keuangan, manajemen produksi, dan sistem informasi. Dengan demikian,
departemen ini agak besar, dengan 32 anggota di bawah satu ketua departemen, yang melapor kepada
dekan. Seorang dekan baru telah dipekerjakan, dan dia mempertimbangkan untuk membagi unit
administrasi bisnis menjadi beberapa departemen terpisah (mis., Pemasaran, keuangan, manajemen),
masing-masing dengan lima atau enam anggota dan seorang ketua. Alasannya adalah bahwa
pengorganisasian kembali dengan cara ini akan menciptakan persaingan di antara kelompok-kelompok
untuk sumber daya, mahasiswa, fakultas, dan sebagainya, di mana tidak ada yang ada sebelumnya
karena hanya ada satu kelompok. Pertanyaannya adalah apakah restrukturisasi ini akan meningkatkan
kinerja organisasi.

Merangsang Persaingan

Banyak manajer menggunakan berbagai teknik untuk merangsang persaingan antar kelompok.
Insentif, seperti penghargaan dan bonus untuk kinerja luar biasa, seringkali merangsang kompetisi.
Jika digunakan dengan tepat, insentif semacam itu membantu menjaga suasana persaingan yang sehat
yang dapat mengakibatkan tingkat konflik yang fungsional. Insentif dapat diberikan untuk bagian yang
kurang cacat, penjualan tertinggi, guru terbaik, atau sebagian besar pelanggan baru serta di area mana
pun di mana konflik yang meningkat cenderung mengarah pada kinerja yang lebih efektif. Mengelola
konflik antarkelompok melalui stimulasi adalah tantangan yang sulit bagi seorang manajer. Ini dapat
dengan mudah menjadi bumerang dan dengan cepat menjadi konflik disfungsional.