Model Praktis untuk Pengambilan Keputusan Etis dalam Manajemen Isu dan

Hubungan Masyarakat

Manajemen isu adalah fungsi eksekutif dari public relations strategis yang berhubungan
dengan penyelesaian masalah, kebijakan organisasi, perencanaan jangka panjang, dan strategi
manajemen serta komunikasi dari strategi itu secara internal dan eksternal. (Chase, 1977; Ewing,
1981; Hainsworth & Meng, 1988; Heath, 1997). Manajemen masalah sering menangani dilema
etika melalui identifikasi masalah, penelitian, analisis, dan pengambilan keputusan kebijakan di
seluruh organisasi mengenai masalah-masalah tersebut. Penelitian ini meneliti proses itu di dua
perusahaan farmasi global dan memberikan model praktis untuk pengambilan keputusan etis
berdasarkan proses manajemen isu yang digunakan dalam organisasi tersebut.
Model praktis yang dinyatakan dalam penelitian ini didasarkan pada teori deontologis
Immanuel Kant (1785/1948, 1930/1963, 1793/1974, 1785/1993). Model normatif teoritis untuk
manajemen masalah etika berdasarkan filosofi Kantian telah dikembangkan (Bowen, 2004).
Artikel ini menguji teori normatif dalam penerapan praktis melalui studi empiris dan menyarankan
model praktis baru, halus, dan dapat diakses oleh orang awam untuk pengambilan keputusan
etis (lihat Gambar 1).

Dasar-dasar Etis dari Model Praktis yang Diusulkan.

Penelitian ini dibangun di atas landasan konseptual yang disediakan dalam "Teori
Manajemen Masalah Etis: Perluasan Etika sebagai Prinsip Generik Kesepuluh dari Keunggulan
Hubungan Masyarakat" (Bowen, 2004). Model normatif Kantian dalam penelitian itu direvisi
menjadi model praktis yang disajikan di sini berdasarkan studi empiris di dua organisasi
(Bowen, 2000). Kerangka konseptual deontologi Kantian ditinjau secara singkat sebagai
dasar untuk model praktis pengambilan keputusan etis.
Beck (1963) mendefinisikan etika sebagai “pembagian filsafat praktis universal yang
berhubungan dengan kebaikan intrinsik yang ditemukan dalam beberapa tetapi tidak dalam
semua tindakan, disposisi, dan prinsip-prinsip” (p. Xiii). Sekolah etika deontologis didasarkan
pada pendekatan rasional untuk pengambilan keputusan. Sullivan (1994) menjelaskan bahwa
sumber pengambilan keputusan moral adalah kecerdasan rasional daripada aturan yang
ditentukan oleh agama atau pembuat undang-undang. Flew (1979) mendefinisikan rasionalisme
sebagai kepercayaan bahwa hanya manusia saja yang dapat memperoleh pengetahuan tentang
sifat sesuatu. Pandangan ini menganggap iman, kebiasaan, prasangka, dan agama sebagai
irasional dan lebih suka keputusan etis dipandu oleh penalaran deduktif (Flew, 1979).
Rasionalisme dan otonomi digabungkan dalam deontologi, seperti yang dibahas di bawah ini.
Dalam hubungan masyarakat, otonomi dapat mengambil bentuk kebebasan dari perambahan
atau sublimasi ke fungsi organisasi lainnya serta individu mengeluarkan kebebasan manajer
untuk membuat pilihan moral.

Protonorm otonomi Kantian.

Kant (1724–1804) mendasarkan filosofi moralnya pada meta-prinsip atau protonorm
otonomi rasional. Christians and Traber (1997) mendefinisikan protonorm sebagai "praanggapan
dasar yang diperlukan untuk alasan etis" (hal. Xi). Protonorm umumnya menjangkau batas-batas
budaya dan sosial untuk mencerminkan tradisi filosofis yang bersifat universal (Christians &
Traber, 1997), yang berarti bahwa itu dapat diterapkan secara konsisten di berbagai keadaan.
Dalam filsafat Kantian, suatu keputusan dapat benar-benar bermoral hanya jika itu dibuat
oleh pembuat keputusan yang otonom dan rasional. Kant mendefinisikan akal sebagai “fakultas
prinsip” (Sullivan, 1989, hlm. 48). Rasionalitas adalah panduan yang digunakan Kant untuk
memberi semua manusia kebebasan memilih dan kewajiban untuk memenuhi hukum moral. Kant
berpendapat bahwa bahkan penjahat paling keras karena kemampuannya untuk berpikir
rasional, tahu bahwa ia bertindak melawan hukum moral.
Konsepsi Kant tentang kebebasan agen manusia yang rasional bertentangan dengan
hegemoni aristokrasi yang berkuasa selama masa hidupnya. Gagasan kesetaraan moral
berdasarkan rasionalitas setiap makhluk sama dengan apa yang oleh Kant disebut sebagai
revolusi Copernicus dalam filsafat moral (Green, 1997; Kant, 1785/1948; Sullivan, 1989). Pada
1543, Copernicus menggunakan teorema Pythagoras untuk membuktikan secara matematis
bahwa planet kita berbentuk bola dan berputar mengelilingi matahari, menantang doktrin agama
bahwa bumi adalah pusat alam semesta (Flew, 1979). Kant disamakan dengan menemukan sifat
moralitas melalui otonomi dan rasionalitas yang menyatu dengan penemuan penting Copernicus
tentang sifat alam semesta.
Keharusan otonomi merasuki seluruh filsafat Kant. Atas dasar rasionalitas agen, orang
tersebut harus membuat keputusan sesuai dengan penilaian moralnya yang independen,
otonom. Hukum Otonomi menyatakan bahwa "Agen moral adalah agen yang dapat bertindak
secara mandiri, yaitu, sebagai hukum bagi dirinya sendiri, berdasarkan maksim obyektif dari
alasannya sendiri" (Sullivan, 1989, p. 48 ). Kant menambahkan bahwa universalitas adalah kunci
yang mendasari Hukum Otonomi; ia menyebut ini "gagasan kehendak setiap makhluk rasional
sebagai kehendak yang membuat hukum universal" (Kant, 1785/1964, p. 98)
Otonomi sangat penting untuk pengambilan keputusan etis karena membebaskan
pembuat keputusan dari keprihatinan subjektif dari keinginan pribadi, ketakutan akan dampak
negatif, atau pengaruh pengambilan keputusan yang bias lainnya. Oleh karena itu, otonomi
adalah kebebasan untuk membuat keputusan berdasarkan pada apa yang secara moral benar
dalam arti universal dan bukan kepentingan pribadi. Kant (1785/1993) menjelaskan tentang
otonomi sebagai berikut:
Kita tidak mungkin membayangkan akal sehat dengan mengizinkan
seperempat lainnya untuk mengarahkan penilaiannya, karena subjek akan
mengaitkan kontrol penilaiannya bukan dengan alasan, tetapi dengan dorongan
hati. Nalar harus menganggap dirinya sebagai penulis prinsip-prinsipnya yang
independen dari pengaruh luar; akibatnya, itu, sebagai alasan praktis atau sebagai
kehendak makhluk rasional, harus menganggap dirinya bebas. (hal. 213)

Karena memiliki kemauan rasional dan otonomi moral, Kant dengan tegas mewajibkan
semua makhluk untuk memenuhi tugas mereka terhadap hukum moral. Otonomi memfasilitasi
kebebasan dari perambahan dan meningkatkan peran batas yang dihargai oleh hubungan
masyarakat. Selain itu, pendekatan rasional sudah digunakan dalam manajemen isu sebagai
bagian dari proses hubungan masyarakat yang dibahas oleh Dozier (1992) yang menyatakan:
“Manajer membuat keputusan kebijakan dan bertanggung jawab atas hasil program hubungan
masyarakat. ... Mereka memfasilitasi komunikasi antara manajemen dan publik dan membimbing
manajemen melalui apa yang para praktisi gambarkan sebagai 'proses penyelesaian masalah
yang rasional [dicetak miring]' ”(hal. 333). Proses rasional ini berarti menerapkan analisis metodis
untuk memvariasikan alternatif keputusan, menghilangkan pengaruh bias, dan membuat
keputusan logis semata-mata atas dasar melakukan apa yang benar dalam arti obyektif.
Model praktis manajemen masalah etika (lihat Gambar 1) yang diajukan dalam penelitian
ini dimulai dengan meminta manajer masalah untuk mengatasi protonorm Kantian di "Bagian
Otonomi" dari model. Untuk tujuan implementasi praktis, model meminta pengambil keputusan
untuk mengesampingkan kepentingan diri sendiri, keserakahan, dan motif egois dengan
mengajukan pertanyaan “Apakah saya bertindak hanya dari dasar nalar? Bisakah saya
mengesampingkan pengaruh politik, pengaruh moneter, dan kepentingan pribadi murni? ”Jika
jawabannya adalah“ ya, ”maka manajer isu dapat melanjutkan ke langkah berikutnya dalam
model untuk analisis dilema etis dan menuju pengambilan keputusan. Jika jawabannya "tidak,"
maka subjektivitas telah terungkap dan pembuat keputusan harus menyingkir dan menundanya
ke manajer isu lain atau proses pengambilan keputusan kelompok. Model kemudian melanjutkan
ke tes yang paling ketat dari filsafat deontologis: imperatif kategoris Kant.

Imperatif kategoris
Kant (1785/1964) imperatif kategoris menyatakan: "Bertindak hanya pada pepatah yang
melaluinya Anda dapat sekaligus akan menjadi hukum universal" (p. 88). Menggunakan
kehendak rasional dan otonomi agen-agen moral, imperatif kategoris menambahkan elemen
aplikasi universal ke dalam tes moral. Dengan mengatakan bahwa imperatif kategoris bersifat
universal, standar absolut dari prinsip-prinsip moral digunakan yang berlaku secara konsisten
melintasi waktu, budaya, dan norma sosial. Kant (Paton, 1967) menyatakan bahwa “prinsip
tindakan moral harus sama untuk setiap agen rasional. Tidak ada agen rasional yang berhak
membuat pengecualian sewenang-wenang terhadap hukum moral demi dirinya sendiri ”(hal.
135).
Imperatif kategoris meliputi prinsip reversibilitas; yaitu, akankah pembuat keputusan
melihat manfaat dari keputusan itu apakah dia yang menerima keputusan tersebut? Sullivan
(1994) menjelaskan norma-norma universal dan reversibel melalui pertanyaan: “Bagaimana jika
semua orang bertindak seperti itu? Apakah saya mau hidup di dunia di mana semua orang
bertindak seperti itu? "(Hlm. 48). Paton (1967) mencatat bahwa kewajiban timbal balik antara
orang-orang tersirat dalam imperatif kategoris.
Bertentangan dengan persepsi umum, Kant tidak mengingkari konsekuensi dari suatu
tindakan. Dia berpendapat bahwa konsekuensi yang diharapkan bukanlah faktor penentu apakah
suatu keputusan memiliki nilai moral. Paton (1967) menjelaskan argumen Kant:

Kita tidak boleh menilai tindakan sebagai benar atau salah sesuai
dengan apa yang kita suka atau tidak suka konsekuensinya. Tesnya adalah
apakah pepatah dari tindakan semacam itu sesuai dengan sifat hukum
universal yang berlaku bagi orang lain dan juga bagi saya. (hal. 76)

Argumen Kant untuk moralitas tindakan yang diambil dari tugas bertentangan dengan
mazhab etika utilitarian. Utilitarianisme (Bentham, 1780/1988; Mill, 1861/1957) mendasarkan
moralitas pada konsekuensi dari suatu tindakan, dengan tindakan etislah yang menciptakan
kebaikan atau kebahagiaan terbesar bagi sejumlah besar orang. Utilitarianisme memiliki dua
aliran pemikiran utama: (a) bertindak utilitarianisme dan (b) memerintah utilitarianisme.
Utilitarianisme tindakan mengevaluasi tindakan individu dengan jumlah barang yang dihasilkan
oleh tindakan, bukan oleh kasus masa lalu; itu adalah bentuk utilitarianisme yang paling sering
digunakan. Utilitarianisme aturan berupaya untuk membedakan pedoman umum untuk jenis
tindakan, berdasarkan pada menghasilkan kebaikan terbesar, generalisasi dari kasus-kasus
masa lalu (De George, 1995). Kedua bentuk utilitarianisme menentukan moralitas suatu
keputusan dengan memprediksi konsekuensinya. Dengan demikian, utilitarianisme adalah filosofi
berbasis teleologis atau konsekuensialis yang bertentangan dengan pendekatan berbasis tugas
Kantian deontologi yang nonkonsekuensialis. Utilitarianisme sering digunakan dalam analisis
biaya-manfaat, tetapi harus digunakan dengan hati-hati karena perangkap yang terkenal dalam
menerapkan paradigma ini (Posner, 2002).
Bertentangan dengan nilai utilitarianisme dalam menghasilkan kebaikan terbesar untuk
jumlah terbesar, Kant menempatkan nilai tertinggi untuk melaksanakan kewajiban moral
seseorang, yang ditentukan melalui pengambilan keputusan yang rasional. Dia memberikan nilai
moral tertinggi untuk tindakan yang dilakukan dari tugas daripada dari paksaan atau hukum.
Konsekuensi dari suatu keputusan dipertimbangkan tetapi bukan merupakan dorongan
pengambilan keputusan utama yang menjadi dasar agen moral mengambil keputusan. Oleh
karena itu, imperatif kategoris memberikan norma moral yang membantu pengambil keputusan
memahami tugasnya dalam suatu situasi dengan memungkinkan agen untuk menguniversalkan
prinsip moral. Jika prinsip tidak dapat diuniversalkan, menjadi kontradiktif sendiri, atau salah satu
pembuat keputusan tidak dapat menerima pada akhir penerimaan keputusan, maka prinsip gagal
dalam ujian imperatif kategoris.
Sebagai contoh, pepatah "Saya akan berbohong hanya dalam kasus di mana saya tidak
bisa ditangkap" menjadi tidak mungkin untuk diuniversalkan dan kontradiktif dengan diri sendiri.
Sang pembohong tidak dapat menguniversalkan prinsip ini karena jika semua orang berbohong
dalam situasi itu, kebenaran tidak mungkin ditemukan. Selain itu, diragukan bahwa pembohong
ingin hidup di dunia di mana semua orang lain juga berbohong karena kebohongannya sendiri
tidak mungkin dipercaya karena semua adalah pembohong. Kebohongan hanya berhasil jika ada
asumsi kebenaran dari pihak penerima.
Implementasi praktis dari imperatif kategorik Kant dibahas dalam "Bagian Pertanyaan"
dari model praktis (lihat Gambar 1). Setiap manajer masalah harus secara independen
mempertimbangkan tiga pertanyaan berikut dan mendiskusikannya dengan tim masalah.
Pertanyaan-pertanyaan ini dirancang untuk memunculkan sifat universal imperatif kategoris Kant
serta pembalikannya kepada pembuat keputusan yang dapat menempatkan dirinya sebagai
pihak yang menerima keputusan. Mereka adalah: “Dapatkah saya mewajibkan orang lain yang
pernah berada dalam situasi yang sama untuk melakukan hal yang sama yang akan saya
lakukan?”; "Apakah saya akan menerima keputusan ini jika saya berada di pihak penerima?";
dan, untuk mengatasi rasionalitas dan otonomi, “Sudahkah saya menghadapi masalah etika yang
sama sebelumnya?” Penyajian ulang praktis Katif yang imperatif ini memungkinkan manajer isu
untuk secara efektif menerapkan konsep abstrak ke masalah praktis.

Tugas, niat, dan rasa hormat kepada orang lain,

saya kemudian membagi filsafat moral Kantian ke dalam kategori tugas, niat atau niat
baik secara moral, dan menghormati orang lain. Ketiga kategori ini secara kasar sesuai dengan
tiga rumusan imperatif kategoris Kant.
Tindakan yang dilakukan berdasarkan tugas berbeda dari tindakan yang diilhami oleh
kecenderungan atau kepentingan pribadi. Kant berpendapat bahwa dengan kemampuan orang
untuk berpikir dan bertindak secara mandiri, mereka berkewajiban untuk bertindak sesuai dengan
kewajiban moral (kategoris) universal. Sullivan (1989) menjelaskan, "Satu-satunya insentif untuk
bertindak berdasarkan motif tugas, Kant menulis, adalah penghormatan atau penghormatan yang
kami rasakan terhadap hukum moral" (p. 133).
Oleh karena itu, pembahasan tugas Kant menyediakan sarana untuk menganalisis niat
baik, atau niat yang layak secara moral. Pada 1785 Kant menulis, "Tidak ada yang bisa dikandung
di dunia, atau bahkan di luar itu, yang dapat disebut baik tanpa kualifikasi, kecuali KEBAIKAN
BAIK" (1785/1964, hlm. 154). Kant memandang niat baik secara moral sebagai syarat yang
diperlukan untuk pengambilan keputusan yang etis. Baron (1995) menjelaskan, "Niat baik
terwujud dalam tindakan yang dilakukan dari tugas" (p. 183).
Dalam diskusi tentang martabat dan rasa hormat kepada orang lain, Kant menuntut agar
orang diperlakukan selalu sebagai tujuan dalam diri mereka sendiri dan tidak pernah sebagai
sarana untuk mencapai tujuan. Dia menulis (Kant, 1785/1964) "Kita harus menghormati setiap
manusia sebagai memiliki nilai atau martabat yang obyektif dan intrinsik" (hal. 385). Pepatah ini
dapat dicapai dalam hubungan masyarakat dengan memberikan pengetahuan yang diperlukan
bagi orang untuk membuat keputusan sendiri, yang didasarkan pada penilaian mereka sendiri,
yang memungkinkan mereka martabat agen yang otonom dan rasional.
Dalam model praktis yang diajukan di sini, saya memberi label fase teori ini "Segitiga
Pertimbangan Etis" untuk memfasilitasi diskusi di antara tim manajemen isu. Setiap titik dari
segitiga sesuai dengan salah satu formulasi Kant dari imperatif kategoris: (a) tugas, (b) martabat
dan rasa hormat terhadap orang lain, dan (c) niat atau niat baik secara moral. Di bawah setiap
label adalah pertanyaan yang menjelaskan konsep tersebut. Pertanyaannya adalah: “Tugas:
Apakah saya melakukan hal yang benar? Martabat dan Rasa Hormat: Apakah martabat dan rasa
hormat terhadap orang lain dipertahankan? dan Niat: Apakah saya melanjutkan dengan niat baik
secara moral? ”
Diposisikan di dalam segitiga, dalam urutan sewenang-wenang, apakah isu-isu kelompok
yang harus dipertimbangkan manajer sehubungan dengan tugas, martabat dan rasa hormat, dan
niat mereka. Kelompok-kelompok ini adalah publik, pemangku kepentingan, mandiri, organisasi,
dan masyarakat. Manajer masalah harus mempertimbangkan masing-masing kelompok ini
dengan setiap titik segitiga, sesuai dengan aspek teori Kantian. Manajer perlu
mempertimbangkan beberapa kelompok secara individual, seperti berbagai publik dari suatu
organisasi. Pertimbangan ini mengarahkan manajer isu untuk melakukan analisis menyeluruh
terhadap perspektif masing-masing kelompok yang terlibat dalam suatu masalah. Publik harus
disesuaikan untuk menyesuaikan segitiga untuk setiap organisasi dan situasi, memungkinkan
analisis etis yang canggih dan kompleks yang unik untuk setiap kasus di mana ia digunakan.

Komunikasi simetris Komunikasi

simetris, menurut JE Grunig (2001), diberlakukan ketika "praktisi menggunakan penelitian
dan dialog untuk membawa perubahan simbiotik dalam ide, sikap, dan perilaku organisasi dan
publik" (hal. 12). Model simetris (JE Grunig & Hunt, 1984) adalah mediasi integratif antara
advokasi dan akomodasi yang melibatkan perubahan timbal balik dan adaptasi terhadap
informasi baru. Praktisi hubungan masyarakat memfasilitasi perubahan timbal balik alih-alih
hanya bertindak sebagai pendukung organisasi, seperti yang terlihat dalam pendekatan asimetris
(Dozier, LA Grunig, & JE Grunig, 1995; JE Grunig, 2001; JE Grunig, 1992a; JE Grunig & LA
Grunig, 1992). LA Grunig, JE Grunig, dan Dozier (2002) berpendapat bahwa pendekatan simetris
untuk komunikasi secara inheren lebih etis daripada pendekatan lain karena didasarkan pada
dialog.
Pearson (1989a, 1989c), memperluas teori Habermas (1979, 1984, 1987), berpendapat
bahwa organisasi memiliki kewajiban moral untuk terlibat dalam dialog. JE Grunig dan LA Grunig
(1996) memasukkan kewajiban Pearson untuk berdialog dalam teori etika komunikasi mereka,
menggunakan simetri sebagai cara untuk memenuhi kewajiban itu. Simetri adalah suatu bentuk
komunikasi etis yang inheren (Bowen, 2000; JE Grunig & LA Grunig, 1996) dan penggunaannya
sebagai komponen dari model praktis manajemen masalah etika ini memperkuat basis
konseptual model.
Fase terakhir dari penerapan model praktis yang diajukan dalam penelitian ini adalah
untuk mengkomunikasikan pertimbangan etis kepada kelompok-kelompok di dalam segitiga
pertimbangan etis dan untuk mempertimbangkan masukan mereka dalam pengambilan
keputusan. Melalui pertimbangan seperti itu, keputusan yang lebih adil dan saling memuaskan
dapat dicapai daripada dengan metode yang tidak simetris. Informasi yang diperoleh dari publik
dapat memainkan peran penting dalam proses pengambilan keputusan organisasi. Komunikasi
harus berkelanjutan dan digunakan untuk berkontribusi pada proses pengambilan keputusan
serta untuk berkomunikasi dengan publik tentang keputusan tersebut. Selain itu, penggunaan
komunikasi simetris ini konsisten dengan filsafat moral Kantian. Kant (1785/1964) menulis "Jadi,
alasan biasa, ketika dipupuk dalam penggunaan praktisnya, menimbulkan ketidakpedulian pada
dialektika yang menghambatnya untuk mencari bantuan dalam filsafat" (hal. 73).
Kontribusi PR yang paling penting bagi efektivitas organisasi dapat diukur dalam
hubungan yang dibangun dan dipelihara oleh fungsinya. Penggunaan model praktis yang
diajukan di sini menekankan sifat saling ketergantungan dan etika dari hubungan-hubungan
tersebut. Penggunaan model ini harus meningkatkan kemampuan praktisi untuk menjaga
hubungan yang saling menguntungkan dengan publik.

Pertanyaan Penelitian
 Berdasarkan teori yang baru saja dibahas, dan sebelumnya, model normatif manajemen
masalah etika, saya merancang model praktis untuk manajemen masalah etika (lihat Gambar 1).
Model praktis itu didasarkan sepenuhnya pada teori yang baru saja disajikan tetapi diuji dan
disempurnakan melalui penggunaan studi empiris yang dibahas pada bagian berikutnya.
Dua organisasi studi memungkinkan saya untuk mengumpulkan data tentang proses
manajemen masalah dan etika mereka, dan saya menggunakan data itu untuk menulis ulang,
mengklarifikasi, dan memperkuat model praktis sehingga dapat dengan mudah digunakan oleh
manajer isu. Dalam bagian empiris penelitian, tiga pertanyaan penelitian diajukan:
RQ 1: Apa struktur manajemen isu dan isu pengambilan keputusan dalam
organisasi, termasuk akses ke koalisi atau CEO dominan (misalnya, otonomi)?
RQ 2: Seberapa menonjolkah para manajer mempertimbangkan etika dalam
pengambilan keputusan manajemen isu mereka?
RQ 3: Apakah organisasi terutama mengandalkan konseptualisasi etika
berdasarkan utilitarianisme atau deontologi?

HASIL
Tiga pertanyaan penelitian ditujukan untuk menguji model praktis manajemen masalah
etika yang disajikan dalam artikel ini. Saya ingin memastikan bahwa model tersebut
mencerminkan aliran yang akurat dari proses manajemen isu, mudah dipahami, dan mencakup
area teoritis yang dibahas dalam konseptualisasi. Dengan menggunakan dua organisasi dan
mendasarkan model praktis pada komentar dan umpan balik mereka, model yang disajikan di
sini dapat disesuaikan untuk digunakan di seluruh industri dan di banyak organisasi yang
beragam.

Proses Manajemen Isu dan Struktur Organisasi

RQ 1: Apa struktur manajemen isu dan isu pengambilan keputusan dalam organisasi,
termasuk akses ke koalisi atau CEO yang dominan?

Pertanyaan penelitian ini membahas struktur organisasi untuk menentukan apakah

otonomi yang diperlukan untuk pengambilan keputusan etis diperbolehkan bagi praktisi PR.
Proses standar untuk melakukan manajemen isu juga dibahas dalam pertanyaan penelitian ini,
untuk memberikan informasi tentang bagaimana masalah muncul dan bagaimana mereka
diputuskan dan dikelola. Penting juga untuk mengetahui sejauh mana tingkat kekuatan hubungan
masyarakat dalam organisasi dan tingkat akses apa yang dimiliki oleh CEO dan masalah koalisi
dominan yang dimiliki manajer, dan seberapa sering akses itu digunakan. Pertimbangan ini
berdampak pada tingkat otonomi praktisi individu serta kemampuan hubungan masyarakat untuk
memiliki input ke dalam pengambilan keputusan dan perencanaan strategis (JE Grunig, 1992c).
Di Organisasi A, masalah dikelola secara proaktif, dengan tingkat pemindaian lingkungan
yang canggih dilakukan secara teratur. Manajemen masalah di Organisasi A lebih simetris
daripada manajemen isu di Organisasi B, karena kontak teratur dipertahankan dengan kelompok-
kelompok di lingkungan organisasi, dan kontak ini digunakan untuk tujuan pemindaian lingkungan
serta pembangunan dan pemeliharaan hubungan. Misalnya, seorang manajer isu di Organisasi
A menggambarkan hubungan perusahaan dengan aktivis AIDS:
Prinsip kami adalah memiliki hubungan yang berkelanjutan dengan mereka.
Kami akan mencirikan hubungan sebagai positif karena diskusi berlanjut. Tetapi
kenyataan bahwa Anda berbicara tentang masalah ini adalah hal yang baik dan
itulah yang kami miliki, selama dekade terakhir sekarang, sebagai dasar hubungan
kami dengan komunitas AIDS.
Proses manajemen isu yang khas dalam Organisasi A diformalkan; itu melibatkan penggunaan
model. Model itu meminta manajer isu untuk menangani masalah dengan "membangun
hubungan kepercayaan melalui komunikasi, umpan balik, dan pembelajaran." Model multifase
mirip dengan model yang dibahas oleh para pakar manajemen isu (Buchholz, Evans, & Wagley,
1989; Chase, 1977 ; Cheney & Vibbert, 1987; Crable & Vibbert, 1985; Ewing, 1997; JE Grunig &
Repper, 1992; Heath & Nelson, 1986; Jones & Chase, 1979; Lauzen, 1997), yang umumnya
meliputi penilaian, identifikasi masalah, pengumpulan informasi, strategi dan penentuan prioritas,
perencanaan tindakan, implementasi, dan evaluasi. Prioritas pertama dari kedua organisasi
setelah masalah diidentifikasi adalah untuk mengumpulkan fakta tentang masalah tersebut. Isu-
isu penting apa pun yang lebih serius daripada aktivitas sehari-hari membutuhkan tim manajemen
masalah yang harus dikumpulkan. Tim biasanya terdiri dari beberapa manajer masalah, spesialis
produk atau ilmuwan penelitian, seorang pengacara, dan seseorang dari departemen keuangan;
pengumpulan data tentang masalah ini kemungkinan sedang berlangsung. Pada titik ini
organisasi berbeda dalam bagaimana mereka menangani proses, seperti yang saya bahas dalam
pertanyaan penelitian berikutnya. Manajemen isu dalam Organisasi B lebih reaktif daripada
manajemen Organisasi A. Manajer isu Organisasi B mengatakan kepada saya bahwa mereka
tidak memelihara hubungan reguler dengan anggota media atau publik untuk keperluan
pengumpulan informasi, tetapi mereka “sangat bergantung pada asosiasi industri untuk informasi
tersebut. ”Manajer masalah di Organisasi B sering diberitahu tentang masalah melalui panggilan
media yang meminta komentar tentang tuntutan hukum atau keluhan konsumen, menempatkan
mereka dalam mode reaksioner dan kurang strategis daripada jika masalah telah diidentifikasi,
dilacak, dan direncanakan dalam muka. Organisasi B sering harus terlibat dalam manajemen
krisis karena kurangnya pemindaian lingkungan. Organisasi A jelas lebih proaktif dalam
manajemen isu daripada Organisasi B dengan mempertahankan komunikasi simetris dengan
publik, memindai masalah, dan merencanakan cara mengelola masalah yang muncul.
Pengambilan keputusan isu di kedua organisasi bergantung pada pengambilan
keputusan kelompok dalam tim isu. Seorang peserta di Organisasi B menjelaskan, “Sebagian
besar kami memperdebatkannya. Saya dapat mengingat dua situasi di mana Anda sampai pada
titik di mana Anda harus naik tinggi ke CEO dan berkata, 'Kita menemui jalan buntu — buat
keputusan.' "Struktur organisasi dan tingkat akses ke koalisi dominan dapat juga memengaruhi
bagaimana keputusan dibuat, sehingga bidang itu juga dieksplorasi dalam pertanyaan penelitian
ini.
Hubungan masyarakat tidak termasuk dalam koalisi dominan di Organisasi A, tetapi
praktisi PR tingkat tertinggi melakukan hubungan pelaporan langsung ke anggota koalisi
dominan: kepala departemen hukum. Wakil presiden hubungan masyarakat telah bersama
organisasi tersebut sekitar 20 tahun, memiliki 11 eksekutif senior dalam hubungan pelaporan
langsung, dan mengelola departemen yang terdiri dari sekitar 130 praktisi hubungan
masyarakat.
Dalam Organisasi A, hubungan PR dengan koalisi dominan terhambat karena stratifikasi
formal dari struktur organisasi. Karena personel PR melaporkan kepada anggota koalisi dominan
yang berada di departemen hukum, masukan mereka tentang nilai-nilai publik dan pemangku
kepentingan di luar organisasi mungkin tidak terwakili dalam pembuatan keputusan masalah.
Defisit potensial ini membuat organisasi terbuka terhadap dilema etika yang timbul dari kegagalan
untuk mempertimbangkan kepentingan publik dan pemangku kepentingan. Lebih jauh,
mensublimasikan hubungan masyarakat ke departemen hukum bermasalah karena definisi etika
yang digunakan bukan yang didasarkan pada filsafat moral atau pandangan deontologis dari
moto etika organisasi, seperti yang akan saya bahas sebentar lagi. Sebaliknya, etika dan nilai-
nilai organisasi diturunkan ke norma-norma legalistik berdasarkan penegakan retributif. Oleh
karena itu, struktur organisasi di Organisasi A tidak ideal untuk manajemen masalah dan
menimbulkan beberapa kendala dalam pengambilan keputusan yang etis.
 Manajer isu ini menyampaikan banyak contoh konseling CEO tentang dilema etis yang
telah dihadapi organisasi dan menekankan peran eksekutif sebagai pengambil keputusan dalam
proses kolaboratif. Peserta bercerita tentang contoh-contoh nasihat kepada koalisi dominan
tentang perselisihan perburuhan, perusakan atau kegagalan produk, tekanan aktivis, litigasi
alergi lateks, dan penyalahgunaan fatal berbagai produk. Eksekutif hubungan masyarakat
peringkat kedua tertinggi dalam Organisasi B juga berbicara tentang hubungan yang efektif dan
kolaboratif dengan CEO, termasuk akses yang sering diperlukan.
Tingkat akses ke koalisi dominan di Organisasi B cukup untuk keunggulan hubungan
masyarakat (JE Grunig, 1992b), di mana ia memiliki suara di tingkat pengambilan keputusan
tertinggi. Struktur organisasi di Organisasi B cukup untuk memungkinkan manajer hubungan
masyarakat otonomi yang diperlukan untuk pengambilan keputusan yang etis.

Keutamaan Etika dalam Manajemen Isu

RQ 2: Seberapa menonjol isu-isu yang manajer anggap sebagai etika dalam
pengambilan keputusan manajemen isu mereka?

Organisasi A memiliki moto etika tidak resmi, sedangkan Organisasi B memiliki

pernyataan etika yang diadopsi secara resmi untuk memandu pengambilan keputusan etis. Moto
Organisasi A adalah kutipan informal dari pendiri, mengingatkan karyawan bahwa organisasi ada
untuk membantu orang hidup lebih baik, hidup lebih sehat, bukan hanya mendapatkan uang dari
produknya. Organisasi A membuat penilaian berdasarkan apa yang menurut tim masalah terbaik
untuk bisnis, untuk pasien, dan untuk perusahaan, biasanya tanpa diskusi eksplisit atau analisis
etika. Tidak disebutkan analisis etis dalam model manajemen isu yang digunakan di Organisasi
A. Seorang peserta mengatakan, “Kita semua memiliki pemahaman yang jelas tentang apa arti
hal yang benar untuk dilakukan, jadi kita tidak duduk dan bertanya 'Apakah ini etis? ? '”Manajer
masalah di Organisasi A membuat keputusan tanpa pertimbangan etika yang hati-hati, karena
analisis etis bukanlah norma dalam rapat masalah.
Niat untuk membuat keputusan etis ada di benak para manajer isu di Organisasi A, tetapi
analisis etika yang rasional dari keputusan semacam itu akan meminta tidak ada. Seorang
peserta di Organisasi A menjelaskan:
Maksud saya serius, etika sulit bagi saya untuk diartikulasikan. Saya
tidak berpikir saya akan berada di sini selama saya berada, baik dari sudut
pandang mereka atau dari sudut pandang saya, jika tidak ada pemahaman
bersama tentang etika. Tetapi saya tidak tahu bahwa setiap hari, saya
benar-benar akan duduk dan berkata, oke ini keputusan etis? Bagaimana
saya menanganinya?

Manajer isu lain di Organisasi A menggemakan gagasan seperti ini: “Saya tidak sengaja.
Saya anak besar. Saya memahami masalah ini dan hanya ada satu cara untuk melakukan
sesuatu di [Organisasi A]. Ini cara yang tepat. ”Manajer masalah ini memiliki niat atau niat baik
secara moral yang disebut dalam deontologi. Namun, eksekutif tidak berunding tentang apa hal
yang benar untuk dilakukan sebenarnya, sehingga ia dapat membuat keputusan yang tergesa-
gesa atau keliru. Selain itu, kepentingan publik dan pemangku kepentingan tidak
dipertimbangkan secara teratur dalam tanggapan Organisasi A terhadap masalah.
Penelitian ini menemukan sedikit dukungan dalam Organisasi A untuk analisis formal
implikasi masalah etika dan tingkat keinginan yang rendah untuk meningkatkan keunggulan etika
dalam pengambilan keputusan. Namun, pertimbangan etis Organisasi A dari masalah visibilitas
tinggi menggambarkan bahwa para manajer tahu peran penting yang dapat dimainkan oleh etika
dalam keputusan tersebut dan bahwa mereka memiliki kemampuan melakukan analisis etis
formal jika mereka memiliki model atau pedoman untuk digunakan.
Tingkat pengambilan keputusan etis Organisasi B lebih analitis daripada tingkat
Organisasi A. Para manajer mempertimbangkan etika secara jelas dan konsisten dalam
masalah keputusan yang dihadapi di Organisasi B. Organisasi memiliki pernyataan etika
yang diadopsi secara formal yang menggambarkan nilai-nilai yang melaluinya karyawan
harus membuat keputusan. Pernyataan multi-paragraf menjelaskan tanggung jawab di
empat bidang luas. Tanggung jawab pertama merujuk konsumen, termasuk pasien,
dokter, perawat, pemasok, dan distributor. Fokus berikutnya adalah pada karyawan dan
menjaga komunikasi karyawan terbuka. Tanggung jawab luas berikutnya menyoroti
hubungan masyarakat, pajak, dan filantropi. Poin terakhir merujuk tanggung jawab
kepada pemegang saham, penelitian, dan pengembangan. Peserta menjelaskan bahwa
keempat bidang luas ini disusun dalam urutan menurun untuk menandakan tingkat
kepentingan setiap publik terhadap organisasi. Sangat menarik bahwa pernyataan etika
Organisasi B tidak termasuk tanggung jawab kepada diri sendiri. Ada kemungkinan bahwa
tanggung jawab etis terhadap diri diasumsikan dalam bagian tentang karyawan, tetapi tugas itu
tidak didefinisikan secara eksplisit.
Selain pernyataan etika, model deontologis canggih pengambilan keputusan etis
digunakan di Organisasi B untuk menganalisis secara menyeluruh etika suatu situasi sebelum
sampai pada suatu keputusan. Model pengambilan keputusan menggunakan istilah awam, tetapi
ini adalah model deontologis yang canggih. Dua bentuk imperatif kategoris Kant diwakili dalam
model melalui pertanyaan yang digunakan untuk mewakili tugas, martabat dan rasa hormat, dan
niat. Namun, tidak ada tantangan eksplisit untuk melihat keputusan dari pihak penerima karena
ada dalam model praktis yang diajukan dalam artikel ini. Organisasi B meluangkan waktu untuk
mempertimbangkan masalah sehubungan dengan konsekuensi etisnya, menggunakan model
pengambilan keputusan masalah, prioritas yang diuraikan dalam pernyataan etika, dan
memperdebatkan etika opsi.
Peserta dalam Organisasi B mengatakan bahwa analisis etika biasanya dilakukan dalam
pertemuan manajemen isu, dan saya mengamati analisis tersebut dalam empat pertemuan isu
grup. Manajer masalah berulang kali beralih ke pernyataan etika Organisasi B untuk panduan
dalam keputusan mereka. Beberapa anggota tim dalam setiap pertemuan mencerminkan
sentimen dari satu presiden perusahaan yang beroperasi, yang mengatakan, "Apa yang akan
kita lakukan dengan pernyataan etika?" Diskusi yang diamati membuktikan pelatihan dan
pemahaman etika tingkat tinggi, dan para manajer isu yakin yang memutuskan masalah secara
etis adalah tujuan mereka. Saya menyimpulkan bahwa para manajer isu di Organisasi B
mempertimbangkan etika secara menyeluruh dan dari sudut pandang deontologis dalam
pertemuan manajemen isu mereka.
Peserta menyatakan bahwa etika adalah faktor utama dalam pengambilan keputusan di
Organisasi B, mungkin faktor yang paling menonjol dalam banyak kasus. Ilustrasi tentang
prioritas tinggi etika dalam proses pengambilan keputusan adalah argumen salah satu isu
manajer: "Pertimbangan utama saya adalah selalu apa solusi yang tepat." Etika adalah faktor
utama dalam keputusan individu dan kelompok manajer isu di Organisasi B.
Organisasi B menghasilkan dan menerapkan cara yang konsisten dan metodis untuk
menganalisis masalah etika, sedangkan Organisasi A belum menganut pentingnya analisis etis,
kecuali untuk masalah dengan magnitudo tertinggi. Di Organisasi A, setiap masalah didekati oleh
kerangka etika individu, tergantung pada siapa yang mengelola masalah tersebut.

Kerangka Etis: Deontologi vs. Utilitarianisme

RQ 3: Apakah organisasi terutama mengandalkan konseptualisasi etika berdasarkan
utilitarianisme atau deontologi?
Kedua organisasi beroperasi di bawah niat deontologis dari niat baik secara moral, atau
"melakukan hal yang benar." Di Organisasi A, etika bersifat individual, artinya setiap orang
menggunakan nilai pribadinya untuk memutuskan apa yang etis. Pendekatan Organisasi B untuk
mempertimbangkan etika dari setiap keputusan membuat para manajer tetap koheren dengan
tujuan dan prioritas organisasi seperti yang ditentukan dalam pernyataan etika deontologis.
Organisasi B lebih berkembang daripada Organisasi A dalam hal konseptualisasi etika
yang digunakan manajer. Organisasi B memiliki pendekatan terpadu terhadap etika, dan ini
merupakan perspektif deontologis. Pernyataan etika deontologis Organisasi B mengklarifikasi
bahwa membuat keputusan yang sehat secara moral lebih penting daripada masalah keuangan
atau lainnya. Seorang manajer masalah dijelaskan:
Ini benar-benar turun ke diskusi ini tentang apa yang dikatakan pernyataan etika
dan apa yang akan Anda lakukan dengan pernyataan etika. Ini terjadi setiap saat.
Sekarang sangat, sangat sering ketika salah satu dari pertanyaan ini muncul seseorang
berkata, "Anda tahu, ini adalah pertanyaan pernyataan etika." Pernyataan itu mengatakan
ini adalah cara yang seharusnya. Dan itulah yang kami coba cita-citakan.

Pernyataan etika bersifat deontologis karena ia memerintahkan tugas yang sempurna dan tidak
sempurna kepada publik dan pemangku kepentingan di sekitar organisasi, serta menetapkan
prioritas di antara kelompok-kelompok tersebut untuk perusahaan. Seorang manajer isu
mengeluarkan pernyataan deontologis klasik: "Perhatian pertama kami adalah selalu melakukan
hal yang benar, bukan tentang konsekuensi atau apa yang mungkin terjadi, tetapi hanya
melakukan hal yang benar secara moral." Yang lain menjelaskan, "Ketika saya membedah
semua ini saya mungkin berpikir dulu bagaimana ini terjadi dan mengapa ini terjadi? Apa solusi
yang tepat? Anda harus mendukung keyakinan Anda. ”
Organisasi A menggunakan banyak pendekatan etika, dan tampaknya tidak ada yang
mendominasi karena tidak ada panduan organisasi, pelatihan, atau pernyataan nilai yang
dikodifikasikan mengenai etika. Sebuah seminar pelatihan 4 jam dalam etika, pada saat penelitian
ini, dirancang untuk karyawan baru, tetapi itu tidak termasuk semua masalah manajer atau
karyawan yang lebih tua. Seorang manajer isu berpendapat bahwa "Saya tidak berpikir kita dapat
memberikan pelatihan khusus untuk etika karena setiap situasi berbeda." Manajer masalah
dalam Organisasi A membuat penilaian etis individu dalam upaya untuk melakukan hal yang
benar, tetapi mereka tidak melakukan analisis formal masalah etika dan tidak memiliki pedoman
yang menentukan nilai-nilai organisasi. Manajer isu lain berkata, “Saya tidak harus belajar
bagaimana jujur. Dan tidak untuk menipu. Semua hal ini Anda pelajari sebagai anak-anak.
”Meskipun pernyataan seperti itu mencerminkan niat moral untuk membuat pilihan-pilihan etis,
mereka menunjukkan sikap yang tidak tahu tentang sejauh mana filsafat moral dan pertimbangan
etis dapat berkontribusi pada pengambilan keputusan yang efektif. Berbeda dengan para manajer
isu di Organisasi B, tidak ada peserta di Organisasi A yang menunjukkan keakraban dengan
filosofi moral atau kerangka kerja pengambilan keputusan berdasarkan etika.
Mayoritas masalah manajer di Organisasi A lebih suka pendekatan deontologis, tetapi
pandangan etika dalam organisasi beragam. Salah satu manajer isu di Organisasi A diidentifikasi
dengan niat dan tugas deontologi dan mengkritik kelemahan ketergantungan utilitarianisme pada
konsekuensi:
Saya tidak berpikir Anda tahu konsekuensinya. Lihat itu lucu karena Anda tidak
dapat memprediksi hasilnya. Saya menemukan itu dengan media juga. Anda dapat
memiliki ... apakah niat Anda benar, apakah posisi Anda benar, dan hasil serta
konsekuensinya tidak diketahui. Terkadang Anda berharap Anda dapat memprediksi
mereka dan ketika Anda benar, hebat. Tetapi ada banyak waktu ketika Anda tidak bisa
melakukannya sehingga Anda harus fokus pada apa hal yang benar untuk dilakukan dan
membiarkan hasilnya di urutan kedua.
Manajer isu lain setuju: "Intinya adalah, Anda selalu melakukan hal yang benar."

Kepala humas organisasi A menggunakan pendekatan utilitarian, dicampur dengan

kerangka kerja legalistik dan deontologis. Selain itu, orang yang dilaporkan oleh humas
berperingkat tertinggi adalah pejabat etika perusahaan — seorang pengacara yang
menggunakan pendekatan legalistik terhadap etika. Salah satu manajer isu berkata, “Saya pikir
ujian bagus lain untuk etika adalah kadang-kadang kita berbicara dengan pengacara.”
Kelemahan dari pendekatan ini adalah bahwa apa yang legal tidak mendefinisikan atau perlu
menunjukkan apa yang etis.
Meskipun Organisasi A bermaksud untuk menggunakan pendekatan deontologis "melakukan hal
yang benar," yang bertentangan dengan tujuan utilitarian untuk melayani kebaikan terbesar atau
menciptakan kebahagiaan terbesar, tidak ada kerangka kerja untuk analisis yang ada untuk
membantu manajer menemukan apa yang benar mungkin. Memiliki pendekatan yang terputus-
putus terhadap etika adalah masalah, seperti terlihat dalam pernyataan dari seorang peserta: “Itu
lucu karena saya tidak pernah merasa seolah-olah saya bergulat dengan etika. Ini bahkan bukan
... Anda tahu, itu tidak terlintas dalam pikiran. "
Seorang peserta menjelaskan bahwa ia memegang kerangka etik deontologis tetapi tidak
tahu bagaimana menggunakan kerangka itu untuk menganalisis secara logis etika masalah:"
Saya pikir itu hampir naluriah. Anda juga tahu hal yang benar atau tidak. ”Manajer masalah di
Organisasi A tampaknya menyimpulkan bahwa ada sesuatu yang secara inheren lemah dalam
membahas implikasi etis dari suatu keputusan, seolah-olah mereka harus secara otomatis
mengetahui hal yang benar untuk dilakukan atau mereka bukan orang yang bermoral. Aspek
budaya organisasi ini dapat menjadi kontraproduktif karena mengarah pada pengambilan
keputusan yang terburu-buru dan kemudian harus menyelesaikan masalah yang mungkin
ditimbulkan oleh pendekatan semacam itu.
Menggabungkan deontologi dan utilitarianisme dalam situasi yang berbeda, dan
menghubungkan ketergantungan pada penilaian individu atau norma hukum, mengundang
kebingungan. Pendekatan etika ini tidak meninggalkan pendekatan tunggal sebagai pilihan yang
jelas atau aman bagi manajer isu. Pencampuran paradigma sejauh ini dapat menyebabkan
kebingungan bagi publik internal dan eksternal. Pendekatan semacam itu juga dapat
menyebabkan Organisasi A mendapatkan reputasi sebagai perusahaan yang tidak dapat
diprediksi atau tidak dapat diandalkan. Meskipun para manajer isu mencoba membuat keputusan
etis, hal itu tidak dapat dipastikan karena pertimbangan yang tidak konsisten yang diberikan
kepada etika dan kurangnya analisis etika formal pada sebagian besar masalah.

Kesimpulan

Model praktis yang diajukan dalam artikel ini telah berhasil diuji dalam pengaturan empiris.
Itu memang mewakili aliran umum dari proses manajemen isu dalam organisasi yang
berpartisipasi. Model ini menangkap paradigma deontologis para manajer isu dan menjelaskan
pertimbangan deontologis lebih lanjut untuk analisis isu. Segitiga pertimbangan etis membawa
banyak perhatian publik dan pemangku kepentingan untuk dipertimbangkan dalam keputusan,
dan teori keunggulan (JEGrunig, 1992b) dimasukkan dalam komunikasi simetris yang diwakili
dalam model.
Manajer masalah membutuhkan panduan yang konsisten dan dapat diandalkan untuk
pengambilan keputusan etis untuk digunakan dalam manajemen masalah. Untuk memenuhi
kebutuhan itu, model normatif (Bowen, 2000, 2004) disusun ulang untuk penggunaan praktis.
Model praktis perlu mengasumsikan bahwa suatu masalah diidentifikasi sebagai kondisi yang
mengarahkan manajer masalah ke model dan bahwa organisasi mendekati pengambilan
keputusan masalah dari perspektif deontologis menggunakan prinsip-prinsip moral universal,
daripada menggunakan filosofi konsekuensialis, seperti utilitarianisme , untuk memutuskan
masalah.
Revisi kecil untuk model praktis dibuat sesuai dengan temuan studi empiris, dan mereka
dimasukkan ke dalam Gambar 1. Praktisi hubungan masyarakat senior di Organisasi A
memberikan umpan balik tentang perlunya penyederhanaan model dan persyaratan aliran yang
jelas dari item ke item. Item disederhanakan, dan penggunaan tanda kurung ditambahkan.
Perubahan dibuat untuk mewakili model sebagai diagram alur yang mudah diikuti; misalnya,
"Mulai di sini" ditambahkan di awal model.
Seorang manajer isu menyarankan agar lebih banyak istilah awam dimasukkan sebagai
tambahan pada terminologi filosofis dalam model, dan itu ditambahkan. Model ini juga dibuat
lebih akomodatif dengan mengungkapkan setiap persyaratan teori Kantian sebagai pertanyaan
yang dapat diajukan oleh manajer masalah. Misalnya, untuk memenuhi persyaratan otonomi,
manajer isu mengajukan pertanyaan: "Apakah saya bertindak hanya berdasarkan alasan?"
(Memastikan rasionalitas) dan "Bisakah saya mengesampingkan pengaruh politik, pengaruh
moneter, dan kepentingan pribadi murni sebagai norma subyektif yang mungkin memengaruhi
perilaku saya? ”(menghilangkan bias)

Peran Pertanyaan Penelitian

Model praktis mengintegrasikan struktur isu-manajemen di Organisasi A dan B dengan
memungkinkan pengambilan keputusan konsensus individu dan kelompok. Pertanyaan
penelitian yang meneliti struktur manajemen isu dalam organisasi memungkinkan saya untuk
memastikan bahwa jenis pengambilan keputusan yang benar-benar digunakan akan simbiotik
dengan model praktis yang diajukan di sini. Jika manajer isu mandiri, maka ia dapat membuat
keputusan atau menggunakan keputusan konsensus kelompok yang melibatkan tim manajemen
isu. Jika manajer masalah bersifat subyektif, maka keputusan konsensus kelompok harus
digunakan.
Pertanyaan penelitian kedua mengeksplorasi sejauh mana etika menjadi pertimbangan
pengambilan keputusan dalam masalah manajemen organisasi yang berpartisipasi. Perbedaan
temuan antara Organisasi A dan B terbukti signifikan. Penggunaan model analisis etis di
Organisasi B memungkinkan analisis mendalam keputusan yang dapat mengarah pada solusi
yang lebih efektif dan bertahan lama. Analisis etis didorong sebagai bagian dari proses
manajemen isu di Organisasi B.
Organisasi A tidak mempertimbangkan etika secara eksplisit dalam manajemen isu,
kecuali masalah tersebut telah berlanjut ke krisis yang nyata. Selain itu, ada kurangnya kodifikasi
etika dalam organisasi yang menyebabkan individu membuat keputusan berdasarkan etika
situasional dan sistem nilai pribadi daripada pendekatan organisasi terpadu untuk etika. Orang
dapat menyimpulkan bahwa pendekatan yang rasional dan konsisten terhadap etika akan lebih
disukai karena membantu mempertahankan kepercayaan dan membangun hubungan yang
berkelanjutan dengan publik.
Pertanyaan penelitian ketiga dirancang untuk memastikan bahwa model yang didasarkan
pada deontologi Kant sesuai untuk digunakan dalam organisasi yang berpartisipasi. Studi empiris
menegaskan bahwa kedua organisasi bersifat deontologis. Organisasi B telah memformalkan
sistem kepercayaannya dalam pernyataan etika deontologis. Manajer masalah di Organisasi B
menjelaskan bahwa mereka percaya tugas moral mereka adalah melakukan apa yang benar
terlepas dari konsekuensi keputusan tersebut. Organisasi A tidak memiliki pernyataan etika
formal, tetapi preferensi di antara para manajer masalah adalah pendekatan deontologis.
Meskipun beberapa manajer isu dalam Organisasi A menyebutkan konsep utilitarian, motto
keseluruhan namun tidak resmi adalah "melakukan hal yang benar." Oleh karena itu, paradigma
pengambilan keputusan deontologis seperti yang diajukan dalam artikel ini sesuai untuk
digunakan di kedua perusahaan farmasi yang berpartisipasi. Sangat mungkin bahwa banyak
organisasi lain, dalam industri farmasi maupun industri lain, pada dasarnya bersifat deontologis
dan dapat mengadopsi model praktis ini untuk manajemen masalah etika.

Keterbatasan dan Rekomendasi untuk Penelitian Masa Depan Penelitian

ini mengembangkan model untuk pengambilan keputusan etis praktis dan menguji dan
menyempurnakan model itu di dua organisasi global. Organisasi yang berpartisipasi dalam
penelitian ini besar, mempekerjakan puluhan ribu, dan keduanya berbasis di Amerika Serikat.
Pertimbangan ini dapat memengaruhi apakah dan bagaimana model tersebut dapat diterapkan
pada organisasi yang lebih kecil atau yang bermarkas di negara lain. Sebagai contoh, organisasi
yang lebih kecil mungkin tidak dilengkapi untuk mencurahkan waktu dan sumber daya yang
diperlukan untuk melakukan analisis etis yang menyeluruh. Organisasi yang berkantor pusat di
negara-negara tanpa dasar etika Yahudi-Kristen (De George, 1999) mungkin menemukan
penerapan model itu sulit. Suatu tantangan khusus dapat muncul dalam mencoba menerapkan
model tersebut dalam masyarakat kolektivis, seperti Cina karena ketergantungannya pada
otonomi individu. Oleh karena itu, penelitian di masa depan harus menguji model ini dalam bisnis
non-Barat sebelum mencoba menerapkannya dalam organisasi tersebut.
Selanjutnya, sampel yang dipelajari dalam penelitian ini dapat mempengaruhi hasil
penelitian ini karena bias sukarela di dua organisasi yang berpartisipasi. Kedua organisasi ini
menjunjung tinggi etika dan berhasrat untuk menjadi korporasi beretika. Karena organisasi yang
setuju untuk berpartisipasi umumnya dianggap sebagai dua yang paling etis dalam industri
farmasi, orang dapat berasumsi bahwa para peserta merasa sedikit jika ada rasa takut untuk
mengambil bagian dalam penelitian ini. Perhatian harus dilakukan ketika memperluas temuan
yang disajikan di sini untuk organisasi dengan struktur pengambilan keputusan etis yang berbeda
atau kurang menekankan pada etika. Studi kasus komparatif ini adalah studi tentang eksemplar
daripada digeneralisasikan di suatu industri.
Organisasi yang memilih untuk tidak berpartisipasi dalam penelitian ini mungkin telah
menurun karena keraguan tentang seorang peneliti yang meneliti etika mereka. Satu organisasi,
yang begitu tertutup dalam struktur sehingga saya tidak bisa memastikan nama siapa pun di
departemen hubungan masyarakat, tidak mengizinkan saya terhubung dengan departemen itu
melalui telepon. Mempelajari organisasi semacam itu tentunya akan memberikan tandingan bagi
banyak data dalam penelitian ini. Organisasi dengan pandangan dunia yang asimetris tertutup
dan tahan terhadap perubahan; dengan tidak mengizinkan akses, mereka memperkuat status
quo mereka. Sayangnya, mungkin organisasi yang sangat membutuhkan nasihat etis yang
memilih untuk tidak berpartisipasi dalam penelitian ini. Penelitian di masa depan harus mencakup
organisasi yang kurang dari teladan dalam etika, yang budaya organisasi tidak menghargai etika
sebagai pusat organisasi, atau yang sedikit menekankan pada etika dalam pengambilan
keputusan.

Mengapa Organisasi Harus Menggunakan Model Praktis Ini?

Manajer masalah harus mengintegrasikan keputusan bisnis dengan etika. Agar tetap
layak, bisnis memerlukan keputusan yang harus dibuat, mengeluarkan kebijakan yang harus
ditentukan, dan masalah yang harus diselesaikan. Manajer masalah diberi tanggung jawab untuk
menganalisis masalah dan membuat keputusan yang benar. Dalam istilah banyak peserta dalam
penelitian ini, opsi tidak hitam atau putih, tetapi abu-abu. Model praktis memungkinkan para
manajer isu untuk melakukan analisis menyeluruh dan sistematis dari aspek-aspek etis dari suatu
keputusan dan untuk memahami keputusan itu, serta konsekuensinya, dari beragam perspektif.
Terlepas dari paradigma etis mana yang diterapkan, melakukan analisis yang ketat dan metodis
terhadap keputusan etis memastikan bahwa keputusan yang lebih masuk akal dibuat daripada
jika pendekatan informal terhadap etika telah digunakan. Mungkin pertanyaan yang lebih besar
adalah apakah suatu organisasi memiliki program etika formal — lengkap dengan model
pengambilan keputusan dan pelatihan etika untuk para manajer.
 Sebagian besar manajer memiliki sedikit pelatihan dalam analisis etis atau pengambilan
keputusan (Bowen, 2002). Semua manajer isu membawa seperangkat nilai-nilai pribadi yang
biasanya mereka terapkan pada bagian etika dari suatu keputusan dan oleh karena itu percaya
mereka telah mengatasi masalah etika. Namun, menggunakan nilai-nilai individual sebagai
panduan untuk pengambilan keputusan organisasi bermasalah. Pengambilan keputusan seperti
itu tidak diragukan lagi mengarah pada pendekatan organisasi yang tidak konsisten terhadap
etika dan membahayakan reputasi organisasi sebagai perusahaan etis yang andal. Komponen
analisis rasional dilema etika sering hilang ketika menggunakan kerangka kerja etis individu.
Kurangnya analisis yang rasional dan sistematis dapat meninggalkan tanpa pertimbangan
dalam keputusan sejumlah kelompok dari segitiga pertimbangan etis (lihat paruh kedua Gambar
1) dari diri, publik, pemangku kepentingan, organisasi, dan masyarakat. Manajer masalah
mendasarkan keputusan pada nilai-nilai individu juga bisa menghilangkan melihat keputusan dari
perspektif salah satu kelompok ini karena metode nilai-individu tidak mengharuskan pembuat
keputusan untuk melakukannya. Manajer masalah yang menggunakan pendekatan nilai individu
untuk pengambilan keputusan etis harus mengajukan pertanyaan: “Apakah kita sebagai
perusahaan konsisten dalam menerapkan etika pada suatu keputusan? Apakah kita menangani
semua masalah etika yang melekat dalam suatu keputusan? ”
Hubungan masyarakat simetris adalah komponen intrinsik dari model praktis. Dialog
antara organisasi dan kelompok-kelompok dalam segitiga pertimbangan etis dapat membangun
solusi yang lebih tahan lama untuk masalah etika daripada organisasi mungkin dapat
membangun sendiri. Seorang manajer isu di Organisasi A menjelaskan mengapa
mempertimbangkan ide-ide publik itu penting:
Dan mengejutkan saya bahwa ketika Anda membuat keputusan, Anda
mempertimbangkan hal yang benar di berbagai audiens yang berbeda. Dan
tertanam di dalamnya adalah pengakuan bahwa setiap keputusan yang Anda buat
adalah penyeimbang kepentingan. Kualitas keputusan yang Anda buat hampir
selalu lebih baik.

Dialog dan kolaborasi semacam itu sering mengarah pada solusi yang saling
menguntungkan, seperti Organisasi A menggunakan bovine corneas dari hewan yang sudah
digunakan untuk keperluan makanan untuk menguji obat mata. Kornea ini lebih murah dan lebih
murah hati untuk Organisasi A, dan aktivis hak-hak hewan dapat hidup dengan keputusan
tersebut karena itu berarti tidak ada sapi tambahan yang mati untuk menguji obat itu. Model
simetris sangat penting karena memungkinkan manajer isu untuk mendapatkan pengetahuan
tentang masalah dari perspektif di luar organisasi dan untuk menggabungkan pengetahuan itu
dalam pengambilan keputusan. Filsuf (Baron, 1995; Habermas, 1984, 1987; Kant, 1785/1964)
telah sepakat bahwa dialog adalah bentuk komunikasi yang secara inheren etis.
Cabang etika deontologis berpendapat "Lakukan apa yang ditunjukkan tugas adalah
benar secara etika." Suatu keputusan yang menggunakan paradigma deontologis berpotensi
lebih kompleks daripada yang didasarkan pada utilitarianisme, di mana filsafat mengarahkan
jalan yang jelas untuk melayani diri sendiri atau kebaikan sejumlah besar orang. . Deontologi
didasarkan pada agensi moral individu, dan aspek teori itu mengemban tanggung jawab besar
pada manajer isu individu. Dengan tanggung jawab itu muncul kebutuhan untuk secara rasional
dan menyeluruh mempertimbangkan etika masalah, dan model praktis manajemen masalah etika
ini memberikan dasar yang kuat untuk analisis tersebut.