MODUL III

LINGKUNGAN PENGENDALIAN MANAJEMEN

Lingkup Sistem Pengendalian Manajemen

Untuk memudahkan pemahaman terhadap pembahasan-pembahasan pada bagian
selanjutnya, lingkup pembahasan mengenai sistem pengendalian pada pembelajaran ini perlu
dipahami terlebih dahulu. Lingkup pembahasan sistem pengendalian manajemen meliputi:
1. Lingkungan Pengendalian Manajemen: yang berkaitan dengan jaringan kerja
organisasi tempat manajemen melaksanakan tugas pengendalian. Lingkungan
pengendalian merupakan landasan jalannya proses pengendalian. Lingkungan
pengendalian meliputi:
a. Pusat-Pusat Pertanggungjawaban (Responsibility Center) termasuk transfer pricing.
b. Pengukuran dan pengendalian aset yang digunakan dalam organisasi bisnis
(Measuring and Controlling Asset Employed).
2. Proses Pengendalian Manajemen yaitu serangkaian aktivitas untuk mencapai
tujuan pengendalian manajemen. Proses pengendalian manajemen dirancang dan
dilaksanakan untuk mencapai tujuan pengendalian manajemen yaitu memotivasi para
anggota (terutama manajer) dalam organisasi untuk bekerja optimum dalam pencapaian
tujuan organisasi serta mencapai goal congruence. Proses pengendalian manajemen
menggambarkan interaksi formal orang-orang terutama para manajer dalam pencapaian
tujuan organisasi. Proses pengendalian manajemen meliputi:
a. Perencanaan Stratejik (Strategic Planning)
b. Penyusunan Anggaran (Budget Preparation)
c. Analisis Laporan Kinerja Keuangan (Analyzing Financial Performance Report)
d. Penilaian Kinerja (Performance Measurement)
e. Kompensasi Manajemen (Management Compensation)

Gambar mengenai proses pengendalian manajemen disajikan pada halaman berikut ini.
Pembahasan proses pengendalian manajemen secara lengkap akan disajikan pada bagian
bagian selanjutnya setelah pembahasan lingkungan pengendalian.

1
 Exhibit 2-1 The Formal Control Process

Goals and Other

Rules information
strategies

Yes
Was
Responsibility Report
Strategic performance
Budgeting center actual versus
planning satisfactory?
performance plan

No

Revise Revise Corrective

action
Measurement

Feedback

Communication

3. Variasi pengendalian manajemen yang menyangkut penjelasan berbagai

pengendalian pada berbagai strategi, dan penerapannya pada organisasi jasa. Variasi
tersebut meliputi:
a. Pengendalian pada berbagai jenis strategi (Controls for Differentiated Strategies).
b. Pengendalian pada Organisasi Jasa (Service Organization).
c. Pembandingan sistem pengendalian manajemen dengan sistem manajemen yang lain
seperti System Quality Management dan Pengendalian Internal.

Lingkungan Pengendalian

Sebelum membahas proses pengendalian, terlebih dahulu perlu dibahas mengenai

lingkungan pengendalian. Lingkungan pengendalian menyangkut berbagai hal yang
merupakan wadah berjalannya proses pengendalian. Oleh karena itu, sebelum dilakukan
perancangan proses pengendalian manajemen, terlebih dahulu harus dirancang atau
dipersiapkan lingkungan pengendalian terlebih dahulu.
Lingkungan pengendalian manajemen merupakan jaringan kerja organisasi tempat
manajemen melaksanakan tugas pengendalian. Lingkungan pengendalian juga menyangkut
perilaku individu di dalam berbagai jenis organisasi terutama terkait dengan tanggung

2
jawabnya baik keuangan maupun non-keuangan pada berbagai unit dan sub-unit organisasi.
Lingkungan pengendalian meliputi:
a. Pusat-pusat pertanggungjawaban (Responsibility Centre) yang terdiri atas:
1) Pusat Pendapatan (Revenue Centre)
2) Pusat Biaya (Cost Centre)
3) Pusat Laba (Profit Centre)
4) Pusat Investasi (Investment Centre)
b. Penetapan Harga Transfer (Transfer Pricing)
c. Pengendalian dan pengukuran penggunaan asset (Measuring and Controlling Asset
Employed) yang antara lain dilakukan melalui perhitungan:
1) ROI (Return on Investment)
2) EVA (Economic Value Added)
Pengendalian manajemen memfokuskan pada berbagai tipe pusat pertanggungjawaban.
Artinya, sistem pengendalian diarahkan agar pusat pertanggungjawaban dapat memberikan
yang terbaik dalam pencapaian tujuan organisasi. Dengan demikian, tujuan penetapan pusat
pertanggungjawaban adalah untuk mengukur dan mendorong kinerja unit organisasi dan
manajer unit yang bersangkutan.
Suatu pusat pertanggungjawaban merupakan suatu unit organisasi yang dikepalai
(dipimpin) oleh seorang manajer pusat pertanggungjawaban yang bertanggung jawab
terhadap aktivitas yang dilakukan dalam unit yang dikelolanya. Setiap pusat
pertanggungjawaban “mengolah” masukan (input) dan menghasilkan keluaran (output).
Seorang manajer pusat pertanggungjawaban tersebut diukur kinerjanya berdasarkan
keberhasilan dalam pengelolaan input dan output yang dilakukan. Contoh-contoh manajer
pusat pertanggungjawaban meliputi:
a. Direktur Utama perusahaan holding atau anak perusahaannya atau Direktur Utama
anak perusahaan dari suatu holding.
b. Direktur/Kepala Divisi perusahaan holding, atau Kepala Bagian/Kepala Distrik pada
anak perusahaan.

Pusat pertanggungjawaban merupakan suatu unit organisasi yang dipimpin oleh seorang
manajer yang bertanggung jawab terhadap unit organisasi yang dipimpinnya. Setiap pusat
pertanggungjawaban bertugas untuk melaksanakan proses tertentu. Artinya, setiap pusat
pertanggungjawaban bertugas dan bertanggungjawab untuk melaksanakan pekerjaan tertentu
untuk menghasilkan sesuatu yang ditentukan. Keberhasilan suatu pusat pertanggungjawaban

3
akan menjadi tolok ukur kinerja pusat pertanggungjawaban yang bersangkutan. Untuk
melaksanakan proses yang ditentukan, pusat pertanggungjawaban mengkonsumsi input yaitu
berbagai sumber daya yang dialokasikan untuk menjalankan proses tersebut. Hubungan input,
proses dan output digambarkan dan dijelaskan pada bagian berikut ini.

Pada sejumlah pusat pertanggungjawaban hubungan input-output bersifat timbal balik,

sehingga pengendaliannya difokuskan pada penggunaan input minimum untuk menghasilkan
output maksimum. Namun dalam situasi tertentu input tidak mempunyai hubungan dengan
output yang dihasilkan, sehingga pengendaliannya adalah ditekankan pada realisasi program
yang telah direncanakan. Input yang digunakan kebanyakan dinyatakan dalam ukuran-ukuran
fisik, misalnya: jam kerja, kwh listrik, liter BBM, dan sebagainya. Untuk kepentingan SPM
maka ukuran fisik diterjemahkan menjadi satuan moneter
Hubungan input dengan output akan menentukan efektif organisasi/unit organisasi.
Efisiensi adalah rasio output terhadap input, atau jumlah output per unit input atau
membandingkan biaya aktual dengan biaya standarnya. Efektivitas adalah hubungan input dan
output suatu pusat pertanggungjawaban dengan tujuannya. Semakin besar output yang
dikonstribusikan semakin efektif..
Efisiensi dan efektivitas berkaitan satu sama lain, sehingga setiap pusat pertanggung-
jawaban harus efektif dan efisien, di mana organisasi harus mencapai tujuannya dengan cara
yang optimal. Pusat pertanggungjawaban akan efisien jika melakukan sesuatu dengan tepat
(do thing right), dan akan efektif jika melakukan hal-hal yang tepat (do right things).
Pusat-pusat pertanggungjawaban tersebut diklasifikasikan berdasarkan tingkat input
dan output yang menjadi tanggung jawab manajer pusat pertanggungjawaban dan diukur

4
dalam satuan uang. Pusat-pusat pertanggungjawaban dikatagorikan dalam 4 tipe pusat
pertanggungjawaban seperti yang telah disebutkan di muka. yaitu:
 Pusat pendapatan (revenue center)
 Pusat biaya (expense center),
 Pusat laba (profit center) dan
 Pusat investasi (investment center).
Pembagian jenis-jenis atau tipe-tipe pusat pertanggungjawaban tersebut dilakukan
berdasarkan:
– Sifat pekerjaan yang dilakukan (apakah terkait dengan perolehan pendapatan/laba)
– Wewenang yang diberikan oleh pimpinan puncak
– Pengukuran prestasi
Pembahasan secara lebih detail akan disajikan pada bagian-bagian selanjutnya. Secara
garis besar, berikut ini adalah perbandingan keempat tipe pusat pertanggungjawaban tersebut.

Tipe-tipe Organisasi
Penetapan pusat pusat pertanggungjawaban diawali dengan penetapan struktur
organisasi. Tipe struktur organisasi sangat mempengaruhi perancangan sistem pengendalian
manajemen suatu organisasi.
Tipe-tipe struktur organisasi yang sering kita kenal ialah:

5
1. Struktur organisasi fungsional (functional structure). Dalam struktur ini setiap manajer
bertanggung jawab terhadap fungsi-fungsi tertentu. Di dalam struktur fungsional, setiap
manajer bertanggung jawab atas fungsi-fungsi yang terspesialisasi, misalnya: produksi,
operasi, SDM, logistik, pemasaran, keamanan, dan lain-lain. Alasan pembentukan
organisasi fungsional adalah menetapkan manajer dengan pengetahuan khusus untuk
mengambil keputusan yang sifatnya spesifik. Tujuan pembentukan organisasi adalah
untuk efisiensi dalam penyelenggaraan proses manajemen. Namun demikian, struktur
organisasi ini mengandung kelemahan yaitu :
a. Tidak jelas menentukan efektivitas manajer fungsional secara terpisah.
b. Jika terdapat beberapa manajer dalam satu fungsi, terdapat kemungkinan terjadi
perselisihan antar manajer, dan hanya dapat diselesaikan pada level yang lebih
atas.
c. Struktur fungsional tidak cocok diterapkan pada perusahaan dengan produk dan
pasar yang beragam.
d. Cenderung menciptakan sekat-sekat tiap fungsi yang dapat menghambat
koordinasi lintas fungsi dalam pengembangan produk baru.
Exhibit 2-2
Types of organization
A. Functional Organization

Chief Executive Officer

Stafft

Manufacturing Marketing
Manager Manager

Staff Staff

Manager Manager Manager Manager Manager Manager

Plant 1 Plant 2 Plant 3 Region A Region B Region C

2. Struktur organisasi unit usaha (business unit structure). Dalam struktur ini setiap
manajer bertanggung jawab terhadap pengelolaan unit usaha tertentu yang mempunyai
aktivitas yang sangat khusus. Setiap manajer unit usaha memimpin manajer-manajer

6
fungsional masing-masing. Di dalam struktur unit bisnis setiap manajer bertanggung
jawab atas aktivitas-aktivitas dari masing-masing unit dan unit bisnis yang berfungsi
sebagai bagian semi independen dari perusahaan, misalnya: produk dan kelompok
pelanggan. Tujuannya Organisasi Unit Bisnis (sering disebut Divisional), adalah untuk
mengukur kinerja masing-masing Unit Bisnis serta untuk mengatasi kekurangan pada
organisasi fungsional. Keuntungan struktur ini adalah:
a. Sebagai pelatihan bagi manajer secara umum untuk meningkatkan
kewirausahaannya secara independen (tidak tergantung pada kantor pusat
sepenuhnya).
b. Unit bisnis lebih dekat dengan pasar dari produknya dibandingkan dengan kantor
pusat, sehingga pembuatan keputusan yang lebih cepat dan baik.
Kerugian struktur ini adalah:
a. Kemungkinan terdapat duplikasi pekerjaan dalam organisasi fungsional yang
dikerjakan di kantor pusat.
b. Timbul perselisihan antar unit bisnis yang bisa menimbulkan konflik antara
pegawai unit bisnis dengan kantor pusat.

7
 B.Business Unit Organization

Chief Executive Officer

Staf

Manager Manager Manager

Business Unit X Business Unit Y Business Unit Z

Staf Staf Staf

Plan Marketing Plant Marketing Plant Marketing

Manager Manager Manager Manager Manager Manager

2. Struktur organisasi matriks (matrix structure). Dalam struktur ini, setiap unit
fungsional mempunyai tanggung jawab ganda atas fungsi-fungsi yang terspesialisasi,
misalnya banyak proyek dengan waktu yang terbatas. Tujuan organisasi matriks adalah
untuk melaksanakan suatu proyek yang berjangka waktu tertentu. Organisasi matriks
seperti amuba yang bisa membesar dan mengecil sesuai dengan keadaan. Apabila suatu
saat dalam organisasi banyak proyek, organisasi akan membesar. Apabila proyek-proyek
selesai organisasi akan mengecil, dan akan kembali membesar apabila terdapat proyek
proyek baru. Bentuk organisasi matriks dapat dilihat pada gambar berikut ini.

8
 C. Matrik Organization

Chief Executive Officer

Staff

Function A Project X
Manager Manager

Function B Project Y
Manager Manager

Function C Project Z
Manager Manager

Organisasi harus menentukan struktur organisasi yang paling tepat untuk kondisi
organisasi yang bersangkutan. Penentuan struktur organisasi harus memperhatikan dan
mempertimbangkan ukuran (skala) perusahaan, variasi produk yang dihasilkan, dan sifat
kegiatan apakah musiman atau kontinyu,

Dalam pelaksanaan prakteknya, organisasi bisa merancang struktur organisasi yang

dibentuk berdasarkan kombinasi ketiga tipe tersebut. Bahkan dalam suatu organisasi tertentu
dapat ditemui ketiga tipe organisasi tersebut.

PUSAT PENDAPATAN DAN PUSAT BIAYA

Pusat Pendapatan (Revenue Center)
Pusat Pendapatan (Revenue Center) adalah pusat pertanggungjawaban yang:
– Bertugas menciptakan pendapatan
– Diberi wewenang mengatur pendapatan
– Prestasinya diukur berdasarkan perbandingan antara pendapatan yang dianggarkan
dengan realisasinya

9
 Pada Pusat Pendapatan, outputnya adalah berupa pendapatan yang diperoleh dapat
diukur secara moneter. akan tetapi tidak ada tindakan formal untuk menghubungkan output
(pendapatan) dengan input (biaya). Dengan demikian Pusat Pendapatan mempunyai
karakteristik:
a. Tidak mempunyai tanggung jawab atas harga pokok penjualan barang-barang yang
dipasarkan.
b. Penjualan atau pesanan aktual akan dibandingkan dengan anggaran atau kuota yang
ditentukan.
c. Manajer dimintai pertanggungjawaban terhadap biaya langsung di dalam unit
organisasinya, tetapi tidak dilakukan pembandingan antara pendapatan yang
diperoleh dengan biaya tersebut.
Contoh unit organisasi yang ditetapkan sebagai pusat pendapatan adalah: departemen
pemasaran, agen penjualan, dan sebagainya

Pusat Biaya (Expense Center)

Pusat Biaya merupakan pusat pertanggungjawaban yang memiliki ciri (karakteristik):
– Melaksanakan tugas/pekerjaan yang tidak terkait dengan perolehan pendapatan
atau laba
– Diberi wewenang untuk mengatur biaya dalam rangka melaksanakan pekerjaan
yang menjadi tugasnya,
– Prestasinya diukur berdasarkan perbandingan biaya yang dianggarkan dengan
realisasinya
Pusat biaya merupakan pusat pertanggungjawaban yang prestasinya diukur atas
dasar masukan atau biayanya. Dalam pusat biaya, masukan (input) diukur dalam satuan
moneter (uang), tetapi keluaran (output) tidak selalu dapat diukur dalam satuan uang . Pada
pusat biaya, manajer pusat pertanggungjawaban terutama bertanggung jawab atas
pengendalian biaya.
Pusat biaya dapat digolongkan sesuai dengan karakteristik biaya. Ditinjau dari
hubungan antara input dan output, biaya dapat diklasifikasikan menjadi dua golongan yaitu
biaya teknik (engineered expense) dan biaya kebijakan (discretionary expense). Biaya
teknik merupakan biaya yang hubungan antara output dan input mempunyai hubungan yang
jelas, dapat dihitung secara kuantitatif dan proporsional. Sebaliknya, biaya kebijakan
merupakan biaya yang hubungan antara input dan outputnya tidak jelas dan sulit untuk diukur
secara kuantitatif serta tidak bersifat proporsional. Contoh biaya teknik ialah biaya bahan

10
baku dan biaya tenaga kerja langsung sedangkan contoh biaya kebijakan adalah biaya
administrasi, biaya penelitian dan pengembangan, biaya pemasaran dan sebagainya.
Berdasarkan kalsifikasi tersebut, pusat biaya dapat diklasifikasikan menjadi dua yaitu pusat
biaya teknik (engineered expense center) dan pusat biaya kebijakan (discretionary
expense center).

Pusat biaya teknik merupakan pusat pertanggungjawaban yang didominasi oleh

biaya-biaya teknik. Pada pusat biaya teknik ini, biaya standar merupakan alat yang paling
umum digunakan. Prestasi manajer yang bersangkutan diukur sejauh mana manajer tersebut
mampu untuk bekerja di atas atau di bawah standar yang telah ditentukan. Walau demikian,
standar bukanlah satu-satunya alat ukur prestasi. Selain efisiensi pelaksanaan, manajer yang
bersangkutan juga harus dinilai efektifitas kerjanya.
Contoh biaya teknik adalah biaya produksi suatu barang di unit produksi. Pusat biaya
teknik merupakan pusat biaya yang sebagian besar biayanya mempunyai hubungan fisik yang
erat dengan output yang dihasilkan. Karakteristik Pusat Biaya Teknik ialah:
a. Input-outputnya dapat diukur dengan satuan unit moneter
b. Input-outputnya dapat diukur dalam bentuk fisik
c. Jumlah optimum input yang akan diproduksi untuk satu unit output produksi bisa
diukur.
d. Pengukuran kinerjanya adalah efisiensi biayanya, di samping itu mutu produk dan
volume produksinya juga menjadi dasar pengukuran kinerja.

Pusat biaya kebijakan merupakan pusat biaya yang sebagian besar biayanya tidak
mempunyai hubungan fisik yang erat dengan output yang dihasilkan. Karakteristik Pusat
Biaya Kebijakan ialah:
a. Inputnya dapat diukur dengan satuan unit moneter
b. Outputnya diukur dalam bentuk fisik (bukan satuan moneter)
c. Jumlah optimum input yang akan diproduksi untuk satu unit output produksi tidak bisa
diukur.
Dengan demikian, pusat biaya kebijakan merupakan pusat pertanggungjawaban yang
didominasi oleh biaya kebijakan. Contoh pusat biaya kebijakan ialah departemen akuntansi,
departemen hukum dan hubungan masyarakat, departemen personalia dan sebagainya.
Mengingat begitu tidak jelasnya hubungan antara input dengan output, pusat biaya ini tidak
dapat diukur efisiensi dan efektifitasnya dengan menggunakan satuan uang. Perbedaan sifat

11
(karakteristik) kedua jenis biaya tersebut menyebabkan cara pengendalian masing-masing
kategori berbeda pula.
Pengukuran kinerja pusat biaya kebijakan adalah bukan selisih realisasi dan anggaran
atau efisiensi, melainkan peran manajer dalam perencanaan program kerja serta pengendalian
dalam pengeluaran uang harus disetujui oleh atasannya. Walaupun konotasinya “kebijakan”,
tidak berarti bahwa pertimbangan manajemen tidak dapat diduga atau bersifat insidentil. Oleh
sebab itu biaya yang telah ditetapkan harus diawasi agar tidak melewati jumlah yang telah
ditetapkan (anggarannya).
Beberapa pusat biaya yang pada umumnya termasuk dalam kelompok pusat biaya
kebijakan ialah: pusat administrasi (administratif center), pusat penelitian dan
pengembangan (research and development center) dan sebagian pusat marketing
(marketing center). Berikut ini akan disajikan gambaran umum pusat-pusat biaya tersebut
dengan karakteristik masalah pengendalian masing-masing.

Pusat Administrasi (Administrative Center)

Pusat administrasi adalah unit-unit organisasi yang mempunyai tugas inti berupa
pelaksanaan kegiatan pengelolaan organisasi atau unit-unit organisasi secara keseluruhan.
Pusat Administratif (administrative center), meliputi manajemen senior korporat (kantor
pusat), dan manajemen unit bisnis serta para manajer unit pendukung. Pusat Pendukung
adalah unit-unit pendukung yang menyediakan layanan kepada Pusat Pertanggungjawaban
yang lain. Contoh pusat-pusat administrasi adalah para direktur beserta para staf, departemen
akuntansi, departemen hukum, keamanan, hubungan masyarakat dan sebagainya. Masalah-
masalah yang berkaitan dengan pengendalian biaya administrasi adalah :
(1) sulitnya mengukur hasil (output) dan
(2) sering terjadi ketidakserasian tujuan organisasi secara keseluruhan (lack of goal
congruence).
Dengan demikian, Pusat biaya kebijakan memiliki beberapa karakteristik:
a. Kesulitan mengukur outputnya.
b. Kadang kala tidak terdapat kesesuaian antara cita-cita staf departemen dengan cita-
cita perusahaan secara keseluruhan (lack of goal congruence). Hal ini disebabkan
karena manajer administratif ingin mencapai keunggulan fungsional.
c. Pengendaliannya dilakukan melalui anggarannya serta evaluasi apakah program
kerja yang diajukan telah secara rinci yang mencakup : biaya administratif dan
pendukung termasuk untuk “tetap dalam bisnisnya (being in business)”, kebijakan

12
 pusat tersebut termasuk diskripsi tujuan biaya serta estimasinya, alasan semua
tambahan biaya di luar inflasi.
Kadang-kadang, beberapa kegiatan staf telah begitu rutin sehingga dapat diperlakukan
sebagai pusat biaya teknik. Namun demikian, hasil utama kegiatan unit yang lain adalah
nasehat atau jasa yang tidak mempunyai alat pengukur yang meyakinkan untuk mengetahui
nilai dan bahkan jumlah hasilnya. Dalam hal demikian, tidaklah mungkin untuk menetapkan
biaya standar dan mengukur prestasi manager secara kuantitatif. Anggaran tidak dapat dipakai
untuk mengukur efisiensi kegiatan.
Pada sebagian besar kantor staf administrasi, adalah menguntungkan bagi manajer
untuk memiliki bagian yang sehebat mungkin. Seolah-olah, departemen yang hebat adalah
yang terbaik untuk organisasi atau perusahaan. Sebenarnya, hal tersebut sangat tergantung
pada definisi mengenai suatu departemen yang hebat. Tidak jarang, suatu departemen dalam
meraih kehebatannya menelan sumber daya yang melampaui manfaatnya. Tidak jarang pula
tampak kecenderungan unit-unit organisasi untuk membangun “kerajaannya” sendiri tanpa
memperhatikan nilai dan manfaatnya bagi organisasi secara keseluruhan.

Pusat Penelitian dan Pengembangan

Pusat Penelitan dan Pengembangan (research and development center) adalah suatu
unit perusahaan yang mempunyai tugas dan tanggung jawab melakukan penelitian dan
pengembangan produk-produk baru, proses baru dan patent. Karakteristik kesulitan
pengendalian pusat penelitian dan pengembangan disebabkan oleh beberapa hal sebagai
berikut :
1. Output yang dihasilkan sulit diukur secara kuantitatif. Namun demikian, hasil tersebut
lebih nyata daripada output yang dihasilkan oleh pusat administrasi, misalnya hak
paten, produk baru, teknologi proses produksi baru dan sebagainya.
2. Adanya kesenjangan tujuan pada pusat penelitian dan pengembangan seperti yang
tampak pada pusat administrasi. Kecenderungan tujuan pusat penelitian dan
pengembangan ini selalu ingin lebih baik daripada yang lampau dan menjadi yang
terbaik di antara yang lain.
3. Pusat penelitian dan pengembangan ini sulit dikendalikan efektivitasnya dengan
menggunakan anggaran tahunan atau periodik. Organisasi penelitian dan
pengembangan selalu ingin berkembang untuk jangka waktu yang panjang. Anggaran
biaya yang digunakan tidak harus turunnya, hal tersebut sangat tergantung pada
definisi mengenai suatu departemen yang hebat. Tidak jarang, suatu departemen dalam

13
 meraih kehebatannya menelan sumber daya yang melampaui manfaatnya. Tidak
jarang pula tampak kecenderungan unit-unit organisasi untuk membangun
“kerajaannya” sendiri tanpa memperhatikan nilai dan manfaatnya bagi organisasi
keseluruhan. Anggaran biaya yang digunakan tidak harus turun karena rugi dan tidak
harus naik karena untung.

Hal-hal tersebut menyebabkan timbulnya karakteristik pengendalian Pusat Penelitian

Dan Pengembangan yaitu:
a. Kesulitan menghubungkan input-outputnya, karena termasuk penelitian pada tahun-
tahun sebelumnya.
b. Sering ditemui ketidaksesuaian tujuan (lack of goal congruence), karena manajer
litbang ingin mencapai penelitian yang terbaik dan unggul, walaupun biayanya mahal.
c. Litbang suatu rangkaian yang diawali penelitian dan akhir pengujian produk, sifatnya
tidak terencana dan tenggang waktu yang lama serta berjangka panjang.
d. Pada program litbang tidak ada cara ilmiah untuk menentukan skala optimum
anggaran litbang, sehingga prosesnya bagi kue.
e. Pengendalian program litbang dilakukan melalui anggarannya, dengan sistem proyek
dan cara kalenderisasi atas pengeluaran dalam periode anggaran.
f. Pengukuran kinerja secara periodik membandingkan biaya aktual dengan
anggarannya, untuk kendali pengeluaran berikutnya.

Sebagian Pusat Pemasaran (Marketing Center)

Kegiatan pusat pemasaran dan pokoknya terdiri atas dua macam yaitu kegiatan
melayani/memenuhi pesanan (order filling activities) dan kegiatan yang berkaitan
dengan usaha untuk memperoleh pesanan (order getting activities). Usaha untuk
memperoleh pesanan merupakan kegiatan sebelum terjadinya pemesanan barang atau jasa
oleh langganan sedangkan pelayanan pesanan merupakan kegiatan setelah pesanan dari
langganan diperoleh. Berdasarkan sifat kegiatannya tersebut, pusat pemasaran mempunyai
tiga kegiatan yang dijadikan dasar untuk mengukur prestasi manajer yang bersangkutan yaitu:
1. Pusat pemasaran diukur berdasarkan jumlah hasil penjualan yang dicapai. Pengukuran
ini dilakukan melalui pembandingan hasil penjualan yang dianggarkan dengan jumlah
hasil penjualan yang sebenarnya.
2. Pusat pemasaran diukur prestasinya atas kegiatannya dalam hal pemenuhan pesanan
(order filling/logistic activity). Dalam banyak hal, biaya yang timbul atas kegiatan ini

14
 adalah biaya teknik. Dengan demikian, pengendalian kegiatan ini harus dibedakan
dengan pengendalian kegiatan pusat pemasaran lainnya.
3. Pusat pemasaran diukur prestasinya dalam hal upaya perolehan pesanan (order getting
activity). Biaya yang timbul atas kegiatan ini sebagian besar adalah biaya kebijakan.
Walaupun pusat pemasaran juga merupakan pusat pendapatan (revenue center), pusat
pemasaran harus dibedakan dengan pusat laba karena biaya produksi barang yang
dijual tidak dibebankan pada pusat pemasaran tersebut.
Karakteristik pengendalian pusat pemasaran ialah:
a. Aktivitas pemenuhan pesanan (order filling activities) seperti halnya pusat biaya di
pabrik, sehingga biayanya disusun secara standar sesuai dengan berbagai tingkatan
volume, tetapi dengan adanya internet aktivitas ini bisa diselesaikan dengan cepat dan
biayanya rendah.
b. Aktivitas penciptaan pendapatan (order getting activities), adalah pendapatan sehingga
yang dievaluasi adalah membandingkan antara pendapatan (unit moneter) dan
kuantitas fisik aktual yang dijual dengan pendapatan dan kuantitas fisik yang
dianggarkan, Unit organisasi yang melaksanakan aktivitas ini biasanya diperlakukan
sebagai pusat pendapatan.
c. Aktivitas pencarian pesanan, yang dievaluasi adalah biaya pencarian pesan yang
merupakan biaya kebijakan, sehingga tidak seorangpun tahu akurasi berapa jumlah
optimal yang harus dikeluarkan.
d. Kesimpulannya; Pusat Pemasaran merupakan pusat pertanggungjawaban yang bisa
bersifat campuran (hybrid). Artinya, dalam satu unit terdiri atas pusat biaya dan pusat
pendapatan tapi secara keseluruhan bukan pusat laba.
.
-------------------------

15