PENGELOLAAN MEMORY

ORGANISASI

Ada hambatan teknis dan kebiasaan signifikan untuk mendapatkan pengetahuan informal dan
membuatnya jelas. Seperti diuraikan pada Bab 8, groupware seperti e-mail dan Lotus Notes cenderung
menghasilkan pengetahuan informal yang jelas, tapi groupware umumnya gagal untuk menghasilkan
memori organisasi yang dapat diakses. Di sisi lain, upaya untuk membangun sistem memori organisasi
umumnya gagal karena diperlukan upaya dokumentasi jangka pendek yang menghasilkan keuntungan
yang jelas, atau, seperti groupware yang tidak menyediakan indeks efektif atau struktur untuk banyak
informasi yang dikumpulkan di sistem. Memori organisasi meluas dan penguatan aset ini dengan
menangkap, mengatur, menyebarkan, dan menggunakan kembali pengetahuan yang diciptakan oleh
karyawannya. Ada alasan bagus untuk berupaya menciptakan memori organisasi. Organisasi secara rutin
melupakan apa yang telah mereka lakukan di masa lalu dan mengapa mereka melakukannya. Organisasi-
organisasi ini memiliki kapasitas gangguan untuk belajar, karena ketidakmampuan untuk mewakili aspek
penting dari apa yang mereka ketahui. Sutton (2003) mengacu pada ini sebagai kebodohan organisasi,
dan lain-lain menggunakan istilah amnesia perusahaan.

CORPORATE
AMNESIA

Sebuah perusahaan berpenghasilan besar sedang memeriksa prosedur perawatan prediktif. Bentuk
pemeliharaan bergantung pada perubahan bagian terjadwal dan “tune-up” yang berlangsung sesuai
dengan yang diharapkan rentang hidup yang berguna dari berbagai jenis peralatan yang digunakan,
sebagai lawan menunggu sampai sesuatu gagal dan membawa seluruh operasi untuk berhenti mahal.
Dalam kasus satu jenis tertentu dari katup yang digunakan dalam re fi Nery, kemajuan teknologi telah
mengakibatkan penggunaan jenis baru polimer yang sekarang tersedia. Pertanyaan: bisa polimer baru
ini akan digunakan untuk tutup katup? Mungkinkah menahan suhu tinggi yang katup akan dikenakan
selama operasi? Pada mulanya, ini tampaknya menjadi mudah, pertanyaan hampir sepele. Insinyur
mulai mencari peralatan tertentu dokumentasi, tapi dokumen-dokumen ini lebih sulit dipahami dari yang
diharapkan. Kapan, setelah sekitar enam minggu, mereka ditemukan, mereka yang terletak tidak dalam
perusahaan tetapi dalam arsip desain fi rm yang telah disubkontrakkan untuk merancang bahwa bagian
tertentu peralatan-kira-kira 25 tahun yang lalu. Sayangnya, tidak ada dalam spesifikasi-spesifikasi
membantu menjawab pertanyaan itu.

Penggunaan polimer akan mewakili penghematan biaya yang signifikan, tetapi tim enggan
untuk pergi depan-“sepeser pun lambat bernilai lebih dari satu sen cepat” adalah kebijaksanaan
konvensional. Dengan kata lain, kita dapat menyimpan beberapa sen sekarang, tapi jika
mencair polimer di bawah suhu tinggi, seluruh re fi Nery harus ditutup, biaya banyak, lebih
banyak dolar untuk perusahaan. Akhirnya, setelah sekitar enam bulan mencari, departemen
HR dari perusahaan desain melacak insinyur desain asli yang

260 PENGETAHUAN MANAJEMEN DALAM TEORI DAN Pract

KM STRATEGI
saya CE DAN metr saya CS 260
 CORPORATE AMNESIA - CONTINUE

telah bekerja pada peralatan. Dia gembira pensiun dan bermain golf di Florida, tapi masih menerima
pensiun, yang adalah bagaimana mereka menemukan alamat baginya. Beruntung bagi perusahaan
pertambangan, insinyur ini adalah sedikit dari tikus paket dan / atau nostalgia: ia terus kation spesifik
digambar tangan asli dengan penjelasan sendiri. Itu dengan memeriksa penjelasan tersebut bahwa ia
mampu con fi dently menjawab “Tidak, polimer tidak akan menjadi alternatif yang aman; logam harus
terus digunakan “Pertanyaan berikutnya yang diajukan oleh tim pertambangan. sekarang, di mana dapat
kita menuliskan informasi yang berharga ini? Dimana perusahaan “buku” untuk mencari ini ketika
fi berikutnya lima tahun siklus muncul?

memori organisasi kontribusi untuk pemerintahan secara keseluruhan dan sesuai dengan
pedoman peraturan. Sebuah memori organisasi juga dapat membantu meningkatkan transparansi
organisasi serta bagaimana pekerja pengetahuan memandang transparansi ini. Mengingat sifat dari
organisasi dan lingkungan yang kompetitif di mana mereka ada, pembelajaran organisasi dan
akumulasi pengetahuan akan menjadi sumber kesehatan langsung serta kelangsungan hidup
jangka panjang (McMaster, 1995, hal. 113). Manajemen memori organisasi harus memainkan peran
penting dalam strategi KM, seperti digambarkan dalam sketsa berikut.

L ESSONS L DIPEROLEH DAN B Est P RACTICES IN T EACHING

Sebuah sekolah khusus untuk siswa dengan masalah perilaku yang parah melakukan untuk
membangun repositori pelajaran dan praktik terbaik. Motivasi utama didorong oleh fakta bahwa
ada omset tinggi di antara para guru yang dipekerjakan oleh sekolah. Rata-rata tinggal sekitar dua
tahun, dan paling kiri karena burnout sebagai tanggung jawab yang cukup menuntut. Sejumlah
praktik terbaik dan pelajaran dikumpulkan dan diawetkan. Template dikembangkan dan
digunakan untuk memfasilitasi ini proses capture pengetahuan, dan akses diberikan melalui
masing-masing siswa pro fi le. Ini adalah contoh dari non-tradisional KM aplikasi-satu yang tidak
terletak di bagi-pro fi t organisasi komersial. Prinsip-prinsip dan metode yang sama berlaku dan
dapat berhasil digunakan untuk membuat memori perusahaan. Terbesar diuntungkan adalah
bahwa hal itu tidak akan lagi perlu untuk menemukan kembali roda setiap kali seorang guru baru
bekerja dengan siswa yang sama. Guru baru akan memiliki akses ke semua akumulasi
keberhasilan dan kegagalan dari berbagai teknik yang telah dicoba oleh setiap guru sebelumnya
bekerja dengan siswa yang sama.

261 PENGETAHUAN MANAJEMEN DALAM TEORI DAN Pract

KM STRATEGI
saya CE DAN metr saya CS 261
 Sering, pendekatan biasa untuk memori organisasi, melestarikan dokumen, gagal untuk melestarikan
konteks yang memberikan dokumen-dokumen yang berarti, hal yang sangat yang memungkinkan mereka
untuk menjadi berguna di masa depan, ketika konteksnya telah berubah. Karena pengertian saat ini memori
organisasi menganggap repositori artefak, mereka fokus pada menjaga, pengorganisasian, pengindeksan,
dan mengambil hanya pengetahuan formal seperti yang disimpan dalam dokumen dan database. Untuk
beberapa tugas, pengetahuan formal saja mencukupi; misalnya, bila waktu untuk
menulis laporan tahunan yang baru, Anda mungkin mulai dengan laporan tahunan tahun lalu sebagai
template. Namun, sebagian besar masalah alamat kerja pengetahuan yang tidak ada yang jelas dan
disepakati definisi dari masalah, dan, memang, di mana masalah itu sendiri cenderung untuk berubah
seiring waktu. Memori organisasi yang hanya terdiri dari pengetahuan formal telanjang dan tak bernyawa.
Conklin (1993) mengibaratkan ini untuk menggambarkan permainan bola dengan memberikan statistik atau
novel misteri dengan hanya berkaitan plot garis. formal, konten terstruktur seperti juga tidak memiliki sejarah
dan konteks di balik dokumen formal, dan sebagai hasilnya, memori organisasi pada dasarnya adalah
tumpukan besar item terputus, raksasa “loteng organisasi.” Dokumen yang berisi pengetahuan formal
bahwa organisasi telah membayar mahal untuk membuat suatu tempat hidup pada jaringan perusahaan
dengan mencerahkan nama-nama seperti .H: \ org \ fi nan \ arc \ drg \ 693plan.doc.8. Namun, jika sebuah
organisasi mencakup pengetahuan informal, maka alasan di balik keputusan dan dokumen menjadi lem
yang memegang dokumen pengetahuan formal bersama-sama dan mempertahankan maknanya (Conklin,

Dalam konteks ini, dokumen formal tidak cukup kaya untuk bekerja dukungan
pengetahuan. Sebagai contoh, sebuah tim dapat datang bersama-sama untuk banyak
pertemuan dalam rangka menyelesaikan masalah, tapi praktek membuat dan beredar menit
pertemuan adalah instrumen yang relatif melelahkan untuk menciptakan kontinuitas dan
koherensi antara pertemuan-pertemuan ini. menit rapat ringkasan yang sering hanya
mewakili satu titik pandang orang, dan mereka biasanya menangkap hanya sebagian kecil
dari percakapan yang berlangsung. Proyek sering dapat meregang ke bulan dan tahun, yang
memerlukan beberapa bentuk memori proyek. Sebuah memori proyek eksplisit menyediakan
lebih kesinambungan antara sesi ini, memungkinkan kelompok untuk mengambil mana ia
tinggalkan, dengan minimal pengulangan dan hilangnya isu-isu penting. Sebagai perubahan
keanggotaan tim dari waktu ke waktu,

Sebuah sistem yang mencakup pengetahuan informal yang cenderung kehilangan relevansinya, dan
dengan demikian nilainya, dari waktu ke waktu. Pengetahuan informal, yang lebih kontekstual, bahkan lebih
dinamis dengan cara ini. Sebuah sistem memori organisasi, seperti memori manusia, karena itu harus
memiliki kapasitas untuk mengingat apa pun yang relevan dan penting untuk saat ini. Terkait erat dengan
masalah ini adalah bahwa dari ukuran tipis memori organisasi. Akan ada volume yang terus meningkat dari
pengetahuan perusahaan dapat diakses secara online, yang akan membuatnya lebih sulit untuk menentukan
item-item tertentu yang relevan dengan pengguna.

Untuk meringkas, strategi manajemen pengetahuan harus mengatasi faktor-faktor budaya dan
teknis yang dalam manajemen memori organisasi yang efektif pengaruh. Potensi hambatan budaya
meliputi:

262 PENGETAHUAN MANAJEMEN DALAM TEORI DAN Pract

KM STRATEGI
saya CE DAN metr saya CS 262
 1. Penekanan budaya pada artefak dan hasil dengan mengesampingkan proses.
2. Resistensi terhadap pengetahuan penangkapan karena upaya yang diperlukan, takut litigasi,
dan takut kehilangan keamanan kerja.
3. Resistensi terhadap pengetahuan penggunaan kembali karena usaha yang diperlukan, dan
kemungkinan rendahnya fnding pengetahuan yang relevan.

Potensi hambatan teknis meliputi:

1. Bagaimana membuat proses capture pengetahuan mudah atau bahkan transparan.

2. Cara membuat pengambilan dan penggunaan kembali mudah atau bahkan transparan.
3. Bagaimana untuk memastikan relevansi dan kejelasan (yaitu, melalui konteks sien suf fi)
Pengetahuan yang diambil.

implementasi saat ini memori organisasi gagal karena berbagai alasan, termasuk strategi KM yang
mengadopsi fokus budaya yang luas pada produk bekerja selama proses dan kurangnya alat yang membuat
menangkap dan penggunaan kembali pengetahuan transparan. Tantangannya adalah untuk merancang
sebuah sistem memori organisasi yang menawarkan mencukupi hadiah jangka pendek untuk pekerja
pengetahuan yang akan menggunakan sistem, baik untuk menangkap pengetahuan karena mereka
menciptakan itu dan untuk mencari dan penggunaan kembali pengetahuan yang ada, serta sistem yang
kompatibel dengan jangka panjang, tujuan strategis KM berkelanjutan organisasi.

BALANCING INOVASI DAN STRUKTUR

ORGANISASI

Sebuah keseimbangan antara inovasi dan struktur organisasi harus menjadi hasil yang diinginkan
dari yang baik strategi KM. Di masa lalu, inovasi dan penggunaan kembali (efisiensi mengumpulkan
melalui pelembagaan proses KM) sering disajikan sebagai tujuan saling eksklusif. strategi KM
organisasi yang dicirikan sebagai antara ditujukan terhadap mempromosikan inovasi atau
meningkatkan efisiensi melalui struktur organisasi. Klein (1999) membahas pentingnya menjaga
keseimbangan antara uidity fl dan pelembagaan sebagai keseimbangan dinamis yang idealnya ada
antara inovasi dan struktur organisasi. Domain intelektual cairan terdiri dari individu-individu dengan
ide-ide yang berasal dan tumbuh dari orang yang diberikan (intuisi), jaringan pribadi yang terbentuk
di luar resmi bagan organisasi (polisi), kesempatan pertemuan yang terjadi antara orang-orang, dan
improvisasi yang mengabaikan prosedur standar untuk menemukan cara yang lebih baik melakukan
banyak hal. Sebaliknya, kemudian berusaha organisasi untuk pekerjaan struktur dan proses kontrol
dan hasil ukuran. pengetahuan eksplisit didefinisikan dalam prosedur, laporan, memo, dan database.
Pengetahuan ini biasanya selektif dibagi melalui fi rantai resmi dari perintah atau hirarki organisasi.
Bagaimana kemudian seseorang menyerang keseimbangan yang tepat?

Jika organisasi adalah cairan terlalu fl, tidak akan ada hubungan yang solid pekerjaan
pengetahuan untuk tujuan bisnis, dan itu akan sulit untuk memiliki jelas

263 PENGETAHUAN MANAJEMEN DALAM TEORI DAN Pract

KM STRATEGI
saya CE DAN metr saya CS 263
akuntabilitas. Jika pergeseran keseimbangan terlalu banyak dalam mendukung pelembagaan,
bagaimanapun, organisasi berisiko menjadi terlalu formal, yang dapat sti fl e inovasi dan
komunikasi terbuka yang diperlukan untuk pekerjaan kreatif berlangsung (lihat Gambar 9-2).

Beberapa perusahaan, termasuk Buckman Labs, 3M, KAO di Jepang, dan AES, telah
berhasil menyerang keseimbangan yang tepat (Klein, 1999). Beberapa faktor penentu
keberhasilan mereka:

■
Konsistensi antara nilai-nilai inti, strategi bisnis, dan lingkungan kerja yang sebenarnya.

■
Stres pada kebebasan pribadi, kerjasama, dan masyarakat.
■
pemimpin puncak sebagai peran yang baik model-“mereka berjalan pembicaraan.”

AES membentuk gugus tugas yang melakukan studi sejarah 10 kesalahan terbesar perusahaan. Hal
ini juga menyediakan ruang pertemuan fisik dan waktu bagi orang-orang dari berbagai belahan
perusahaan untuk bertemu dan berbagi apa yang mereka lakukan dan untuk mendapatkan saran tentang
masalah.

3M dimasukkan cerita ke dalam pelatihan perusahaan. Ini mengadopsi slogan “konservatisme

dengan kreativitas,” dan perusahaan menyadari bahwa 30% dari pendapatan berasal dari produk-
produk yang kurang dari empat tahun. Teknologi digunakan untuk pekerja pengetahuan connect ke
database sehingga mereka bisa berbagi keahlian mereka secara sistematis. Perusahaan
menggunakan 15% aturan: 15% dari waktu karyawan harus disisihkan untuk mengejar kepentingan
penelitian pribadi. 3M juga melembagakan budaya mendongeng dengan legenda seperti “ingat waktu
mereka mencoba untuk membunuh ide Thinsulate. . .”).

KAO adalah perusahaan yang fokus pada pembelajaran organisasi dan basis pendekatan pada nilai-nilai
yang berasal dari prinsip-prinsip Buddha. Hal ini mendorong interaksi lintas fungsional terus menerus, dan
setiap pertemuan perusahaan terbuka untuk semua. Nilai-Added Network (VAN) adalah memori digital KAO
ini. ECHO adalah suatu sistem

F IGURE 9-2
B Alance ANTARA fluiditas dan pelembagaan

Dimana bernilai tinggi IC ??

Cairan Kelembagaan

• Spontan • Tersusun
eksplisit
• Kreatif • dikodifikasikan
• Dinamis • dikontrol
• Eksperimental • diukur

264 PENGETAHUAN MANAJEMEN DALAM TEORI DAN Pract

KM STRATEGI
saya CE DAN metr saya CS 264
 diam-diam Pengetahuan

Sumber: Diadaptasi dari Klein, 1999.

265 PENGETAHUAN MANAJEMEN DALAM TEORI DAN Pract

KM STRATEGI
saya CE DAN metr saya CS 265
yang menambahkan informasi panggilan pelanggan untuk VAN, dan perusahaan dapat menerima sekitar 250
panggilan sehari. Dengan cara ini, pengalaman perusahaan yang diawetkan dan dibuat tersedia untuk interaksi
pelanggan di masa depan.
Buckman Labs mengembangkan K'Netix sebagai jaringan pengetahuan. repositori pengetahuan ini tersedia di 90 negara di

mana Buckman memiliki nya kantor-kantor. Para pengguna keduanya penjualan dan tenaga kerja teknis. K'Netix menghubungkan

masyarakat Buckman praktek. Aplikasi KM terdiri dari e-mail dan forum yang berada di repositori pengetahuan. Setiap forum

memiliki papan pesan buletin, perpustakaan, dan ruang konferensi virtual. Dalam con fi guring untuk kerangka pengetahuan yang

seimbang, perusahaan yang sukses seperti kebutuhan ini untuk mengidentifikasi driver bisnis strategis: apa bisnis semua tentang?

Ini adalah titik awal yang logis untuk memutuskan bagaimana mengatur dan mengelola aset intelektual. Mereka perlu untuk

mengidentifikasi layanan, biaya, nilai, kualitas, dan faktor-faktor yang membedakan produk dan untuk mengkarakterisasi lingkungan

dalam hal kekuatan kompetitif, peraturan, dan tren sosial ekonomi. Organisasi demikian dapat membangun inti pengetahuan dan
hubungan timbal balik: apa aset pengetahuan yang diperlukan untuk memaksimalkan nilai bagi pelanggan, pemegang saham,

karyawan, dan pemangku kepentingan lainnya? Kedua aset berwujud dan tidak berwujud (misalnya, nilai-nilai, budaya, orang,

teknologi, dan kemampuan bisnis) perlu menjadi jelas diidentifikasi, bersama-sama dengan mana pengetahuan kritis ini ada dan
di mana ia pergi (pengetahuan fl ow analisis). pengetahuan fl ow kemudian dapat dianalisis lebih lanjut untuk menilai bagaimana

cairan atau bagaimana melembagakan pengetahuan telah menjadi dan apakah kesenjangan dalam kompetensi kunci ada. dan

pemangku kepentingan lainnya? Kedua aset berwujud dan tidak berwujud (misalnya, nilai-nilai, budaya, orang, teknologi, dan

kemampuan bisnis) perlu menjadi jelas diidentifikasi, bersama-sama dengan mana pengetahuan kritis ini ada dan di mana ia pergi

(pengetahuan fl ow analisis). pengetahuan fl ow kemudian dapat dianalisis lebih lanjut untuk menilai bagaimana cairan atau

bagaimana melembagakan pengetahuan telah menjadi dan apakah kesenjangan dalam kompetensi kunci ada. dan pemangku
kepentingan lainnya? Kedua aset berwujud dan tidak berwujud (misalnya, nilai-nilai, budaya, orang, teknologi, dan kemampuan

bisnis) perlu menjadi jelas diidentifikasi, bersama-sama dengan mana pengetahuan kritis ini ada dan di mana ia pergi (pengetahuan

fl ow analisis). pengetahuan fl ow kemudian dapat dianalisis lebih lanjut untuk menilai.

Singkatnya, ada kebutuhan untuk terus memantau dan menyeimbangkan, untuk pengintaian angka,
atau memperluas aset pengetahuan organisasi sebagai dipicu oleh kesalahan, dan perubahan
lingkungan, dalam kompetensi, dan / atau kinerja. Penting untuk diingat bahwa sebuah organisasi adalah
sebuah sistem adaptif kompleks beroperasi dalam lingkungan yang dinamis yang kompleks, dan tujuan
akhir adalah bahwa dari keseimbangan dinamis antara fl uidity dan pelembagaan tekanan. disiplin Justin-
waktu dapat diterapkan, bersama-sama dengan fokus pada budaya. Kecepatan dan akurasi yang
pengetahuan ditularkan harus optimal. Contoh terbaik dari kondisi tidak optimal adalah pemeragaan dari
permainan-telepon ketika pesan yang ditransmisikan ke fi rst individu menjadi semakin lebih kacau
dengan setiap pengulangan. pertanyaan lain yang berguna untuk bertanya adalah:

1. Bagaimana berubah adalah pengetahuan?

2. Apa yang berguna paruh pengetahuan?
3. Apa jenis teknologi informasi yang digunakan untuk berbagi pengetahuan?
4. Bagaimana sistem pendukung inovasi?

Sebuah strategi KM yang komprehensif harus menargetkan keseimbangan antara inovasi

dan struktur sebagai tujuan utama daripada memaksa pilihan antara dua jenis hasil KM
sukses.

Alamat bagian metode berikutnya menilai hasil KM apakah atau tidak diinginkan telah
tercapai. KM metrik adalah serangkaian teknik yang saat ini digunakan untuk mengukur
seberapa sukses strategi KM dan seberapa baik inisiatif KM direkomendasikan
dilaksanakan.

266 PENGETAHUAN MANAJEMEN DALAM TEORI DAN Pract

KM STRATEGI
saya CE DAN metr saya CS 266
 SEJARAH GAMBARAN Metrik DI KM

Banyak manajer bisnis masa kini tertarik dengan nilai potensi tersembunyi yang perspektif modal
intelektual menunjukkan kebohongan yang belum dimanfaatkan dalam bisnis mereka. Tidak ada,
bagaimanapun, tampaknya tahu apa jenis nilai yang bisa mereka peroleh dari aset tidak berwujud
perusahaan mereka atau bagaimana mereka mungkin pergi tentang itu. Mereka hanya tahu bahwa ada
nilai tersembunyi di perusahaan mereka dan bahwa itu entah bagaimana terbungkus dalam pikiran,
keterampilan, inovasi, dan kemampuan karyawan mereka. Mereka ingin mempelajari lebih lanjut tentang
nilai ini: bagaimana memanfaatkan itu, langsung, dan nilai ekstrak dari itu (Sullivan, 2000).

Aset intelektual adalah bahan intelektual yang telah diformalkan, ditangkap, dan dimanfaatkan untuk
menghasilkan nilai yang lebih tinggi bagi perusahaan. Sebagai organisasi memperoleh pengakuan penuh
dari peran aset-aset ini bermain dalam keberhasilan pasar, upaya untuk mengidentifikasi lebih akurat dan
nilai mereka menjadi prioritas utama. Meskipun sebagian besar manajer mudah mengakui bahwa
sebagian besar investasi organisasi penting mereka dalam bakat, kemampuan, keterampilan, dan ide-ide,
seringkali mereka harus bergantung pada pengganti, langkah-langkah yang nyata-sumber daya seperti
orang, modal, persediaan, dan uang untuk keputusan kinerja.

Menjadi tidak berwujud, aset intelektual secara historis sulit untuk mengukur dan mengelola. Konsep
akuntansi dari “goodwill,” yang hanya jumlah yang tersisa setelah dikurangi biaya diukur dari harga jual,
telah dan terus digunakan oleh banyak organisasi sebagai jenis kategori “lain-lain” di mana aset
intelektual dapat ditempatkan. Pendekatan yang lebih organisatoris menarik diperkenalkan oleh Stewart
(1997) di mana aset intelektual yang diklasifikasikan sebagai:

1. Tubuh semipermanen pengetahuan tacit dan eksplisit tentang tugas, orang,

atau organisasi.
2. sumber daya modal (manusia, struktural, dan relasional) yang meningkatkan
tubuh pengetahuan ini.

Skema fi kasi klasifikasi ini, jika diterapkan dengan benar, menghasilkan langkah-langkah aset
intelektual yang dapat ditargetkan untuk penilaian nilai KM. Bolita (2001) menyatakan bahwa dengan
lebih dari setengah nilai perusahaan AS sekarang dianggap aset intelektual, organisasi semakin
mencari cara untuk mengidentifikasi, mengukur, dan memanfaatkan mereka berwujud. Selama tujuh
tahun terakhir, nilai aset intelektual telah meningkat sebesar 700%. aset intelektual organisasi
dihitung dalam sejumlah cara (tidak satupun dari mereka yang tepat). Perbedaan antara nilai buku
perusahaan dan nilai semua aset fi nya xed merupakan salah satu ukuran. The Coca-Cola Company
(www.thecocacolacompany.com) sering disebut sebagai model referensi untuk mengevaluasi aset
intelektual. Mendiskontokan nilai luas gula, air, fasilitas pembotolan, dan sistem distribusi, sebagian
besar nilai kebohongan perusahaan dalam rumus untuk membuat Coke dan dalam kesadaran merek
perusahaan telah didirikan. Sebagai contoh, Microsoft (www.microsoft.com) dibayar $ 425 juta untuk
WebTV (www.webtv.com), sebuah perusahaan dengan beberapa aset xed fi dan hanya pendapatan
yang sederhana. Namun, WebTV diadakan 35 paten untuk menyampaikan Internet di televisi.

267 PENGETAHUAN MANAJEMEN DALAM TEORI DAN Pract

KM STRATEGI
saya CE DAN metr saya CS 267
Untuk itu kekayaan intelektual dan harapan pendapatan itu bisa menghasilkan, Microsoft bersedia
membayar mahal. modal intelektual dapat diwakili oleh dokumen, rekaman, atau gambar-semua
berbeda tipe data terstruktur. Mereka tipe data mewujudkan pengetahuan dan sebagian besar
dari nilai perusahaan. Mengukur kekayaan intelektual organisasi karena itu harus dimulai dengan
menjadikannya sebagai nyata mungkin. Dengan mengkonversi ide, proses, konsep, dan intelijen
bisnis dalam dokumen arsip, desain dibantu komputer (CAD) gambar, entri database, manual
prosedur, atau bahkan hak paten, organisasi jauh lebih mampu untuk menghitung aset intelektual
di bottom line mereka.

Edvisson dan Malone (1997) mengusulkan bahwa aset pengetahuan dapat ditempatkan dalam salah
satu dari tiga kategori:

1. modal manusia, atau semua kekuatan otak yang “daun at 5:00 sore ”Manusia
Modal merupakan pengetahuan yang melekat pada karyawan dan kontraktor, dan itu adalah
sulit untuk menghitung. Cara terbaik untuk menilai itu adalah untuk menghitung potensi yang
melekat pada manusia pengetahuan-nilai yang belum terwujud.

2. modal struktural, atau semua kekuatan otak yang “tetap setelah 05:00 sore ”
modal struktural meliputi kebijakan dan prosedur, aplikasi perangkat lunak yang
disesuaikan, pelatihan, paten, dan seperti. Komunitas keuangan dapat lebih
mudah menghitung nilai modal struktural karena memiliki sifat fisik.

3. Modal pelanggan ( juga disebut ibukota hubungan), atau semua perusahaan

hubungan dengan pelanggan dan prospek. Nilai hubungan pelanggan dapat
dihitung dari segi bisnis mereka telah disediakan dan tren dalam hubungan
mereka. (Nilai hubungan masa depan atau kontrak murtad adalah sulit untuk
menghitung.)

Organisasi dapat mengambil inventarisasi aset ini dan, dalam beberapa kasus, dapat menjualnya
kepada orang lain. (Sebagai contoh, organisasi dapat menjual kursus pelatihan dan paten lisensi.)
Mengidentifikasi dan penggalian aset intelektual adalah proses penentuan aset yang jelas dan yang
belum ada bahwa sebuah perusahaan memiliki. Seringkali sebagai perusahaan berjalan melalui proses
yang sistematis dari inventarisasi aset diketahui, ia fi NDS banyak kejutan. Sebagai contoh, sebuah
perusahaan mungkin mulai inventarisasi dengan daftar paten dan penemuan dipatenkan. Kemudian
menjadi jelas bahwa beberapa yang paling aset intelektual berharga perusahaan adalah dalam bentuk
proses atau pengetahuan yang tidak dipatenkan.

Contoh yang harus dimasukkan dalam inventarisasi aset intelektual yang produk formula,
proses manufaktur, rencana produk baru, kemasan kation spesifik, komposisi produk, arah
penelitian, metode uji, hubungan aliansi, rencana bisnis, arah strategis, istilah penjual,
analisis kompetitif, pelanggan daftar, rencana pemasaran, proyeksi penjualan, anggaran,
proyeksi keuangan, analisis harga, dan daftar karyawan.

268 PENGETAHUAN MANAJEMEN DALAM TEORI DAN Pract

KM STRATEGI
saya CE DAN metr saya CS 268
 aset intelektual juga datang dari pelebaran aperture dari lensa yang digunakan untuk melihat aset
intelektual. Misalnya, dengan melihat kepada kontraktor dan konsultan yang mengembangkan aset
intelektual bagi perusahaan, perusahaan kemungkinan untuk menemukan aset yang dimilikinya yang
belum dipertimbangkan. Dalam proses yang link

269 PENGETAHUAN MANAJEMEN DALAM TEORI DAN Pract

KM STRATEGI
saya CE DAN metr saya CS 269
mengidentifikasi aset intelektual untuk penggalian mereka untuk pro fi t, perusahaan akan sering melihat peluang
untuk menciptakan aset intelektual baru. Sebuah perusahaan dapat menumbuhkan kreativitas untuk menciptakan
aset yang dapat diidentifikasi dan diambil untuk pro fi t untuk organisasi.

Lev (2001) memandang aset tidak berwujud sebagai nonscarce. Penyebaran aset tidak berwujud
adalah mungkin pada saat yang sama di beberapa kegunaan. Nilai berwujud meningkat ketika
digunakan. Hal ini juga disebut sebagai skalabilitas: nilai berwujud meningkat ketika skala di mana
mereka digunakan meningkat. Berwujud tidak tunduk pada semakin berkurang seperti aset berwujud,
tetapi mereka memiliki hasil yang meningkat. Berwujud juga memiliki efek jaringan yang kuat. Meskipun
tidak secara eksklusif berlaku untuk berwujud, efek jaringan yang karakteristik untuk berwujud dalam
arti bahwa berwujud sering membentuk inti dari jaringan penting. Berwujud menciptakan nilai masa
depan. Semua berwujud yang berorientasi masa depan, dan sebagai akibatnya mereka diabaikan oleh
sistem akuntansi tradisional yang didasarkan pada konservatisme dan materialisme.

Berwujud yang sulit untuk mengelola dan eksklusif kontrol. Mengambil keuntungan penuh dari
pengetahuan tacit yang berada di karyawan lebih sulit daripada mengeksploitasi nilai bangunan atau mesin
secara maksimal. Menyalin atau rekayasa ulang aset intelektual sering relatif mudah, dan kami memiliki
kemampuan terbatas untuk melindungi dengan hak milik. Biaya sistem akuntansi tidak baik diarahkan aset
tak berwujud dan bahkan sepenuhnya akurat untuk mengelola aset-intensif tidak berwujud perusahaan.
Berwujud tidak dapat dimiliki (kecuali hak milik hukum). Oleh karena itu investasi tidak berwujud biasanya
lebih berisiko karena berwujud memainkan peran dominan yang paling dalam tahap awal dari proses
inovasi. manajemen yang tepat dapat menghadapi situasi-bahwa ini adalah, R & D aliansi dan
terdiversifikasi portofolio proyek inovasi. aset tidak berwujud yang nonfisik dan karena itu inheren sulit
untuk perdagangan. perlindungan hukum lemah, dan ada besar biaya hangus serta biaya marjinal yang
rendah. Terbuka pertukaran untuk berwujud yang dalam masa pertumbuhan mereka. Selain itu, berwujud
tidak dapat diukur secara langsung, dan begitu menghargai berwujud adalah sulit. Tidak seperti tangibles,
berwujud tidak dibuktikan dengan transaksi keuangan.

KM Metrik

Banyak bisnis yang Merintis bahwa untuk keuntungan buy-in dari manajemen senior,
mereka perlu mempersiapkan dan menyajikan kasus bisnis KM solid, biasanya disajikan
dalam bentuk strategi KM. Idealnya, strategi KM harus mencakup kerangka penilaian yang
akan digunakan untuk memantau kemajuan menuju dan pencapaian keberhasilan tujuan KM
target dan inisiatif. Sayangnya, standar akuntansi tradisional tidak memberikan bimbingan
yang diperlukan untuk menilai semua aset tidak berwujud (Lev, 1997). The International
Standar Akuntansi Nomor 38 bernama “Aset Tak Berwujud” hanya membahas paten, hak
cipta, goodwill, dan biaya penelitian dan pengembangan (ISAC, 1998). Ini tidak menyebutkan
pengetahuan karyawan, praktik terbaik, atau investasi dalam pelatihan. Meskipun Kesulitan
dalam menilai modal intelektual tersebut,

270 PENGETAHUAN MANAJEMEN DALAM TEORI DAN Pract

KM STRATEGI
saya CE DAN metr saya CS 270
Woodland, 1999). Laporan keuangan tradisional tidak akan menunjukkan hilangnya modal intelektual,
dan dampak selanjutnya kepada perusahaan, jika 1000 karyawan yang tiba-tiba meninggalkan (Roos
& Roos, 1998). Namun, penelitian KPMG menunjukkan bahwa, setelah kehilangan karyawan kunci,
43% dari organisasi mengalami kerusakan hubungan pelanggan utama, 50% telah kehilangan
pengetahuan tentang informasi praktik terbaik, dan 10% telah kehilangan signifikan pendapatan fi kan
(Warren, 1999). Sebagian besar pendekatan saat ini menempatkan nilai modal intelektual dengan
cara berikut: untuk perusahaan publik, nilai modal intelektual (IC) adalah perbedaan antara kapitalisasi
pasar dan nilai buku (penjumlahan dari aset dikurangi penyusutan) dari perusahaan (Roos & Roos,
1998; Skandia, 1998; Saint-Onge, 1999). Misalnya, kapitalisasi pasar Intel pada tahun 1997 adalah $
110 miliar, dan nilai buku keuangannya adalah $ 17 miliar. Nilai ini tersembunyi dari $ 93 miliar
dinyatakan sebagai nilai modal intelektual Intel (Sveiby,

1997). Roos dan Roos (1998) membuat perbandingan serupa dengan Microsoft. Sebuah studi terbaru oleh
Brookings Institute di Washington menunjukkan bahwa ini “hilang nilai” tumbuh dari 38% dari kapitalisasi pasar
perusahaan pada tahun 1982 untuk 62% pada tahun 1995 (Dzinkowski, 1999).

Skandia, sebuah perusahaan asuransi Swedia, telah membuat langkah untuk mengukur modal intelektual
melalui eksplorasi lebih lanjut. Menggunakan pekerjaan yang memenangkan 1992 Hadiah Nobel di bidang
Ekonomi, Skandia telah membagi IC menjadi beberapa subset: modal pelanggan, modal manusia, dan modal
organisasi (Roos dan Roos, 1998; Skandia, 1998). Skandia Ini tahunan Intelektual Laporan Prototype Capital

(1998) mendefinisikan istilah-istilah ini dengan mendukung rincian mengenai bagaimana perhitungan dari nilai
yang dibuat. kemajuan Skandia, serta upaya oleh KPMG (KPMG, 2000), Buckman Laboratories, dan McKinsey
& Company (Davenport, 1996), menyediakan alat-alat dengan mana manajemen dapat menentukan modal
intelektual perusahaan sekarang (IC) nilai dan pertumbuhan IC masa depan meramalkan (atau penyusutan).
Deutsche Bank menggunakan alat ini untuk memberikan pinjaman dengan hanya IC sebagai jaminan (Henry
dan Raja, 1999).

Model Capital Skandia Intellectual disebut Skandia Navigator (Wall, Kirk, dan Martin,
2004). Empat dimensi kunci dari bisnis membentuk inti dari model ini:

1. Fokus keuangan, diwakili dalam istilah moneter.

2. Fokus pelanggan, sebuah keuangan dan non keuangan mengukur dari nilai
modal pelanggan.
3. Proses fokus, yang membahas penggunaan teknologi yang efektif dalam
organisasi.
4. Pembaharuan dan fokus pengembangan, yang upaya untuk menangkap inno-
kemampuan vatif organisasi.

Semua empat dimensi yang pada gilirannya berhubungan dengan Fokus manusia, yang merupakan
ukuran dari modal manusia organisasi. Model ini sangat mirip dengan metode Balanced Scorecard
(BSC) dibahas kemudian dalam bab ini. Navigator dapat dianggap sebagai kombinasi dari Sveiby ini
(1988) Aset Tidak Berwujud Memantau dan BSC.

Valuasi IC menerima banyak perhatian dalam literatur saat ini. Namun, biaya
pelaksanaan teknik KM ini tidak jelas. McKinsey

271 PENGETAHUAN MANAJEMEN DALAM TEORI DAN Pract

KM STRATEGI
saya CE DAN metr saya CS 271
& Company memiliki tujuan menghabiskan 10% dari pendapatan pada pengembangan dan pengelolaan
pengetahuan (Davenport, 1996). Menjaga dengan sebelumnya Intel contoh, perkiraan ini akan
menempatkan biaya pengelolaan pengetahuan dalam Intel antara $ 595 juta dan $ 1,7 miliar pada tahun
1997. Dengan tidak jelas memahami “kewajiban intelektual,” atau biaya dari KM, tetap sulit bagi
perusahaan untuk menghitung setiap efek neraca. Buckman Labs memperkirakan bahwa perusahaan
menghabiskan 3,5% dari pendapatan mereka pada KM (Davenport, 1996). Pendiri Buckman Labs,
Robert Buckman, memperkirakan bahwa pertama manfaat ts dari KM terlihat sebagai peningkatan
kecepatan pengembangan produk baru (Angus,

2003), yang meningkat menjadi 30-35% 13-18% per tahun. Beberapa contoh tambahan
disediakan dalam sketsa yang menyertainya.

SEBUAH CCENTURE

Accenture (sebelumnya dikenal sebagai Arthur Andersen) dan Kelompok ICM 4

membentuk aliansi untuk membantu organisasi mengidentifikasi dan mengukur nilai aset tidak berwujud
mereka, dan menggunakan aset tersebut untuk menghasilkan pendapatan baru. Layanan yang diberikan
kepada perusahaan-perusahaan tersebut meliputi mengevaluasi perusahaan tidak berwujud aset-paten,
lisensi, merek dagang, hak cipta, dan semua pengetahuan atau “tahu-bagaimana” nya karyawan-dan
kemudian merekomendasikan dan menerapkan sistem dan proses untuk mengelola aset-aset tersebut.
Klien bisa mengharapkan untuk membayar di wilayah $ 25.000 untuk analisis portofolio kekayaan intelektual
mereka.

Pada tahun 1995, ICM Group co-mendirikan PTT Gathering, yang mencakup lebih dari 30 perusahaan
global yang didedikasikan untuk memperbaiki cara mereka mengelola aset intelektual mereka dan
memaksimalkan pengembalian keuangan mereka. ICM mendefinisikan aset intelektual sebagai ide-ide yang
dapat dikonversi menjadi pro fi t. Organisasi duduk di kekayaan belum dimanfaatkan dalam bentuk ratusan
ide-ide yang tidak pernah dikembangkan. Arthur Andersen dan Grup ICM memungkinkan organisasi untuk
mendapati permata tersembunyi dan menerjemahkannya ke dalam peningkatan pendapatan dan nilai pasar
yang lebih tinggi. Aliansi ini juga akan menekankan hubungan antara penelitian dan pengembangan dan
strategi bisnis, sebagai organisasi perlu melihat di mana nilai baru
sedang dibuat dan fokus dolar yang dihabiskan untuk R & D. Organisasi perlu memahami bagaimana aset
intelektual dibuat dan dikelola untuk mendapatkan yang paling manfaat dari aset tersebut. R & D dapat
membantu organisasi mengidentifikasi arah pasar masa depan dan lanskap kompetitif.

C HEVRON

untuk Chevron 5 konsep membimbing KM belum menjadi kata kunci tapi budaya, dijuluki
“The Chevron Way.” Konsep ini, yang menyediakan kerangka kerja terpadu untuk tujuan

272 PENGETAHUAN MANAJEMEN DALAM TEORI DAN Pract

KM STRATEGI
saya CE DAN metr saya CS 272
 dan prinsip-prinsip perusahaan, aktif mendorong internal transfer informasi untuk membuat
setiap karyawan

273 PENGETAHUAN MANAJEMEN DALAM TEORI DAN Pract

KM STRATEGI
saya CE DAN metr saya CS 273
 C HEVRON - terus-menerus

hidup lebih mudah. Untuk Chevron, seperti untuk perusahaan minyak lainnya, berbagi
pengetahuan adalah sebuah kebutuhan. Menurut Chevron ketua dan kepala eksekutif
Kenneth Derr, perkiraan jangka panjang untuk bisnis energi masih “salah satu dari
pertumbuhan dan kesempatan.” Dengan menggunakan berbagi praktik terbaik, Chevron
bisa menghemat biaya, mengurangi produksi siklus kali, dan masih tumbuh dalam target
daerah. Yang meluas ke memastikan bahwa proyek-proyek perusahaan adalah usaha
yang paling yang penting dan menawarkan tingkat terbaik pengembalian. Pengetahuan
diterapkan untuk semua bisnis, dan berbagi pengetahuan bukan lagi sekedar masalah
kinerja; ini adalah masalah reputasi juga. Secara langsung mempengaruhi kemampuan
setiap perusahaan besar untuk memenangkan bisnis baru dan untuk menjaga karyawan
atas.

Industri minyak sangat padat modal, dan cara untuk memotong biaya investasi akan
meningkatkan bottom line perusahaan. Berdasarkan hasil survei, alat diciptakan dan
disebarkan di seluruh perusahaan bernama Proyek Pengembangan Chevron dan Proses
Eksekusi. Lebih
dikenal di seluruh Chevron sebagai “Chip-Dip,” proses ini diperkirakan telah menghasilkan
peningkatan 15% di ef ibukota fi siensi sejak 1991. Chip-Dip adalah, pada dasarnya, sistem
proses kerja berbagi praktik terbaik yang melibatkan jaringan staf Chevron untuk membantu
meningkatkan pemilihan proyek modal dan eksekusi. Pada saat yang sama, mencapai berbagi
praktik terbaik
juga dapat memiliki efek yang ditandai pada keselamatan dan kinerja lingkungan. Dalam dunia
di mana bencana yang headline berita-sebagai Exxon ditemukan biaya dengan bencana
minyak Alaska pada tahun 1989-Chevron percaya kinerja keselamatan karyawan telah
meningkat sebesar
50% melalui memfasilitasi transfer pengetahuan di seluruh perusahaan. Secara keseluruhan,
meskipun ada ratusan daerah masing-masing dalam perusahaan yang berkontribusi untuk
berbagi praktik terbaik, label kunci di mana mereka bisa dikategorikan termasuk eksplorasi,
produksi, operasi ning re fi, manajemen energi, pemasaran, dan transportasi. Tujuan Chevron
telah menjadi salah satu mantap, “perbaikan terus-menerus,” lebih didasarkan pada budaya
dari pada teknologi “buy-in.” Faktor kunci untuk Chevron tidak semua orang dalam perusahaan
memiliki alat IT, tapi itu alat yang “standar, kompatibel, dan terhubung. ”Teknologi Chevron con
fi gurasi melibatkan basis Windows NT yang berjalan pada mesin Hewlett-Packard, dengan
Microsoft Of fi ce dan alat Microsoft lainnya. Namun untuk swapping pengetahuan, perusahaan
menggunakan Lotus Notes, dengan Fulcrum sebagai kendaraan pencarian utamanya.
penggunaan web dalam perusahaan juga berkembang pesat, dua kali lipat setiap 100 hari.
Pelatihan untuk mendorong pertumbuhan budaya berbagi pengetahuan di seluruh perusahaan,
terutama untuk karyawan baru, juga penting.

274 PENGETAHUAN MANAJEMEN DALAM TEORI DAN Pract

KM STRATEGI
saya CE DAN metr saya CS 274
terus-menerus

275 PENGETAHUAN MANAJEMEN DALAM TEORI DAN Pract

KM STRATEGI
saya CE DAN metr saya CS 275
 C HEVRON - terus-menerus

budaya praktik terbaik Chevron meluas ke evaluasi karyawan untuk tujuan gaji. evaluasi
individu didasarkan pada pertumbuhan individu dan kinerja tim. Mereka yang berlatih berbagi
pengetahuan lebih mungkin untuk menjadi orang-orang naik tangga organisasi. Staf yang tidak
tertanam dengan budaya mungkin akan baik tidak tahu siapa yang harus berbagi
informasi dengan, atau tidak berbagi informasi mereka karena mereka tidak merasa itu adalah
nilai kepada siapa pun. Hal ini menetapkan bahwa budaya-dan yang paling penting,
melakukannya untuk kebutuhan-bahwa bisnis adalah perbedaan antara mereka yang praktek
manajemen pengetahuan dan orang-orang yang hanya berbicara tentang hal itu. Terbaik
berbagi praktek telah membantu Chevron memotong biaya operasional tahunan sebesar $ 1,8
miliar, mengurangi struktur biaya dengan $ 400 juta, mengurangi utang sebesar $ 2,3 miliar
dalam dua tahun,

Pergeseran ke arah model bisnis berbasis pengetahuan telah menciptakan kebutuhan yang kuat
untuk metrik manajemen pengetahuan. literatur baru saja mulai mengeksplorasi biaya KM, dengan
data empiris sedikit menunjukkan biaya organisasi yang benar (Harvey dan Lusch, 1999). Tiga
pendekatan-pembandingan populer, metode scorecard seimbang, dan rumah berkualitas disajikan
berikutnya.

Metode Benchmarking

Benchmarking adalah mencari praktik terbaik industrywide yang mengarah pada kinerja yang unggul. Ini
biasanya terdiri dari studi perusahaan sejenis untuk menentukan bagaimana hal tersebut dilakukan terbaik
untuk beradaptasi metode ini untuk mereka gunakan sendiri. Teknik ini terbaik disimpulkan oleh pepatah
Hindu: “tahu yang terbaik untuk menjadi yang terbaik”

Benchmarking sebagai alat perencanaan taktis berasal Xerox Sistem bisnis di akhir 1970-
an. Pada saat itu, Jepang liates af fi menjual mesin fotokopi betterquality kurang dari biaya
manufaktur dari produk sejenis di Amerika Serikat; Xerox ingin tahu mengapa serta apakah
mereka bisa meniru mereka. Demikian pula, salah satu pertama percobaan di benchmarking
adalah di daerah logistik produksi (pergudangan, memilih, pengepakan, dan pengiriman)
ketika Xerox Bisnis Jasa mengacu dengan LL Bean, produsen pakaian, yang memiliki salah
satu operasi logistik yang terbaik di dunia. Benchmarking adalah KM metrik cukup sederhana
yang
sering mewakili titik yang baik mulai. Ada dua jenis umum benchmarking: benchmarking internal
yang
melibatkan perbandingan terhadap unit lain dalam organisasi yang sama atau
perbandingan satu unit selama periode waktu yang berbeda; dan benchmarking eksternal,
yang melibatkan perbandingan dengan perusahaan lain.

276 PENGETAHUAN MANAJEMEN DALAM TEORI DAN Pract

KM STRATEGI
saya CE DAN metr saya CS 276
 Selain itu, Spendolini (1992) menjelaskan tiga jenis benchmarking:

277 PENGETAHUAN MANAJEMEN DALAM TEORI DAN Pract

KM STRATEGI
saya CE DAN metr saya CS 277
 1. Pengukuran Industry Group: pengukuran berbagai segi
operasi dan membandingkan ini untuk pengukuran yang sama. Seringkali tindakan memiliki sedikit
hubungannya dengan produktivitas, kepuasan pelanggan, atau “praktek terbaik.” Banyak kelompok
industri mempublikasikan data komparatif baik secara pribadi (untuk anggota kelompok atau
layanan saja) atau umum, atau keduanya. The Institute of Internal Auditors GAIN (Global
Information Audit Jaringan) menyediakan jenis data pribadi ke pelanggan. The Institute juga
menerbitkan survei gaji dua kali setahun dan studi kadang-kadang khusus biaya audit eksternal dan
penelitian tentang departemen audit yang efektif ( “praktik terbaik”).

2. Studi Best Practice: studi dan daftar apa yang terbaik. ini adalah
berguna untuk pembandingan penelitian, tetapi mereka tidak berguna sebagai metrik. Apa yang
terbaik untuk sebuah entitas dalam spesifik lingkungannya mungkin tidak bekerja dengan cara yang
sama di lingkungan lain. Studi-studi ini dapat menjadi simulator berguna, tetapi mereka tidak
benchmark per se. Ada buku-buku, konsultan, dan akuntansi perusahaan-perusahaan publik yang
melaporkan audit “praktik terbaik” internal yang dikumpulkan dari penelitian dan praktek konsultasi.
The IIA menerbitkan sebuah buku untuk komite audit yang merupakan studi praktek terbaik.

3. Koperasi Benchmarking: pengukuran func- produksi kunci

tions dari input, output, dan hasil dengan tujuan meningkatkan mereka. Dalam audit internal,
kita akan mempelajari, misalnya, perbandingan biaya per jam audit, waktu berlalu untuk
mendistribusikan fi laporan akhir, dan persentase rekomendasi diterima. benchmarking koperasi
dilakukan dengan bantuan dari entitas makhluk belajar (benchmark “partner”). Sering entitas
yang dipilih sebagai patokan adalah salah satu yang memiliki “praktek terbaik” di area of interest
atau telah memenangkan penghargaan kualitas nasional atau internasional. departemen audit
internal semakin tertarik dalam metode ini. Sebuah versi dari benchmarking koperasi
benchmarking kolaboratif. Dalam metode kolaboratif, kedua entitas mempelajari satu sama lain
dan bekerja sama untuk meningkatkan. Beberapa departemen audit yang sekarang melakukan
ini.

4. Kompetitif Benchmarking: studi dan pengukuran competi- sebuah

tor tanpa kerjasama untuk keperluan proses atau peningkatan kualitas produk.
Yang terakhir ini disebut reverse engineering. Sebuah versi dari benchmarking
kompetitif adalah komisioning dari pihak ketiga untuk mempelajari sekelompok
pesaing dan berbagi hasil dengan semua. Konsultan pihak ketiga adalah satu-
satunya yang tahu data apa milik yang entitas. (Anda jelas tahu sendiri, tetapi
belum tentu orang lain.)

Dalam jangka panjang, pendekatan ini tidak memiliki suf nilai fi sien dan fleksibilitasnya, yang
mengarah ke alat pengukuran lainnya dan teknik akhirnya dibawa ke mengukur efektivitas KM.
Benchmarking pada dasarnya adalah sebuah perbandingan yang dilakukan dengan para pemimpin
kunci dalam industri untuk mengidentifikasi praktek-praktek terbaik yang perusahaan dapat meniru
dalam rangka meningkatkan efektivitas organisasi sendiri. Teknik ini dipelopori oleh Carla O'Dell di
Produktivitas Amerika dan Pusat Mutu (APQC, http://www.apqc.org).

278 PENGETAHUAN MANAJEMEN DALAM TEORI DAN Pract

KM STRATEGI
saya CE DAN metr saya CS 278
Benchmarking adalah cara yang baik untuk menghindari menciptakan kembali roda dengan melihat apa yang
telah bekerja dan apa yang tidak bekerja untuk perusahaan lain yang beroperasi pada lingkungan sebanding
atau sektor industri.
The manfaat dari pembandingan tidak terbatas pada perbaikan dalam proses atau
promosi
reuse. Tiwana (2000) daftar berikut potensi bene ts fi:

1. produktivitas keseluruhan dari investasi pengetahuan.

2. Kualitas pelayanan.
3. Kepuasan pelanggan dan tingkat operasional layanan pelanggan.
4. Waktu untuk pasar dalam kaitannya dengan pesaing lainnya.
5. Biaya, laba, dan margin.
6. Distribusi.
7. Hubungan dan manajemen hubungan.

Benchmarking dapat membantu seorang berevolusi organisasi untuk tingkat kematangan yang lebih tinggi, dimana itu
menjadi organisasi belajar dengan mengidentifikasi di mana ia berdiri sehubungan dengan KM dalam kaitannya dengan
kompetisi.
Accenture (sebelumnya Arthur Andersen) mengembangkan Assessment Tool Manajemen
Pengetahuan (KMAT) yang pada dasarnya adalah sebuah kuesioner pembandingan mana tanggapan
oleh suatu perusahaan dapat dengan mudah dibandingkan dengan standar industri untuk datang dengan
berdiri relatif atau peringkat untuk perusahaan pada spesifik indikator. The KMAT dikembangkan oleh
Produktivitas Amerika dan Kualitas Center dan Arthur Andersen pada tahun 1995 untuk membantu
organisasi menilai sendiri mana kekuatan dan peluang mereka berbaring dalam mengelola pengetahuan.
Alat ini dibagi menjadi lima bagian: proses KM; kepemimpinan; budaya; teknologi; dan pengukuran.
Sebuah subset dari item dan informasi di KMAT, dengan sistem penilaian fi disederhanakan, tersedia di
(http: // www. Kwork.org/White%20Papers/KMAT_BOK_DOC.pdf).

The fi Langkah pertama dalam benchmarking adalah untuk mengkompilasi daftar singkat dari perusahaan yang
Anda akan membandingkan. tren terbaru ke arah globalisasi menunjukkan bahwa perusahaan-perusahaan
internasional tidak secara otomatis dikeluarkan dari daftar pendek Anda. Pada akhirnya, itu adalah keputusan
yang cukup subjektif untuk yang perusahaan dan yang kriteria Anda akan benchmarking terhadap. Beberapa
target khas termasuk metrik inovasi (seberapa cepat adalah produk baru yang dikembangkan? Berapa banyak
diinvestasikan dalam R & D?), Loyalitas pelanggan, integrasi KM, memanfaatkan TI, dan manajemen mutu.

Tiwana (2000) diadaptasi Spendolini (1992) kunci benchmarking langkah untuk sampai pada yang lebih baik fi
t dengan KM. langkah kunci tersebut dapat diringkas sebagai:

1. Tentukan apa yang harus patokan: yang proses pengetahuan, produk, jasa? Mengapa?
Dengan apa lingkup?
2. Membentuk tim benchmarking.
3. Pilih daftar-yang pembandingan pendek perusahaan yang akan Anda pembandingan terhadap?

4. Kumpulkan dan menganalisis data.

5. Tentukan apa yang harus dilakukan perubahan sebagai akibat dari metrik diperoleh.

279 PENGETAHUAN MANAJEMEN DALAM TEORI DAN Pract

KM STRATEGI
saya CE DAN metr saya CS 279
 6. Ulangi bila jumlah yang tepat waktu telah berakhir untuk mengukur
kemajuan.

Benchmarking adalah nilai terbesar ketika sebuah perusahaan memiliki jelas identifikasi ed tujuan
strategis dan mereka telah berpikir panjang dan keras tentang yang praktik terbaik mungkin atau
mungkin tidak dipindahtangankan dan efektif dalam konteks tertentu mereka sendiri, dengan driver
KM sendiri dan kendala.

Metode Balanced Scorecard

Metode Balanced Scorecard (BSC) adalah sistem pengukuran dan manajemen yang
memungkinkan organisasi untuk mengklarifikasi visi dan strategi mereka dan menerjemahkannya ke
dalam tindakan. Ini memberikan umpan balik pada kedua proses bisnis internal dan hasil eksternal
dalam rangka untuk terus meningkatkan kinerja strategis dan hasil. BSC adalah suatu kerangka
kerja konseptual untuk menerjemahkan visi organisasi ke dalam satu set indikator kinerja
didistribusikan di antara empat dimensi: Keuangan, Pelanggan, Proses Bisnis Internal, dan
Pembelajaran dan Pertumbuhan. Indikator dipelihara untuk mengukur kemajuan organisasi dalam
mencapai visi; Indikator lainnya dipelihara untuk mengukur driver jangka panjang keberhasilan.
Melalui BSC, sebuah monitor organisasi baik kinerja saat ini (nances fi, kepuasan pelanggan, dan
proses bisnis hasil) dan upaya untuk meningkatkan proses, memotivasi dan mendidik karyawan, dan
meningkatkan sistem-nya informasi kemampuan untuk belajar dan meningkatkan. Sebuah tingkat
tinggi balanced scorecard ditunjukkan pada Gambar 9-3. Variasi desain dasar yang umum.
Perubahan umum termasuk perubahan dalam kategorisasi perspektif (Inovasi dan Pembelajaran,
atau Karyawan, di tempat Pembelajaran dan Pertumbuhan, misalnya) dan jumlah perspektif

F IGURE 9-3
H IGH-LEVEL BALANCED SCORECARD

Strategi Keuangan

dimensi Visi dan proses bisnis internal

2 dimensi pelanggan 4
dimensi

Pembelajaran dan
pertumbuhan
3
dimensi

280 PENGETAHUAN MANAJEMEN DALAM TEORI DAN Pract

KM STRATEGI
saya CE DAN metr saya CS 280
(Menambahkan Stakeholder sebagai perspektif kelima terpisah, fi, misalnya). Saldo ini dicapai
melalui empat perspektif, melalui dekomposisi visi organisasi ke dalam strategi bisnis dan
kemudian ke dalam operasi, dan melalui penjabaran strategi dalam kontribusi masing-masing
anggota organisasi harus membuat untuk berhasil memenuhi tujuannya. BSC menerjemahkan
strategi organisasi ke dalam empat dimensi dengan keseimbangan antara:

1. internal dan langkah-langkah eksternal.

2. Ukuran obyektif dan subyektif.
3. Hasil Kinerja dan driver hasil di masa mendatang.

Dimensi keuangan biasanya meliputi langkah-langkah seperti pendapatan operasi,

pengembalian modal yang digunakan, dan nilai tambah ekonomi. Dimensi pelanggan berkaitan
dengan
langkah-langkah seperti kepuasan pelanggan, retensi, dan pangsa pasar di segmen
sasaran. Dimensi proses bisnis internal meliputi langkah-langkah seperti biaya, throughput,
dan kualitas. Pembelajaran dan dimensi pertumbuhan alamat langkah-langkah seperti
kepuasan karyawan, retensi, dan keahlian.

Setiap dimensi dari BSC dapat lebih diperluas untuk mencakup tujuan, metrik, target, dan inisiatif, seperti yang
ditunjukkan pada Tabel 9-1. Tujuan adalah tujuan utama yang ingin dicapai (misalnya, pro fi pertumbuhan tabel).
Metrik adalah parameter yang akan dipantau untuk mengukur kemajuan menuju tujuan-tujuan yang dinyatakan
(misalnya, pertumbuhan margin bersih). Target adalah spesifik ambang batas yang harus dipenuhi untuk setiap
metrik (misalnya, 2% atau pertumbuhan yang lebih besar di margin bersih). Akhirnya, inisiatif menggambarkan
tindakan, proyek, program, dan sebagainya harus dimasukkan ke dalam tempat agar dapat memenuhi tujuan yang
telah ditetapkan.

Metode scorecard seimbang dimaksudkan untuk menjadi perbaikan kinerja metrik, tapi dengan
cepat menjadi jelas bahwa hal itu juga berfungsi sebagai sistem manajemen strategis yang efektif.
Hal ini berlaku untuk kedua pro fi t dan organisasi nirlaba fi serta baik swasta dan sektor publik
perusahaan. BSC menawarkan sejumlah keuntungan yang signifikan, termasuk terjemahan dari
tujuan abstrak ke dalam item tindakan yang dapat terus dipantau. Ini menyediakan objec-

T SANGGUP 9-1 S CUKUP BSC

saya mplementation

tujuan metrik target inisiatif

Pelanggan

keuangan internal

Proses

Pembelajaran dan

Pertumbuhan

281 PENGETAHUAN MANAJEMEN DALAM TEORI DAN Pract

KM STRATEGI
saya CE DAN metr saya CS 281
langkah-langkah tive dari situasi saat ini, dan juga membantu memulai perubahan yang diperlukan
untuk bergerak dari saat ini ke keadaan masa depan yang diinginkan perusahaan. Ini adalah
teknik fi kultus jauh lebih dif digunakan daripada pembandingan. Setiap BSC harus dikembangkan
“dari awal” karena disesuaikan dengan organisasi individu. Beberapa template dan alat-alat
otomatis sekarang menjadi tersedia untuk membantu menerapkan BSC dari, misalnya, Six Sigma
(tersedia di http://www.sixsigma.com/me/balanced_scorecard/) dan QPR (tersedia di http: // www.
qpr.com/balancedscorecard/).

The House of Metode Kualitas

Rumah metode kualitas dikembangkan untuk menunjukkan hubungan antara kualitas benar,
karakteristik kualitas, dan karakteristik proses. Hal ini dilakukan dengan menggunakan Diagram Fishbone,
dengan kualitas yang benar di kepala dan kualitas dan proses karakteristik dalam tulang. Pada tahun
1988, Hauser dan Clausing mengembangkan evaluasi matriks metrik yang mengukur seberapa kebutuhan
pelanggan terkait dengan proses bisnis dan keputusan internal organisasi. Sebuah matriks fi
disederhanakan ditunjukkan pada Gambar 9-4.

Teknik ini juga disebut sebagai Quality Function Deployment (QFD) oleh Mazur (1993) karena link
kebutuhan pelanggan dengan pemasaran, desain, pengembangan, rekayasa, manufaktur, dan fungsi
pelayanan (lihat juga Quality Function Deployment Institute, http: / /www.qfdi.org). Hal ini dapat digunakan
untuk layanan dan produk perangkat lunak juga. QFD adalah sistem mutu satu-satunya yang
komprehensif yang bertujuan secara khusus untuk memuaskan pelanggan. Hal berkonsentrasi pada
memaksimalkan kepuasan pelanggan (kualitas positif), diukur dengan metrik, seperti

F IGURE 9-4
H IGH-TINGKAT HOUSE OF QUALITY MATRIX

Hubungan

Metrik untuk Kinerja Workgroup

kinerja
Pentingnya
hasil masalah yang
diukur
pengetahuan,
korelasi
tujuan terkait
Workgroup ini
Patokan Nilai Tujuan
dan Nilai Peringkat
Isu Diinginkan Hasil

282 PENGETAHUAN MANAJEMEN DALAM TEORI DAN Pract

KM STRATEGI
saya CE DAN metr saya CS 282
 sebagai bisnis yang berulang dan pangsa pasar. QFD berfokus pada memberikan nilai dengan mencari kedua
kebutuhan diucapkan dan tak terucapkan, menerjemahkan ini ke dalam target desain, dan mengkomunikasikan
sasaran di seluruh organisasi. Selain itu, memungkinkan pelanggan untuk memprioritaskan kebutuhan mereka,
memberitahu kita bagaimana kita lakukan dibandingkan dengan pesaing kita, dan kemudian mengarahkan kita
untuk mengoptimalkan fitur-fitur yang akan membawa keunggulan kompetitif terbesar. Tujuan dan sasaran
ditempatkan di sebelah kiri rumah. Idealnya, ini hasil yang diinginkan harus pendek ke jangka menengah dan
diamati. Beberapa contoh akan menjadi:

■ Meningkatkan jumlah masyarakat praktek oleh 3.

■ Menurunkan jumlah keluhan pelanggan sebesar 50%.
■ Menurunkan jumlah masalah yang belum terpecahkan oleh 60%.
■ Mengurangi waktu ke pasar untuk produk dan layanan baru yang dikembangkan oleh 40%.

Prioritas yang selanjutnya ditugaskan untuk setiap tujuan tersebut dengan menempatkan bobot di
sebelah kanan rumah. metrik berguna kemudian dapat terdaftar di atas rumah (langit-langit). Di pusat
matriks, kita akan melihat tingkat korelasi antara metrik dan hasil kinerja; ini dapat korelasi numerik atau
nilai jenis
rendah-menengah-tinggi. Dengan menganalisis korelasi ini, kita dapat memperbesar pada aspek-aspek
KM yang lebih mungkin untuk memiliki dampak pada kinerja perusahaan secara keseluruhan dan
dengan demikian akan memberikan kontribusi lebih secara signifikan untuk kemajuan yang dibuat ke
arah tujuan yang telah ditetapkan.

Sebuah rumah kosong kualitas template juga tersedia di http://www.gsm.mq.

edu.au/cmit/hoq/Example%20HOQ%20Matrix.doc. Saran menafsirkan, menganalisis,
dan mengulangi rumah kualitas desain disediakan dalam bentuk checklist oleh Mazur
(1993) dan tersedia di http://www.mazur.net/works/ 9checks.pdf.

Tiwana (2000) merekomendasikan menggunakan indikator dan parameter yang berguna

lainnya dari Skandia Intellectual Capital instrumen laporan tahunan sebagai rumah dari hasil
kualitas untuk menganalisis efektivitas KM. Indikator ini meliputi:

■ biaya pengembangan kompetensi ($ per karyawan).

■ Kepuasan karyawan.
■ Waktu yang dihabiskan pada kemasan sistematis pengetahuan untuk digunakan kembali di masa
depan ketika proyek telah selesai.
■ Pelatihan biaya per karyawan.
■ Pengumpulan informasi biaya per pelanggan yang sudah ada.
■ Total jumlah paten dimiliki.
■ tingkat erosi karyawan.

283 PENGETAHUAN MANAJEMEN DALAM TEORI DAN Pract

KM STRATEGI
saya CE DAN metr saya CS 283
■ Nilai angka dolar fi rugi per karyawan yang meninggalkan (dan yang daun untuk sebuah perusahaan
bersaing).

■ Beban menciptakan kembali solusi per tahun.

■ Jumlah ide dilaksanakan dibandingkan dengan mereka yang disarankan (misalnya, kotak saran).

284 PENGETAHUAN MANAJEMEN DALAM TEORI DAN Pract

KM STRATEGI
saya CE DAN metr saya CS 284