Q12-1.

Gaji pengawas, tenaga kerja tidak langsung, premi lembur, persediaan, bahan tidak langsung,
pajak gaji, asuransi pabrik, dan depresiasi.

Q12-2. Alasan paling penting untuk variasi dalam overhead pabrik adalah adanya biaya tetap dan
variabel. Oleh karena itu, ketika volume produksi berubah dari bulan ke bulan, biayanya juga akan sama.
Namun, overhead juga akan berubah karena peningkatan atau penurunan efisiensi dan perubahan
harga yang dibayarkan untuk item overhead seperti persediaan dan perbaikan.

Q12-3. Tarif yang ditentukan sebelumnya digunakan ketika menjadi jelas bahwa metode pengisian biaya
overhead lainnya menghasilkan biaya yang tidak adil dan menunda pelaporan hasil keuangan. Pengisian
overhead aktual untuk pekerjaan dan produk dapat mengakibatkan pengisian jumlah overhead tidak
masuk akal untuk berbagai periode dan dalam pelaporan data biaya yang tertunda. Penggunaan tarif
yang telah ditentukan juga meningkatkan kontrol melalui analisis overhead pabrik yang kelebihan atau
kekurangan.

Q12-4. Enam basis yang digunakan untuk menerapkan overhead pabrik adalah unit yang diproduksi,
biaya bahan langsung, biaya tenaga kerja langsung, jam kerja langsung, jam mesin, dan transaksi.
Pertimbangan penting dalam memilih basis adalah hubungan (korelasi) dari basis yang digunakan dan
penggunaan item overhead dalam operasi manufaktur, serta kepraktisan ulama dalam menggunakan
basis tertentu.

Q12-5. Tarif yang ditentukan sebelumnya digunakan untuk membebankan biaya overhead dan menjadi
dasar untuk menentukan biaya pekerjaan atau produk. Oleh karena itu, kewajaran biaya tersebut
sebagian besar ditentukan oleh kewajaran tarif. Karena biaya ini digunakan untuk menghitung biaya
persediaan dan memainkan peran penting dalam menetapkan harga penjualan, pemilihan harga yang
telah ditentukan sebelumnya dapat dihargai.

Q12-6. Tujuan dalam memilih pangkalan untuk tingkat overhead pabrik yang telah ditentukan adalah
untuk memastikan penerapan overhead pabrik dalam proporsi yang wajar untuk hubungan yang
menguntungkan atau kausal dengan pekerjaan, produk, atau pekerjaan yang dilakukan atau yang akan
dilakukan, yaitu, untuk memperkirakan keperluan. Biasanya, pangkalan yang dipilih harus terkait erat
dengan fungsi yang diwakili oleh biaya overhead yang diterapkan. Jika biaya overhead pabrik sebagian
besar berorientasi pada tenaga kerja, seperti pengawasan dan tenaga kerja tidak langsung, basis yang
tepat mungkin adalah jam kerja langsung. Jika biaya overhead pabrik sebagian besar terkait dengan
biaya yang dikeluarkan dalam kepemilikan dan pengoperasian mesin, basis yang tepat mungkin adalah
jam mesin. Tujuan lain dalam memilih pangkalan adalah untuk meminimalkan biaya administrasi dan
upaya relatif terhadap manfaat yang diperoleh. Ketika dua atau lebih pangkalan menyediakan kira-kira
biaya overhead yang diterapkan yang sama untuk unit produksi tertentu, pangkalan paling sederhana
harus digunakan.

Q12-7. (a) Kapasitas teoritis sebenarnya adalah produksi maksimum yang dimungkinkan dari pabrik
tertentu tanpa ada penyisihan untuk penghentian operasi untuk liburan, akhir pekan, kekurangan
bahan, atau kerusakan mesin.

(B) Kapasitas praktis adalah kapasitas teoritis kurang penyisihan untuk gangguan seperti gangguan,
keterlambatan dalam menerima persediaan, dan absen pekerja. Kapasitas praktis biasanya 75 hingga 85
persen dari kapasitas teoritis.

(C) Kapasitas aktual yang diharapkan adalah kapasitas praktis disesuaikan dengan kurangnya permintaan
yang cukup dalam satu periode operasi dan dapat digunakan dalam membangun anggaran operasi
ketika kapasitas yang diharapkan berbeda secara substansial dari kapasitas normal.

(d) Kapasitas normal adalah kapasitas praktis yang disesuaikan untuk mempertimbangkan kurangnya
permintaan yang cukup selama periode yang cukup lama untuk memasukkan fluktuasi siklus dan
musiman. Ini biasanya menjadi dasar untuk perencanaan jangka panjang, standar, dan lebih disukai
untuk penentuan tarif overhead.

Q12-8. Overhead yang belum digunakan akan lebih tinggi Jika kapasitas maksimum digunakan dan lebih
rendah jika normal digunakan. Jika biaya ini dibebankan ke periode saat ini, maka kapasitas maksimum
akan menghasilkan laba operasional yang lebih rendah, dan kapasitas normal, lebih tinggi.

Q12-9. (a) Biaya kapasitas menganggur timbul dari karyawan yang menganggur dan fasilitas yang
menganggur. Karyawan yang menganggur menimbulkan biaya seperti upah pokok yang dibayarkan,
bagian pajak penggajian, dan biaya tunjangan lainnya. Fasilitas menganggur menyebabkan biaya
kapasitas karena memburuknya waktu, mendekati keusangan, biaya pemeliharaan, kesiapan,
pemeliharaan, perbaikan, tempat tinggal, dan perlindungan barang-barang berharga seperti asuransi.

(B) Ketika kapasitas menganggur hadir, upaya harus dilakukan untuk memisahkan karyawan
menganggur dan fasilitas menganggur melalui reklasifikasi yang tepat. Akumulasi biaya yang disebabkan
oleh pekerja tidak tetap atau fasilitas yang melebihi jumlah yang dianggarkan yang masuk akal mungkin
dalam beberapa jenis akun overhead yang diperlakukan secara terpisah sebagai faktor "manajemen
dengan pengecualian". Biaya kapasitas menganggur harus dipertanggungjawabkan secara terpisah
karena alasan-alasan ini: (1) untuk mencegah distorsi dan kebingungan dalam analisis biaya produksi; (2)
untuk memfasilitasi penentuan pendapatan; (3) untuk mengendalikan operasi; dan (4) untuk
merencanakan anggaran tahun depan secara memadai.

(c) Biaya kapasitas berlebih telah diidentifikasi dengan biaya kapasitas yang dihasilkan dari kapasitas
produksi yang lebih besar daripada yang bisa diharapkan oleh perusahaan untuk digunakan, atau dari
peralatan atau mesin yang tidak seimbang di dalam departemen. Dalam membuat anggaran ramalan,
penting untuk mengisolasi kelebihan biaya kapasitas sehingga manajemen dapat dibuat sadar akan
tanggung jawabnya mengenai kelebihan investasi dalam tenaga kerja dan mesin.

Q12-10. (a) Menganalisis dan mengidentifikasi trans- portasi overhead

tindakan. (B) Buat jurnal transaksi. (c) Memasukkan transaksi secara umum dan buku besar pembantu.

Q12-11. Overhead yang diterapkan pada produksi dimasukkan sebagai kredit dalam akun kontrol
overhead pabrik. Biaya overhead aktual didebit ke akun yang sama. Oleh karena itu, overhead telah
diterapkan secara berlebihan ketika akun memiliki saldo kredit.

Q12-12. Overhead dapat diterapkan secara berlebihan karena (a) overhead aktual kurang dari yang
dianggarkan; (B) kapasitas yang digunakan lebih besar dari yang diperkirakan dalam menghitung tarif
overhead; (c) estimasi biaya overhead terlalu tinggi (kesalahan); (d) estimasi produksi terlalu rendah
(kesalahan); (e) kombinasi di atas.

Q12-13. Overhead pabrik yang kelebihan penggunaan atau kurang dapat diprioritaskan di antara
pekerjaan dalam proses, barang jadi, dan harga pokok penjualan, atau mungkin diperlakukan seluruhnya
sebagai biaya periode. Metode pertama akan memiliki efek yang lebih kecil pada harga pokok penjualan
dan oleh karena itu pada laba bersih untuk periode tersebut.

Q12-14. Adanya varian besar yang kurang terserap tidak berarti bahwa biaya unit tidak benar. Analisis
angka-angka yang kurang terserap akan menunjukkan (a) apakah overhead aktual terlalu tinggi atau
apakah estimasi biaya telah salah; dan (b) bagian mana dari kurang penyerapan yang disebabkan oleh
kapasitas yang tidak digunakan. Jika overhead aktual dianggap terlalu tinggi dan ada kapasitas idle, biaya
unit yang dihitung lebih masuk akal daripada jika tarif overhead dihitung untuk menyerap semua
overhead aktual.
Q13-1. Tarif overhead departemen lebih disukai daripada tarif tunggal karena mereka meningkatkan
kontrol overhead oleh kepala departemen yang bertanggung jawab untuk overhead yang dapat
dikendalikan, dan mereka meningkatkan akurasi produk dan biaya pekerjaan ketika produk atau
pekerjaan bergerak melalui berbagai departemen produksi.

Q13-2. Mempertahankan biaya overhead pabrik adalah perpanjangan metode yang digunakan dalam
menetapkan tarif tunggal karena (a) basis aplikasi harus dipilih dan diperkirakan; (B) estimasi overhead
harus dibuat; dan (c) biaya overhead aktual harus diakumulasikan dan dibandingkan dengan biaya
overhead yang diterapkan. Langkah-langkah ini diperlukan untuk setiap departemen produksi,
sedangkan dengan tarif tunggal, hanya data total pabrik yang diperlukan.

Q13-3. Jumlah overhead departemen yang berlebihan atau kurang diterapkan akan berbeda. Setiap jam
kerja langsung akan memiliki jumlah overhead yang sama diterapkan ketika tingkat overhead pabrik
digunakan, dengan asumsi bahwa basis aplikasi adalah jam kerja langsung. Namun, penggunaan tarif
departemen menghasilkan jumlah overhead yang berbeda, tergantung pada jam kerja di masing-masing
departemen dan tarif overhead masing-masing departemen. Misalnya, perusahaan dengan tingkat
keseluruhan $ 2 akan memiliki $ 20.000 overhead yang diterapkan selama 10.000 jam; perusahaan yang
sama dengan tarif departemen $ 1 dan $ 3 untuk dua departemen yang memproduksi bisa memiliki
lebih atau kurang diterapkan overhead, tergantung pada rincian jam kerja yang menerima biaya
overhead $ 1 dan $ 3. Total harga pokok penjualan dan total persediaan juga akan berbeda, karena
tingkat departemen dapat menyebabkan biaya unit yang berbeda. Oleh karena itu, persediaan dan
harga pokok penjualan akan dipengaruhi oleh produk yang dijual atau masih ada. Ini tidak akan menjadi
kasus jika tingkat selimut digunakan.

Q13-4. Departemen produksi secara langsung berkaitan dengan produk manufaktur atau melakukan
pekerjaan di berbagai pekerjaan. Suatu departemen layanan memberikan layanan ke berbagai
departemen dan tidak secara langsung terkait dengan operasi manufaktur. Sifat pekerjaan yang
dilakukan oleh suatu departemen menentukan apakah itu merupakan departemen layanan atau
produksi. Contoh departemen produksi adalah pemotongan, finishing, pemesinan, pencampuran, dan
pemurnian. Contoh departemen layanan adalah pemeliharaan, medis, pembangkit tenaga listrik,
pembelian, penerimaan, dan akuntansi biaya.

Q13-5. Jenis departemen yang dibentuk untuk mengendalikan dan membebankan biaya tergantung
pada (a) kesamaan operasi, proses, dan permesinan perusahaan; (b) lokasi operasi, proses, dan
permesinan; (c) tanggung jawab untuk produksi dan biaya; (d) hubungan operasi dengan aliran produk;
dan (e) jumlah departemen atau pusat kerja. Jumlah departemen yang dibentuk tergantung pada
penekanan pada pengendalian biaya dan pada pengembangan tarif overhead.

Q13-6. Segmen yang berbeda secara fisik dari suatu departemen atau kumpulan biaya untuk berbagai
jenis biaya dalam suatu departemen dapat didorong oleh basis kegiatan yang sangat berbeda, sehingga
menyerukan penggunaan subdepartemen untuk akumulasi overhead pabrik, aplikasi, dan analisis untuk
setiap segmen fisik atau biaya kolam.

P13-7. Tidak. Metode yang lebih tepat adalah penggunaan catatan aset pabrik untuk menghitung
depresiasi departemen, pajak properti, dan biaya asuransi kebakaran, asalkan catatan tersebut cukup
rinci untuk tujuan ini dan pekerjaan yang terlibat tidak terlalu rumit. Metode seperti itu akan
memberikan pengakuan yang tepat terhadap berbagai tingkat penyusutan yang digunakan dan premi
asuransi kebakaran yang dibayarkan karena berbagai jenis peralatan.

Q13-8. Faktor-faktor yang terlibat dalam memilih tingkat yang paling adil untuk menerapkan overhead
pabrik termasuk pertimbangan sifat operasi departemen, hubungan elemen overhead dengan operasi
yang terlibat, dan kesulitan administrasi yang timbul melalui penggunaan tarif tertentu.

P13-9. Beberapa langkah yang diikuti dalam menetapkan tarif overhead pabrik departemen adalah:

(a) Memperkirakan biaya overhead langsung dari departemen produksi dan biaya langsung dari
departemen layanan.

(B) Mempersiapkan survei pabrik untuk tujuan mendistribusikan biaya departemen tidak langsung dan
biaya departemen layanan.

(c) Memperkirakan dan mengalokasikan biaya departemen tidak langsung.

(D) Mendistribusikan biaya departemen layanan.

(e) Menghitung tingkat overhead pabrik departemen.

Q13-10. Pertanyaan-pertanyaan yang harus diselesaikan dalam mengalokasikan biaya departemen

layanan untuk departemen yang menguntungkan termasuk:

(a) Menentukan departemen mana yang diuntungkan.

(B) Memilih basis alokasi.

(c) Memilih metode alokasi, mis., langsung, langkah, atau simultan.

Q13-11. (a) Langsung — Tidak ada biaya departemen layanan yang dialokasikan ke departemen layanan
lain.

(b) Langkah — Biaya departemen layanan dialokasikan dalam urutan departemen yang melayani jumlah
departemen terbesar dan menerima layanan dari jumlah terkecil, atau dalam urutan biaya departemen
layanan terbesar yang dialokasikan ke departemen layanan lainnya. Setelah biaya departemen layanan
dialokasikan, tidak ada biaya departemen layanan lain yang dialokasikan untuk itu.

(c) Bersamaan — Pertimbangan timbal balik yang saling menguntungkan antar departemen layanan
dipertimbangkan. Metode simultan adalah yang paling akurat untuk penetapan biaya produk dan untuk
mengidentifikasi total biaya untuk mengoperasikan departemen layanan tertentu. Namun, metode ini
juga yang paling sulit untuk dihitung.

Q13-12. Kontrol overhead dicapai dengan membandingkan hasil aktual dengan hasil yang direncanakan
atau diperkirakan. Untuk membuat perbandingan seperti itu, kedua jenis overhead harus
diakumulasikan dan dilaporkan dengan cara yang sama. Karena perhitungan tarif overhead dengan
estimasi biaya overhead yang diperlukan mendahului timbulnya dan akumulasi overhead yang
sebenarnya, prosedur perhitungan menentukan akuntansi untuk overhead aktual.

Q13-13. Overhead departemen over-atau kurang diterapkan ditentukan dengan membandingkan

overhead aktual dan diterapkan.

P13-14. Jika lini produk yang kompleks diproduksi di pabrik yang belum dipartemen atau di satu
departemen pabrik, satu pendekatan untuk penetapan biaya produk yang akurat adalah dengan
menggunakan beberapa kumpulan biaya overhead dan beberapa basis dalam satu pusat tanggung
jawab tunggal.

Q13-15. Bisnis nonmanufaktur (seperti toko ritel, lembaga keuangan, perusahaan asuransi, lembaga
pendidikan, dan rumah sakit) harus dibagi menjadi beberapa departemen untuk anggaran dan
mengendalikan biaya. Sebagai contoh, sebuah toko ritel mungkin dilembagakan sebagai berikut:
administrasi, hunian, promosi penjualan dan periklanan, pembelian, penjualan, dan pengiriman. Seperti
dalam bisnis manufaktur, biaya departemen diproporasikan ke departemen penjualan yang
menghasilkan pendapatan dengan menggunakan tingkat penagihan atau penagihan. Departmentisasi
sangat diperlukan untuk rumah sakit dan lembaga pendidikan, yang harus menganggarkan biayanya
berdasarkan departemen untuk mengendalikan biaya dan membebankan biaya pemulihan biaya yang
memadai.

Q13-16. Instansi pemerintah mempekerjakan sejumlah besar

orang, dan ketika mereka menghabiskan jumlah uang pajak yang lebih besar dan lebih besar untuk
berbagai layanan, wajib pajak menuntut penggunaan uang itu dengan lebih efisien. Oleh karena itu,
layanan harus diberikan pada biaya terendah dengan efisiensi terbesar. Kegiatan pemerintah harus
dianggarkan dan biayanya dikendalikan berdasarkan akuntansi pertanggungjawaban. Efisiensi layanan
harus diukur dengan menggunakan satuan pengukuran seperti percapita, per mil, atau per ton.

Q15-1. Perencanaan laba meliputi (a) estimasi penjualan dan program perencanaan penjualan; (B)
program penganggaran untuk mengendalikan semua biaya, baik manufaktur dan nonmanufaktur; (c)
perencanaan dan pemrograman penambahan atau penghapusan dari modal kerja dan investasi pabrik;
dan, (d) peninjauan semua faktor yang berdampak pada pengembalian investasi, baik dari sudut
pandang jangka pendek satu tahun dan periode waktu yang lebih lama. Fungsi perencanaan laba tidak
boleh hanya dalam ruang lingkup keuangan. Ini harus mengungkapkan metode dan program yang tujuan
keuangannya harus dicapai.

Q15-2. Anggaran adalah target yang diharapkan yang ingin dicapai oleh manajemen, sedangkan
perkiraan adalah tingkat pendapatan atau biaya yang diprediksi organisasi akan terjadi.

Q15-3. Tiga pendekatan untuk menetapkan tujuan laba adalah:

(A) A priori. Manajemen menetapkan tingkat pengembalian tertentu yang akan dicapai dalam jangka
panjang dan kemudian menyusun rencana untuk mencapai tingkat itu.

(B) A posteriori. Manajemen menyusun rencana dan kemudian menetapkan tingkat yang dihasilkan dari
rencana.

(c) Pragmatis. Manajemen menggunakan standar laba target yang telah diuji secara empiris dan
disetujui oleh pengalaman.

Q15-4. Perencanaan jangka panjang berkaitan dengan area spesifik dari rencana perusahaan, seperti
penjualan di masa depan, pengeluaran modal jangka panjang, kegiatan penelitian dan pengembangan,
persyaratan keuangan, dan tujuan laba. Penganggaran jangka pendek menempatkan perencanaan dan
khususnya mengendalikan periode tiga, enam, atau dua belas bulan.
Q15-5. Anggaran adalah laporan keuangan terperinci dari strategi organisasi. Ini mengubah pernyataan
strategi umum menjadi rencana aksi spesifik, diukur secara finansial. Ini terkait dengan kontrol, karena
itu adalah pedoman mendasar untuk apa yang harus dilakukan organisasi. Dengan demikian, ini adalah
tolok ukur terhadap mana kinerja aktual dibandingkan. Proses perbandingan ini merupakan bagian
penting dari fungsi kontrol dalam organisasi.

Q15-6. Dalam menjalankan fungsi manajemen dalam perencanaan, pengorganisasian, dan kontrol untuk
pengembangan program kontrol anggaran, perlu untuk:

(a) mengatur komite anggaran

(B) mengatur seluruh program kontrol anggaran

(c) merencanakan penjualan dengan manajer penjualan

(D) menentukan persyaratan persediaan barang jadi selaras dengan anggaran penjualan

(e) merencanakan produksi dengan manajer produksi berdasarkan anggaran penjualan

(f) bertemu dengan kepala semua departemen — baik produksi maupun layanan — relatif terhadap
bahan baku langsung, tenaga kerja langsung, dan biaya overhead pabrik yang diperlukan untuk produksi
yang dianggarkan

(g) menetapkan persyaratan pembelian bahan berdasarkan perencanaan produksi, persyaratan bahan
departemen, atau anggaran produksi

(h) menetapkan anggaran pengeluaran dengan kepala divisi pemasaran, administrasi, dan keuangan

(i) anggaran belanja modal dan menyiapkan anggaran penelitian dan pengembangan.

(j) mengembangkan anggaran kas

(k) mengoordinasikan dan merangkum seluruh anggaran perusahaan ke dalam anggaran induk —
dirangkum dalam laporan laba rugi dan neraca keuangan yang dianggarkan

P15-7. Anggaran berkala merupakan saluran komunikasi formal dalam perusahaan karena alasan
berikut:

(a) Anggaran berkala melibatkan komitmen formal pihak manajemen untuk mengambil tindakan positif
agar peristiwa aktual sesuai dengan anggaran formal.
(B) Anggaran berkala biasanya ditinjau dan disetujui oleh otoritas yang lebih tinggi dan, setelah disetujui,
diubah hanya dalam keadaan tertentu yang tidak biasa.

(c) Anggaran berkala berisi pernyataan eksplisit tentang implementasi tujuan manajemen untuk jangka
waktu tertentu, yang diterbitkan untuk semua pihak dengan tanggung jawab kendali.

(d) Perbandingan hasil aktual dengan anggaran berkala membentuk dasar untuk pengendalian
manajemen, motivasi, dan evaluasi kinerja.

Q15-8. Anggaran diperlukan untuk perencanaan, pemantauan, dan memotivasi, dan karena mereka
termasuk perkiraan, mereka selalu melibatkan ketidakpastian. Proses persiapan anggaran memaksa
identifikasi variabel dan upaya estimasi. Pengulangan harus meningkatkan proses, dan proses harus
menyebabkan sikap positif untuk mencapai tujuan. Tentu saja, perkiraan anggaran yang buruk dapat
menyebabkan perilaku disfungsional.

Dalam situasi ini, anggaran harus memberikan insentif untuk mengejar penawaran. Dimasukkannya data
margin kontribusi yang dianggarkan dan aktual dalam laporan berkala menawarkan indikasi awal
kontribusi di bawah par, atau kemungkinan kebutuhan untuk mengurangi harga penawaran, atau
tindakan korektif lainnya yang mungkin diperlukan. CGA-Kanada (disesuaikan). Cetak ulang dengan izin.

P15-9. Semua karyawan (termasuk manajemen eksekutif) harus menerima pentingnya penganggaran
dan bersedia berpartisipasi penuh dalam persiapan dan implementasi anggaran, atau anggaran tidak
akan berfungsi.

Q15-10. (a) Penggunaan anggaran secara efektif harus menghasilkan kinerja yang lebih baik oleh
organisasi karena kinerja yang lebih baik oleh para manajer. Manfaat perilaku terletak pada kemampuan
anggaran dan proses penganggaran untuk memotivasi manajer untuk mencapai tujuan organisasi. Ini
dilakukan dengan menggunakan anggaran sebagai wahana untuk mengomunikasikan tujuan
perusahaan, menetapkan subobjek sesuai dengan tujuan manajer, dan memberikan dasar umum yang
dipahami secara menyeluruh untuk pengukuran kinerja dan umpan balik.

(B) Proses penganggaran telah dikritik oleh para ilmuwan perilaku dan lain-lain pada beberapa hal:

(1) Tuduhan paling serius adalah bahwa proses penganggaran gagal mengenali bahwa individu mungkin
tidak menerima tujuan perusahaan sebagai milik mereka. Hasilnya adalah kurangnya usaha untuk
mencapai tujuan-tujuan ini.

(2) Tingkat tujuan yang ditetapkan dapat ditetapkan tanpa memperhatikan bagaimana ini akan
memotivasi manajer untuk mencapai tujuan. Hasil dapat mencakup pencapaian di bawah tingkat kinerja
yang berpotensi diperoleh dan / atau penghancuran moral karyawan.

(3) Anggaran digunakan sebagai alat penekan untuk memaksa kesesuaian dan penerimaan tujuan yang
ditetapkan dalam anggaran. Ini sering menghasilkan karyawan menemukan cara untuk "mengalahkan"
anggaran daripada benar-benar meningkatkan kinerja.

(4) Anggaran dikelola oleh individu yang tidak terlibat langsung dalam kegiatan operasi organisasi dan
tidak terlalu terampil dalam berurusan dengan orang.

(c) Masalah paling serius yang harus diatasi untuk menyelesaikan masalah yang diidentifikasi oleh kritik
di (b) adalah kurangnya pemahaman tentang kekuatan yang menyebabkan manajer bertindak seperti
yang mereka lakukan. Harus diakui bahwa asumsi tradisional yang mendasari anggaran dan proses
anggaran tidak sepenuhnya valid.

Asumsi tersebut meliputi:

(1) Manajer secara otomatis menerima tujuan perusahaan sebagai tujuan mereka.

(2) Standar ketat adalah yang terbaik karena mereka mewakili tujuan yang sulit dijangkau, yang
kebanyakan orang berusaha capai.

(3) Manajemen tingkat atas paling siap untuk membangun sub-tujuan operasi. Penting untuk mengenali
pengaruh perilaku (psikologis dan sosiologis) pada pekerjaan manajer.

Rekomendasi spesifik yang paling umum adalah penggunaan penganggaran partisipatif, karena
memberikan kesempatan untuk mengidentifikasi tujuan manajer dan perusahaan, meningkatkan
kemampuan keduanya untuk mengembangkan kegiatan operasi untuk mencapai tujuan, dan
meningkatkan kemungkinan menetapkan tujuan di tingkat efektif dalam memotivasi manajer menuju
tujuan perusahaan.

Q15-11. Pengeluaran komersial dikelompokkan ke dalam fungsi-fungsi oleh tindakan atau unit
operasinya. Fungsi-fungsi ini dipandang sebagai departemen dan harus ditetapkan menurut garis
organisasi untuk mengidentifikasi pengeluaran dengan individu yang berwenang dan bertanggung
jawab. Pengelompokan berdasarkan produk dan wilayah mungkin juga diinginkan.

Q15-12. Laporan laba rugi yang dianggarkan meringkas dalam satu pernyataan hasil dari rencana
tindakan yang lengkap. Ini mengungkapkan secara finansial hasil akhir dari rencana yang diusulkan. Ini
juga dapat digunakan untuk menguji kecukupan atau ketidakcukupan rencana tersebut.
P15-13. Neraca yang dianggarkan menunjukkan kondisi keuangan yang diharapkan pada akhir periode
tertentu. Salah satu ukuran dari kecukupan rencana operasi dan rencana keuangan yang diusulkan
adalah efek dari pelaksanaan rencana-rencana ini pada kondisi keuangan bisnis. Jika neraca yang
dianggarkan menunjukkan kondisi yang berpotensi tidak memuaskan, rencana yang diusulkan dapat
ditinjau dan mungkin direvisi untuk menghasilkan hasil yang memuaskan.

Q16-1. Pengeluaran modal adalah pengeluaran yang dimaksudkan untuk memberi manfaat pada
periode mendatang. Biasanya dikaitkan dengan akuisisi atau peningkatan aset pabrik. Perbedaan nyata
antara pengeluaran modal dan pendapatan bukanlah pengisian langsung dari pengeluaran ke
pendapatan, yang bertentangan dengan amortisasi bertahap, tetapi lamanya waktu yang diperlukan
untuk pemulihannya dalam bentuk tunai. Pemulihan pengeluaran pendapatan, seperti biaya produk,
diperkirakan akan terjadi dalam hitungan minggu atau, paling banyak, bulan. Pemulihan keuangan dari
pengeluaran modal diukur dalam beberapa tahun.

Q16-2. Tujuan program penelitian dan pengembangan adalah:

(A) Pencarian terencana untuk pengetahuan baru yang berkaitan dengan industri tanpa referensi ke
aplikasi tertentu.

(B) Penciptaan produk baru atau peningkatan produk yang sudah ada.

(c) Penemuan proses atau mesin baru atau yang ditingkatkan untuk membuat produk atau komponen
jadi. Alasan untuk program penelitian dan pengembangan adalah:

(a) Untuk melindungi dolar penjualan, yaitu untuk memenuhi persaingan. Meningkatkan kualitas kinerja
produk atau mencapai penghematan biaya dalam pengeluaran operasional atau modal termasuk dalam
kategori ini.

(B) Untuk melakukan penelitian untuk mempromosikan dolar penjualan baru, baik dengan memasuki
pasar baru atau dengan memperluas pasar yang sudah ada secara signifikan.

(c) Untuk menyelidiki masalah yang berkaitan dengan perlindungan lingkungan, keselamatan, kondisi
kerja, dll.

P16-3. Prosedur anggaran untuk pengeluaran penelitian dan pengembangan dirancang untuk:

(a) memaksa manajemen untuk memikirkan pengeluaran yang direncanakan;

(B) mengoordinasikan rencana penelitian dan pengembangan dengan rencana segera dan jangka
panjang perusahaan;

(c) memaksa staf penelitian dan pengembangan untuk mempertimbangkan aspek-aspek nonfinansial
utama dari program, seperti persyaratan personel, peralatan, dan fasilitas.
P16-4. Anggaran kas melibatkan perkiraan rinci penerimaan dan pengeluaran kas yang diantisipasi untuk
periode waktu tertentu. Ini dirancang untuk membantu manajemen dalam mengoordinasikan arus kas
dari operasi sebagai dasar untuk rencana dan kontrol keuangan. Anggaran kas menyediakan pendekatan
sistematis untuk sinkronisasi sumber daya kas dengan kebutuhan. Ini membantu manajemen dalam
membuat keputusan cerdas mengenai pengeluaran modal, kebijakan dividen, investasi, dan masalah
keuangan lainnya, dan sering memberikan pengaruh peringatan pada salah satu dari rencana di atas.
Laporan berkala yang membandingkan aktual dengan penerimaan dan pengeluaran yang direncanakan
memungkinkan pengendalian uang tunai secara efektif dan berkelanjutan dengan memberi sinyal
penyimpangan yang signifikan dari rencana keuangan untuk periode tersebut.

Q16-5. (a) Bisnis-bisnis nonmanufaktur harus merencanakan masa depan sama baiknya dengan masalah
manufaktur. Pola musiman dalam pendapatan dan pengeluaran harus disediakan, dan penggantian dan
perluasan peralatan yang diperlukan harus dianggarkan.

(B) organisasi nirlaba umumnya beroperasi pada pendapatan yang relatif tetap yang diterima pada satu
waktu. Pola penerimaan seperti itu umum untuk organisasi yang mengandalkan uang pajak untuk
dukungan. Dana ini harus dialokasikan sepanjang tahun untuk menjaga operasi. Rencana anggaran yang
cermat adalah keharusan untuk alokasi tersebut.

Q16-6. PPBS singkatan Perencanaan, Pemrograman, Sistem Penganggaran, dan merupakan alat analitis
yang berfokus pada output atau hasil akhir daripada input atau dolar awal yang dikeluarkan. Keluaran
secara langsung terkait dengan sasaran atau sasaran yang direncanakan.

P16-7. Zero-base budgeting (ZBB) adalah alat perencanaan dan penganggaran yang menggunakan
analisis biaya-manfaat proyek dan fungsi untuk meningkatkan alokasi sumber daya organisasi.
Permintaan anggaran terdiri dari paket keputusan yang dianalisis, dievaluasi, dan diberi peringkat dalam
urutan prioritas berdasarkan analisis biaya-manfaat. Manajemen kemudian dapat mengevaluasi
kegiatan yang mungkin untuk periode mendatang, memilih kegiatan yang paling baik untuk mencapai
tujuan organisasi. Penganggaran tradisional cenderung berkonsentrasi pada perubahan diferensial dari
tahun sebelumnya, dengan asumsi bahwa kegiatan yang ada adalah penting, harus dilanjutkan, saat ini
dilakukan dengan cara yang hemat biaya dan optimal, dan akan hemat biaya di tahun mendatang. Biaya
dikembangkan lebih banyak pada item baris daripada basis aktivitas. ZBB mengatur semua biaya
anggaran dalam bentuk kegiatan dan / atau operasi (paket keputusan) dan mengevaluasi efektivitas
setiap paket keputusan seolah-olah itu adalah kegiatan baru.
Q16-8. (a) Penganggaran berbasis nol mengharuskan manajer untuk membenarkan seluruh permintaan
anggaran mereka. Ini menempatkan beban pembuktian pada manajer untuk membenarkan mengapa
uang harus dianggarkan. Ini dilakukan dengan memulai dengan asumsi bahwa nol akan dihabiskan untuk
setiap kegiatan, sehingga proses penganggaran dimulai dengan basis nol.

(B) Dua jenis alternatif dipertimbangkan untuk setiap kegiatan adalah (1) cara yang berbeda dalam
melakukan kegiatan dan (2) tingkat upaya yang berbeda dalam melakukan kegiatan.

(c) Paket keputusan mencakup analisis biaya dan tujuan suatu kegiatan, tindakan alternatif, ukuran
kinerja kegiatan, konsekuensi dari tidak melakukan kegiatan, dan manfaat kegiatan.

(d) Suatu paket mengidentifikasi dan menjelaskan satu kegiatan secara cukup rinci sehingga dapat
dievaluasi dan dibandingkan dengan kegiatan lainnya.

(e) Keberhasilan dalam penerapan penganggaran berbasis-nol memerlukan hal-hal berikut:

1. Keterkaitan penganggaran berbasis nol dengan perencanaan jangka pendek dan panjang

2. Dukungan dan komitmen berkelanjutan dari manajemen eksekutif

3. Inovasi oleh manajer dalam mengembangkan paket keputusan

4. Penerimaan penganggaran berbasis-nol oleh orang-orang yang harus melakukan pekerjaan

penganggaran

P16-9. Informasi prospektif harus disediakan dalam laporan keuangan eksternal ketika akan
meningkatkan keandalan prediksi pengguna.

Q16-10. PERT sangat tepat sebagai teknik penjadwalan dan pengendalian untuk proyek yang terdiri dari
sejumlah besar tugas, beberapa di antaranya tidak dapat dimulai sampai yang lain selesai, dan beberapa
di antaranya dapat dilakukan bersamaan. Secara konseptual, rujukannya adalah jaringan kegiatan yang
saling tergantung yang, sebagai suatu kelompok, membutuhkan waktu yang cukup lama untuk
diselesaikan. Biasanya ada waktu pengaturan yang besar (dan biaya) yang terkait dengan menganalisis,
mendefinisikan, dan memperkirakan setiap kegiatan proyek yang berbeda; dengan demikian,
manfaatnya adalah dalam proyek-proyek yang membutuhkan banyak waktu dan terdiri dari jaringan
yang relatif kompleks. PERT memungkinkan pengguna untuk memperbarui dan merevisi kegiatan yang
dijadwalkan dan dengan demikian menentukan dampak perubahan pada keseluruhan proyek. Ini sangat
tepat ketika waktu kegiatan individu dan tanggal penyelesaian proyek sangat penting untuk
keberhasilan.
Q16-11. Slack dihitung dengan mengurangi waktu yang diharapkan paling awal dari waktu terakhir yang
diizinkan. Waktu yang diperkirakan paling awal adalah waktu yang paling awal untuk memulai suatu
kegiatan, karena hubungannya dengan kegiatan yang tertunda. Waktu yang diijinkan terbaru adalah
waktu terbaru dimana suatu kegiatan dapat dimulai dan tidak menunda penyelesaian proyek. Slack
hanya dapat ditentukan dalam kaitannya dengan seluruh jalur melalui jaringan

Q16-12. PERT / biaya benar-benar merupakan perpanjangan dari PERT. Dengan pilihan waktu yang
tersedia, tampaknya disarankan untuk menetapkan biaya untuk waktu dan kegiatan, sehingga
memberikan perencanaan dan kontrol keuangan total dengan tanggung jawab fungsional.

Q16-13. Dukungan komputer menawarkan keuntungan berbeda bagi pengguna PERT. PERT adalah
teknik yang berorientasi matematis dan oleh karena itu cocok untuk respon kecepatan tinggi dari
komputer untuk menurunkan jalur kritis, waktu kendur, dan biaya, dan untuk menyimpan dan
melaporkan hasil kepada manajemen. Revisi untuk semua elemen jadwal, baik selama fase estimasi
awal atau selama fase proyek aktif, dapat diperbarui dan hasil revisi segera dilaporkan. Dukungan
komputer sangat membantu dalam berurusan dengan jaringan saling ketergantungan yang besar dan
kompleks dan ketika kontrol proyek membutuhkan pelaporan kemajuan yang tepat waktu terhadap
rencana yang diperbarui. Sebagian besar paket program menawarkan berbagai fitur dan format
pelaporan, termasuk tampilan jaringan grafik serta laporan tercetak di berbagai tingkat ringkasan.
Pelaporan saat ini memberikan informasi kepada manajer proyek, memungkinkan reaksi cepat terhadap
penyimpangan.

P16-14. Anggaran tradisional berfokus pada satu set asumsi. Anggaran probabilistik menyediakan untuk
mengevaluasi beberapa set asumsi, termasuk probabilitas masing-masing dan gabungan nilai yang
diharapkan, rentang, dan standar deviasi untuk setiap elemen anggaran.