Manajemen

Proyek
(Project Management)

Dr. Ir. Yogi Yogaswara, MT

1
 Materi Kuliah
 Konsep Manajemen Proyek
 Pengertian, Jenis, dan Sifat
 Organisasi
 Perencanaan Proyek
 Network Planning
 Alokasi Sumber Daya
 Project Crashing
 Pengendalian Proyek
 Analisis Varians (Kurva S)
 Sistem Informasi Manajemen Proyek
 Kelayakan Proyek
Referensi :
 Analisis Cash Flow
•Manajemen Proyek, Iman Suharto
 Kriteria Seleksi Proyek •Network Planning, Tb. Haedar Ali
 Pendanaan Proyek •Studi Kelayakan, Alex S. Nitisemito

2
PROYEK
• Yaitu kumpulan kegiatan yang harus diselesaikan menurut
kriteria tertentu yang telah disepakati
• Proyek juga diartikan sebagai kegiatan sementara yang
berlangsung dalam jangka waktu tertentu, dengan alokasi
sumber daya terbatas dan dimaksudkan untuk melaksanakan
tugas yang telah digariskan.
• Suatu proyek mempunyai sasaran (target ) tertentu dengan
batasan-batasan mutu pekerjaan (performance), anggaran
(cost), dan jadwal (time), biaya
yang dikenal sebagai
Triple Constraint

waktu mutu
3
Jenis-jenis Proyek
• Proyek Engineering Konstruksi
Terdiri atas : kelayakan, desain engineering, pengadaan, dan konstruksi,
misalnya proyek jembatan, pelabuhan, perumahan, dll.
• Proyek Engineering Manufaktur
Dimaksudkan untuk membuat produk baru, meliputi desain engineering,
pengembangan produk, pengadaan, manufaktur, perakitan, uji coba, dan
pengoperasian.
• Proyek Penelitian dan Pengembangan (R&D)
Dilakukan dalam rangka menghasilkan produk tertentu seperti software
komputer.
• Proyek Pelayanan Manajemen
Proyek semacam ini tidak menghasilkan produk fisik, tetapi berupa
laporan, misalnya : program efisiensi, merger dan akuisisi, SIM, dll.
• Proyek Kapital
Proyek ini berkaitan erat dengan penggunaan dana kapital (investasi).

4
Perkembangan yang Mendorong Digunakannya
Manajemen Proyek
• Makin banyak dan besarnya proyek-proyek baik
dalam lingkup maupun jenis kegiatan.
• Pemilik ingin mendapatkan hasil akhir proyek yang
terbaik dengan harga yang paling menarik.
• Pelaksana berebut untuk mendapatkan proyek, siapa
yang efisien dapat mengajukan harga paling rendah.

Penerapan manajemen proyek secara intensif dimulai

kira-kira tahun 1940 pada proyek pembuatan bom
atom (Proyek Manhattan)

5
Perbandingan Kegiatan Proyek dan Operasional
KEGIATAN PROYEK
• Bersifat Dinamis
• Berlangsung dalam kurun waktu
terbatas (siklus proyek relatif pendek)
• Dalam kurun waktu tersebut intensitas
kegiatan berubah-ubah naik turun
• Kegiatan harus diselesaikan dengan
anggaran dan jadwal yang telah
ditentukan
• Terdiri dari bermacam-macam kegiatan
yang memerlukan berbagai disiplin
ilmu
• Pada tahap awal, karena banyak faktor
yang belum menentu, sulit
mengadakan prakiraan berapa biaya
dan waktu yang sesungguhnya
diperlukan untuk penyelesaian proyek
KEGIATAN OPERASIONAL
• Bersifat Rutin
• Berlangsung terus-menerus dalam
jangka panjang
• Intensitas kegiatan relatif sama /
mendatar
• Batasan tidak setajam seperti proyek,
diatur dalam anggaran tahunan
• Tidak terlalu banyak macam kegiatan
• Karena sudah rutin terjadi berulang-
ulang, maka relatif mudah menyusun
anggaran dan jadwal kegiatan
6
Siklus Proyek
Menurut United Nation Industrial Development Organization (UNIDO)

TAHAP MACAM KEGIATAN

PERSIAPAN 1. Identifikasi gagasan proyek atau analisis pendahuluan
2. Pemilihan pendahuluan
3. Kelayakan
4. Evaluasai dan keputusan untuk menanamkan modal

PELAKSANAAN 1. Mulai melaksanakan proyek dan menyiapkan

perincian desain engineering dan menyusun jadwal
2. Mengadakan kontrak dan pembelian
3. Menyelesaikan konstruksi. praoperasi dan start-up

OPERASI Operasi dan instalasi

7
Siklus Proyek
Menurut H. Kerzner dan H.J Thanhain
SUMBER DAYA

AYA
RD
MBE
N SU
UHA
B UT
KE

WAKTU

TAHAP I TAHAP II TAHAP III TAHAP IV TAHAP V

KONSEPSIONAL DEFENISI PROYEK PENYUSUNAN PELAKSANAAN PENUTUP
ORGANISASI PROYEK
Sasaran Rencana Struktur orgnisasi Pengelolaan Penyusunan dokumen
Lingkup Anggaran Pembentukan tim Pengendalian Demobilisasi/
Keperluan Jadwal Tanggung jawab/ Merencanakan kembali penugasan kembali
Kelayakan Tender dokumen wewenang Pemecahan masalah Pembubaran organisasi
Komitmen manajemen R e n c a n a p e la k s a n a an Penutupan proyek
terinci

8
Siklus Proyek
Menurut PWG. Moris

D AYA
BER
SUM
TU HAN
U
KEB

TAHAP I TAHAP II TAHAP III TAHAP IV

KELAYAKAN DESAIN & PRODUKSI START-UP
ENGINEERING
Formulasi Proyek Desain & Engineering "Manufaktur" Uji coba akhir
Strategi Desain Perencanaan Penyerahan Start-up
Pengkajian Biaya & Jadwal Konstruksi / instalasi
Studi Kelayakan Syarat kontrak Uji-coba

9
Pentahapan Proyek dan
Kegiatan-kegiatan yang Bersangkutan

MACAM KEGIATAN

SELESAI SECARA

SELESAI SECARA
1. Identifikasi gagasan ANALIS

OPERASIONAL
PENDAHULUAN
2. Membuat kerang acuan STUDI
3. Mengembangkan dan mengkaji KELAYAKAN

FISIK
aspek ekonomi pasar dan lain-lain PEMANTAPAN
& INVESTASI
4. Analisa akhir
5. Membuat anggaran & jadwal DESAIN & ENGINEERING
6. Rincian desain Engineering
PENGADAAN
7. Pembelian dan transportasi
MATERIAL
8. Subkontraktor
9. Membangun fas. sementara KONSTRUKSI
10.Membangun instalasi UJI COBA
11. Inspeksi akhir, testing OPERASI
12. Uji coba pra-operasi
START-UP
13. Start-up operasi PERCOBAAN
14. Performance testing
15. Operasi normal OPERASI
NORMAL
16. Pemeliharaan

TAHAP PELAKSANAAN TAHAP

TAHAP PERSIAPAN
PEMBANGUNAN OPERASI

10
Mengenal Kegiatan Proyek
PERILAKU DAN FENOMENA
KEGIATAN PROYEK
• Bersifat dinamis, intensitas & macam
kegiatan berubah dalam jangka waktu relatif
pendek
• Non rutin, belum dikenal tetapi sasarannya
telah digariskan dengan jelas dalam waktu
terbatas
• Kegiatan bermacam ragam meliputi
bermacam keahlian dan keterampilan
• Bersifat multi kompleks & melibatkan
banyak peserta dari luar & dalam organisasi
• Kegiatan berlangsung sekali lewat, dengan
resiko relatif tinggi
• Organisasi peserta proyek sering mempunyai
sasaran yang sama dan berbeda pada waktu
yang bersamaan
TUNTUTAN PENGELOLAAN DAN
TANGGAPAN UNTUK MENGATASINYA
• Cepat tanggap atas adanya perrubahan metode
pemantauan & pengendalian harus sensitif
perencanaan & pengendalian terpadu
• Perhatian khusus oleh “Dedicated Team” di bawah
Pimpro
• Agar pemakaian sumber daya efisien dari segi
perusahaan perlu pemakaian bersama (share)
digunakan organisasi matrik
• Penanggung jawab tunggal, penekanan pada
koordinasi dan integrasi pendekatan sistem dalam
implementasi
• Pendekatan pragmatis (berdasarkan kegunaannya),
setapak demi setapak, digunakan analisa sistem
dalam perencanaan
• Bersifat “Joint Venture”
• Pendekatan manajemen sistem
11
Sifat Proyek
• Jenis dan intensitas kegiatan cepat berubah dalam kurun
waktu yang relatif pendek.
• Kegiatan bersifat non-rutin dengan sasaran jelas dan
waktu terbatas.
• Kegiatan bermacam-macam dan membutuhkan berbagai
keahlian.
• Multikompleks, melibatkan banyak oraganisasi dan
diperparah dengan adanya ketergantungan antar
pekerjaan yang tidak sederhana.
• Berisiko tinggi.

12
Jenis dan Intensitas Kegiatan Cepat Berubah
dalam Kurun Waktu yang Relatif Pendek

• Metode pengendalian yang harus sensitif segera

mengungkapkan masalah penyimpangan terhadap
rencana.
• Integrasi perencanaan dan pengendalian dalam arti
keterkaitan harus dibuat demikian erat (rencana,
pelaksanaan, pengendalian, penyimpangan, sasaran
dan revisi rencana).

13
Kegiatan bersifat Non Rutin, Waktu Terbatas
dengan Target Jelas
• Bersifat sementara, dengan target (anggaran, jadwal, mutu)
bukan berarti “crash program” yang memprioritaskan
pencapaian jadwal dan mengesampingkan sasaran yang lain.
• Non rutin hal-hal baru belum dikenal, agar tidak meleset perlu
perhatian khusus.
• Perhatian yang khusus dan serius, potensial akan terlaksana
bila terdapat individu tim yang “dedicated” menanganinya.
• Adanya Project Management yang responsif dan accountable.

14
Kegiatan Bermacam-macam dan Membutuhkan
Berbagai Keahlian

• Dari studi kelayakan, menyiapkan perangkat sampai

engineering, pembelian, manufaktur, dan konstruksi
membutuhkan berbagai disiplin ilmu dan tenaga ahli.
• Koordinasi, integrasi, dan memimpin lebih “mudah” bila mereka
berada di bawah satu atap.
• Bertaburan dengan kepentingan perusahaan yang lebih besar.
• Fragmentasi tenaga ahli.
• Diadakan “sharing tenaga” arus kerja horisontal

15
Suatu Proyek Bersifat Multi Kompleks
• Jumlah macam ragam kegiatan di dalam proyek.
• Macam dan jumlah hubungan antar kegiatan di dalam
proyek. Hal ini berkaitan dengan departemen fungsional,
seperti humas, personalia, logistik, kesehatan,
engineering, konstruksi dan lain-lain.
• Macam jumlah hubungan proyek dengan pihak luar,
seperti kontraktor, sub kontraktor, vendor (rekanan),
konsultan, pemerintah (untuk perijinan dan pajak)
penyandang dana.

16
Apakah yang Dimaksud dengan Manajemen Proyek ?
• Manajemen Proyek adalah merencanakan (planning), mengorganisasikan
(organizing), memimpin (leading), dan mengendalikan (controlling) sumber
daya perusahaan untuk melaksanakan suatu kegiatan jangka pendek dengan
sasaran yang telah ditentukan secara spesifik. (H. KERZNER, 1982)
• Manajemen proyek menggunakan pendekatan vertikal dan horisontal.
• Manajemen Proyek adalah pengelolaan suatu pekerjaan khusus melalui
proses perencanaan, pengorganisasian, pelaksanaan, dan pengawasan untuk
mencapai target tertentu dengan dana dan waktu yag terbatas. Suatu proyek
mempunyai awal dan akhir yang jelas
• Manajemen proyek meliputi pengaturan setiap detil dari suatu proyek,
teredapat 3 fase utama :
– Management Decision : Menentukan apa proyek tersebut
– Perencanaan Proyek : Bagaimana melaksanakan proyek/rancangan
pelaksanaan proyek
– Pengendalian proyek : Pelaksanaan sebenarnya

17
Arus Kegiatan Horisontal
• Pengelolaan/Pelaksana Proyek (Manajer spesialis dan
supervisor) dalam rangka melaksanakan tugas
mengadakan hubungan antar bidang/antara organisasi
yang satu dengan yang lain.
• Kontak tersebut untuk merundingkan secara langsung
kepentingan dan masalah-masalah yang dihadapi antar
mereka
• Tidak selalu melalui jalur komando kecuali mengenai
otoritas/komitmen
• Manajemen proyek harus “mem-promote” adanya arus
horizontal
• Terlihat nyata dalam organisasi matriks.

18
 Manajer Proyek
Penanggung Jawab Tunggal
Fungsi

• Pusat sumber informasi bagi masalah yang

berkaitan dengan pelaksanaan proyek
• Koordinator antar departemen fungsional dan
organisasi lain peserta proyek.
• Integrator dan pendorong agar kegiatan-kegiatan
bagi organisasi peserta dilakukan sesuai
kepentingan dan sasaran proyek
• “Accountability” terhadap pelaksanaan kegiatan
proyek

19
Kondisi Digunakan Manajemen Proyek
Dianggap Cocok (Cleland & King)
• Menyangkut Reputasi Perusahaan
Jika keberhasilan atau pelaksanaan suatu kegiatan berpengaruh besar
terhadap reputasi perusahaan, maka dianjurkan untuk menggunakan
menajemen proyek karena memungkinkan mobilisasi sumber daya secara
efektif.
• Derajat Keterkaitan dan Ketergantungan yang Besar
Jika tujuan usaha harus dicapai dengan melakukan kerja sama erat dari
berbagai bidang internal maupun eksternal organisasi, maka akan terasa
perlunya arus horizontal dan penganggung jawab tunggal yang merupakan
unsur pentingmanajemen proyek.
• Besarnya Volume Kegiatan
Jika volume kegiatan melebihi beban normal pada kurun waktu tertentu
sehingga untuk melaksanakannya membutuhkan tambahan sumber daya,
maka pendekatan pengelolaan manajemen proyek dapat dipertimbangkan
agar penggunaan sumber daya menjadi efektif dan efisien.

20
Organisasi Proyek
Definisi
Mengorganisir berarti : mengatur unsur-unsur sumber daya seperti tenaga kerja, material,
dana, dll. dalam suatu gerak langkah yang sinkron untuk mencapai tujuan organisasi.
Dalam organisasi disusun dan diletakkan dasar-dasar pedoman dan petunjuk kegiatan,
jalur pelaporan, serta pembagian tugas dan tanggung jawab masing-masing bagian
organisasi.
Setiap organisasi memiliki tujuan yang berbeda sehingga susunan organisasinya juga
berbeda satu dengan yang lainnya.
Proses mengorganisir proyek, berturut-turut :
1. Melakukan Identifikasi dan Klasifikasi Pekerjaan
Contoh : menyiapkan gambar desain, membeli matrial, konstruksi
2. Mengelompokkan Pekerjaan
Contoh : mengelompokkan pekerjaan-pekerjaan ke dalam unit-unit kerja
3. Menyiapkan Pihak yang Akan Menangani Pekerjaan
Contoh : memilih keterampilan dan keahlian sesuai dengan kebutuhan
4. Mengetahui Wewenang dan Tanggung Jawab, serta Melakukan Pekerjaan
Penting untuk menghindari tumpang tindih dan duplikasi
5. Menyusun Mekanisme Koordinasi
Diperlukan dalam rangka sinkronisasi pekerjaan

21
Organisasi Proyek
Struktur Organisasi
Struktur Organisasi menggambarkan hubungan formal dalam penyelenggaraan
organisasi :
1. Macam pokok-pokok kegiatan organisasi (pemasaran, manufaktur, dll.)
2. Pembagian kelompok atau subsistem
3. Hirarki wewenang dan tanggungjawab bagi kelompok dan pimpinan
4. Pengaturan kerjasama, jalur pelaporan dan komunikasi meliputi jalur
vertikal dan horisontal
Bentuk struktur formal :
1. Struktur Organisasi Fungsional
Disusun berdasarkan fungsi-fungsi yang dibutuhkan, cocok untuk organisasi yang
memiliki kegiatan operasional rutin dan stabil.
2. Struktur Organisasi Produk dan Area
Pada lapisan pertama disusun berdasarkan setiap jenis produk yang dibuat atau
tempat kegiatan (area), dan masing-masing organisasi tersebut juga mempunyai
struktur fungsional pada lapisan kedua.
3. Struktur Organisasi Matriks
Memungkinkan terbentuknya jalur formal vertikal dan juga horisontal.

22
Organisasi Proyek
Struktur Organisasi Proyek
Dalam menyusun organisasi proyek di samping harus memenuhi persyaratan
umum sebagaimana layaknya organisasi formal, juga harus memungkinkan
diterapkannya konsep manajemen proyek, sehingga harus memperhatikan unsur-
unsur berikut :
a. arus horisontal di samping vertikal
b. penanggungjawab tunggal penyelenggaraan proyek
c. pendekatan sistem dalam perencanaan dan implementasi
Jenis struktur organisasi proyek yang memenuhi hal-hal di atas :
1. Organisasi Proyek Fungsional (OPF) dan Organisasi Proyek Koordinator (OPK)
Pada OPF, lingkup kegiatan proyek diserahkan dan menjadi bagian kegiatan
fungsional dari suatu bagian fungsional yang telah ada. Sedangkan pada OPK, selain
adanya ‘penitipan’ pekerjaan proyek kepada unit kegiatan fungsional yang ada,
ditunjuk pula seorang koordinator proyek.
2. Organisasi Proyek Murni (Task Force/Gugus Tugas)
Penanganan proyek ditangani oleh sebuah tim (departemen/divisi) tersendiri yang
kedudukannya sejajar dengan departemen atau divisi lain.
3. Organisasi Proyek Matriks
Menggabung dua unsur dasar (o. fungsional dan o. proyek), setiap bagian terikat
dengan dept. fungsionalnya dan juga terikat dengan Pimpro dalam menangani proyek.

23
Organisasi Proyek
Struktur Organisasi Proyek
Dalam memilih struktur organisasi proyek yang akan diterapkan perlu
memperhatikan kemandirian proyek.

OP. Fungsional KEMANDIRIAN OP. Murni

Untuk menerapkan Struktur Organisasi Proyek Matriks, penentuan status

kemandirian suatu proyek sangat tergantung pada faktor obyektif dan subyektif.

Kemandirian Proyek
dalam Struktur OPM

Faktor Obyektif Faktor Subyektif

• Volume Kegiatan • Kebijakan Pimpinan

• Kompleksitas Kegiatan - Strategi Usaha
• Jenis Kegiatan - Spesialisasi
• Lokasi Kegiatan - Penyerapan Teknologi
• Ketersediaan SDM & Alat • Kultur Organisasi

24
Organisasi Proyek
Struktur Organisasi Proyek
Kesimpulan :
Organisasi Proyek Fungsional sangat terbatas, sehingga alternatif lainnya
adalah Organisasi Proyek Murni atau Organisasi Proyek Matriks, tergantung
pada sifat-sifat dominan seperti terlihat berikut ini :
OPMi OPM
• Pengelolaan proyek yang secara potensial lebih efektif dalam x
mencapai sasaran jadwal dan mutu
• Pengelolaan proyek yang secara potensial lebih efisien dalam
penggunaan sumber daya x
• Proyek besar dan terkait erat dengan nama (prestasi)
perusahaan x
• Peningkatan kualitas personil x
• Kemampuan menangani multi proyek x
• Pengembangan jenjang karir x
• Identitas tim dan komitmen personil untuk dapat mencapai
target x
• Potensi timbulnya konflik antarpeserta maupun antar individu x
Sifat-sifat OP. Murni dan OP. Matriks untuk Berbagai Fenomena

25
Organisasi Proyek
Organisasi Kordinator Pelaksana Multi Proyek
Jika pada suatu wantu yang bersamaan, sebuah perusahaan Engineering
Manufaktur-Konstruksi atau pemilik proyek harus menangani beberapa proyek
sekaligus (multiple project), maka masalah yang biasanya timbul adalah alokasi
sumber daya yang terbatas, ditinjau dari sisi kepentingan perusahaan secara
menyeluruh.
Untuk itu diperlukan seorang Koordinator Pelaksana yang fungsi utamanya
adalah mengatur penggunaan sumber daya yang dibutuhkan dan diperebutkan
oleh proyek-proyek yang sedang berjalan
Secara umum tanggung jawab Koordinator Pelaksana adalah :
– Mengusahakan terpenuhinya kebutuhan sumber daya untuk proyek-proyek yang
berada di bawah koordinasinya.
– Mengatur penggunaan sumber daya tersebut, yang berarti jumlah, jadwal, maupun
prioritasnya disesuaikan dengan keperluan masing-masing proyek berdasarkan
kepentingan perusahaan.
– Memantau dan mengawasi pelaksanaan proyek agar di samping memenuhi kontrak
EPK (engineering, pengadaan, dan konstruksi), juga sejalan dengan kebijakan
perusahaan.
– Bersama-sama dengan departemen fungsional membina pengembangan dan
peningkatan keahlian atau profesi tenaga-tenaga proyek.

26
Tim Proyek
• Jika ditinjau secara luas, Tim Proyek adalah semua pihak yang
berkepentingan dan terlibat dalam penyelenggaraan dan hasil
proyek, disebut juga Stake Holder.

Pihak III Pihak II Pihak I

Pimpinan
Perusahaan
Subkontraktor Pemilik

Bidang Bidang
Rekanan Pimpro Pemakai
Fungsional Fungsional

Konsultan Penyandang
Anggota Dana
Tim Inti

27
Tim Proyek
 Komponen Tim Inti Proyek Terdiri Atas :
 Manajer proyek sebagai kepala tim inti
 Tim inti yang bertugas penuh (full time) untuk proyek, biasa
disebut staf pimpro atau personil kantor proyek
 Bidang fungsional hanya sebagai pendukung proyek
 Pimpro dan Tim Inti Mempunyai Arus Kegiatan :
 Vertikal ke atas, pelaporan kepada pimpinan perusahan
 Horisontal, koordinasi dengan bidang-bidang fungsional (intern)
dan dengan pihak lain di luar tim inti (pemilik, subkontraktor,
konsultan, rekanan, dll.)
 Vertikal ke bawah, memimpin, memberi petunjuk, dan
mengkoordinasi tim inti dalam kegiatan-kegiatan perencanaan,
pengendalian, dan implementasi proyek

28
Perencanaan Proyek
 Perencanaan Proyek merupakan proses/upaya peletakan dasar
tujuan dan sasaran, temasuk penyiapan segala sumber daya untuk
mencapai sasaran.
 Sebuah rencana proyek yang baik dapat berfungsi sebagai :
 Sarana komunikasi bagi semua pihak yang terlibat dalam
penyelenggaraan proyek
 Dasar pengaturan alokasi sumber daya
 Pendorong para perencana dan pelaksana melihat ke depan dan
menyadari pentingnya unsur waktu
 Pegangan dan tolok ukur fungsi pengendalian
 Rencana proyek harus dapat menjawab pertanyaan :
 Kegiatan apa yang akan dilaksanakan (What)
 Bagaimana melaksanakannya (How)
 Siapa yang akan melaksanakannya (Who)
 Kapan dilaksanakannya (When)

29
Hirarki Perencanaan Proyek
Menentukan Tujuan
dan Sasaran
Merumuskan Perencanaan Strategis
Menjabarkan Perencanaan Operasional :
•Paket Kerja (Struktur Rencana Kegiatan)
•Organisasi
•Anggaran
•Jadwal
•Sumber Daya (Tenaga Kerja, Alat, Material)
•Standar Mutu
What, How, Who, When
Untuk mencapai tujuan organisasi,
sasaran-sasaran proyek (waktu, jadwal,
kualitas) harus dicapai terlebih dahulu
Menyangkut kebijakan dan kegiatan
organisasi yang mendasar, misalnya :
keputusan untuk mengerjakan sendiri atau
menyerahkannya kepada kontraktor,
konsultan, dll.
Merinci rencana ke dalam bentuk hal-hal
yang bersifat operasional, dimulai dari
perencanaan lingkup kegiatan proyek,
organisasi dan tim pelaksana, anggaran,
jadwal pelaksanaan, dan alokasi sumber
daya dan menentukan standar mutu.
Menentukan apa yang akan dilakukan,
bagaimana caranya, siapa yang
mengerjakannya, dan kapan dilaksanakan.
30
Jadwal Proyek
• Definisi :
Jadwal Proyek merupakan penjabaran rencana proyek ke dalam
urutan kegiatan yang sistematis berikut waktu pelaksanaannya.
• Fungsi Jadwal Proyek :
– Sebagai sarana koordinasi dan integrasi bagi pihak-pihak yang terlibat
dalam pelaksanaan proyek.
– Sebagai sarana pengendalian, sebagai tolok ukur dalam mengkaji
kurun waktu penyelesaian suatu pekerjaan.
– Dapat menunjukkan kegiatan yang memerlukan prioritas.
• Dalam menyusun jadwal proyek, harus memperhatikan :
– Mencakup kegiatan secara menyeluruh, memuat, mengidentifikasi
kegiatan, urutan, dan waktu pengerjaan aktivitas proyek.
– Anggaran
– Komunikasi (mudah dipahami)

31
Penyusunan Jadwal Proyek
• Setiap pengelola proyek selalu berusaha mencari metoda
yang dapat meningkatkan kemampuannya dalam
menangani proyek, sehingga dapat mencapai sasaran
(triple constraint)

Metoda-metoda dalam Penyusunan Jadwal Proyek :

» Bagan Balok (Bar Chart/Gantt Chart)
Kegiatan disajikan dalam bentuk balok-balok
» Analisis Jaringan Kerja (Network Analysis/Network Planning)
Kegiatan disajikan dalam jaringan kerja

32
Diagram Balok (Gantt Chart)
• Ditemukan oleh H.L. Gantt (1917)
• Sampai saat ini masih digunakan secara luas, baik secara
tersendiri maupun digabung dengan metoda lain, seperti
Network Analysis.
• Kelebihan :
– Mudah dibuat dan dipahami.
– Jika digabung dengan Kurva S dapat digunakan sebagai alat
perencanaan dan komunikasi.
• Kekurangan :
– Tidak menunjukkan hubungan ketergantungan antar kegiatan.
– Tidak mudah dilakukan updating.
– Untuk proyek yang berukuran sedang, besar, apalagi yang
kompleks, tidak memungkinkan penyajian yang sistematis.

33
Diagram Balok (Gantt Chart)
• Contoh : Kegiatan
Waktu yang diperlukan
Rencana (hari) Aktual (hari)
A 4 4
B 3 3
C 5 8
D 6 belum diketahui
E 8 belum diketahui
F 5 belum diketahui

34
Network Planning
• Penggambaran grafis (model) dari suatu proyek yang memuat informasi
mengenai kegiatan-kegiatan proyek, seperti (waktu/ jadwal
pelaksanaan kegiatan, ketergantungan kegiatan, dll.)
• Jika dipandang dari segi penyusunan jadwal, dapat dikatakan bahwa
metoda ini merupakan suatu langkah penyempurnaan dari Gantt Chart
• Beberapa teknik perencanaan yang termasuk ke dalam kelompok ini
adalah :
 Critical Path Method(CPM)
 Program Evaluation and Review Technique (PERT)
 Precedence Diagram Method (PDM)
• Untuk menggambarkan keterkaitan antar kegiatan proyek, dikenal 2
macam jaringan :
 Activity on Arrow (CPM, PERT)
 Activity on Node (PDM)
• Dapat digunakan dalam perencanaan dan pengendalian jalannya suatu
proyek
35
Network Planning
Simbol dan Notasi (pada Network AOA) :
• Event (peristiwa, kejadian) dilambangkan dengan lingkaran dan biasa
dinotasikan dengan angka yang dituliskan dalam lingkaran tersebut,
contoh :
Event ke-1 dituliskan sebagai 1
• Activity (aktivitas, kegiatan) dilambangkan dengan anak panah dan
biasa dinotasikan dengan huruf besar yang dituliskan di atas garis
tersebut, contoh :
A
Aktivitas A dapat dituliskan sebagai
C
Dummy, merupakan aktivitas fiktif A

yang perlu digambarkan untuk dummy

B
menunjukkan ketergantungan D

kegiatan, contoh :
Aktivitas C dapat dimulai setelah A dan B selesai, sedangkan
aktivitas D dapat dimulai setelah B selesai (tidak tergantung pada A)
36
Network Planning
Aturan dasar logika Jaringan Kerja :
• Dalam menyusun suatu jaringan kerja, ada beberapa aturan dasar yang
perlu diperhatikan :
– Sebelum suatu aktivitas boleh dimulai, semua aktivitas yang mendahuluinya
harus sudah berakhir.
– Tanda panah hanya menyatakan hubungan ketergantungan, panjang dan
kemiringannya tidak mengandung pengertian apapun.
– Nomor event tidak boleh sama, penomoran biasanya dimulai dari kiri ke
kanan.
– Di antara dua event tidak boleh terdapat dua aktivitas atau lebih secara
langsung, harus dibuat sebuah aktivitas dummy.
– Suatu jaringan kerja hanya boleh memiliki sebuah initial event dan sebuah
terminal event. A 2
D
3
5
1 B 3 E F 5
Contoh Sebuah Network : 7 4
4
3
1
C
1
12
1
37
Network Planning
A B - Aktivitas A mendahului aktivitas B.
2 - Aktivitas A merupakan predecessor aktivitas B.
- Aktivitas B merupakan successor aktivitas A.
B
- Aktivitas A mendahului aktivitas B, C, dan D.
- Aktivitas A merupakan predecessor aktivitas B, C, dan D.
A C
2 - Aktivitas B, C, dan D merupakan successor aktivitas A.
D

A
- Aktivitas A, B, dan C mendahului aktivitas D.
- Aktivitas A, B, dan C merupakan predecessor aktivitas D.
B D
4 - Aktivitas D merupakan successor aktivitas A, B, dan C.
C

A - Diagram jaringan kerja yang SALAH, karena dalam dua

1 2 event terdapat dua aktivitas secara langsung.
B

salah

- Diagram jaringan kerja yang BENAR, aktivitas B tidak

A
1 3 secara langsung terjadi antara event 1 dan event 3, tetapi
B
B
B melalui event 2 terlebih dahulu.
dummy
2 - Aktivitas antara event 1 dan event 2 merupakan aktivitas
semu (dummy) dan dilambangkan dengan garis terputus-
benar
putus.

38
Network Planning
Critical Path Method (CPM)
• Pada tahun 1957 sebuah proyek pabrik kimia milik du Pont Company dibangun
dengan rencana anggaran sebesar $10.000.000, rencana ini kemudian
diperbaiki, dan hasilnya diperoleh penghematan biaya 10% menjadi
$9.000.000. Metode yang digunakan untuk memperbaiki rencana tersebut
kemudian dikenal dengan nama Critical Path Method (Metoda Lintasan Kritis).
• CPM kini biasa digunakan untuk menjadwalkan proyek yang sudah sering
dilakukan sehingga durasi aktivitas (pekerjaan) sudah dapat dipastikan.
Biasanya berupa proyek-proyek Engineering Konstruksi.
N o . A k t. N a m a A k t. D u ra s i A k t . P e n d a h u lu
1 A 5 -
2 B 4 -
3 C 8 -
4 D 3 A
5 E 7 A
6 F 5 C
7 G 4 C
8 H 3 B, D
9 I 9 F, H
10 J 11 F, H
11 K 8 E, I
12 L 10 G, J

39
Perkiraan Kurun Waktu Kegiatan
Prinsip-prinsip yang Perlu Diperhatikan dalam Memperkirakan
Waktu Kegiatan :
1. Bebas dari waktu pelaksanaan kegiatan sebelum dan sesudahnya
2. Perhatikan Ketersediaan Sumber daya
3. Gunakan hari kerja normal, tidak lembur dan tidak ada usaha
tambahan lain
4. Bebas pertimbangan mencapai target
5. Masukkan unsur waktu berkaitan dengan ijin resmi
6. Masukkan unsur waktu berkaitan dengan iklim
7. Tidak memasukkan hal-hal tidak terduga

Jam orang
Kurun Waktu (Durasi)  t 
Jumlah Tenaga Kerja

40
Perhitungan Waktu dan
Penentuan Lintasan Kritis
Notasi yang digunakan : i
TEi A
j
TEj

TLi tij TLj

• TE : Earliest Event Occurence Time (saat paling cepat terjadinya event)

• TL : Latest Event Occurence Time (saat paling lambat terjadinya event)
• ES : Earliest Activity Start Time (Earliest Start). Saat paling cepat dimulainya
aktivitas
• EF : Earliest Activity Finish Time (Earliest Finish). Saat paling cepat
selesainya aktivitas.
• LS : Latest Activity Start Time (Latest Start). Saat paling lambat dimulainya
aktivitas.
• LF : Latest Activity Finish Time (Latest Finish). Saat paling lambat
selesainya aktivitas.
• S : Total Slack/Total Float
• SF : Free Slack/Free Float
• A : Kode aktivitas
• t : Duration (time) = waktu yang diperlukan untuk menyelesaikan aktivitas.
41
Perhitungan Waktu Maju (Paling Cepat )
• Saat paling cepat terjadinya initial event adalah hari ke 0 sehingga
TE0= 0 (kecuali untuk proyek yang berhubungan dengan proyek
lain/sebelumnya)
• Jika initial event terjadi pada hari ke 0 ( TEi = 0 ; i = 0),
maka ESij = TEi = 0
EFij = ESij + tij
• Pada event yang menggabungkan beberapa aktivitas ( Merge Event),
berlaku TEj = Max{EFi1j, EFi2j, EFi3j}
EFi1j

TEj
EFi2j
j
TLj
EFi3j

Karena suatu event hanya terjadi jika aktivitas-aktivitas yang

mendahuluinya telah selesai, maka saat paling cepat terjadinya event
tersebut sama dengan nilai terbesar dari saat yang paling cepat selesainya
aktivitas-aktivitas yang berakhir pada event.

42
Perhitungan Waktu Mundur (Paling Lambat )
• Pada terminal event berlaku TLj = TEj
• Pada saat paling lambat dimulainya suatu aktivitas sama dengan saat
paling lambat selesainya aktivitas tersebut dikurangi dengan durasinya.
LSij = LFij - tij
LFij = TLj

• Pada event yang menyebarkan aktivitas (Burst Event) yang menjadi

pangkal beberapa aktivitas berlaku : TL = Min{LSij LSij LSij }
i 1, 2, 3
LSij1

TEi
LSij2
i
TLi
LSij3

Setiap aktivitas hanya dapat dimulai bila event yang mendahuluinya telah
terjadi, maka saat paling lambat terjadinya suatu event sama dengan nilai
terkecil dari saat paling lambat dimulainya aktivitas-aktivitas yang
berpangkal pada event tersebut.
43
Perhitungan Kelonggaran Waktu (Slack/Float)
• Free Float/Free Slack (Kelonggaran Bebas, SF)
Kelonggaran waktu yang dapat dimanfaatkan untuk mengundurkan pelaksanaan aktivitas
proyek tanpa mempengaruhi saat paling cepat dimulainya aktivitas yang mengikutinya.
Dapat dinyatakan sebagai selisih antara TEj (saat paling cepat terjadinya event di akhir
suatu aktivitas) dan EFij (saat paling cepat selesainya aktivitas tersebut) : SFij=TEj-EFij dan
karena EFij=TEi+Tij maka :
SFij=TEj-TEi -tij

• Total Float/Total Slack (Kelonggaran Total, S)

Kelonggaran waktu yang dapat dimanfaatkan untuk mengundurkan pelaksanaan aktivitas
proyek tanpa mempengaruhi waktu penyelesaian proyek secara keseluruhan.
Dapat dinyatakan sebagai selisih antara LSij (saat paling lambat dimulainya suatu aktivitas)
dan ESij (saat paling cepat dimulainya suatu aktivitas), atau selisih antara LF ij (saat paling
lambat selesainya suatu aktivitas) dan EFij (saat paling cepat selesainya suatu aktivitas) :
Sij=LSij-ESij, dan karena ESij=TEi (dari perhitungan maju) dan LSij=TLj-tij (dari perhitungan
mundur), maka : S =TL - t -TE
ij j ij i

Sij=LFij-EFij, dan karena EFij=TEi+tij (dari perhitungan maju) dan LFij=TLj (dari perhitungan
mundur), maka :
Sij=TLj -TEi - tij
44
Perhitungan Waktu dan
Penentuan Lintasan Kritis
• Lintasan Kritis dibentuk oleh beberapa Aktivitas Kritis,
yaitu aktivitas yang tidak mempunyai kelonggaran,
sehingga pelaksanaannya harus dilakukan dengan
sungguh-sungguh.
• Lintasan (path) kritis karena bila kegiatan yang
terdapat pada lintasan ini berubah waktu penyelesainnya,
maka penyelesaian proyek secara keseluruhan akan
berubah (panjang lintasan kritis menunjukkan waktu
penyelesaian proyek secara keseluruhan).
• Perhitungan parameter waktu untuk lintasan kritis :
– Perhitungan waktu paling cepat
– Perhitungan waktu paling lambat

45
Network Planning
Program Evaluation and Review Technique (PERT)
• Pada tahun yang sama, Angkatan Laut Amerika Serikat (US Navy)
merencanakan sebuah proyek Polaris, yaitu proyek pembuatan peluru kendali
yang dapat ditembakkan dari kapal selam ke darat atau ke udara. Berdasarkan
rencana semula proyek ini akan selesai dalam 5 tahun, mamun kemudian
rencana tersebut berhasil diperbaiki menjadi hanya 3 tahun. Metoda yang
digunakan kini dikenal dengan PERT.
• PERT biasa digunakan untuk menjadwalkan proyek yang belum pernah
dilakukan sehingga durasi aktivitas (pekerjaan) sangat probabilistik. Biasanya
berupa proyek-proyek penelitian dan pengembangan (R&D)
O p tim istic M o st L ikely P esim istik

o  4m  p
N o . Akt. N am a Akt. P en d ah ulu
T im e (o ) T im e (m ) T im e (p )
1
2
A
B
3
4
5
4
7
5
-
- t
3
4
C
D
5
2
8
3
10
4 A
- 6
5 E 5 7 9 A

 po
6 F 4 5 6 C
2
7
8
G
H
3
3
4
3
8
3
C
B, D  
2

9
10 J
I 9
10
9
11
12
12
F, H
F, H
 6 
11 K 6 8 11 E, I
12 L 8 10 12 G, J

46
Network Planning
Program Evaluation and Review Technique (PERT)
Target Penyelesaian Proyek
• Pada penyelenggaraan proyek sering dijumpai sejumlah tonggak kemajuan
(milestone) dengan masing-masing target jadwal atau tanggal penyelesaian
yang telah ditentukan.
• Pemilik atau pimpinan proyek perlu melakukan suatu analisis untuk mengetahui
chance/peluang/kepastian tercapainya target yang diinginkan.
• Peluang selesainya proyek dapat dihitung dari Tabel Normal, P(Z), dengan :

D T
Z
S
D = Target waktu penyelesaian yang diinginkan
T = Waktu penyelesaian yang diperkirakan
(berdasarkan jadwal)
S = Deviasi standar proyek (akar kuadrat dari
jumlah varians aktivitas-aktivitas pada
suatu lintasan kritis).

47
Network Planning
Precendence Diagram Method (PDM)
• Salah satu prinsip dalam pembuatan network AOA (CPM dan PERT)
adalah bahwa suatu kegiatan dapat dimulai setelah kegiatan
pendahulunya selesai dikerjakan, maka pada proyek yang rangkaian
kegiatannya tumpang tindih (overlapping) dan berulang-ulang akan
dibutuhkan dummy yang banyak sekali, sehingga tidak praktis.
• PDM memungkinkan penggambaran kegiatan yang tumpang tindih
bahkan jika diperlukan splitting dalam mengerjakan suatu kegiatan.
Menggali Tanah (6)
Memasang Pipa (9)
Menimbun Pipa (7)

Aktivitas 1 Aktivitas 2 Aktivitas 3

SS(1-2)=4 SS(2-3)=6
0 6 4 13 10 17
Menggali Memasang Menimbun
6 9 7
Tanah Pipa Pipa
0 6 4 13 10 17

48
Precedence Diagram Method
• Constraint
PDM memungkinkan kegiatan-kegiatan proyek tidak mengikuti aturan
dasar network planning yaitu bahwa ‘suatu kegiatan hanya dapat
dimulai jika kegiatan yang mendahuluinya sudah selesai dikerjakan’.
Network yang digunakan bertipe AON (Activity on Node) yang
memungkinkan penggambaran hubungan kegiatan (constraint) sebagai
berikut :
 Finish to Start (FS)
Suatu kegiatan dapat dimulai n satuan waktu setelah kegiatan pendahulunya selesai.
 Finish to Finish (FF)
Suatu kegiatan harus selesai n satuan waktu setelah kegiatan pendahulunya selesai.
 Start to Start (SS)
Suatu kegiatan dapat dimulai n satuan waktu setelah kegiatan pendahulunya dimulai.
 Start to Finish (SF)
Suatu kegiatan harus selesai n satuan waktu setelah kegiatan pendahulunya dimulai.

49
Precedence Diagram Method
• Contoh Penerapan Constraint
 Finish to Start (FS) A B
menunggu mengeringnya semen selama n hari, menunggu keluarnya ijin.

 Finish to Finish (FF) A B

bahan menara sebaiknya tiba n hari setelah pengecoran pondasi selesai.

 Start to Start (SS) A B

pemasangan batu pondasi dapat dimulai n hari setelah penggalian dimulai.

 Start to Finish (SF) A B

suatu pekerjaan harus selesai n hari setelah pekerjaan lain dimulai karena alat
yang akan digunakan sama.
Jangka waktu (n) disebut :
 Lead time, jika berada di depan aktivitas pendahulu (SS dan SF)
 Lag time, jika berada di belakang aktivitas pendahulu (FS dan FF)
50
Precedence Diagram Method
• Perhitungan Waktu dan Kelonggaran
 Perhitungan Waktu Paling Cepat (Perhitungan Maju) :
ESj = Max { ESi+SSij ; EFi+FSij ; ESi+SFij-tj ; EFi+FFij-tj }
EFj = ESj + tj
Catatan : j menyatakan kegiatan yang sedang ditinjau

 Perhitungan Waktu Paling Lambat (Perhitungan Mundur) :

LFi = Min { LFj-FFij ; LSi-FSij ; LSj-SSij+ti ; LFj-SFij+ti }
LSi = LFi - ti
Catatan : i menyatakan kegiatan yang sedang ditinjau

 Perhitungan Kelonggaran (Float)

Fi = LFi - EFi
• Penghentian Sementara Kegiatan (Splitting)
Dalam PDM dapat dijumpai suatu kegiatan yang dihentikan untuk sementara
dan kemudian dilanjutkan lagi, hal ini disebut splitting atau interupsi dan
biasanya tejadi akibat dari kegiatan tersebut memiliki beberapa konstrain.

51
Project Crashing
 Pada kondisi tertentu proyek harus selesai lebih cepat dari rencana karena
alasan tertentu. Percepatan penyelesaian proyek ini biasa disebut sebagai
Project Crashing.
 Untuk mempercepat penyelesaian pekerjaan diperlukan sumber daya
tambahan (misalnya : tenaga kerja, material, atau peralatan), sehingga
menimbulkan konsekuensi biaya tambahan.
 Durasi aktivitas yang baru (hasil crashing) terbatas secara teknis, artinya
durasi yang baru ditentukan oleh kemampuan teknis sumber daya. Misalnya
suatu aktivitas jika diselesaikan secara normal membutuhkan waktu 7 hari,
tapi dapat dipercepat menjadi 5 hari (maksimum, tidak dapat lebih cepat lagi)
dengan cara menambah sumber daya
 Biaya tambahan yang diperlukan untuk mempersingkat durasi pekerjaan
(aktivitas), berlainan untuk setiap aktivitas tergantung pada sumber daya apa
yang digunakan.
 Dengan perhitungan tertentu kita dapat menentukan waktu crashing yang
optimum, yaitu waktu crashing yang menimbulkan biaya tambahan yang
minimum.

52
 Pengendalian Proyek
Metoda pengendalian proyek yang lengkap mengintegrasikan aspek biaya
dan jadwal, tidak dinilai sendiri-sendiri.
Agar lebih nyata pertimbangan aspek jadwal juga dinyatakan dalam biaya.

bramand@unpas.ac.id 53
Pengendalian Proyek
Indikator
• ACWP (Actual Cost of Work Performed) = Besarnya Pengeluaran Aktual
• BCWS (Budgeted Cost of Work Scheduled) = Besarnya Anggaran
• BCWP (Budgeted Cost of Work Performed) atau Nilai Hasil
= Nilai pekerjaan yang selesai = % pekerjaan x anggaran

Indeks Produktivitas atau Kinerja

Kinerja suatu proyek dapat diukur dengan dua indeks :
• Indeks Kinerja Jadwal (Schedule Performance Index)
SPI = BCWP/BCWS
SPI < 1 berarti Waktu Pelaksanaan > Jadwal
• Indeks Kinerja Biaya (Cost Performance Index)
CPI = BCWP/ACWP
CPI < 1 berarti Pengeluaran > Anggaran.

54
Pengendalian Proyek
Variance
Variance menunjukkan besarnya penyimpangan yang terjadi pada suatu titik
waktu/saat pelaporan (lihat gambar).
Variance Jadwal (Shcedule Variance) = BCWP - BCWS
Variance Biaya (Cost Variance) = BCWP - ACWP

Varians Jadwal Varians Biaya Keterangan

Positif Positif Pekerjaan lebih cepat dari jadwal & biaya < anggaran
Nol Positif Pekerjaan tepat jadwal & biaya < anggaran
Positif Nol Pekerjaan lebih cepat dari jadwal & biaya = anggaran
Nol Nol Pekerjaan tepat jadwal & biaya = anggaran
Negatif Negatif Pekerjaan lebih lambat dari jadwal & biaya > anggaran
Nol Negatif Pekerjaan tepat jadwal & biaya > anggaran
Negatif Nol Pekerjaan lebih lambat dari jadwal & biaya = anggaran
Positif Negatif Pekerjaan lebih cepat dari jadwal & biaya > anggaran

55
Kelayakan Proyek
Kelayakan suatu atau beberapa proyek dapat dinilai dengan berbagai cara, yaitu :
 Tanpa mempertimbangkan Time Value of Money (Nilai Waktu dari Uang) :
 Pay-back Period
Jangka waktu yang diperlukan untuk mengembalikan modal
 Return on Investment (ROI)
Perbandingan antara Pemasukan dan Investasi (%)
 Dengan mempertimbangkan Nilai Waktu dari Uang (Time Value of Money) :
 Net Present Value (NPV)
Penilaian aliran kas (cashflow) berdasarkan perioda dasar (mendiskonto ke nilai
sekarang)
 Internal Rate of Return (IRR)
Tingkat suku bunga yang menghasilkan NPVInflow = NPVOutflow
 Indeks Profitabilitas
Perbandingan antara PVInflow dan PVOutflow
 Benefit-Cost Ratio
Perbandingan antara PV Manfaat yang diperoleh dan PV Biaya yang dikeluarkan

56