DI LUAR BATASAN: TREN MASA DEPAN

DALAM MANAJEMEN BIAYA

Artikel ini mengeksplorasi sejarah manajemen biaya, menggambarkan kondisi saat ini, dan
menyarankan jalan menuju masa depan yang sebenarnya mengelola biaya IIno ke Issuos yang
menantang organisasi yang melayani.

Seseorang harus bertindak agak lambat dalam menetapkan standar ... Ada standarisasi, yang
menandai inersia dan standarisasi yang menandai kemajuan.
Disinilah letak bahayanya berbicara tentang standardisasi secara longgar. Henry Ford, 1926.

Pengelolaan biaya adalah bidang yang menjalani kelahiran kembali. Upaya yang intens telah
memperbarui beberapa praktik pengelolaan biaya dan teori manajemen penting sejak
publikasi relevansi yang hilang oleh John-Son dan Kaplan pada tahun 1987. ' Dimulai dengan
model berbasis aktivitas berbasis aktivitas (ABC), dan terus berlanjut baru dalam Manajemen
Biaya Strategis (SCM), upaya ini telah menghasilkan alat baru dan memperbaiki alat dan
teknik yang ada.

Dr. C.J. McNAIR telah menyelesaikan banyak penelitian tentang praktik manajemen dan
akuntansi yang muncul, menulis delapan buku dan banyak artikel mengenai topik ini,
termasuk potensi keuntungan, yang membahas berbagai bentuk limbah organisasi dan
bagaimana mengembangkan langkah-langkah yang akan mengarah pada elimasi,
pembandingan: pembuat alat: perbaikan terus berkinerja dengan K. Leibfried, dan total
kapasitas manajemen, yang disponsori dan diterbitkan oleh IMA, dan bekerja dengan
perusahaan timbal untuk mengidentifikasi dan menerapkan sistem manajemen biaya baru
sejak tahun 1987. Selama enam tahun terakhir, Dr. McNAIR telah memperluas pekerjaannya
ke bidang manajemen biaya strategis. Dr. McNAIR telah mengembangkan model dan
metodologi yang mendefinisikan dan mengembangkan manajemen biaya dari "di luar".
Sistem Manajemen Nilai Tingkat Hukum yang dapat diarahkan (CVMS) telah diteliti,
diimplementasikan, dan diuji di A.S., Kanada, dan Eropa.

Lima belas tahun terakhir telah melihat beberapa standarisasi metode dan model dalam
manajemen biaya. Tren yang paling menonjol adalah pergeseran penekanan dari penetapan
biaya produk dengan menggunakan model biaya standar ke fokus pada dukungan keputusan
strategis dan operasional dengan menggunakan beberapa bentuk analisis kegiatan. Karena
itu, masih banyak yang harus dilakukan untuk membawa praktik manajemen biaya sejalan
dengan yang terbaik dalam praktik bisnis modern. Masih terikat dengan dunia checks and
balances yang pertama kali ditemukan oleh Paccioli pada akhir 1400-an, manajemen biaya
tetap menjadi alat akuntansi dan terlalu sedikit pendekatan untuk manajemen perusahaan.
Dengan demikian, praktik manajemen biaya modern berisiko menetapkan bentuk tradisional
inersia perusahaan karena praktisi gagal membedakan manajemen biaya dari kaitan
historisnya dengan akuntansi keuangan.

Artikel ini mengeksplorasi sejarah manajemen biaya, menjelaskan kondisinya saat ini, dan
menyarankan jalan menuju masa depan yang benar-benar menghubungkan manajemen biaya
dengan masalah-masalah yang menantang organisasi yang dilayaninya. Menurut definisi,
jalur ini memisahkan manajemen biaya dari akuntansi tradisional, meninggalkan gagasan
lama tentang linieritas, pengukuran biaya historis, dan standar statis. Perubahan ini akan
berujung dalam pengembangan teori biaya penerus ke depan yang akhirnya memungkinkan
manajer memprediksi daripada sekedar bereaksi terhadap perubahan struktur biaya dan
kinerja keuangan.

Manajemen biaya-Snapshot historis

Apakah berlabuh dalam penelitian atau praktik, sebagian besar disiplin ilmu dapat menunjuk
perkembangan pengetahuan dan pengembangan fungsional yang mantap. Model awal dan
konsepnya disempurnakan, dimodifikasi, dan dieliminasi karena lebih banyak diketahui
tentang kemampuan mereka untuk menggambarkan sebagian realitas dunia fisik secara
akurat.

Manajemen biaya adalah disiplin yang tampaknya menentang perkembangan pengetahuan

dan pengembangan normal ini. Sebenarnya, seorang praktisi sejak awal 1900-an
kemungkinan akan merasa bahwa segala sesuatunya telah tiba-jauh, bukan ke depan, selama
abad ke-20. Misalnya, pada tahun 1908 Edward Moxie menulis sebuah buku kecil yang
disebut biaya pabrik yang mencatat bahwa dia mencatat bahwa tenaga kerja langsung adalah
sopir yang salah untuk overhead karena biaya overhead disebabkan oleh mesin. Namun,
tenaga kerja langsung tetap menjadi dasar yang paling umum digunakan untuk aplikasi
overhead di organisasi saat ini. Whitmore masuk ke kedalaman yang mendekati tentang
aktivitas aktivitas, pemodelan perilaku biaya, nonlinieritas dalam fungsi biaya, limbah, dan
saling ketergantungan di antara berbagai bentuk biaya dan aktivitas dalam serangkaian artikel
dari tahun 1906 sampai 1908. Topik ini, hanya biaya aktivitas yang secara aktif dieksplorasi
dan dipahami hari ini.

Pada tahun 1906 A.H Gereja telah menulis dengan baik tentang berbagai gagasan tentang
biaya, termasuk pengelolaan biaya kapasitas. * Pada tahun 1915 ia melibatkan Henry Gantt
dalam debat publik dan pub tentang berbagai cara untuk mendefinisikan, mengukur, dan
melaporkan biaya membuat produk. Posisi Gantt sederhana bahwa produk yang baik tidak
boleh dilakukan untuk menanggung biaya limbah dan inefisiensi di pabrik karena tidak ada
pelanggan yang dapat diharapkan untuk mengganti perusahaan yang salah. Dalam pandangan
Gantt, biaya penyerapan penuh hanya tidak membuat akal bisnis yang sehat. Bayangkan
kejutannya jika dia mengunjungi organisasi abad kedua puluh satu hanya untuk mengetahui
bahwa mereka benar-benar mengikuti metode penuh biaya (bahkan jika berpakaian seperti
ABC).

Pada akhir 1920-an, manajemen biaya telah mengalami "heyday." Studi kapasitas, biaya
aktivitas yang cermat, dan dampak dari berbagai asumsi biaya pada stabilitas dan keandalan
perkiraan biaya telah dicoba dan diperdebatkan secara luas. Praktisi dan akademisi sama-
sama memahami kebutuhan untuk memastikan bahwa praktik pengelolaan biaya memberikan
informasi yang terkait dengan keputusan yang relevan. Bahaya metode penelusuran penuh
dikenal, karena kebutuhan untuk memisahkan limbah dan inefisiensi dari biaya produktif.
Gagasan biaya yang canggih dan kompleks ada yang memiliki kemiripan kecil terhadap
model yang nafas sederhana dan terkadang pada hari ini.

Dalam melihat sejarah teknik manajemen biaya, tampaknya mereka menderita nasib Inca-
mereka berkembang pada awal 1900-an, kemudian secara misterius dan tiba-tiba menghilang
hanya meninggalkan fragmen praktik dan beberapa catatan sejarah untuk membuktikan
keberadaan mereka. Mengapa pengetahuan menurun dan bukan tumbuh di bidang
manajemen biaya? Pameran 1 memberikan beberapa jawaban dari konteks historis.
Dalam relevansi kerja seminal mereka hilang, Johnson dan Kaplan mengikat hilangnya
relevansi dalam praktik pengelolaan biaya kepada depresi besar. Dihadapkan dengan
kegagalan kapitalisme yang nyata, bangsa berubah terhadap model ekonomi alternatif dengan
harapan bisa menemukan solusi. Amerika Serikat tidak dikecualikan dari fenomena ini. Di
bawah banner kesepakatan baru, Franklin Delano Roosevelt melakukan revisi utama
peraturan kapitalisme Laissez-Faire, seperti yang tercermin dalam komentar berikut.

“Pertama untuk efektif jika Anda ingin tahu di mana kekuatan konsumsi Amerika pergi, Anda
hanya perlu melihat-lihat Anda dan melihatnya berkumpul di gunung es bangunan yang tidak
perlu dan tanaman yang tidak dibutuhkan - dan daun yang berharga dari surat berharga
yang tidak berharga, yang membiayai mereka. Bagaimana kita bisa membalikkan situasi
kita? Jelas, dengan rencana untuk melenyapkan penyebabnya - amandemen terhadap aturan
Lisissez-Faire.”

Hugh Johnson, penulis kata-kata ini, menjabat sebagai Administrator Kepala Salah satu
inisiatif penting dari Program Deal Baru FDR - National Industrial Recovery Act (NIRA).
Pertama dari banyak program dan biro yang ditetapkan selama masa kesepakatan baru, Nira
mencapai dalam bisnis untuk mengubah sifat persaingan dengan mendefinisikan kembali
hubungan antara biaya perusahaan dan harga pasar produknya. khusus, serangkaian kode
biaya diciptakan untuk masing-masing industri besar atau segmen bisnis dalam ekonomi
Amerika. Asosiasi perdagangan industri diminta untuk mengembangkan kode-kode ini,
termasuk harga yang direkomendasikan dan metode penetapan biaya. Dasar untuk harga-
harga ini didefinisikan sebagai "biaya produsen yang paling tidak efisien," yang kemudian
ditandai menggunakan metodologi "biaya-plus".

Dalam satu langkah berani, FDR menggantikan nilai ekonomi seperti yang didefinisikan oleh
pelanggan dengan biaya historis sebagai dasar penetapan harga pasar. Ia juga membalikkan
tren menuju persaingan bebas di antara perusahaan-perusahaan dalam suatu industri
sebagaimana didefinisikan dan disyaratkan oleh Undang-Undang Antitrust Clayton tahun
1916. NIRA adalah tawaran pro quo quid FDR untuk bisnis Amerika — jika sebuah
perusahaan akan mendukung sepenuhnya program kerja dengan mempekerjakan dua pekerja
untuk setiap orang yang saat ini dalam daftar gaji (dan membayar masing-masing dengan
upah "hidup") maka kelebihan biaya dan pemborosan ini dapat diteruskan ke konsumen
Amerika melalui kode dan pedoman biaya dan harga industri.

Langkah seperti itu tidak mungkin dilakukan dalam iklim bisnis global saat ini. Tetapi
sebagai yang pertama dalam garis panjang "presiden retorika" FDR menggunakan berbagai
cara untuk mempengaruhi opini publik dan meyakinkan konsumen untuk secara sukarela
membayar kenaikan harga, bahkan selama periode depresi, dengan menggambarkannya
sebagai tindakan patriotik. Konsep-konsep ini tercermin dalam komentar berikut oleh FDR
ketika ia menandatangani undang-undang tersebut menjadi undang-undang pada bulan Juli
1933 dan H. Johnson dalam memoarnya pada tahun 1935, The Blue Eagle: From Egg to
Earth.

Sejarah mungkin akan mencatat Undang-Undang Pemulihan Industri Nasional sebagai

undang-undang terpenting dan jangkauan jauh yang pernah dibuat oleh Kongres Amerika.
Ini merupakan upaya tertinggi untuk menstabilkan untuk selamanya, banyak faktor, yang
membuat kesejahteraan bangsa dan pelestarian standar Amerika. Tujuannya adalah
jaminan keuntungan yang masuk akal bagi industri dan upah hidup untuk tenaga kerja,
dengan penghapusan metode dan praktik pembajakan, yang tidak hanya melecehkan bisnis
yang jujur tetapi juga berkontribusi pada penyakit tenaga kerja.
-Franklin Delano Roosevelt, 1933-

Laki-laki mungkin berdebat tentang berapa banyak malaikat bisnis yang bisa berdiri di ujung
jarum ekonomi - dan membiarkan kesempatan berlalu begitu saja, tetapi seorang wanita yang
mendukung rumahnya sama amannya bagi para peremal seperti Royal Bengal Tigress di
pintu ruang kerja yang penuh anak-anak. Ketika setiap ibu rumah tangga Amerika
memahami bahwa Elang Biru atas segala hal yang ia izinkan masuk ke rumahnya adalah
simbol pemulihannya bagi keamanan, kasihanilah pada pria atau sekelompok pria yang
berusaha meremehkan burung ini.

"Burung" yang dirujuk oleh Hugh Johnson adalah Blue Eagle, simbol yang diberikan kepada
setiap perusahaan yang menandatangani kode biaya industri. Konsumen Amerika dengan
demikian diberikan cara untuk mengidentifikasi perusahaan yang sesuai dengan NIRA dan
yang tidak ("bandel"). Dengan menggunakan simbol ini, FDR dapat mempengaruhi boikot
konsumen perusahaan yang tidak setuju untuk bekerja sama. dengan mandat NIRA.

Tinjauan singkat tentang sejarah ekonomi mengungkapkan bahwa Mahkamah Agung

membatalkan NIRA pada tahun 1935. Ini menunjukkan bahwa Blue Eagle atau tidak,
seharusnya memiliki pengaruh minimal pada ekonomi Amerika. Tetapi begitu diberlakukan,
perusahaan enggan untuk mengabaikan manfaat NIRA. US Steel secara terbuka menyatakan
dalam laporan keuangan 1935 bahwa ia akan terus mematuhi NIRA, terlepas dari tindakan
Mahkamah Agung. Pengadilan juga tidak dapat membuat Blue Eagle, sebuah simbol, tidak
konstitusional. Jadi hanya namanya saja, pengaruh NIRA berlanjut hingga Perang Dunia II,
ketika FDR mampu sekali lagi memberlakukan program ekonominya di AS melalui OPB,
papan kendali harga formal Praktik-praktik ini muncul kembali sebagai OPA, atau Kantor
Administrasi Harga, sebagai tanggapan terhadap keadaan darurat Perang Korea pada 1950-
an. Singkatnya, ekonomi Amerika dikendalikan selama lebih dari dua puluh tahun melalui
sistem harga teregulasi yang dibangun dari biaya historis, bukan nilai pelanggan.

Beberapa tantangan dibuat pada praktik-praktik yang sekarang diterima yaitu biaya
penyerapan penuh dan penetapan harga berbasis biaya di AS hingga awal 1980-an ketika
industri-industri utama Amerika mulai goyah dihadapkan dengan gempuran persaingan asing.
Industri baja dihancurkan oleh baja yang diproduksi di Jepang dalam tungku ledakan kaya
oksigen yang efisien yang menyebabkan penurunan harga yang signifikan. Industri mobil
kehilangan volume dan berbagi karena impor asing yang “murah” menjadi tersedia bagi
konsumen Amerika. Tampaknya warisan FDR, sebuah model ekonomi yang didasarkan pada
metode penetapan harga plus biaya dan logika, telah membuat perusahaan-perusahaan
Amerika rentan terhadap persaingan asing-mereka sedang dibatalkan oleh model ekonomi
laissez-faire yang sama yang FDR telah bekerja begitu keras untuk hilangkan.

Pada titik ini dalam diskusi, orang mungkin mengatakan, "siapa yang peduli?" Tetapi, untuk
melakukannya sepenuhnya merindukan kekuatan ekonomi yang membentuk dan
mempengaruhi praktik manajemen biaya saat ini. Informasi biaya yang baik tidak diperlukan
jika perusahaan tidak harus lebih efisien, atau lebih efektif daripada pesaingnya untuk
bertahan hidup. Jika perusahaan percaya bahwa mereka memiliki hak untuk membebankan
harga yang menutupi biaya mereka, terlepas dari apakah biaya tersebut masuk akal atau
perlu, maka biaya penyerapan penuh menggunakan alokasi langsung langsung berbasis
tenaga kerja dari biaya tidak langsung akan cukup. Tidak ada permintaan untuk informasi
biaya yang baik dalam kondisi ini.

Apa yang menyebabkan minat baru dalam praktik manajemen biaya bukanlah keinginan
untuk mengetahui biayanya lebih baik, tetapi lebih untuk bertahan hidup di hadapan
persaingan global. Ketika perusahaan seperti Xerox harus menghadapi fakta yang tidak
menyenangkan bahwa pesaing asing menjual produk yang sebanding atau unggul dengan
harga di bawah perkiraan biaya penuh saat ini, permintaan akan informasi biaya yang baik
muncul kembali. * Permintaan yang diperbarui ini, membawa pada gelombang yang pernah
ada -meningkatkan persaingan dan pengurangan harga, telah menyebabkan kelahiran
kembali manajemen biaya.

Penemuan kembali praktik manajemen biaya

Sepanjang dasawarsa 1980-an dan 1990-an, semakin banyak industri diserang ketika
persaingan asing memperluas ruang lingkupnya untuk memasukkan hampir semua barang
yang dikonsumsi masyarakat Amerika secara praktis. Teknik-teknik baru berkembang biak
di bidang bisnis lainnya karena perusahaan mencari cara untuk mengurangi biaya mereka dan
meningkatkan kualitas produk mereka dan responsif mereka terhadap kebutuhan pelanggan.
Total Quality Management (TQM), persediaan Just-in-Time dan kontrol aliran proses (JIT),
Computer-integrated Manufacturing (CIM), dan Teori Kendala hanyalah beberapa contoh
dalam sup alfabet model dan praktik baru yang muncul selama periode ini. Perusahaan
sedang berubah, beradaptasi dengan realitas ekonomi global. Mereka membutuhkan
informasi untuk mendukung perubahan ini.

Tanggapan yang dibuat oleh bidang manajemen biaya terhadap permintaan baru untuk
informasi ini lambat muncul, membuat para praktisi dan pakar bisnis frustrasi. Goldratt
melangkah lebih jauh dengan menyarankan bahwa metode biaya yang ada harus dibuang
karena mereka gagal menarik perhatian pada hal-hal yang benar, mengarah pada perilaku dan
keputusan yang tidak produktif, dan memperkuat status quo daripada mendukung filosofi
perbaikan berkelanjutan yang mendasari mayoritas yang baru. model manajemen. Respons
pertama terhadap permintaan akan bentuk-bentuk baru informasi akuntansi adalah penetapan
biaya berdasarkan aktivitas. * "Pada akhir 1990-an ada ledakan alat manajemen biaya yang
baru, serta ditemukan kembali.

Inovasi dan deseriptlon.

Activity-based Costing (ABC) mendefinisikan ulang kumpulan biaya di sekitar struktur
kegiatan perusahaan yang melampirkan biaya-biaya ini dengan menggunakan pendorong
konsumsi sumber daya yang didefinisikan secara pasti. ABC menekankan aplikasi penetapan
biaya produk dan menggunakan metodologi penetapan biaya penuh dalam mengembangkan
estimasi dan laporannya.

Activity-based management (ABM) menggeser penekanan jauh dari penetapan biaya produk
untuk memahami dan mengelola biaya dalam kerangka kerja kegiatan. ABM menekankan
peningkatan kinerja kegiatan untuk mengurangi biaya dan meningkatkan daya tanggap
perusahaan terhadap permintaan pelanggan.

Activity-based budgeting (ABB) memperluas ABM ke siklus perencanaan, menggunakannya

untuk menetapkan batas pengeluaran dan kontrol untuk organisasi.Di dukung oleh analisis
aktivitas, ABB menggunakan informasi tolok ukur untuk membantu ac Perusahaan
menyusun struktur pengeluarannya untuk menghilangkan kecenderungan mengembangkan
anggaran bertahap yang tumbuh seiring waktu tanpa meningkatkan kemampuan perusahaan
untuk menciptakan nilai bagi pelanggannya.

Backflush Costing mendefinisikan kembali titik di mana transaksi akuntansi dilakukan untuk
mengurangi persediaan bahan baku dan barang dalam proses. Biaya ditetapkan untuk suatu
unit saat masuk ke dalam barang jadi, secara efektif "memfokuskan kembali" bahan dan
biaya konversi yang terkait dengan produksinya.

Benchmarking adalah teknik untuk memperoleh informasi kompetitif tentang standar biaya /
kinerja dan struktur proses. Perusahaan mengumpulkan informasi patokan inisiatif
perubahan paspor dan menunjukkan masalah dengan praktik internal mereka.

Manajemen Biaya Kapasitas dibangun dari beberapa pekerjaan paling awal dalam
manajemen biaya (mis., Pra-1930) yang menekankan pengelolaan aset fisik perusahaan.
Biaya dan pemanfaatan waktu dilacak menggunakan batas teoritis. Unit dihitung biayanya
menggunakan estimasi siklus ke waktu untuk sumber daya bottleneck dalam suatu proses.

Biaya Kualitas adalah alat yang relatif awal menggunakan model yang merangkum biaya
yang terkait dengan empat jenis dasar biaya kualitas: pencegahan, deteksi, kegagalan internal,
dan kegagalan eksternal. Ini terkait langsung dengan pekerjaan oleh Deming, yang
mencerminkan dorongan untuk perbaikan berkelanjutan melalui penghapusan limbah.

Model Teori Kendala dibangun berdasarkan karya Eli Goldratt dengan mendefinisikan ulang
biaya dan metrik keuangan untuk memasukkan hasil (hanya produksi yang telah dijual dan
dikumpulkan dari pelanggan), biaya operasi (biaya yang dikeluarkan untuk menghasilkan
throughput), dan inventaris (sumber daya) yang menjadi biaya operasional hilir; kemampuan
untuk membuat produk). Produksi ke inventaris tidak didorong / dicatat.

Just-in-Time Costing mengakumulasi biaya dengan sel kerja daripada departemen atau
pekerjaan. Biaya dibebankan ke unit berdasarkan rata-rata historis bergulir yang berasal dari
membagi total biaya untuk periode tersebut dengan jumlah unit baik yang diproduksi.
Perubahan pada biaya ini cenderung menunjukkan dampak upaya peningkatan.

Economic Value Added (EVA) adalah perpanjangan dari model pendapatan residual
sebelumnya yang menekankan aliran kas bebas yang dihasilkan oleh produk atau unit bisnis
strategis sebagai dasar untuk mengalokasikan dana dan mengevaluasi kinerja. EVA
mengalihkan perhatian dari biaya dan kinerja jangka panjang ke likuiditas ke manajemen
berbasis nilai.

Target Costing adalah alat yang berasal dari Jepang yang menekankan hubungan antara harga
dan pangsa pasar sebagai dasar untuk mendisiplinkan pengeluaran organisasi selama desain,
pengembangan, dan penyediaan produk atau layanan yang berkelanjutan ke pasar.

Life Cycle Costing adalah perpanjangan dari target costing yang menghubungkan biaya yang
disebabkan oleh suatu produk atau layanan dari awal hingga pensiun, yang memungkinkan
perusahaan untuk memasukkan informasi biaya dan kinerja multi-tahun dalam struktur
pelaporan mereka. Produk diperiksa untuk menentukan apakah mereka akan memberikan
keuntungan selama masa pakainya.
Balanced Scorecard adalah salah satu dari beberapa model yang menekankan keterkaitan
berbagai jenis pengukuran kinerja utama (biaya / kinerja keuangan, berbasis pelanggan,
berbasis proses, dan inovasi) ke dalam bundel strategis. Model umum lainnya yang
dikembangkan dalam domain ini termasuk sistem manajemen kinerja terintegrasi (IPMS).

Environmental Costing adalah perluasan logika TQM untuk menggabungkan eksternalitas

yang terkait dengan proses pembuatan. Secara khusus, ini mengisolasi berbagai jenis biaya
lingkungan dan dampak dari suatu produk atau layanan yang mengarah ke perubahan dalam
desain dan produksi untuk mengurangi paparan ini.

Extended Enterprise mengambil perspektif bahwa manajemen biaya perlu melampaui batas-
batas organisasi untuk menyertakan pemasok utama dan pelanggan perusahaan. Biaya
diakumulasikan untuk sistem dan dibagi di antara semua peserta dalam rantai nilai industri.

Proses Aliran Biaya terkait dengan biaya kapasitas di mana metode mengalihkan perhatian
dari struktur vertikal organisasi ke dimensi horizontal atau proses. Biaya dan kinerja dilacak
melintasi berbagai fungsi menggunakan analisis aktivitas. Metode ini biasanya memisahkan
biaya menjadi kategori nilai tambah dan bukan nilai tambah.

Strategic Cost Management (SCM) menekankan posisi kompetitif relatif perusahaan dalam
rantai nilai industrinya, berupaya mengidentifikasi cara perusahaan dapat memanfaatkan
posisi rantai nilainya untuk meningkatkan profitabilitas dan kinerja, dan menggunakan
informasi yang tersedia untuk publik sebagai tolok ukur dan menekankan optimalisasi
pengembalian aset dan pengembalian penjualan.

Value Creation Model (VCM) menempatkan fokus manajemen pada pemahaman hubungan
antara apa yang dihabiskan perusahaan untuk melakukan pekerjaannya versus nilai yang
dihasilkan upaya ini untuk pelanggannya, memisahkan biaya menjadi kategori nilai tambah,
nilai tambah bisnis dan limbah, dan menekankan penargetan pengeluaran untuk aktivitas dan
hasil yang dinilai oleh pelanggan sebagaimana ditentukan oleh atribut nilai dan profil nilai
individu.

KEUNGGULAN ALAT-ALAT YANG BERFOKUS SECARA OPERASIONAL TELAH

DIKEMBANGKAN SELAMA LIMA BELAS MASA LALU DENGAN GELOMBANG INOVASI
YANG TERENDAH SECARA RELATIF

Seperti yang ditinjau oleh tinjauan singkat berbagai model ini, mereka sangat bervariasi
dalam hal tingkat inovasinya serta lingkup analisisnya. ABC adalah perpanjangan dari
konsep penetapan biaya tradisional seputar penetapan biaya produk penyerapan penuh untuk
lebih memahami sifat dan penyebab biaya tidak langsung dan dukungan. Ini menekankan
keterlacakan dan kausalitas, dua tema tradisional dalam praktik manajemen biaya. Di ujung
lain dari spektrum ini, manajemen biaya strategis (SCM) dan model penciptaan nilai (VCM)
adalah inovasi yang lebih baru yang mengalihkan perhatian dari operasi internal perusahaan
untuk memasukkan mitra dagang dan preferensi pelanggan.

Inovasi-inovasi ini juga dapat diperingkat dalam hal perspektif strategis versus operasional.
Sekali lagi, ABC, JIT, TOC, dan lainnya mencerminkan pendekatan yang lebih tradisional,
mengambil perspektif operasional, jangka pendek. SCM dan VCM, bersama dengan
beberapa alat dan teknik lain, mengambil pendekatan yang lebih strategis untuk
mendefinisikan, melacak, dan mengevaluasi pengeluaran dan kinerja organisasi. Tampilan 2
membandingkan semua alat dan teknik manajemen biaya pada dua dimensi: (1) tingkat
inovasi, dan (2) penekanan operasional versus strategis.

Seperti yang ditunjukkan pada Gambar 2, sejumlah besar alat yang berfokus secara
operasional telah dikembangkan selama lima belas tahun terakhir dengan tingkat inovasi
yang relatif rendah - mereka menyusun kembali informasi yang ada atau mewujudkan
keprihatinan tradisional (misalnya, penetapan biaya produk penyerapan penuh). Alat yang
lebih baru, seperti manajemen biaya strategis dan model penciptaan nilai menekankan
kemampuan perusahaan untuk meningkatkan rantai nilainya dan memasukkan metrik dan
evaluasi yang didefinisikan secara eksternal ke dalam sistem informasinya.

Walaupun model-model ini berbeda dalam hal fokus dan ruang lingkup, mereka memiliki
serangkaian fitur yang sama, termasuk:
• Mereka semua menggunakan beberapa bentuk pengukuran linier untuk biaya dan nilai yang
dibuat dalam suatu organisasi. Dengan demikian, mereka tidak memutuskan hubungan
mereka dengan kendala dan asumsi dari akar akuntansi keuangan mereka.
• Mereka semua mengabaikan dampak saling ketergantungan dan fenomena multi-periode
pada biaya dan kinerja. Dengan kata lain, keterkaitan antara peristiwa yang dapat
menyebabkan peningkatan biaya mengalir atau membengkak atau pembusukan kinerja tidak
diidentifikasi atau dilacak.
• Sementara beberapa mengklaim untuk mengambil pendekatan sistemik (misalnya, modul
aliran proses, Teori Kendala, Balanced Scorecard), masing-masing model memeriksa satu
elemen spesifik organisasi dalam isolasi, secara efektif mengabaikan sub-sistem dan
peristiwa lain yang mungkin memiliki dampak signifikan pada pola biaya dan profitabilitas.
• Tidak satu pun dari model yang secara efektif menangani biaya dengan cara prediksi.
Mereka tetap menjadi bagian dari pendekatan pelaporan "kabar baik / kabar buruk" yang
menggarisbawahi metode manajemen biaya tradisional.

Tunduk pada kendala sejarah dan fokusnya, manajemen biaya belum keluar dari batasan
tradisionalnya yang terbatas. Sementara manajemen berteriak-teriak untuk alat yang dapat
membantu mereka memahami dampak hilir dari berbagai pilihan keputusan, manajemen
biaya terus memberikan beragam ringkasan sejarah dari tindakan masa lalu dan hasil
keputusan. Sementara perusahaan berurusan dengan dunia yang dinamis dari saling
ketergantungan dan peristiwa non-linear, manajemen biaya tetap fokus pada kegiatan
independen dan model linear sederhana dari biaya dan penyebabnya. Dengan demikian,
semua inovasi ini dapat ditempatkan di bawah payung "Anggur Lama di Botol Baru."

Pertanyaan yang tersisa adalah, perubahan apa yang akan diperlukan untuk manajemen biaya
untuk akhirnya mencapai melampaui batas historisnya?
Anggur baru dan manajemen masalah-biaya baru di abad ke-21
Keluar dari tindakan, tindakan apa pun, tumbuhlah kearifan sehari-hari yang aneh dan
bermanfaat. Kebenaran jarang ditemukan oleh orang yang menganggur. Juga bukan hasil
dari studi yang mendalam dan panjang. Ini adalah semacam esensi yang dikeluarkan dari
perbuatan nyata.
Dr. Frank Crane

Masa depan dari setiap disiplin bisnis profesional terletak pada pengembangan ide-ide baru
dan metode baru yang secara efektif menggabungkan dan mendukung inovasi teknologi dan
metodologi terlepas dari sumbernya. Manajemen biaya tidak terkecuali aturan ini. Untuk
manajemen biaya untuk memastikan relevansinya ke abad ke-21, itu harus bergerak
melampaui asumsi sederhana dan batas-batas tradisional.

Titik awal untuk perubahan di masa depan terletak pada praktik paling inovatif yang saat ini
tersedia bagi praktisi manajemen biaya. Melihat kembali pada Peraga 2, dua bentuk analisis
strategis (manajemen biaya strategis dan model penciptaan nilai) dan satu bentuk analisis
operasional (proses aliran biaya) menempati posisi tinggi dalam hal inovasi. Pasangan
analisis strategis melihat di luar batas-batas perusahaan, menggabungkan praktik modern dari
strategi dan pemasaran untuk membentuk kerangka kerja analitis mereka. Dengan cara yang
sama, penetapan biaya alur proses dibangun dari pendekatan manajemen proses modern
(mis., Lean management), memutuskan hubungan dengan struktur pelaporan vertikal
tradisional dan aliran biaya. Sementara manajer biaya baru mulai memahami masalah biaya
dan kinerja yang disarankan oleh model ini, mereka mewakili gerbang ke masa depan, bukan
pencapaiannya.

Kunci masa depan praktik manajemen biaya terletak pada pemahaman hubungan dinamis
antara berbagai sumber daya dan jumlah nilai yang dapat mereka ciptakan untuk para
pemangku kepentingan perusahaan. Secara khusus, ada beberapa arah kunci yang diambil
oleh penelitian dan praktik terbaru:
• Akuntansi konsumsi sumber daya
• Biaya relatif modal intelektual dan nilai yang diciptakannya
• Pengukuran dan analisis limbah Fungsi biaya non-linear
• Pemodelan dan prediksi biaya dinamis
Masing-masing teknik ini mengambil pandangan yang lebih luas tentang biaya, lebih
berfokus pada bagaimana sumber daya berinteraksi untuk menciptakan atau menghancurkan
nilai perusahaan daripada mengukur status quo. Selain itu, mereka semua menekankan
bidang manajemen biaya di mana pengukuran tidak ada saat ini atau di mana pengukuran ini
tidak didefinisikan dan dimodelkan

Akuntansi konsumsi sumber daya. RCA menekankan ekonomi yang mendasari sistem
bisnis. Ini dimulai dengan pengakuan bahwa biaya disebabkan dan dikendalikan pada tingkat
sumber daya, bukan pada tingkat aktivitas (lihat Gambar 3). Secara khusus, setiap sumber
daya memiliki kapasitas atau kemampuan untuk menciptakan nilai serta efek interaksi dengan
semua sumber daya lain yang dimiliki perusahaan atas perintahnya. Perkiraan biaya yang
mengabaikan sumber daya yang mendasarinya dapat gagal untuk menangkap peristiwa yang
dapat memicu peningkatan signifikan dalam total biaya karena sifat dari sumber daya yang
mendasarinya yang mereka pengaruhi.

Pelajaran yang sama pentingnya yang dipelajari dari pekerjaan awal di RCA adalah bahwa
peningkatan penekanan harus dilakukan pada pemahaman implikasi sumber daya dari
berbagai jenis proses dan aset sebelum pembelian atau penerapannya. Dengan kata lain,
RCA dapat memberikan tingkat analisis dan kepedulian yang sama dengan mengendalikan
biaya di masa depan pada titik desain yang telah terbukti menjadi manfaat yang berharga dari
manajemen biaya target. RCA dapat meningkatkan kesadaran akan fakta bahwa desain suatu
proses mengunci 70-80 persen dari biaya jangka panjangnya dengan cara yang sama seperti
desain suatu produk menentukan struktur biaya permanennya. Menurut definisi, RCA harus
mendefinisikan dan mengukur keterkaitan berbagai sumber daya, memindahkannya ke ranah
pemodelan sistemik. Sampai saat ini ada sedikit indikasi bahwa praktisi RCA akan
mengabaikan asumsi linearitas dalam mendefinisikan model biaya mereka. Oleh karena itu
RCA hanyalah salah satu langkah pertama di jalan menuju analisis biaya prediksi.
Intellectual Capital. Pengukuran modal intelektual adalah keberangkatan yang lebih
signifikan dari manajemen biaya tradisional daripada RCA karena berfokus pada aset tidak
berwujud yang harus tanggal dianggap tak terukur oleh akuntansi keuangan. Tidak ada yang
meragukan nilai yang dibawa orang ke suatu organisasi, tetapi tidak ada yang bisa memberi
nilai pada sumber daya kritis ini. Masalahnya terletak pada kenyataan bahwa modal
intelektual tidak dibeli atau dimiliki dengan cara yang sama seperti aset lainnya. Tidak ada
transaksi unik yang memungkinkan perusahaan untuk memberikan nilai pada modal
intelektualnya. Sebaliknya, karyawan "menyewakan" waktu dan kemampuan mereka kepada
organisasi dengan imbalan gaji dan tunjangan. Akuntansi keuangan memperlakukan barang-
barang ini sebagai biaya periode yang hanya dapat dikapitalisasi jika dapat diterapkan untuk
membuat produk atau menyediakan layanan yang secara langsung menghasilkan pendapatan
untuk perusahaan. Mengingat bahwa akuntansi kurang berhasil menangani intangible di mana
transaksi telah terjadi, ada sedikit harapan bahwa itu akan secara efektif menangani masalah
ini di masa mendatang.

Kekurangan dalam pengukuran keuangan kami ini menjadi lebih penting karena organisasi
semakin menjadi gudang modal intelektual daripada pemilik aset fisik. Untuk perusahaan
seperti Microsoft, sebagian besar aset utama perusahaan berjalan keluar pintu setiap malam.
Nilainya tidak terletak pada bangunan dan mesinnya tetapi pada talenta perancang dan
pemrogramnya. Untuk menangkap kemampuan valuecreating ini, manajemen biaya perlu
meninggalkan ikatannya dengan akuntansi keuangan, alih-alih pindah ke bidang keuangan
atau ilmu aktuaria.

Biaya tidak lagi menjadi masalah ketika kita membahas modal intelektual. Sebaliknya,
kekhawatiran fokus pada sumber daya dan kemampuannya untuk menciptakan nilai bagi para
pemangku kepentingan perusahaan. Menurut definisi, masalah modal intelektual menggeser
penekanan manajemen biaya dari sumber daya dan biaya ke sisi pendapatan dari persamaan
laba. Tidak ada prioritas untuk analisis ini dalam akuntansi. Karenanya, tidak ada solusi
untuk tantangan ini. Tetapi solusi diperlukan, dan terserah kepada manajer biaya untuk
menemukan satu.

Pengukuran dan analisis limbah. Setelah masalah sumber daya utama telah diatasi,
manajemen biaya akhirnya dapat mengalihkan perhatiannya ke arah mengatasi tantangan
yang disajikan oleh sifat sistemik organisasi. Area pertama di mana perubahan-perubahan
ini kemungkinan akan terjadi adalah dalam perbaikan dalam menangkap dan melaporkan
langkah-langkah yang mencerminkan fitur sistem inti, seperti tingkat dan sifat limbah.
Dalam pendekatan manajemen biaya tradisional, biaya sumber daya yang terbuang telah
digabungkan dengan yang menciptakan nilai untuk menghasilkan biaya rata-rata untuk
membuat suatu produk atau menyediakan layanan. Perlakuan ini pada dasarnya membuat
limbah tidak terlihat sehingga menyulitkan manajemen untuk mengidentifikasi dan
menghilangkannya.

Pada tingkat sistemik, masalah ini lebih penting daripada kebutuhan sederhana untuk
menambahkan pengukuran limbah ke scorecard yang seimbang. Secara khusus, limbah
adalah bentuk entropi untuk suatu sistem-itu mengurangi kemampuan untuk bertahan hidup
dan berkembang di masa depan. Ketika seseorang mulai menelusuri limbah melalui suatu
organisasi, saling ketergantungan mendasar yang pada akhirnya menentukan kemampuan
keseluruhan sistem muncul. Alih-alih menjadi peristiwa tunggal, buanglah riak melalui sub-
sistem. sistem setelah sub-sistem, menghabiskan sumber daya dan mengurangi nilai saat
berjalan.Ketika dampak ini didokumentasikan, sifat non-linear dari biaya menjadi jelas.
Efek ini digambarkan dalam Tampilan 4, yang muncul dari penelitian terbaru di Southwest
Airlines. kegagalan dalam sistem operasi (misalnya, bagasi yang salah penanganan)
diperluas untuk memasukkan bill of activities yang akan mereka buat, menjadi jelas bahwa
pengukuran linier Kegagalan-kegagalan ini hanya menangkap sedikit dari dampak ekonomi
aktualnya. Memperluas konsep-konsep ini ke dalam organisasi pada umumnya menunjukkan
ada berbagai peristiwa dan hasil yang sangat sempit yang dapat ditangkap secara akurat
dengan pendekatan linier yang terdiri dari manajemen biaya tradisional. Semakin jauh
seseorang menjauh dari zona linearitas ini, semakin besar tingkat saling ketergantungan dan
nonlinier. Dengan kata lain, tidak semua peristiwa dan semua biaya "sama" dalam hal
dampaknya terhadap profitabilitas dan kinerja perusahaan. Apa yang mungkin tampak
sebagai peristiwa kecil, variasi kecil dalam praktik normal, dapat menghancurkan sejumlah
besar nilai dalam organisasi saat beriak melalui berbagai subsistem yang mendasarinya.

Implikasi dari model ini signifikan karena berbagai alasan, tidak sedikit di antaranya adalah
bahwa tidak ada penyempurnaan dari pendekatan linier yang ada untuk manajemen biaya
yang akan pernah memberikan informasi yang relevan untuk memprediksi profitabilitas dan
kinerja masa depan karena mereka hanya menangkap sejumlah kecil (kurang dari dua puluh
persen) dari peristiwa dan dinamika yang memengaruhi perusahaan. Untuk secara efektif
menangkap nonlinier ini, perhatian perlu bergeser dari mengukur dan melaporkan hasil
kegiatan normal atau reguler ke menekankan pengecualian. Merefleksikan pelajaran yang
dipetik dalam bidang manajemen kualitas, itu adalah varian atau kejadian tidak normal yang
harus ditekankan. Mengatasi masalah ini menggerakkan manajemen biaya ke dalam bidang
kegiatan yang sepenuhnya baru.

Fungsi biaya non-linear. Hasil alami dari pengukuran limbah dan mengadopsi pendekatan
sistemik untuk manajemen biaya adalah pengembangan model perilaku biaya non-linier yang
akhirnya dapat mendukung pengembangan biaya prediksi. Masalah ini lebih sulit untuk
ditangani daripada yang semula dirasakan karena memindahkan manajemen biaya ke daerah
di mana pikiran ilmiah terbaik masih dalam perselisihan - untuk mengidentifikasi batas-batas
antara teori kompleksitas dan teori chaos sebagai model untuk kinerja sistem.

Dalam bentuknya yang paling sederhana, teori kompleksitas menunjukkan bahwa hubungan
dan dinamika yang mendasari suatu sistem dapat ditangkap dalam satu set persamaan linear
yang kemudian dapat digunakan untuk memprediksi dampak peristiwa masa depan pada
sistem jika cukup waktu dan upaya diberikan untuk memodelkan sistem tersebut. . Teori
chaos, di sisi lain, menunjukkan bahwa tidak ada jumlah pemodelan yang dapat
menghasilkan prediksi yang akurat karena variasi kecil atau peristiwa dapat menyebabkan
runtuhnya sistem. Dalam teori chaos, respons sistem terhadap peristiwa mengikuti pola
peluruhan eksponensial yang tidak mencerminkan fitur spesifik apa pun dari peristiwa
tersebut, melainkan urutan reaksi dan reaksi tandingan yang diciptakan oleh peristiwa
tersebut.

Dalam satu hal, argumen ini menunjukkan bahwa tidak ada masa depan untuk model biaya
prediksi. Di sisi lain, pendekatan pemodelan non-linear, simulasi, dan analisis mungkin
diperlukan. Sementara sebuah organisasi mungkin tidak pernah dapat benar-benar
memprediksi biaya dan kinerja di masa depan, analisis yang cermat tentang peristiwa yang
sedang berlangsung dengan perhatian khusus terhadap dampak peristiwa tidak normal adalah
langkah lain yang akan meningkatkan pengetahuan dan keterampilan yang mendukung
pengambilan keputusan. Peningkatan yang signifikan dapat dilakukan setelah praktik
manajemen biaya beralih dari ketergantungan pada pemodelan linier.
Pemodelan dan prediksi biaya dinamis. Bisakah manajemen biaya benar-benar menangkap
dinamika biaya? Manajemen biaya menggambarkan biaya sebagai konsep statis. Beberapa
analisis melihat bagaimana biaya berubah dari waktu ke waktu, tetapi perubahan ini sifat dan
efeknya terbatas. Setelah manajer biaya memperoleh pemahaman yang lebih besar tentang
sifat kemampuan sumber daya (baik berwujud maupun tidak berwujud) dan belajar untuk
mengidentifikasi dan memperkirakan saling ketergantungan utama dan non-linearitas,
perhatian akhirnya dapat bergeser dari total biaya menuju kemampuan menciptakan nilai
sumber daya perusahaan . Akuntan manajemen mungkin akhirnya dapat memahami
bagaimana dua perusahaan yang tampak identik dalam banyak hal berperilaku sangat berbeda
sehubungan dengan kemampuan mereka untuk menciptakan nilai dan untuk menjadi makmur
di masa baik dan buruk. Dengan menggabungkan pelajaran-pelajaran ini ke dalam model
sistemik, sosio-teknis, manajemen biaya pada akhirnya akan dapat memenuhi salah satu
fungsi utamanya - pengembangan informasi untuk mendukung pengambilan keputusan dalam
organisasi.

Concluding remarks. Praktik manajemen biaya memiliki datang jauh dalam dua puluh
tahun terakhir, bergerak melampaui ranah penilaian inventaris dan dukungan akuntansi
keuangan untuk menyediakan informasi yang semakin relevan. Namun, kemajuan telah
gagal untuk melangkah keluar dari batas-batas praktik tradisional karena mereka tetap terikat
pada asumsi linear dan kendala akuntansi keuangan. Agar manajemen biaya mencapai
potensi penuhnya, ia harus melampaui batas-batas ini dan merangkul metode dan model baru.

Kunci dari perubahan ini akan datang dari adopsi pandangan sistemik biaya, yang dibangun
dari ukuran limbah, throughput, dan variasi. Menurut definisi, perubahan ini akan
membutuhkan pengembangan model biaya non-linear yang akan menekankan saling
ketergantungan, bukan peristiwa dan sub-sistem yang independen. Sebagai pemodelan
sistematis menggantikan model linier sederhana saat ini, manajemen biaya akan harus
memutuskan sebagian besar hubungannya dengan akuntansi keuangan. Akan ada area kecil
di mana informasi akuntansi keuangan akan digunakan dalam mengembangkan model biaya
dan analisis, tetapi ini akan terbatas pada topik yang agak biasa. Mengapa? Karena
akuntansi keuangan tidak dapat menangani masalah penciptaan nilai, tidak peduli apa pun
jenis sumber daya atau aktivitas yang diteliti.

Manajemen biaya didorong oleh kebutuhan untuk mendefinisikan, mengukur, dan membantu
organisasi memaksimalkan potensi penciptaan nilainya. Meskipun mungkin tidak pernah
mungkin untuk memprediksi kinerja masa depan dengan akurasi total, perjalanan menuju
pemodelan biaya prediktif bahkan tidak dapat dimulai kecuali praktik biaya dipisahkan dari
kendala dan asumsi yang dikenakan pada mereka oleh hubungan mereka yang berkelanjutan
dengan model akuntansi keuangan. Faktanya, ikatan ini selalu tidak logis karena akuntansi
keuangan terlihat mundur, tidak maju. Model akuntansi keuangan mengabaikan apa yang
paling penting bagi manajemen biaya dan organisasi yang dilayaninya.

Masa depan manajemen biaya pada akhirnya tergantung pada keberanian para praktisi. Jika
profesional manajemen biaya terus fokus pada tuntutan dan persyaratan akuntansi keuangan
dalam mengembangkan model dan analisis mereka, mereka akan tetap terkunci selamanya
untuk melihat masalah-masalah yang paling tidak penting. Sementara peristiwa-peristiwa ini
dapat membentuk delapan puluh persen dari total pekerjaan yang dilakukan oleh suatu
organisasi, hukum Pareto menunjukkan bahwa mereka tidak mungkin dapat membantu
organisasi memprediksi lebih dari dua puluh persen dari biaya dan hasil di masa depan. Ini
bukan resep untuk relevansi keputusan. Mencapai tujuan ini hanya akan mungkin ketika
manajemen biaya melonggarkan cengkeramannya pada biaya historis dan model biaya linier -
ketika itu bergerak melampaui batas yang telah mendefinisikannya.

Ada risiko dan biaya untuk program aksi. Tetapi mereka jauh lebih kecil daripada risiko
jangka panjang dan biaya dari kelambanan yang nyaman.