MLPK 5

Serie/Judul :
SM 05
ORGANISASI PROYEK
PELATIHAN MANAJER
LAPANGAN PELAKSANAAN
KONSTRUKSI
BANGUNAN GEDUNG
(SITE MANAGER FOR BUILDING)
BADAN PEMBINAAN KONSTRUKSI DAN SUMBER DAYA MANUSIA

PUSAT PEMBINAAN KOMPETENSI DAN PELATIHAN KONSTRUKSI
SM-05 MODUL V
MANAJER LAPANGAN PELAKSANAAN KONSTRUKSI ORGANISASI PROYEK
BANGUNAN (SITE MANAGER FOR BUILDING)
KATA PENGANTAR
Memperhatikan laporan UNDP (Human Development Report, 2004) yang mencantumkan

Indeks Pengembangan SDM (Human Development Index HDI), Indonesia pada urutan
111, satu tingkat diatas Vietnam urutan 112, jauh dibawah negara-negara ASEAN
terutama Malaysia urutan 59, Singapura urutan 25 dan Australia urutan 3.
Bagi para pemerhati dan khususnya bagi yang terlibat langsung pengembangan Sumber
Daya Manusia (SDM), kondisi tersebut merupakan tantangan sekaligus sebagai modal
untuk berpacu mengejar ketinggalan dan obsesi dalam meningkatkan kemampuan SDM
paling tidak setara dengan negara tetangga ASEAN, terutama menghadapi era
globalisasi.
Untuk mengejar ketinggalan telah banyak daya upaya yang dilakukan termasuk perangkat
pengaturan melalui penetapan undang-undang antara lain :
- UU. No 18 Tahun 1999, tentang : Jasa Konstruksi beserta peraturan
pelaksanaannya, mengamanatkan bahwa per orang tenaga : perencana,
pelaksana dan pengawas harus memiliki sertifikat, dengan pengertian sertifikat
kompetensi keahlian atau ketrampilan, dan perlunya “Bakuan Kompetensi” untuk
semua tingkatan kualifikasi dalam setiap klasifikasi dibidang Jasa Konstruksi
- UU. No 13 Tahun 2003, tentang : Ketenagakerjaan, mengamantakan (pasal 10
ayat 2). Pelatihan kerja diselenggarakan berdasarkan program pelatihan yang
mengacu pada standar kompetensi kerja
- UU. No 20 Tahun 2003, tentang : Sistem Pendidikan Nasional, dan peraturan
pelaksanaannya, mengamanatkan Standar Nasional Pendidikan sebagai acuan
pengembangan KBK (Kurikulum Berbasis Kompetensi).
- PP. No 31 Tahun 2006, tentang : Sistem Pendidikan Nasional, dan peraturan
pelaksanaannya, mengamanatkan Standar Nasional Pendidikan sebagai acuan
pengembangan KBK (Kurikulum Berbasis Kompetensi).
Mengacu pada amanat undang-undang tersebut diatas, diimplementasikan kedalam

konsep Pengembangan Sistem Pelatihan Jasa Konstruksi yang oleh PUSBIN KPK (Pusat
Pembinaan Kompetensi dan Pelatihan Konstruksi) pelaksanaan programnya didahului
dengan mengembangkan SKKNI (Standar Kompetensi Kerja Nasional Indonesia), SLK
(Standar Latih Kompetensi), dimana keduanya disusun melalui analisis struktur
i
SM-05 MODUL V
kompetensi sektor/sub-sektor konstruksi sampai mendetail, kemudian dituangkan dalam

jabatan-jabatan kerja yang selanjutnya dimasukkan kedalam Katalog Jabatan Kerja.
Modul pelatihan adalah salah satu unsur paket pelatihan sangat pnting karena menyentuh
langsung dan menentukan keberhasilan peningkatan kualitas SDM untuk mencapai
tingkat kompetensi yang ditetapkan, disusun dari hasil inventarsisasi jabatan kerja yang
kemudian dikembangkan berdasarkan SKKNI dan SLK yang sudah disepakati dalam
suatu Konvensi Nasional, dimana modul-modulnya maupun materi uji kompetensinya
disusun oleh Tim Penyusun/Tenaga Profesional dalam bidangnya masing-masing,
merupakan suatu produk yang akan dipergunakan untuk melatih dan meningkatkan
pengetahuan dan kecakapan agar dapat mencapai tingkat kompetensi yang
dipersyaratkan dalam SKKNI, sehingga dapat menyentuh langsung sasaran pembinaan
dan peningkatan kualiatas tenaga kerja konstruksi agar menjadi lebih berkompeten dalam
melaksanakan tugas pada jabatan kerjanya.
Dengan penuh harapan modul pelatihan ini dapat dimanfaatkan dengan baik, sehingga
cita-cita peningkatan kualitas SDM khususnya dibidang jasa konstruksi dapat terwujud.
Jakarta, November 2006

Kepala Pusat
Pembinaan Kompetensi Pelatihan Konstruksi
Ir. Djoko Subarkah, Dipl. HE

NIP. 110 016 435
ii
SM-05 MODUL V
PRAKATA
Usaha dibidang Jasa Konstruksi merupakan salah satu bidang usaha yang telah
berkembang pesat di Indonesia, baik dalam bentuk usaha perorangan maupun sebagai
badan usaha skala kecil, menengah dan besar. Untuk itu perlu diimbangi dengan kualitas
pelayanannya. Pada kenyataannya saat ini mutu produk, ketepatan waktu penyelesaian,
dan efisiensi pemanfaatan sumber daya masih relatif masih jauh dari yang diharapkan.
Hal ini disebabkan oleh beberapa faktor antara lain adalah kesediaan tenaga ahli /
terampil dan penguasaan manajemen yang efisien, kecukupan permodalan serta
penguasaan teknologi.
Masyarakat sebagai pemakai produk jasa konstruksi semakin sadar akan kebutuhan
terhadap produk dengan kualitas yang memenuhi standar mutu yang dipersyaratkan.
Untuk memenuhi kebutuhan produk sesuai kualitas standar tersebut SDM, standar mutu,
metode kerja dan lain-lain.
Salah satu upaya untuk memperoleh produk konstruksi dengan kualitas yang diinginkan
adalah dengan cara meningkatkan kualitas sumberdaya manusia yang menggeluti
pekerjaan konstruksi baik itu desain pekerjaan jalan dan jembatan, desain hydro mekanik
pekerjaan sumber daya air maupun untuk desain pekerjaan dibidang bangunan gedung.
Kegiatan inventarisasi dan analisa jabatan kerja dibidang Cipta Karya telah menghasilkan
sekitar 55 (lima puluh lima) Jabatan Kerja, dimana Jabatan Kerja Manajer Lapangan
Pelaksanaan Konstruksi Bangunan (Site Manager For Building) merupakan salah
satu jabatan kerja yang diprioritaskan untuk disusun materi pelatihannya mengingat
kebutuhan yang sangat mendesak dalam pembinaan tenaga kerja yang berkiprah dalam
juru gambar arsitektur bidang cipta karya.
Materi pelatihan pada jabatan kerja Manajer Lapangan Pelaksanaan Konstruksi

Bangunan (Site Manager For Building) ini terdiri dari 14 (empat belas) modul yang
merupakan satu kesatuan yang utuh yang diperlukan dalam melatih tenaga kerja yang
menggeluti Manajer Lapangan Pelaksanaan Konstruksi Bangunan (Site Manager For
Building).
Materi pelatihan pada jabatan kerja Manajer Lapangan Pelaksanaan Konstruksi
Bangunan (Site Manager For Building) ini terdiri dari 14 (empat belas) modul yang
merupakan satu kesatuan yang utuh yang diperlukan dalam melatih tenaga kerja yang
iii
SM-05 MODUL V
menggeluti Manajer Lapangan Pelaksanaan Konstruksi Bangunan (Site Manager For

Building).
Namun penulis menyadari bahwa materi pelatihan ini masih banyak kekurangan
khususnya untuk modul Organisasi Proyek.
Untuk itu dengan segala kerendahan hati, kami mengharapkan kritik, saran dan masukan
guna perbaikan dan penyempurnaan modul ini.
Jakarta, November 2006
Tim Penyusun
iv
SM-05 MODUL V
LEMBAR TUJUAN
JUDUL PELATIHAN : SITE MANAGER FOR BUILDING
TUJUAN UMUM PELATIHAN :

Setelah mengikuti pelatihan peserta mampu menjalankan fungsinya sebagai Site
Manager for Building sesuai dengan acuan dan kriteria yang di tetapkan.
TUJUAN KHUSUS PELATIHAN :

Setelah mengikuti pelatihan diharapkan peserta mampu:
1. Melakukan tata cara dan prosedur K3 serta lingkungan di tempat kerja.
2. Melakukan Tata cara kerjasama dengan rekan kerja dan lingkungan sosial yang
beragam
3. Melakukan survai dan Pengukuran/Pemetaan Tapak
4. Melaksanakan Dokumen Kontrak
5. Melakukan Organisasi proyek
6. Melakukan Kantor Proyek di Lapangan
7. Melaksanakan Jadwal Pekerjaan
8. Melakukan Penyusunan dan pengelolaan Anggaran Biaya
9. Melakukan Prosedur Kegiatan
10. Melakukan Persiapan Pelaksanaan Pembangunan
11. Melakukan Pengendalian Pelaksanaan Pembangunan
12. Melakukan Pengujian dan Kendali Mutu
13. Melakukan Proses Serah terima Pekerjaan
14. Melakukan Laporan Akhir Pengendalian Pembangunan
v
SM-05 MODUL V
SERIE : SM – 05
JUDUL : ORGANISASI PROYEK
TUJUAN INSTRUKSIONAL UMUM ( TIU ) :

Peserta Mampu Melaksanakan Pengendalian Pelaksanaan Pekerjaan untuk Bangunan
Gedung Tidak Sederhana
TUJUAN INSTRUKSIONAL KHUSUS ( TIK ) :

1. Peserta mampu menjelaskan jenis-jenis organisasi proyek
2. Peserta mampu menjelaskan lingkup pekerjaan, tugas dan wewenang tiap unsur
dalam organisasi proyek
3. Peserta mampu menjelaskan kualifikasi tiap personil
4. Peserta mampu menjelaskan tata cara perekrutan personil
vi
SM-05 MODUL V
DAFTAR ISI
halaman
Kata Pengantar ............................................................................................... i
Prakata............................................................................................................. iii
Lembar Tujuan ................................................................................................ v
Daftar Isi .......................................................................................................... vii
Daftar Gambar ................................................................................................. ix
Deskripsi Singkat Pengembangan Modul .................................................... x
Daftar Modul .................................................................................................... xi
Panduan Pembelajaran .................................................................................. xiii
BAB I PENDAHULUAN ............................................................................ I–1

A. Umum .................................................................................... I–1
B. Maksud dan Tujuan .............................................................. I–1
C. Ruang Lingkup ...................................................................... I–2
BAB II RAGAM ORGANISASI PROYEK................................................... II – 1

A. Umum ................................................................................... II – 1
B. Struktur Organisasi ................................................................ II – 6
C. Fungsi dan Makna Kelompok ................................................ II – 15
Rangkuman ................................................................................... II – 20
Latihan ........................................................................................... II – 20
BAB III DESKRIPSI PEKERJAAN ............................................................. III – 1

A. Umum .................................................................................... III – 1
B. Deskripsi Pekerjaan Dalam Struktur Organisasi Proyek ......... III – 1
Rangkuman ................................................................................... III – 9
Latihan ........................................................................................... III – 9
BAB IV KRITERIA PERSONIL ................................................................... IV – 1

A. Umum .................................................................................... IV – 1
B. Kriteria Personil .................................................................... IV – 1
vii
SM-05 MODUL V
Rangkuman ................................................................................... IV – 4
Latihan ........................................................................................... IV – 4
BAB V PEREKRUTAN PERSONIL............................................................ V–1

A. Umum ................................................................................... V–1
B. Pengertian Perekrutan Personil dan Langkah-langkahnya .... V–1
C. Rekrutmen Eksternal ............................................................ V – 20
D. Rekrutmen Internal ................................................................ V – 20
Rangkuman ................................................................................... V – 22
Latihan ........................................................................................... V – 22
DAFTAR PUSTAKA
viii
SM-05 MODUL V
DAFTAR GAMBAR
NO. GAMBAR JUDUL
GB – 2.1 Organisasi Fungsional

GB – 2.2 Struktur Organisasi Produk dan Area
GB – 2.3 Struktur Organisasi Proyek Fungsional
GB – 2.4 Struktur Organisasi Proyek Murni
GB – 2.5 Struktur Organisasi Proyek Matriks – Organisasi Proyek Murni
GB – 5.1 Kurva Distribusi Normal
DAFTAR TABEL
NO. TABEL JUDUL
Tabel – 5.1 Proses Seleksi dan Penempatan Antara Sistem dan Subsistem
Tabel – 5.2 Enam Strategi Peramalan/Seleksi
Tabel – 5.3 Pemeringkatan (Rangking) Dari Keenam Strategi Seleksi
Berdasarkan Hasil Penelitian Sawyer
ix
SM-05 MODUL V
DESKRIPSI SINGKAT
PENGEMBANGAN MODUL MANAJER LAPANGAN PELAKSANAAN KONSTRUKSI
BANGUNAN
1. Tujuan pelatihan pada dasarnya adalah memberikan bekal pengetahuan dan

keterampilan kepada peserta agar dapat memenuhi tuntutan kompetensi yang
diinginkan atau upaya untuk memperkecil dan bila perlu menghilangkan
kesenjangan kompetensi ( competency gap ) yang ada dengan kompetensi yang
diinginkan.
2. Kompetensi kerja yang disyaratkan untuk jabatan kerja Site Manager for Building
telah ditetapkan dalam Standar Kompetensi Kerja Nasional Indonesia ( SKKNI )
yang telah dirinci menjadi unit-unit kompetensi, sehingga dalam Pelatihan Site
Manager for Building, unit-unit kompetensi tersebut menjadi Tujuan Khusus
Pelatihan.
3. Standar Latihan Kerja ( SLK ) disusun berdasarkan hasil analisis dari Unit
Kompetensi, Elemen Kompetensi, Kriteria Unjuk Kerja dari setiap Elemen
Kompetensi yang telah ditetapkan dalam SKKNI, dalam bentuk suatu susunan
kurikulum dan silabus pelatihan yang diperlukan untuk memenuhi tuntutan
kompetensi tersebut.
4. Untuk mendukung tercapainya tujuan khusus pelatihan tersebut, maka berdasarkan
Kurikulum dan Silabus yang telah ditetapkan dalam SLK, disusun seperangkat
modul pelatihan ( seperti tercantum dalam Daftar Modul ) yang harus menjadi bahan
latihan dalam pelatihan Site Manager for Building.
x
SM-05 MODUL V
DAFTAR MODUL
No. KODE JUDUL NO. REPRESENTASI UNIT
Keselamatan, Kesehatan
1. SM – 01 1.
Kerja dan Lingkungan
2. SM - 02 Hubungan Kerja 2.
Survai dan Pengukuran/

3. SM-03 3.
Pemetaan Tapak
4. SM-04 Dokumen Kontrak 4.
5. SM-05 Organisasi proyek 5.
6. SM-06 Kantor Proyek di Lapangan 6.
7. SM-07 Jadwal Pekerjaan 7.
Penyusunan dan
8. SM-08 pengelolaan Anggaran 8.
Biaya
9. SM-09 Prosedur Kegiatan 9.
Persiapan Pelaksanaan
10. SM-10 10.
Pembangunan
Pengendalian Pelaksanaan
11. SM-11 11.
Pembangunan
Pengujian dan Kendali

12. SM-12 12.
Mutu
Proses Serah terima

13. SM-13 13.
Pekerjaan
Laporan Akhir
14. SM-14 Pengendalian 14.
Pembangunan
xi
SM-05 MODUL V
PANDUAN PEMBELAJARAN
PELATIHAN : MANAJER LAPANGAN PELAKSANAAN

KONSTRUKSI BANGUNAN
JUDUL : Organisasi Proyek
DESKRIPSI : Materi ini membahas tentang ragam organisasi
proyek
TEMPAT KEGIATAN : Ruang kelas
WAKTU : 2 (dua) Jam Pelajaran (JP) dimana 1 JP = 45 m
No. KEGIATAN INSTRUKTUR KEGIATAN PESERTA PENDUKUNG
1 2 3 4
1 Ceramah Pembukaan : Menyimak, - OHT
Menjelaskan Tujuan mendengarkan dan - Flip chart
Pembelajaran Umum dan menanyakan materi - LCD
Tujuan Pembelajaran Khusus yang kurang jelas - White board
(TPU dan TPK) merangsang -
motivasi peserta dangan Diskusi
pertanyaan atau
pengalamannya dalam Membuat tugas
menerapkannya
Waktu : 10 Menit
2. Ceramah : Menyimak, - OHT

Menjelaskan materi tentang mendengarkan dan - Flip chart
organisasi proyek. menanyakan materi - LCD
yang kurang jelas - White board
Waktu : 10 Menit - Contoh-
Bahan : Materi Bab I Diskusi contoh
organisasi
proyek
xii
SM-05 MODUL V

ragam organisasi proyek. menanyakan materi - LCD
Bahan : Materi Bab II Diskusi contoh
organisasi
proyek
deskripsi pekerjaan menanyakan materi - LCD
Bahan : Materi Bab III Diskusi contoh
Membuat tugas
prinsip kerja dan tata cara menanyakan materi - LCD
memilih pekerja sesuai dengan yang kurang jelas - White board
kriteria -
Diskusi
Waktu : 15 Menit
Bahan : Materi Bab IV Membuat tugas
prinsip kerja dan tata cara menanyakan materi - LCD
perekrutan personil yang kurang jelas - White board
-
Waktu : 15 Menit Diskusi
Bahan : Materi Bab V
Membuat tugas
xiii
SM-05 MODUL V
BAB I
PENDAHULUAN
A. Umum
Salah satu proses dalam manajemen adalah mengorganisir yang secara umum
didefinisikan kegiatan mengatur, mengelompokkan, membagi tugas dan wewenang
serta menentukan prosedur kerja dan laporan bagi para personil/tenaga kerja dalam
memanfaatkan sumber daya seperti manusia, mesin, uang, material dan informasi
yang dimiliki oleh organisasi dalam suatu gerak yang sinkron dan harmosis untuk
mencapai tujuan organisasi secara efisien dan efektif.
B. Maksud dan Tujuan

Mengorganisir adalah mengatur dan memberdayakan semua unsur sumber daya
yang dimiliki perusahaan, seperti: sumber daya manusia, material, peralatan, dana,
dan lain-lainnya didalam satu gerak dan arah dalam rangka mewujudkan tujuan
perusahaan secara efektif dan efisien. Mengorganisir proyek merupakan suatu
proses yang terdiri dari kegiatan-kegiatan:
1. Mengidentifikasi dan mengklasifikasikan seluruh pekerjaan yang ada didalam
suatu proyek mulai dari perencanaan sampai kepada pelaksanaan konstruksi.
Hal ini perlu dilakukan supaya bisa diperoleh data tentang jenis, macam
pekerjaan, dan volume pekerjan yang akan dilaksanakan dalam rangka
menyiapkan sumber daya yang diperlukan dan penjadwalan.
2. Mengelompokkan pekerjaan menjadi beberapa bagian termasuk biaya, jadwal,
dan mutu pekerjaan yang dikehendaki untuk didistribusikan kepada individu atau
kelompok yang diberi tugas untuk mengerjakannya.
3. Menyiapkan pihak-pihak yang akan menerima tugas mulai dari memilih
keterampilan dan keahlian individu atau kelompok, menjelaskan jenis pekerjaan
dan sasaran yang ingin dicapai sesuai dengan tugas dan tanggung jawabnya.
Setiap kelompok harus mengetahui batasan tugas, tanggung jawab dan
wewenangnya supaya tidak terjadi kegiatan yang tumpang tindih atau duplikasi.
4. Menyusun mekanisme koordinasi supaya semua bagian pekerjaan proyek yang
ditangani oleh semua pihak tersebut bisa mencai sasaran secara utuh.
I-1
SM-05 MODUL V
C. Ruang Lingkup
Adapun ruang lingkup dalam modul ini adalah :
1. Ragam organisasi proyek
2. Deskripsi pekerjaan
3. Kriteria personil
4. Perekrutan personil
I-2
SM-05 MODUL V
BAB II
RAGAM ORGANISASI PROYEK
A. Umum
Sejak lahir sampai meninggal kita, sadar atau tidak, menjadi anggota dari satu atau
beberapa kelompok sosial. Begitu kita lahir kita menjadi anggota dari satu kelompok
keluarga, suami istri dan anak, atau ayah, ibu dan kakak-kakak. Memasuki sekolah,
kita menjadi anggota dari kelompok kelas di sekolah. Disamping itu mungkin kita
memasuki perkumpulan tari, perkumpulan olahraga, kelompok diskusi sekolah dan
sebagainya. Memasuki dunia pekerjaan sebagai tenaga kerja, kita menjadi anggota
dari kelompok kerja kita, disamping menjadi anggota dari perkumpulan-
perkumpulan yang berkaitan dengan minat kita (perkumpulan olahraga,
perkumpulan kesenian dan sebagainya), dengan tempat tinggal kita (Rukun
tetangga, Desa dan sebagainya), dengan keahlian dan profesi kita masing-masing
(misalnya persatuan sarjana hukum, ikatan dokter dan seterusnya). Dalam setiap
kelompok dimana kita menjadi anggota, kita memainkan peran yang berbeda-beda,
sebagai ayah, suami, ibu, istri, ketua, bendahara, anggota biasa, karyawan, dan
seterusnya dengan tugas dan tanggung jawab yang berbeda-beda. Selama hidup
kita tidak dapat melepaskan diri dari pengaruh kelompok sosial yang berbeda-beda
dan sebaliknya kita dapat mempengaruhi kelompok sosial yang beraneka. Kita
berada dalam interaksi yang berkesinambungan dengan lingkungan kita, khususnya
orang-orang yang berada langsung disekitar kita, baik yang langsung dapat kita
hubungi maupun yang tidak langsung (misalnya dihubungi dalam mass media, TV,
Radio, Harian dan sebagainya).
Dalam bab ini, kelompok sosial yang dibahas adalah kelompok yang berada dalam
satu organisasi kerja, kelompok kerja. Meskipun demikian akan pengertian-
pengertian dari kelompok kerja yang berlaku pula untuk kelompok sosial pada
umumnya.
Dalam membahas perilaku tenaga kerja dalam kelompok perlu selalu diingat bahwa
tenaga kerja tidak saja mendapat pengaruh dari kelompok kerjanya, tetapi juga
mendapat pengaruh dari kelompok lingkungan yang lain. Untuk memudahkan
analisisnya kita tidak membahas besarnya peran masing-masing kelompok sosial
pada seorang tenaga kerja.
II - 1
SM-05 MODUL V
Ukuran organisasi dikelompokkan menjadi 3 (tiga) yaitu organisasi besar, organisasi

menengah dan organisasi kecil, secara garis besar ukuran organisasi tersebut
dipengaruhi oleh faktor-faktor sebagai berikut :
1. Lokasi pekerjaan
2. Kompleksitas pekerjaan
3. Volume/ruang lingkup pekerjaan
4. Jangka waktu penyelesaian pekerjaan
5. Tujuan organisasi
Pembahasan dalam modul ini adalah khusus mengenai organisasi proyek

pembangunan gedung, karena itu langkah-langkah yang dtempuh untuk menyusun
struktur organisasi adalah disesuaikan dengan sifat pekerjaan proyek pembangunan
gedung.
Bagaimana timbulnya kelompok kerja tidak dapat dipisahkan dari proses timbulnya
organisasi kerja atau organisasi industri. Organisasi industri timbul dan berkembang
melalui dua cara. Pertama, organisasi timbul dan berkembang berdasarkan suatu
perencanaan, suatu cetak biru (Blue Print). Dengan modal yang mencukupi sesuai
yang diperlukan, kita dapat mendirikan satu perusahaan, perusahaan dagang,
perusahaan manufaktur atau perusahaan apa saja yang kita inginkan. Kita
merencanakan visi, misi, tujuan, bentuk, struktur fungsi perusahaan. Kita carikan
lokasinya yang tepat, kita tetapkan peralatan, mesin-mesin dan bahan-bahan yang
kita perlukan. Kita tetapkan macam kedudukan, pekerjaan, jabatan yang ada dalam
suatu tata tingkat yang kita anggap memadai untuk permulaan. Kita tetapkan jumlah
dan macam tenaga kerja yang diperlukan. Setelah ijin untuk mendirikan perusahaan
diperoleh kita mulai mewujudkan rencana pendirian perusahaan, kita
merealisasikan cetak biru. Gedung dibangun, mesin-mesin, peralatan dan bahan-
bahan dibeli, tenaga kerja dicari, diseleksi dan diterima. Jika semua persiapan
selesai mulailah perusahaan berfungsi. Kelompok kerja yang terkecil sebagai
satuan kerja, mulai beroperasi dalam kelompok kerja yang lebih besar, yang
beroperasi dalam organisasi perusahaan, yang beroperasi secara keseluruhan.
Organisasi industri mulai berinteraksi dengan sistem lain di lingkungannya.
Organisasi industri dapat pula timbul dan berkembang mulai dari satu orang yang
berwiraswasta. Misalnya seorang ibu rumah tangga yang bernama ibu Tuti senang
dan pandai memasak suatu ketika menawarkan diri untuk memasakkan makanan
II - 2
SM-05 MODUL V
untuk tetangganya yang kebetulan tidak mempunyai pembantu, sedangkan suami

istri bekerja setiap hari. Tetangganya menyetujui dan berterima kasih atas
penawarannya. Ternyata masakannya dirasakan sangat nikmat dan tetangganya
memutuskan untuk secara tetap meminta untuk memasakkan setiap hari. Tidak
hanya itu ia pun menceritakan kelezatan masakan kepada kenalannya. Kenalan-
kenalan tetangga yang memiliki kesulitan yang sama meminta ibu Tuti untuk
memasakkan makanan setiap hari. Perusahaan tempat kenalan tetangga bekerja
sedang merencanakan untuk memberi makan siang kepada karyawannya.
Perusahaan itu menghubungi ibu Tuti dan meminta untuk memasakkan makan
siang setiap hari kerja untuk karyawannya. Kegiatan ibu Tuti yang semula hanya
bermaksud membantu tetangganya yang kesulitan berubah menjadi satu usaha
catering. Pada permulaannya ibu Tuti hanya melakukan sendiri dalam
merencanakan lauk yang akan dimasak dan menentukan bagaimana cara
memasakknya. Kini ia dibantu oleh seorang pembantu rumah tangga yang
berbelanja di pasar, membeli bahan-bahan masakan yang telah ditetapkan oleh ibu
Tuti, dan disamping itu memasak lauk dan nasi sesuai petunjuk ibu Tuti. Makin
banyak pesanan datang, makin dirasakan perlunya tambahan tenaga. Karena
permintaan jasa atas ibu Tuti meningkat, tenaga belanja dan memasak makin
bertambah. Ada tenaga yang terutama berbelanja bahan-bahan masakan, ada
tenaga yang khusus memasak. Bahkan ada tenaga yang akhirnya khusus memasak
masakan tertentu saja. Banyak tenaga yang memasak menyebabkan ibu Tuti tidak
dapat mengawasi semua tenaga pemasak lagi. Ia mengangkat beberapa tukang
masak untuk menjadi penyelia terhadap tukang masak. Dengan bertambahnya
langganan timbul diferensiasi pekerjaan, diferensiasi mendatar, tukang belanja
sekaligus masak menjadi tukang belanja dan masak. Diikuti dengan diferensiasi
tegak, timbul penyelia tukang masak. Juga timbul spesialisasi pekerjaan, tukang
masak menjadi tukang masak untuk lauk dan masakan tertentu saja. Pada tingkat
ibu Tuti menjadi kepala kelompok kerja terjadi pula perubahan dalam tugas dan
tanggung jawabnya. Karena merasa terlalu berat maka ia dibantu oleh suaminya
dalam mengurus keuangannya. Terjadi dua bidang kegiatan, bidang produksi atau
bidang operasi (memasak, termasuk belanja), dan bidang keuangan (pembukuan
penghasilan dan pengeluaran). Kita andaikan, ibu Tuti berjiwa wiraswasta dan
berhasil dalam usahanya, maka usahanya yang semula merupakan usaha
perorangan berkembang menjadi usaha yang berstatus badan hukum, yang
berkemungkinan untuk terus berkembang menjadi induk perusahaan dengan
II - 3
SM-05 MODUL V
beberapa anak perusahaan. Organisasi yang semula kecil (dua orang) menjadi
organisasi yang besar, yang terdiri dari berbagai kelompok kerja.
Pemecahan satu pekerjaan dengan segala macam aspeknya (aspek produksi,
aspek keuangan, aspek pemasaran dan penjualan, hubungan dengan langganan
dan calon langganan, aspek personalia) menjadi berbagai macam pekerjaan yang
menunjukkan adanya hubungan keterpautan antara pekerjaan-pekerjaan tersebut.
Dengan demikian tenaga kerja yang melakukan pekerjaan-pekerjaan tersebut juga
saling berkaitan dalam suatu hubungan ketergantungan. Mereka saling memerlukan
dan saling mempengaruhi.
Organisasi industri terdiri dari kelompok kerja yang saling berkaitan dalam satu tata
tingkat. Likert (1961,1967) berpendapat bahwa organisasi dapat dipandang sebagai
sistem dari kelompok yang saling berkaitan. Kelompok yang saling berkaitan ini
dihubungkan oleh tenaga kerja yang menduduki jabatan kunci dan menjadi anggota
dari dua kelompok sekaligus, yang berfungsi sebagai pasak penghubung antara
kelompok-kelompok.
Kelompok kerja direksi merupakan kelompok kerja yang tertinggi. Setiap direktur
menjadi penyelia dari dua kepala divisi, merupakan pasak penghubung dari
kelompok kerjanya. Setiap kepala divisi menjadi penyelia dari dua kepala bagian
dan merupakan pasak penghubung dari kelompok kerjanya, demikian seterusnya
sampai kelompok kerja terendah dalam organisasi. Dalam contoh adalah kelompok
kerja dari kepala sub bagian.
Dari uraian diatas sudah mulai jelas apa yang sebenarnya dimaksudkan dengan
kelompok kerja. Robbins (1981 : 71) mengatakan bahwa :
”two or more individuals, interacting and interdependent, who
come together two achieve particular objectives.” (kelompok terdiri
dari dua atau lebih orang, yang saling mempengaruhi dan saling
tergantung, yang datang bersama-sama untuk mencapai sasaran
tertentu).
Unsur-unsur dari batasan tersebut ialah : (a) dua atau lebih orang, (b) saling
mempengaruhi, saling tergantung, dan (c) bersama-sama mencapai sasaran.
II - 4
SM-05 MODUL V
Adapun langkah-langkah untuk menyusun organisasi proyek adalah sebagai

berikut:
1. Melakukan Identifikasi dan Klasifikasi Pekerjaan
Proyek pembangunan gedung terdiri dari sejumlah besar elemen pekerjaan dan
setiap elemen pekerjaan pun dapat diuraikan lagi menjadi sub elemen pekerjaan
yang lebih detail. Sebagai contoh tahap pelaksanaan konstruksi pembangunan
gedung mulai dari menyiapkan gambar, pembelian materail, penggalian,
pembuatan pondasi dan seterusnya sampai jadi sebuah bangunan gedung.
2. Mengelompokkan Pekerjaan
Setelah identifikasi dan klasifikasi pekerjaan selesai dilakukan, tahap berikutnya
adalah mengelompokkan tiap pekerjaan ke dalam unit atau paket pekerjaan
masing-masing yang telah diidentifikasi biaya, jadwal, dan mutunya. Selanjutnya
diserahkan kepada individu atau kelompok yang telah ditunjuk untuk
melaksanakannya.
3. Menyiapkan Pihak yang Akan Menangani Pekerjaan

Pihak/personil yang akan melaksanakan pekerjaan dipersiapkan sesuai
komptensinya selanjutnya diberi arahan atau pembekalan mengenai target yang
harus dicapai berkaitan dengan unit atau paket kerja yang menjadi tanggung
jawabnya.
4. Menentukan Tanggung Jawab dan Wewenang

Untuk mencegah terjadinya tumpang tindih maupun tertinggalnya suatu
pekerjaan maka tanggung jawab dan wewenang tiap personil dalam organisasi
harus diatur dengan jelas, setelah itu barulah pekerjaan dapat dimulai.
5. Menyusun Mekanisme Koordinasi

Dalam suatu proyek, terutama untuk proyek skala besar maka jumlah pihak yang
terlibat menangani pekerjaan akan sangat besar, sementara itu jadwal
pelaksanaan pekerjaan saling terkait satu sama lain. Karena itu perlu disusun
mekanisme koordinasi agar semua pihak yang ikut dalam proyek dapat
berlangusung dengan tertib, sinkron serta efisien dan efektif.
II - 5
SM-05 MODUL V
B. Struktur Organisasi
Guna menunjukkan dan menggambarkan hubungan secara resmi dan jenjang
kepangkatan antar personil/tenaga kerja dalam menjalankan tugas masing-masing
maka perlu dibuat wadah dalam bentuk struktur organisasi. Dalam struktur
organisasi tersebut akan terlihat hal-hal sebagai berikut :
1. Jenis atau area kegiatan organisasi, seperti pemasaran, produksi (manufaktur),
keuangan, teknik, perawatan, operasional, sumber daya manusia, proyek dan
lain-lain.
2. Hirarki/jenjang, wewenang dan tanggung jawab dari anggota dan pimpinan
organisasi.
3. Pengaturan kerja sama, jalur pelaporan, jalur komunikasi vertikal maupun
horizontal.
4. Pembagian menjadi kelompok maupun suatu kelompok.
Ada beberapa macam bentuk struktur organisasi, yaitu fungsional, produk, area dan
matriks.
a. Organisasi Fungsional
Dalam organisasi fungsional, pekerjaan dan personil dikelompokkan ke dalam
unit-unit sesuai dengan fungsinya. Sebagai contoh perusahaan semen akan
memiliki bidang-bidang yang merupakan fungsi pemasaran, manufaktur,
logistik, sumber daya manusia, keuangan dan umum. Selanjutnya bidang
manufaktur mempunyai sub bidang pemeliharaan, operasi dan teknik, dan
seterusnya sesuai keperluan. Ciri utama organisasi fungsional ialah memiliki
struktur piramidal, dengan konsep otoritas dan hirarki vertikal dengan sifat-sifat
sebagai berikut :
1. Prinsip komando tunggal di mana masing-masing personil hanya memiliki
satu atasan.
2. Setiap personil mempunyai wewenang dan tanggung jawab yang jelas.
3. Arus informasi dan pelaporan bersifat vertikal.
4. Hubungan kerja horizontal diatur dengan prosedur kerja, kebijakan dan
petunjuk pelaksanaan.
5. Mekanisme koordinasi antar unit, bila diperlukan dilakukan, dengan rapat-
rapat atau membentuk panitia perwakilan.
II - 6
SM-05 MODUL V
Struktur organsasi fungsional banyak digunakan untuk lembaga atau

perusahaan yang melaksanakan kegiatan operasional rutin (tidak sering
menghadapi perubahan).
Keuntungan-keuntungan bentuk organisasi fungsional adalah :

a. Karena personil hanya melapor pada satu atasan maka pengawasan mudah
dilakukan.
b. Memudahkan peningkatan keahlian atau ketrampilan personil menjadi
spesialis pada bidangnya.
c. Personil dapat fokus pada bidangnya.
d. Mengingat pekerjaan bersifat rutin dan banyak pengulangan maka hal ini
dapat menghasilkan efisiensi dalam memanfaatkan sumber daya organisasi.
e. Kinerja personil, biaya, jadwal dan mutu pekerjaan lebih mudah dikendalikan.
f. Pimpinan lebih memiliki waktu untuk membuat perencanaan jangka panjang
karena para pekerja telah terlatih dan lancar dalam melaksanakan tugas-
tugasnya yang bersifat rutin.
Adapun kelemahan-kelemahan organisasi fungsional adalah :

1. Kurangnya jalar komunikasi horizontal.
2. Jika organisasi makin besar maka makin panjang dan lama proses
pengambilan keputusan.
3. Sulit mengkoordinasikan dan mengintegrasikan pekerjaan yang multi disiplin
dan melibatkan banyak pihak di luar organisasi.
4. Cenderung memprioritaskan kinerja dan keluaran masing-masing bidang
sehingga dapat mengurangi perhatian tujuan perusahaan secara
menyeluruh.
II - 7
SM-05 MODUL V
Gambar 2.1. Organisasi Fungsional
b. Organisasi Produk dan Area

Perusahaan-perusahaan yang bidang usahanya menangani berbagai macam
produk, maka struktur organisasinya disusun berdasar orientasi produk. Sebagai
contoh perusahaan yang menghasilkan barang-barang kelengkapan rumah
tangga. Divisi A menghasilkan barang-barang untuk hiburan, seperti televisi,
radio, tape, DVG dan lain-lain. Kemudian Divisi B menghasilkan barang-barang
non hiburan seperti mesin cuci, kipas angin, mesin pendingin dan lain-lain.
Dalam organisasi ini dibentuk divisi yang bersifat setengah mandiri seperti diberi
kewenangan untuk merancang, memproduksi, memasarkan sendiri atas hasil
produksi divisinya. Kemudian dalam divisi tersebut dibentuk subdivisi yang
pembagian kerjanya didasarkan pada fungsi.
Gambar 2.2. adalah contoh organisasi produk dan area. Pada tingkat atas,
pembagian dilakukan berdasarkan produk, area atau lokasi yang dilanjutkan
lapisan II dengan pembagian tugas berdasarkan fungsi.
II - 8
SM-05 MODUL V
Gambar 2.2. Struktur Organisasi Produk dan Area
c. Organisasi Matriks
Sejarah organisasi matriks ini bermula dari industri dirgantara di Amerika Serikat,
sewaktu industri tersebut menerima pesanan pesawat terbang dalam jumlah
besar dari pemerintahnya. Untuk memudahkan pemantauan kemajuan dan
prestasi proyek-proyek yang dipesan tersebut, maka pemerintah Amerika Serikat
menempatkan wakil tunggalnya pada proyek tersebut yang bertanggung jawab
atas kemajuan dan prestasi penyelanggaraan proyek. Untuk itu dibentuk
manajer proyek yang berbagi tugas dan tanggung jawab dengan manajer
fungsional yang ada. Pengaturan sementara ini akhirnya berkembang menjadi
struktur formal yang dikenal dengan organisasi matriks. Ciri utama organisasi
matriks adalah adanya jalur komunikasi formal vertikal dan juga horizontal.
II - 9
SM-05 MODUL V
d. Organisasi Proyek
Dalam menyusun organisasi proyek selain memperhatikan faktor-faktor dalam
organisasi secara umum, juga harus memperhatikan aspek-aspek proyek
sehingga manajemen proyek dapat diterapkan dengan baik.
Ada beberapa jenis atau ragam struktur organisasi proyek, yaitu:

1. Organisasi Proyek Fungsional
Pada organsisasi proyek fungsional, maka pengelolaan kegiatan proyek
dirangkap oleh hirarki fungsional yang telah ada sehingga hal ini merupakan
tugas tambahan bagi organisasi fungsional tersebut. Jadi semua kegiatan
proyek dilakukan dengan mengikuti jalur fungsional. Sebagai contoh
perusahaan properti di bidang pengelolaan apartemen akan melakukan
perluasan usahanya maka untuk mengelola pembangunan apartemen baru
tersebut diserahkan pada organisai pengelola apartemen yang telah ada.
Dengan demikian manajer pengelola apartemen selain menangani pekerjaan
rutin mengelola apartemen juga ditugasi mengelola pembangunan
apartemen baru tersebut.
Kelemahan organisasi ini adalah pimpinan/manager kurang fokus pada

tugas gandanya. Namun jika proyek pembangunan baru tersebut
menggunakan rancangan dan teknologi yang sama dengan apartemen yang
telah ada maka hal ini akan menguntungkan karena penanganan proyek
tersebut tidak terlalu membebani pengelola/manager apartemen yang
merangkap jabatan dan tugas tersebut. Gambar 2.3. adalah contoh struktur
organisasi proyek fungsional.
II - 10
SM-05 MODUL V
Gambar 2.3.Struktur Organisasi Proyek Fungsional
2. Organisasi Proyek Murni

Organisasi proyek murni bersifat mandiri khusus menangani atau mengelola
proyek dan sejajar dengan divisi/departemen lain dalam organisasi. Ciri-ciri
organisasi proyek murni adalah :
a. Pimpinan/manajer proyek berfungsi sebagai manajer lini yang lain.
b. Pimpinan/manager proyek mempunyai wewenang penuh atas
pengelolaan proyek.
c. Tidak terlalu banyak membutuhkan dukungan dari unit fungsional yang
lain.
d. Tenaga kerja pelaksana dikhususkan bekerja di proyek.
Dalam organisasi proyek murni, manager proyek dapat bertanggung jawab

dan melapor langsung pada pipmpinan perusahaan bilamana proyek
tersebut merupakan proyek yang penting untuk kelangsungan perusahaan.
Dalam hal ini manajer proyek diberi wewenang yang cukup memadai untuk
melakukan koordinasi, integrasi, komunikasi dan mengambil keputusan pada
batas-batas tertentu untuk mengambil keputusan guna kelancaran proyek.
II - 11
SM-05 MODUL V
Gambar 2.4 adalah contoh gambar struktur organisasi proyek murni. Pada
gambar tersebut proyek berdiri sejajar dengan divisi/departemen lain,
lengkap dengan bagian-bagian engineering, konstruksi dan logistik.
Beberapa keuntungan menggunakan struktur organisasi ini adalah :

1. Memiliki kewenangan dan keleluasaan yang memadai untuk mengelola
proyek sehingga lebih efisien dan efektif untuk menyelesaikan pekerjaan.
2. Tim organisasi proyek mandiri dan komando tunggal sehingga
memudahkan anggota organisasi untuk dalam bekerja.
3. Orientasi kuat pada kepentingan proyek.
4. Status yang mandiri akan menumbuhkan identitas tim dan komitmen
para anggotanya untuk mennyelesaikan proyek dengan baik.
5. Memudahkan koordinasi dan integrasi personil dan kegiatan yang
menjadi jawabnya.
Selain keunggulan-keunggulan tersebut di atas, kelemahan organisasi

proyek seperti ini adalah terlalu mahal dan tidak efisien untuk membagi dan
memecah penggunaaan sumber daya seperti peralatan konstruksi, dan
tenaga di masing-masing proyek. Dengan struktur seperti ini perusahaan
membentuk satu departemen fungsional tambahan yakni proyek yang
umurnya sebatas adanya proyek. Hal ini bertentangan dengan kaidah yang
mendasari pembentukan suaru departeman fungsional.
Organisasi ini digunakan jika diinginkan efektivitas yang tinggi dari
penyelenggaran proyek dengan mengabaikan efisiensi sumber daya.
II - 12
SM-05 MODUL V
Gambar 2.4. Struktur Organisasi Proyek Murni
3. Organisasi Proyek Matriks

Organisasi proyek matriks dimaksudkan untuk mengambil segi-segi positif
struktur fungsional dan organisasi proyek murni dari sudut pandang
perusahaan secara menyeluruh dalam menangani proyek.
Hal-hal positif yang akan diperoleh dari setiap komponen organisasi proyek
murni dalam waktu yang bersamaan adalah sebagai berikut :
a. Yang Berhubungan dengan Organisasi Induk
1. Menjaga mutu teknis pekerjaan sesuai dengan spesialisasi di bidang
fungsional.
2. Memakai prosedur spesifik yang telah dikembangkan dan terbukti
amat berguna untuk menyelesaikan pekerjaan.
3. Mengusahakan efisiensi penggunaan sumber daya.
4. Mengikuti perkembangan teknologi
II - 13
SM-05 MODUL V
b. Yang Berhubungan dengan Proyek

1. Menjaga kepentingan dan tujuan proyek, seperti pencapaian
anggaran, jadwal dan mutu.
2. Koordinasi dan integrasi kegiatan yang dilakukan oleh semua
organisasi peserta proyek.
3. Memperhatikan dan mengurus hubungan dengan pemilik, dan pihak-
pihak lain yang mempunyai kepentingan terhadap proyek.
Mekanisme di atas membuka kesempatan adanya arus kerja, wewenang,

tanggung jawab, koordinasi dan komunikasi yang terlaksana secara vertikal
dan horizontal. Dengan demikian berbagai disiplin dalam preusan dapat
dipakai secara patungan ( sharing ) untuk menangani multiproyek. Bentuk
organisasi ini juga dapat menembus batasan organisasi fungsional sehingga
dapat menyesuaikan, mengikuti, dan memberikan tanggapan yang cepat
bagi kegiatan proyek yang dinamis. Manager proyek dalam struktur
organisasi proyek murni memegang peranan pokok, yaitu sebagai
penanggung jawab tunggal penyelenggara keseluruhan kegiatan proyek,
sedangkan organisasi fungsional tetap memegang fungsinya dan memberi
dukungan untuk kepentingan proyek tersebut dan proyek-proyek yang lain.
Gambar 2.5. adalah contoh struktur proyek matriks–organisasi proyek murni.
Gambar 2.5. Struktur Organisasi Proyek Matriks - Organisai Proyek Murni
II - 14
SM-05 MODUL V
1. Keunggulan organisasi proyek matriks

a. Dengan adanya penanggung jawab tunggal, maka kepentingan
proyek dapat dijaga, dipelihara dan dikerjakan terus-menerus secara
berkesinambungan.
b. Memungkinkan tanggapan atas persoalan yang timbul dengan cepat.
c. Memungkinkan pemakaian sumber daya secara efisien oleh
beberapa proyek.
d. Para spesialis dapat meningkatkan profesinya karena tetap terikat
oleh induk organisasi fungsionalnya.
e. Petugas proyek tetap memiliki tempat bernaung jika proyek tidak
memerlukannya lagi.
2. Kelemahan organisasi proyek matriks

a. Meskipun tanggung jawab pencapaian sasaran proyek seperti
anggaran, jadwal, dan mutu berada di tangan pimpro tetapi
keputusan mengenai pelaksanaan pekerjaan dan keperluan personil
tetap berada di departemen lain.
b. Mempunyai ketergantungan yang tinggi antara proyek dan organisasi
lain pendukung proyek. Seringkali beberapa proyek dikerjakan dalam
waktu yang bersamaan.
c. Adanya dua jalur pelaporan (dua atasan) yang sering menimbulkan
kebingungan dalam melaksanakan pekerjaan.
C. Makna dan Fungsi Kelompok

Sebagaimana telah dikatakan diatas sejak lahir kita merupakan anggota dari
kelompok sosial, sekelompok orang yang saling mempengaruhi dan saling
tergantung, yang melihat diri kita sebagai kelompok. Ditinjau dari persepsi kita
sebagai anggota kelompok, kelompok kita nilai baik jika memberikan makna bagi
diri kita, jika kelompok kita rasakan dapat memenuhi kebutuhan dan harapan kita.
Kita akan mengundurkan diri sebagai anggota kelompok, jika kelompok kita rasakan
tidak memuaskan, tidak mampu memenuhi kebutuhan dan harapan kita. Ini berlaku
untuk setiap kelompok dimana kita menjadi anggota, tidak hanya berlaku bagi
kelompok kerja kita.
Jika ditinjau dari sudut pandangan pimpinan organisasi industri, pimpinan dari
sejumlah kelompok kerja yang saling berkaitan, maka kelompok kerja dinilai baik
II - 15
SM-05 MODUL V
jika memenuhi kebutuhan dan harapan perusahaan, jika masing-masing kelompok

kerja dapat melaksanakan fungsinya sedemikian rupa sehingga sasaran-sasaran
perusahaan dapat dicapai, misi perusahaan dapat diwujudkan. Jika kelompok kerja
dinilai kurang baik dalam melaksanakan tugas pekerjaannya maka akan diusahakan
perbaikannya.
Apa saja fungsi kelompok sehingga dapat dirasakan bermakna bagi tenaga kerja
dan apa pula fungsinya yang bermakna untuk keseluruhan organisasinya?
1. Fungsi Kelompok Bagi Anggotanya
Kelompok, bagi anggotanya, dapat berfungsi sebagai (Schein, 1980, Robbins,
1988) : (a) pemenuh kebutuhan (antara lain: kebutuhan akan keamanan,
affiliation, power, prestasi) para anggota kelompok; (b) pengembang, penunjang
dan pemantap dari identitas dan pemelihara dari harga diri kita, (c) sebagai
penetap dan penguji kenyataan/realita sosial, (d) sebagai mekanisme
pemecahan masalah dan pelaksanaan tugas.
a. Fungsi Kelompok Sebagai Pemenuh Kebutuhan Para Anggotanya
Kelompok dapat mengurangi rasa ketidakamanan, ketidakpastian. Kelompok
menimbulkan rasa mampu mengatasi ancaman terhadap dirinya. Tenaga
kerja yang baru mudah merasa diisolisasi dan memerlukan bantuan,
menginginkan kepastian. Kelompok dapat memberikan rasa kepastian pada
diri seseorang.
Kelompok dapat memenuhi kebutuhan akan afiliasi dan keinginan untuk

berhubungan dengan orang lain, akan rasa diperhatikan dan diterima oleh
kelompok. Sekaligus tenaga kerja dapat merasakan bahwa harga dirinya
diperhatikan. Kelompok juga memberikan status sosial pada dirinya. Anggota
kelompok kerja yang bertugas melaksanakan penelitian dan pengembangan
bagi perusahaannya dan telah berhasil memberikan produk-produk yang
baru dan merasa mempunyai status yang dinilai tinggi dan penting.
Kelompok juga memberikan pemenuhan terhadap kebutuhan akan
kekuasaan. Berdasarkan upaya yang dapat dilakukan bersama-sama
dengan anggota kelompok lain timbul rasa memiliki kekuasaan tertentu untuk
dapat merealisasi apa yang diinginkan kelompok. Kelompok dapat
menentukan tinggi produktivitas yang diinginkan, kelompok dapat melakukan
pemogokan bila dirasakan perlu, kelompok dapat menetapkan mutu dari
hasil kerja mereka.
II - 16
SM-05 MODUL V
Anggota kelompok merasa memiliki kekuasaan tertentu karena merasa

ditunjang oleh anggota-anggota kelompok lainnya.
Kebutuhan untuk berprestasi dapat ditimbulkan dan dipenuhi oleh kelompok.
Kelompok dapat merangsang anggotanya untuk mencapai prestasi yang
bermutu dan dapat memenuhi keinginan mereka yang dapat berprestasi
yang tinggi.
b. Fungsi Kelompok Sebagai Pengembang, Penunjang dan Pemantap dari

Identitas dan Pemelihara dari harga diri
Dalam bekerja anggota memperoleh identitasnya dari kelompok kerjanya.
Anggota kelompok kerja pabrik, kelompok kerja auditor, kelompok kerja
ketenaga kerjaan, dan sebagainya. Identitas kelompok kerja dikembangkan
berdasarkan tugas pekerjaannya untuk menunjang dan memantapkan
identitas setiap anggota kelompoknya. Selanjutnya identitas anggotanya
memelihara harga diri mereka.
c. Fungsi Kelompok Sebagai Penetap dan Penguji Kenyataan/Realitas

Sosial
Melalui diskusi dengan orang lain dan pengembangan dari perspektif dan
konsensus, kita dapat mengurangi ketidakpastian dalam lingkungan sosial
kita. Jika misalnya beberapa tenaga kerja merasa bahwa penyelia mereka
merupakan orang yang keras yang menuntut terlalu banyak dari tenaga
kerjanya, maka pandangan ini dapat dianggap sebagai realitas oleh anggota
kelompok lainnya dan mereka dapat menuntut strategi bagaimana
menghadapinya. Terrgantung para anggota kelompok bagaimana mereka
dalam kelompok mempersepsikan sesuatu dan menguji sesuatu sebagai
kenyataan atau realitas. Persepsi kelompok memberikan kepastian kepada
para anggota kelompok lepas dari benar tidaknya, tepat tidaknya pandangan
tersebut. Jika kelompok menganggap suatu keadaan sebagai nyata, maka
keadaan tersebut nyata dan akan menimbulkan akibatnya yang nyata.
d. Fungsi Kelompok Sebagai Mekanisme Pemecahan Masalah Dan

Pelaksanaan Tugas
Setiap tenaga kerja dalam melaksanakan tugas pekerjaannya akan menemui
kesulitan, menemui masalah yang bersifat perorangan dapat juga yang
bersangkutan dengan pelaksanaan tugas oleh seluruh kelompok. Kelompok
II - 17
SM-05 MODUL V
dapat membantu memecahkan masalah, yang dialami oleh salah seorang

anggotanya, dengan pengumpulan data yang diperlukan dan/atau pemberian
alternatif penyelesaian. Pada masalah yang dihadapi kelompok, para
anggota kelompok dapat saling mengisi dalam usaha dan sumbangan
mereka memecahkan masalah kelompoknya. Misalnya kelompok gugus
kendali mutu memecahkan masalah secara bersama-sama.
2. Fungsi Kelompok Bagi Organisasi

Untuk dapat memeberikan sumbangannya dalam rangka pencapaian sasaran
kelompok kerja dan sasaran keseluruhan organisasi serta dalam usaha
merealisasi misi perusahaannya, maka kelompok dapat berfungsi sebagai
(Schein, 1980) : (a) pelaksana tugas yang majemuk dan saling tergantung, (b)
mekanisme pemecahan masalah, (c) penghasil gagasan baru dan jawaban
kreatif, (d) pelancar dari pelaksanaan keputusan yang majemuk, (e)
vehaicle/wahana dari sosialisasi dan pelatihan, (f) penghubung atau koordinator
utama antar beberapa departemen.
a. Fungsi Kelompok Sebagai Pelaksana Tugas Yang Majemuk Dan Saling
Tergantung
Ada tugas pekerjaan yang dapat diselesaikan oleh seseorang. Namun cukup
banyak tugas yang majemuk, selain tidak dapat dilakukan oleh satu orang,
juga tidak dapat dipecah-pecah ke dalam beberapa tugas yang dapat
dilaksanakan secara tersendiri. Misalnya tugas mempersiapkan, dan
melaksanakan operasi dan perawatan sesudahnya. Contoh yang lain ialah
kelompok pengebor minyak. Masing-masing anggota kelompok mempunyai
tugasnya masing-masing yang saling tergantung.
b. Fungsi Kelompok Sebagai Mekanisme Pemecahan Masalah

Dalam menghadapi masalah, jika masalahnya memerlukan pengolahan yang
majemuk, interaksi antara para anggota yang memiliki informasi yang
berbeda, pertimbangan cermat dari alternatif penyelesaiannya, maka
pemecahan masalah secara kelompok akan memberikan penyelesaian yang
paling baik. Selain kelompok tetap, seperti kelompok komando, dapat pula
dibentuk kelompok sementara, seperti satuan-satuan tugas, panitia, komite.
II - 18
SM-05 MODUL V
c. Fungsi Kelompok Sebagai penghasil Gagasan Baru Dan Jawaban

Kreatif
Dalam proses pemecahan masalah, jika data yang diperlukan tersebar pada
beberapa orang, atau jika diperlukan rangsangan bersama bagi para
anggota kelompok untuk menjadi kreatif maka kelompok merupakan wadah
untuk dapat menghasilkan gagasan baru dan jawaban yang kreatif. Para
anggota kelompok saling merangsang dalam memberikan gagasan dan
jawaban atau penyelesaian masalah yang kreatif.
d. Fungsi kelompok Sebagai Pelancar Dari Pelaksanaan Keputusan Yang

Majemuk
Jika telah diambil satu keputusan yang majemuk, misalnya satu Bank
memutuskan untuk membangun kantor besarnya yang baru, maka akan
bermanfaat untuk membentuk kelompok yang terdiri dari tenaga kerja dari
berbagai divisi dari Bank tersebut untuk merencanakan pelaksanaan dan
memantau pelaksanaan keputusan tersebut.
e. Fungsi Kelompok Vehicle/Wahana Dari Sosialisasi Dan Pelatihan

Para tenaga kerja baru dapat dikumpulkan dalam satu kelompok untuk diberi
pelatihan orientasi untuk dapat mempercepat dan memperlancar proses
sosialisasi, pelatihan keterampilan teknik tertentu juga dapat lebih cermat,
tepat dan murah jika dilakukan dalam kelompok.
f. Fungsi Kelompok Sebagai Penghubung atau Koordinator Utama Antar

Beberapa Departemen
Untuk menghindari dan mengurangi gangguan dalam komunikasi, timbulnya
konflik dan untuk memelihara upaya kordinasi antar bagian, maka dapat
dibentuk kelompok sementara yang terdiri dari para muwakil dari berbagai
bagian yang memiliki saling ketergantungan sampai derajat tertentu.
II - 19
SM-05 MODUL V
RANGKUMAN BAB-II
Ukuran organisasi dikelompokkan menjadi 3 (tiga) yaitu organisasi besar, organisasi
menengah dan organisasi kecil, secara garis besar ukuran organisasi tersebut
dipengaruhi oleh faktor-faktor (1) Lokasi pekerjaan, (2) Kompleksitas pekerjaan, (3)
Volume/ruang lingkup pekerjaan, (4) Jangka waktu penyelesaian pekerjaan, (5) Tujuan
organisasi. Ada beberapa macam bentuk struktur organisasi, yaitu organisasi fungsional,
organisasi produk dan area, organisasi matriks, organisasi proyek. Ragam struktur
organisasi proyek adalah organisasi proyek fungsional, organisasi proyek murni, dan
organisasi proyek matriks.
LATIHAN
1. Jelaskan masing-masing dari ragam struktur organisasi proyek !
2. Sebutkan kelebihan dan kelemahan dari organisasi proyek matriks ?
3. Apa saja fungsi kelompok sehingga dapat dirasakan bermakna bagi tenaga kerja dan
apa pula fungsinya yang bermakna untuk keseluruhan organisasinya ?
II - 20
SM-05 MODUL V
BAB III
DESKRIPSI PEKERJAAN
A. Umum
Deskripsi pekerjaan adalah uraian tugas dan tanggung serta wewenang dari setiap
personil yang ada dalam struktur organisasi. Dengan adanya deskripsi pekerjaan ini
maka tidak akan ada pekerjaan yang tumpang tindih maupun yang tertinggal dan
seluruh personil dalam organisasi mengetahui dengan jelas tugas dan
wewenangnya masing-masing.
B. Deskripsi Pekerjaan Dalam struktur Organisasi Proyek

Sesuai beberapa contoh struktur organisasi proyek yang telah diuraikan di depan,
maka deskripsi pekerjaan secara garis besar tiap bagian atau personil dalam
organisasi adalah sebagai berikut :
1. Pimpinan Proyek atau Manajer Proyek
a. Ikut serta atau memimpin negosiasi kontrak EPK (Engineering Pembelian
Kontrak) dengan pemilik proyek.
b. Menyiapkan organisasi tim inti.
c. Mengidentifikasi dan menegosiasikan dengan divisi lain dalam pengisian tim
inti.
d. Memimpin pembuatan rencana pelaksanaan proyek (RPP).
e. Meninjau kembali standar prosedur kerja ke luar maupun ke dalam yang
dimilik perusahaan.
f. Mengadakan rapat pemula (kick of meetin ) dengan pihak-pihak terkait.
g. Memimpin kegiatan dalam menentukan garis besar perencanaan dan
meletakkan dasar sistem pengawasan dan pengendalian.
h. Mengikuti, mengawasi dan memberi petunjuk pelaksanaan kegiatan-kegiatan
engineering, pembelian, konstruksi dan start- up serta melakukan koordinasi
dengan departemen fungsional dalam masalah tersebut.
i. Menyetujui pembayaran bagi pekerjaan-pekerjaan yang telah sesuai dengan
kontrak EPK.
j. Memimpin pembuatan laporan berkala mengenai kemajuan pelaksanaan
pekerjaan.
III - 1
SM-05 MODUL V
2. Kepala Perencanaan dan Pengendalian (Manager Control Proyek)

a. Menyiapkan perkiraan biaya, jadwal dan perencanaan penggunaan dana.
b. Mengendalikan biaya dan jadwal pekerjaan.
c. Mengevaluasi dan menganalisa serta membandingkan antara realisasi biaya
dan jadwal dengan rencana biaya dan jadwal pekerjaan.
d. Menyampaikan rekomendasi langkah-langkah untuk mengatasi terjadinya
penyimpangan biaya dan jadwal pekerjaan.
3. Kepala Decian Engineering

Bagian decían engineering terdiri dari kelompok besar disiplin ilmu engineering
yang terdiri dari sipil, mekanikal, elektrikal, arsitektural dan tata lingkungan.
Tugas bagian ini adalah menyiapkan desain engineering untuk pelaksanaan
proyek.
4. Manager Lapangan
Manager lapangan memimpin dan mengkoordinasi semua kegiatan proyek
dilapangan, seperti :
a. Hubungan dengan masyarakat dan instansi setempat.
b. Engineering dan pembelian yang dilakukan di lapangan konstruksi instalasi
permanen dan sementara.
c. Keselamatan kerja.
d. Keuangan dan akuntansi
e. Administrasi umum, perburuhan dan personalia.
f. Pengawasan dan pengendalian mutu.
Disamping itu, manager lapangan mewakili perusahaan dalam hubungan
dengan pihak ketiga, seperti instansi pemerintah dan perusahaan swasta
dilokasi proyek.
5. Superitenden Konstruksi
Memimpin dan mengkoordinasi pekerjaan konstruksi, baik yang langsung
dikerjakan sendiri atau oleh subkontraktor, meliputi pembangunan instalasi,
memeriksa dan melakukan uji coba, dan menyiapkan penyelesaian fisik.
III - 2
SM-05 MODUL V
6. Bagian Proyek Enggineering

Mengawasi kegiatan konstruksi dari aspek engineering. Menyiapkan spesifikasi
dan bill of material untuk paket lelang dan melakukan QA / QC di lapangan.
7. Bagian Pengadaan
Bertanggung jawab mengenai pembelian, angkutan dan ekspedisi semua
material dan peralatan untuk proyek, baik di lapangan maupun di kantor pusat.
8. Bagian Administrasi, Personalia, dan Jasa-jasa

Bertanggung jawab atas administrasi, dokumentasi, perburuhan dan personalia
proyek, dan jasa-jasa.
9. Kepala Keuangan dan Akuntansi

Mengurus dan bertanggung jawab atas keuangan dan akuntansi proyek, seperti
gaji tenaga kerja, akuntansi umum, pencatatan penggunaan dana, serta ikatan-
ikatan yang diadakan. Juga menyiapkan laboran keuangan untuk pemberi
pinjaman dana proyek.
10. Kepala Pengawasan dan Pengendalian Mutu

Memimpin dan mengkoordinasikan kegiatan pengendalian mutu, baik di kantor
pusat, di lokasi proyek, maupun dipabrik tempat peralatan dibuat. Disamping
melakukan kegiatan yang bertujuan agar stándar mutu memenuhi kontrak EPK,
ia juga harus memperhatikan ketentuan dan prosedur dari instansi yang
berwenang dalam masalah pengendalian mutu, misalnya, prosedur pemeriksaan
bejana tekan dari Departemen Tenaga Kerja.
11. Ahli Uji Coba dan Star-Up

Mempersiapkan dan mengkoordinasikan kegiatan uji coba unit-unit maupun
keseluruhan instalasi dalam rangka penyerahan kepada pemilik.
Rumusan Analisis Pekerjaan. Analisis Pekerjaan merupakan suatu proses kajian

sistematis tentang kegiatan-kegiatan yang dilakukan dalam satu pekerjaan,
mencakup tugas-tugas, tanggung jawab dan tanggung gugat (accountabilities),
untuk dapat menentukan pengetauan, keterampilan, kemampuan, dan ciri-ciri
kepribadian lain, yang diperlukan untuk melakukan pekerjaan tersebut dengan
baik.
III - 3
SM-05 MODUL V
Pada setiap pekerjaan akan dijumpai berbagai tugas yang harus dilaksanakan
(tugas pokok, tugas sekunder/tambahan). Tugas dilakukan melalui serangkaian
kegiatan. Setiap kegiatan dapat dirinci lebih lanjut kedalam unsur-unsur kegiatan.
Misalnya, tugas memantau pekerjaan bawahan. Kegiatan-kegiatannya antara lain
pada saat-saat tidak teratur mendatangi bawahan untuk melihat apa yang ia
kerjakan; membaca laporan kerja bawahan dan seterusnya. Setiap kegiatan dirinci
kedalam unsur-unsur pekerjaan. Misalnya, membaca laporan kerja bawahan,
mengambil laporan kerja bawahan dari kotak surat masuk, membaca halaman
demi halaman, memberi catatan pada halaman-halaman sebagai umpan balik bagi
bawahan, menulis secara keseluruhan pandangan tentang laporan pekerjaan
bawahan disertai saran-saran perbaikan dan seterusnya.
Pelaksanaan tugas merupakan tanggung jawab yang mengerjakan tugas. Dapat

juga sekaligus menjadi tanggung jawab gugatnya. Misalnya, kalau ia lalai dalam
memantau pekerjaan bawahan dan bawahannya melakukan kesalahan, maka
selain ia bertanggung jawab juga bertanggung gugat atas kesalahan bawahannya.
Jika ia tidak lalai memantau–tetapi bawahan, meskipun sudah diingatkan,
membuat kesalahan maka ia hanya bertnaggung jawab dan tidak bertanggung
gugat atas kesalahan bawahannya. Bawahannyalah yang bertanggung gugat atas
kesalahannya.
Setiap pekerjaan, untuk dapat melaksanakannya dengan hasil yang baik,

memerlukan pengetahuan (P) tertentu, keterampilan (K) tertentu, kecakapan (K)
tertentu dan ciri-ciri kepribadian (C) tertentu lainnya. Hasil analisis pekerjaan,
selain mengetahui selain mengetahui secara jelas tentang tugas, tanggung jawab
dan tanggung gugat, menghasilkan pula pengetahuan tentang PKKC yang
diperlukan untuk melakukan pekerjaan tersebut dengan hasil yang baik, yang
perlu dimiliki orang yang menjabat pekerjaan tersebut.
Tujuan penggunaan Analisis Pekerjaan. Hasil dari analisis pekerjaan dapat

digunakan untuk berbagai macam kegiatan dibidang manajemen sumber daya
manusia (McCormick & Tiffin, 1975; Spector, 1996; DeCenzo, Robbins, 1999)
yang dapat dikelompokan dalam kegiatan-kegiatan yang berkaitan dengan:
a. Manusia sebagai tenaga kerja: (1) Perencanaan strategik sumber daya
manusia; (2) Penerimaan dan seleksi; (3) Pelatihan dan pengembangan; (4)
III - 4
SM-05 MODUL V
Pengembangan karier; (5) Penimbangan karya; (6) Sistem imbalan upah dan
gaji; (7) Kesehatan dan keselamatan; (8) Hubungan industrial.
b. Pekerjaan dan organisasi kerja: (1) Uraian/pemberian pekerjaan (Job
Description); (2) Klasifikasi (pengelompokan) pekerjaan; (3) Desain/rancangan
kerja dan alat (work and equipment design); (4) Rekayasa kerja (Job
Engineering); dan (5) Perencanaan organisasi.
Untuk tujuan seleksi dan penempatan, komponen-komponen dikaji untuk

menentukan pengetahuan, keterampilan kecakapan dan ciri-ciri kepribadian
lainnya (PKKC) yang diperlukan untuk dapat melaksanakan pekerjaan dengan
hasil atau prestasi yang tinggi. Pada umumnya dapat dikumpulkan tentang:
1. Aktivitas pada pekerjaan (baik aktivitas yang berorientasi pada pekerjaan –
misalnya: menyusun laporan keuangan bulanan–maupun aktivitas yang
berorientasi pada pekerjanya, misalnya, selama rata-rata lima jam duduk kerja
dengan komputer).
2. Bahan-bahan yang diolah (laporan keuangan dari cabang-cabang; membaca
dan menilai bahan-bahan informasi yang diterima melalui surat-surat, laporan,
buku, majalah telepon).
3. Peralatan dan mesin yang digunakan (komputer, faksimile, mesin pintal,
mobil, dan lainnya).
4. Kondisi kerja (baik kondisi kerja sosian maupun kondisi kerja fisik, misalnya
diruang kerja 16 m2 bekerja dengan tiga orang yang masing-masing memiliki
meja dan kursinya sendiri, suhu udara sekitar 200 Celcius).
Metode Analisis Pekerjaan dapat digolongkan kedalam dua kelompok metode,

yaitu:
1. metode kuesioner; mencakup: kuesioner lewat pos, teknik daftar periksa
(check-list), teknik buku harian (log-book), dan
2. metode wawancara dan observasi; terdiri dari: teknik wawancara perorangan,
teknik observasi, teknik wawancara kelompok, teknik konferensi teknikal, dan
teknik patisipasi kerja.
Data pekerjaan dapat dikumpulkan dari: (1) pemegang pekerjaan sendiri, (2)
atasannya, (3) pemegang pekerjaan dan atasannya, (4) para ’ahli’ dari pekerjaan.
Data yang dikumpulkan dari perkerjaan dapat diolah secara kuantitatif (seperti
Executive Position Description Quesionnaire dari Hemphill, 1959; Leader Behavior
III - 5
SM-05 MODUL V
Description Quesionnaire dari Stogdill, 1952; Position Analysis Quesionnaire dari

McCormick, 1972) atau secara kualitatif berbentuk suatu cerita dan uraian umum
dari kegiatan, keterampilan, pengalaman yang berkaitan dengan pekerjaan.
Sumber kesalahan dalam analisis pekerjaan ada dua sumber kesalahan utama
dalam analisis pekerjaan, yaitu pemberi keterangan pekerjaan dan pekerjaan itu
sendiri.
1. Pemberi keterangan pekerjaan
Karena pekerjaan berubah dengan waktu, maka pemegang pekerjaan
dianggap orang yang paling mengetahui tentang pekerjaannya.
Keterlibatannya dalam analisis pekerjaan akan memberikan kerjasamanya
serta mungkin akan menunjang rasa harga dirinya, namun pemegang
pekerjaan, secara sadar atau tidak sadar, akan cenderung memberikan
keterangan pekerjaan yang akan menguntungkan dia (Korman, 1971).
Keterangan yang tidak benar dari pekerjaan dapat diberikan oleh atasan dan
para ahli dari pekerjaan juga. Mereka dapat menguraikan pekerjaan sesuai
dengan apa yang mereka pikirkan seharusnya pekerjaan dilaksanakan, dan
tidak sebagaimana pekerjaan dalam kenyataaan dilaksanakan sewaktu
dianalisis pekerjaannya. Pengumpulan data dari aktivitas pekerjaan
meninggikan kemungkinan dan ketidakbenaran data. Seorang sekretaris
misalnya, yang melakukan banyak pengetikan dalam pekerjaan sehari-hari,
dapat menganggap mengetik sebagai tugas yang sangat penting, sedangkan
atasannya mungkin lebih mementingkan pembuatan korespondensinya dan
aktivitas penyimpanan surat-surat (filing).
2. Pekerjaannya
Tidak ada pekerjaan yang tidak berubah. Mereka berubah sesuai dengan
waktu dan situasi. Perubahan-perubahan ada yang dapat diketahui
sebelumnya dan ada yang tidak dapat diramalkan. Suatu pekerjaan yang
rutin, dimana tugas-tugas yang harus diulang-ulang setelah interval waktu
tertentu, dapat secara mudah dideskripsikan. Pekerjaan yang terdiri dari
tugas-tugas rutin dan bukan rutin akan sulit dideskripsikan. Suatu perubahan
kebijaksanaan dalam organisasi akan mempunyai dampak pada pekerjaan,
yang sebelumnya tidak dapat diketahui. Selain daripada itu, meskipun
sasaran tugas mungkin sama, cara mencapai sasarannya dapat saja
berbeda-beda. Perubahan yang tidak dapat diramalkan dapat pula timbul
karena adanya interaksi sambung-menyambung antara pemegang pekerjaan
III - 6
SM-05 MODUL V
dan pekerjaannya. Pekerjaan dibentuk oleh pemegang pekerjaan dan

sebaliknya pekerjaan membentuk pemegang pekerjaan.
Dari pembahasan diatas jelaslah bahwa data pekerjaan tidak akan pernah
dikumpulkan secara lengkap dan tepat. Namun demikian, tetap perlu
diusahakan untuk mengumpulkan data pekerjaan selengkap dan setepat
mungkin serta analisis pekerjaan perlu dilakukan secara berkala. Dengan
demikian ciri-ciri pribadi yang dituntut oleh pekerjaan dapat pula secara
berkala ditinjau kembali.
Metode alternatif untuk mengurangi kesalahan dalam analisis pekerjaan.

Kesalahan-kesalah dalam proses analisis pekerjaan dapat diminimalisasi dengan
metode-metode alternatif sebagai berikut:
1. Wawancara Kelompok, Konfrensi Teknikal Atau Teknik-Teknik Partisipasi
Kerja.
Dalam teknik-teknik ini data yang diberikan oleh satu pemberi keterangan
pekerjaan dapat di cek kebenarannya, relevansinya, signifikansinya pada
pemberi keterangan pekerjaan lain, seperti para rekannya, manajer atasannya
atau ahli teknikalnya. Namun ketidak lengkapan dan ketidak cermatan dari
data pekerjaan tidak dapat dikurangi dengan penggunaan teknik-teknik ini.
2. Kuesioner Analisis Kedudukan (Position Analysis Quesionnaire) dari
McCormik (1972)
KAK (PAQ) adalah alat analisis pekerjaan yang berstruktur yang terdiri dari
189 unsur pekerjaan yang bersifat berorientasi kepada pekerja. Kuesioner ini
dikembangkan oleh McCormik dan rekan-rekannya pada The Occoputional
Research Center of Psychology, Purdue University. Istilah unsur pekerjaan
mengacu pada suatu golongan umum dari kegiatan-kegiatan pekerjaan yang
berkaitan perilaku, termasuk penyesuaian perilaku yang diperlukan oleh
kondisi pekerjaan.
Kerangka acuan utama yang mendasari pengembangan dan organisasi dari
KAK mengikuti model masukan-informasi, penengahan (Mediation) dan
keluaran-kerja. Ada unsur-unsur pekerjaan yang berkaiatan dengan setiap
aspek tersebut. Tambahan pula ada unsur-unsur pekerjaan lain yang
berkaitan dengan kegiatan-kegiatan interpersonal yang dilaksanakan dalam
pekerjaan, dengan sifat dari situasi kerja atau kondisi pekerjaan, dan dengan
aspek- aspek tertentu yang lain dari pekerjaan.
III - 7
SM-05 MODUL V
Ketidaksepakatan antara para pemberi keterangan pekerjaan tentang data

pekerjaan ternyata relatif kecil. McCormik, Jeanneret, Mecham (1972)
menemukan korelasi antar penimbang yang tinggi dengan korelasi median
0,84.
3. Ancangan Sistem Pada Analisis Pekerjaan
Suatu kedudukan (Position) adalah suatu kelompok tugas yang dilaksanakan
oleh satu orang. Setiap kedudukan memiliki perangkat sasarannya sendiri
yang disimpulkan dari sasaran organisasional.
Sasaran kedudukan dapat dibagi lagi kedalam sasaran-sasaran, tugas-tugas,
dan setiap tugas dapat dijabarkan ke dalam suatu jaringan dari sasaran-
sasaran kegiatan bagian (part-activities objectives). Salah suatu tugas utama
dari seorang wira kredit (Loan/Credit Officer) adalah mengkaji dan
menganalisis suatu permintaan kredit dari calon nasabah. Sasaran tugas
mungkin dapat berupa rekomendasi kepada atasannya (kepala cabang Bank)
untuk menerima atau menolak permintaan. Sebelum ia mampu mencapai
sasaran ini, wira kredit harus menganalisis ke empat unsur ”K” dari nasabah
yaitu Kapital (modal), Kapasitas, Kolateral, dan Karakter dari calon nasabah.
Dalam menganalisis setiap ”K” wira kredit harus melakukan berbagai kegiatan
bagian atau langkah-langkah. Setiap langkah menghasilkan suatu keluaran
yang menjadi masukan bagi kegiatan bagian yang lain. Dengan demikian
keseluruhan tugas dapat dianalisis sebagai suatu jaringan masukan-kegiatan-
keluaran (Monandar, 1975).
III - 8
SM-05 MODUL V
RANGKUMAN BAB-III
Dengan metode ini data pekerjaan berikut yang dikumpulkan:

1. Masukan dari setiap tugas: macam informasi yang diterima (misalnya fakta-fakta,
laporan, aturan, kebijansanaan, pemerintah, instruksi dan sasaran), dan sumber dari
informasi (misalnya informasi yang datang dari manajer atasan, rekan-rekan,
bawahan, orang yang berada diluar perusahan, dan dari arsip, perpustakaan).
2. Kegiatan-kegiatan yang mengarah ke sasaran-sasaran bagian dan sasaran-sasaran
tugas: meskipun berbagai macam kegiatan dapat dilaksanakan dalam mencapai satu
sasaran tugas yang sama, mereka semua dapat digolongkan kedalam beberapa
golongan kegiatan. Glaser dan Short (1971) menggolongkan kegiatan-kegiatan yang
mereka temukan dalam kajian mereka ke dalam kegiatan-kegiatan mengoreksi,
menghindari, menunjang, dan memasang.
3. Keluaran dari setiap tugas (termasuk dari keluaran dari kegiatan bagian) : disini data
tentang macam keluaran dan tujuan pengirimannya dikumpulkan. Misalnya, satu
perintah kepada manajer bawahannya untuk memperbaiki kesalahan dalam
analisisnya dari satu permintaan pinjaman dari satu nasabah ; satu laporan kepada
manajer atasannya tentang jumlah peminjam (Creditor) dan jumlah dari pinjaman
yang telah diberikan selama tiga bulan terakhir.
4. Peristiwa kritikal yang dialami : dalam melaksanakan tugas-tugas dapat timbul
situasi-situasi yang kritikal dalam arti bahwa keputusan yang diambil dapat mengarah
ke hasil-hasil yang efektif atau tidak efektif.
Glaser dan Short (1971) telah menggunakan prosedur ini untuk tujuan-tujuan
pelatihan untuk kedudukan-kedudukan non manajerial. Munandar (1975) mulai
mengembangkan teknik ini untuk penemukenalan dari manajer madya yang potensial.
Teknik ini masih memerlukan pengembangan dan penghalusan lebih lanjut.
LATIHAN
1. Sebutkan dan jelaskan deskripsi pekerjaan setiap personil dalam struktur organisasi
proyek !
2. Jelaskan metode analisis pekerjaandan sebutkan dari mana saja data pekerjaan
dikumpulkan !
III - 9
SM-05 MODUL V
BAB IV
KRITERIA PERSONIL
A. Umum
Kriteria personil adalah syarat-syarat atau kualifikasi yang harus dimiliki oleh
personil yang akan ditempatkan dalam organisasi. Kriteria yang akan digunakan
pada tiap personil adalah berbeda-beda disesuaikan dengan tugas dan wewenang
yang akan diterimanya. Karena itu kriteria personil harus ditetapkan lebih dahulu
sebelum melakukan rekruitmen tenaga kerja.
B. Kriteria Personil
Dengan merujuk pada struktur organisasi yang telah diuraikan maka kriteria personil
untuk tiap jabatan adalah sebagai berikut :
1. Manajer Proyek atau Pimpinan Proyek
a. Sarjana Teknik dengan pengalaman minimum 15 tahun dibidang
pembangunan gedung.
b. Sehat jasmani rohani dan tidak cacat fisik yang mengganggu pelaksanaan
tugas.
c. Tidak buta warna.
d. Memiliki sertifikat keahlian minimum tingkat madya.
e. Umur tidak lebih dari 55 tahun.
2. Kepala Perencanaan dan Pengendalian

a. Sarjana Teknik.
b. Pengalaman dalam bidang perecanaan dan pengendalian proyek
pembangunan gedung minimum 10 tahun.
c. Memiliki sertifikat kompetensi keahlian manajemen proyek atau manajemen
konstruksi minimum ahli muda.
d. Sehat jasmani dan rohani serta tidak cacat fisik yang menganggu
pelaksanaan tugas.
IV - 1
SM-05 MODUL V
3. Kepala Desain Engineering

a. Sarjana Teknik Arsitektur, Sipil, Mekanikal, Elektrikal dan Tata Lingkungan
dengan pengalaman di bidang perancangan minimum 15 tahun.
b. Memiliki sertifikat keahlian di bidang desain atau perancangan minimum ahli
madya.
c. Tidak buta warna.
d. Sehat jasmani dan rohani serta tidak cacat fisik yang mengganggu
pelaksanaan tugas.
4. Manajer Lapangan ( Site Manager for Building )

a. Sarjana Teknik dengan pengalaman minimum 10 tahun di bidang
pembangunan gedung.
b. Tidak buta warna.
c. Sehat jasmani dan rohani serta tidak cacat fisik yang mengganggu
pelaksanaan tugas.
d. Memiliki sertifikat keahlian minimum ahli madya di bidang manajemen proyek
atau manajemen konstruksi.
5. Superintenden Konstruksi
a. Sarjana Teknik dengan pengalaman minimum 7 tahun di bidang
pembangunan gedung.
b. Tidak buta warna, sehat jasmani dan rohani serta tidak cacat fisik yang
mengganggu pelaksanaan tugas.
c. Memiliki sertifikat keahlian di bidang manajemen proyek/konstruksi minimum
ahli muda.
d. Umur tidak lebih dari 45 tahun.
6. Bagian Proyek Engineering

a. Sarjana Tenik Arsitek, Sipil, Mekanikal, Elektrikal dan Tata Lingkungan
dengan pengalaman di bidang Quantity Surveyor atau perancangan
minimum 5 tahun.
b. Tidak buta warna, sehat jasmani rohani dan tidak cacat fisik yang
c. Memiliki sertifikat keahlian di bidang perancangan atau Quantity Surveyor
minimum ahli muda.
IV - 2
SM-05 MODUL V
d. Umur tidak lebih dari 5 tahun di bidang perancangan atau Quantity Surveyor.
7. Bagian Pengadaan
a. Sarjana Teknik atau ekonomi dengan pengalaman di bidang pembelian
minimum 5 tahun.
b. Tdak buta warna, sehat jasmani rohani dan tidak cacat fisik yang
c. Umur tidak lebih dari 40 tahun.
IV - 3
SM-05 MODUL V
RANGKUMAN BAB-IV
Kriteria personil adalah syarat-syarat atau kualifikasi yang harus dimiliki oleh personil
yang akan ditempatkan dalam organisasi. Kriteria yang digunakan pada tiap personil
berbeda-beda sesuai dengan tugas dan wewenangnya. Dengan beracuan pada struktur
organisasi maka kriteria setiap personilnya disesuaikan dengan keahliannya dan
pengalamannya dalam tugas yang diberikan.
LATIHAN
1. Apa yang dimaksud dengan kriteria personil?
2. Jelaskan kriteria tiap personil sesuai dengan jabatannya dalam struktur organisasi!
IV - 4
SM-05 MODUL V
BAB V
PEREKRUTAN PERSONIL
A. Umum
Setelah struktur organisasi, deskripsi pekerjaan dan kriteria personil disusun maka
tahap selanjutnya adalah melakukan rekrutmen personil. Jumlah personil yang akan
direkrut dan kualifikasinya disesuaikan ruang lingkup pekerjaan, struktur organisasi,
kriteria personil dan waktu kebutuhan personil sejalan dengan kemajuan pekerjaan
di lapangan. Karena itu perekrutan personil dilakukan secara bertahap mengikuti
kebutuhan di lapangan, hal ini karena sifat pekerjaan proyek adalah dinamis atau
tidak bersifat rutin.
B. Pengertian Perekrutan Personil dan Langkah-langkahnya

Dewasa ini cukup banyak perusahaan di Indonesia yang menggunakan jasa sarjana
Psikologi untuk melaksanakan pemeriksaan psikologis (secara populer dikenal
sebagai ‘Psikotes’) terhadap para calon tenaga kerja yang melamar untuk
pekerjaan-pekerjaan tertentu, baik pekerjaan manajerial maupun non manajerial,
dalam rangka seleksi tenaga kerja. Pada umumnya perusahaan-perusahaan ini
mempunyai kepercayaan yang cukup besar terhadap hasil-hasil pemeriksaan
psikologis tersebut. Kepercayaan ini didasarkan pada observasi mereka sehari-hari
terhadap para tenaga kerja yang baru masuk ini. Tenaga kerja yang oleh sarjana
psikologi disarankan untuk diterima ternyata pada umumnya berprestasi
memuaskan, sedangkan yang kurang disarankan untuk diterima ternyata dalam
prestasi kerjanya juga kurang sesuai dengan yang diharapkan. Disamping suara
yang positif terdengar pula suara yang sumbang. Pimpinan perusahaan
menganggap bahwa seleksi dengan menggunakan tes-tes psikologis kurang tepat
hasilnya. Pandangan dan pengalaman yang berbeda ini mungkin tibul karena
adanya proses self-fulfilling prophecies pada pimpinan perusahaan. Pimpinan yang
percaya seleksi lewat penggunaan tes psikologis, tanpa disadari akan
memperlakukan para calon yang disarankan dengan baik, sehingga mereka
berkembang dengan baik. Sebaliknya pimpinan perusahaan yang tidak terlalu
percaya pada seleksi dengan tes psikologis tanpa disadari pula akan mencari ‘bukti’
bahwa ia benar dalam pendapatnya.
V-1
SM-05 MODUL V
Kenyataan ini menunjukkan bahwa para sarjana psikologi perlu sekali mengadakan
berbagai penelitian yang berkaitan dengan ‘keabsahan’ (keabsahan ramalan,
keabsahan konstruk, keabsahan isi, keabsahan sintetik) dari perangkat tes
psikologik yang digunakan dalam seleksi dan assessment, sehingga seleksi dan
assessment psikologik untuk berbagai tujuan menjadi lebih menggunakan kaidah-
kaidah ilmiah.
Disamping untuk keperluan seleksi, pemeriksaan psikologis juga dilaksanakan

dalam rangka penempatan tenaga kerja. Masalah yang dijumpai disini sama dengan
masalah yang dijumpai dalam seleksi, ialah apa yang harus diperhatikan dan yang
dapat dilakukan agar hasil pemeriksaan psikologis memberi bahan yang berarti bagi
penempatan yang tepat dari tenaga kerja.
Komponen-komponen rentang batas ini dapat ditemukan pada tingkat-tingkat

manajemen puncak, madya dan bawah dari organisasi industri dalam hubungannya
dengan lingkungannya atau sistem lainnya (misalnya : para direktur, manajer
pemasaran, manajer personalia, penyelia personalia, penyelia wiraniaga, wiraniaga,
dan sebagainya). Mereka juga dapat ditemukan beroperasi antara berbagai lapisan
organisasi, misalnya antara lapisan pekerja dan lapisan manajemen bawah, antara
manajemen bawah dengan manajemen madya, dan seterusnya (misalnya : penyelia
menimbang karya pekerja bawahannya, manajer madya karya penyelia
bawahannya, dan seterusnya). Seleksi dan penempatan merupakan fungsi batas
atau fungsi dari komponen rentang-batas dari sistem. Tabel 5.1 menunjukkan lokasi
dari proses seleksi dan penempatan antara sistem dan antara subsistem.
Tabel 5.1 Proses Seleksi dan Penempatan antara Sistem atau Subsistem
Lingkungan/Sistem Komponen batas dari Sistem atau subsistem 2
lain/subsistem 1 sistem/Subsistem 2
Masukan Proses Keluaran/masukan
Pelamar atau tenaga kerja Seleksi dan penempatan Tenaga kerja yang
memenuhi syarat
Para pelamar atau calon tenaga kerja, sebagai masukan, dapat datang baik dari
luar maupun dari dalam organisasi industri (dari luar sistem atau dari dalam
sistemnya sendiri, yaitu dari subsistem lain). Oleh komponen batas dari sistem,
organisasi industri (misalnya bagian personalia), atau dari subsistem, lapisan
V-2
SM-05 MODUL V
tertentu dari organisasi industri (kepala bagian dan/atau tenaga kerja yang ditunjuk),
diselenggarakan seleksi dan penempatan. Hasil atau keluaran dari proses seleksi
dan penempatan ini (yang merupakan keluaran dari komponen batas dan masukan
dari sistem atau subsistem). Ialah adanya dan telah diterimanya tenaga kerja yang
memenuhi persyaratan yang telah ditetapkan semula oleh sistem atau subsistem.
Misal 1. Pekerjaan yang lowong adalah pekerjaan wiraniaga. Untuk dapat diterima
perusahaan ‘X’ menetapkan bahwa para calon harus memiliki pengetahuan
kewiraniagaan, sopan, lancar bicara dan dapat mengendalikan diri dengan baik.
Para calon atau pelamar dapat datang baik dari luar maupun dari dalam
perusahaan ‘X’. Bagian personalia mengadakan seleksi dan menemukenali calon
yang paling memenuhi persyaratan diatas. Pekerjaan wiraniaga ditawarkan
kepadanya dan, jika ia menerimanya, akhirnya ia diterima bekerja sebagai
wiraniaga.
Misal 2. Beberapa kepala cabang dari Bank ‘XYZ’ akan pensiun sehingga tempat
mereka harus segera diisi, harus segera dicarikan penggantinya dari para karyawan
lapisan dibawahnya (subsistem 1). Direksi, dibantu oleh kepala bagian personalia
(komponen batas dari subsistem 2) mencari calon-calonnya untuk diseleksi dan
ditempatkan sebagai kepala cabang. Hal ini merupakan promosi bagi mereka.
Tabel 5.1 juga menunjukkan bahwa proses seleksi dan penempatan merupakan
suatu proses peramalan. Para calon tenaga kerja dinilai atau ditaksir sejauh mana
mereka memilki ciri-ciri pribadi yang dipersyaratkan, sejauh mana mereka
memenuhi persyaratan yang ditentukan semula oleh perusahaan. Ciri-ciri pribadi
dan persyaratan lainnya diukur oleh berbagai macam alat ukur, tes, kuesioner,
wawancara, dan sebagainya. Berdasarkan hasil-hasil ukuran ini para calon ditaksir
sejauh mana mereka akan berhasil dalam pekerjaannya nanti kalau diterima. Calon
atau calon-calon (kalau diperlukan lebih dari satu tenaga kerja) yang ditaksir
berkemungkinan besar akan berhasil kelak dalam melakukan pekerjaan yang
ditawarkan kepadanya.
Dari apa yang telah diuraikan diatas dapatlah disimpulkan bahwa sasaran seleksi
adalah suatu rekomendasi atau suatu keputusan untuk menerima atau menolak
seseorang calon untuk pekerjaan tertentu berdasarkan suatu dugaan tentang
V-3
SM-05 MODUL V
kemungkinan-kemungkinan dari calon untuk menjadi tenaga kerja yang berhasil

pada pekerjaannya.
Tugas seleksi ialah menilai sebanyak mungkin calon untuk memilih seorang atau
sejumlah orang (sesuai dengan jumlah orang yang diperlukan) yang paling
memenuhi persyaratan pekerjaan yang telah ditetapkan semula.
Sasaran penempatan adalah suatu rekomendasi atau keputusan untuk

mendistribusikan para calon pada pekerjaan yang berbeda-beda berdasarkan suatu
dugan tentang kemungkin-kemungkinan dari calon untuk berhasil pada setiap
pekerjaan yang berbeda.
Tugas dari penempatan adalah untuk menilai para calon dan untuk mencocokkan
kualifikasi mereka dengan persyaratan yang telah ditetapkan semula dari setiap
pekerjaan.
Pada seleksi sejumlah calon dinilai sejauh mana kesesuaian mereka (sejauh mana
mereka memenuhi persyaratan pekerjaan yang telah ditetapkan semula) dengan
satu pekerjaan. Pada penempatan setiap calon dinilai derajat kesesuaiannya untuk
sejumlah pekerjaan yang berbeda-beda. Dari jumlah calon dipilih sejumlah orang
yang dinilai secara keseluruhan paling sesuai untuk pekerjaan-pekerjaan yang
berbeda-beda yang tersedia.
1. Perbedaan individual
Organisasi (termasuk organisasi industri) terdiri dari sejumlah anggota yang
memberikan sumbangan mereka masing-masing kepada upaya mencapai
tujuan organisasi melalui kedudukan dan peran mereka dalam organisasi.
Suatau organisasi dapat terjadi melalui usaha perorangan atau sekelompok
orang dan melalui suatu ‘cetak biru’ (Blue Print) usaha. Melalui usaha
perorangan atau sekelompok orang organisasi dimulai kecil untuk kemudian
berkembang menjadi besar. Tenaga kerja yang semula sedikit makin meningkat
jumlahnya sesuai dengan perkembangan organisasinya. Sebaliknya organisasi
akan langsung ‘sedang besar’ atau ‘besar’ jika terjadi melalui cetak biru.
Bagaimanapun terjadi dan berkembangnya organisasi dalam proses
perkembangannya dapat kita saksikan berlangsungny diferensiasinya atau
‘pecah’nya satu pekerjaan menjadi berbagai macam pekerjaan. Diferensiasi ini
V-4
SM-05 MODUL V
terjadi baik secara tegak maupun mendatar. Misalnya : membuat pakaian

konveksi (pakaian jadi). Pembuatan pakaian konveksi ini dapat dilakukan oleh
satu orang. Ia membeli bahan, mengukur badan, memotong bahan, menjahit
potongan-poyogan dan menjual pakaiannya yang sudah jadi.
Pekerjaan ini dapat berdiferensiasi secara mendatar menjadi: (1) pembeli

bahan tekstil; (2) pengukur badan dan pemotong bahan; (3) penjahit potongan-
potongan; (4) penjual pakaian yang sudah jadi; (5) pengatur pengeluaran dan
pemasukan uang. Kelima pekerjaan ini dapat berdiferensiasi seccara tegak,
misalnya ‘pembeli bahan tekstil’ menjadi ‘manajer pembelian bahan tekstil’,
‘penyelia pembelian tekstil’ dan ‘pembeli bahan tekstil’. Hal yang sama,
diferensiasi tegak, dapat terjadi dengan keempat pekerjaan yang lain.
Dengan industrialisasi dan penerapan teknologi dalam industri dapat kita

saksikan tumbuh berbagai macam pekerjaan yang memerlukan pengetahuan
dan keterampilan yang sangat beragam, dari pengetahuan dan keterampilan
yang sederhana sampai pengetahuan dan keterampilan yang sangat majemuk,
yang memerlukan pendidikan dan pelatihan khusus. Karena tuntutan pekerjaan
akan pengetahuan dan keterampilan yang berbeda-beda ini maka tidak dapat
setiap orang mengerjakan segala macam pekerjaan. Ada sejumlah orang yang
lebih sesuai, yang memenuhi tuntutan kelompok pekerjaan tertentu, ada
sejumlah orang lain yang lebih sesuai untuk pekerjaan lain. Kemampuan orang
untuk sekelompok pekerjaan yang sejenispun berbeda-beda, merentang dari
yang sangat mampu/cakap sampai ke yang kurang mampu/cakap. Bahwa ada
perbedaan antar manusia itu sesuatu fakta yang tidak dapat dibantah. Nmun
demikian ada pula persamaannya. Kluckhohn secara gamblang menyatakan
kesamaan dan keunikan manusia dalam tiga persamaan: manusia sama
dengan manusia lainnya; manusia sama seperti kelompok manusia lainnya;
manusia tidak sama dengan manusia lainnya.
Didepan telah disinggung bahwa psikologi umum mencari aturan-aturan yang

berlaku umum (manusia sama seperti manusia lainnya), sebaiknya psikologi
khusus berusaha menemukenali manusia dalam keunikannya. Jika kita ukur
berbagai macam ciri atau sifat manusia pada sejumlah orang yang banyak,
maka akan kita temukan suatu distribusi dari ciri atau sifat yang kita ukur yang
menyerupai genta, kita akan menemukan suatu kurva distribusi normal. Ciri
V-5
SM-05 MODUL V
atau sifat manusia dapat berupa tinggi badan, kekuatan fisik, ciri kepribadian,
ciri mental seperti intelegensi, kreativitas dan seterusnya. Jika kita ukur ciri
tersebut pada sejumlah orang yang banyak, pada suatu populasi, kita akan
selalu menemukan suatu kurva distribusi normal sebagaimana gambar dibawah
ini.
Tinggi kurva mewakili frekuensi dari skor, sedangkan pada garis yang mendatar
terentang skor dari alat ukur ciri pribadi dari rendah samapai tinggi. Kurva
tersebut merupakan kurva distribusi normal teoretis dari perbedaan-perbedaan
individual. Cirinya adalah simetri berkisar pusat kurvanya yang disebut rata-rata
bagian tengah yang bergaris mencakup 50% dari keseluruhan populasi.
Populasi yang terwakili dalam kurva dapat dibagi kedalam empat bagian yang
sama besar. Kita dapat memasukkan sseorang kedalam kuartal pertama,
kedua, ketiga, atau keempat sesuai dengan dengan skornya pada alat ukur ciri
pribadi tertentu.
25 % 50 % 25 %
Gambar 5.1 Kurva Distribusi Normal
Variasi yang terbesar dalam hal kecakapan individual terjadi dalam kuartal
pertama dan keempat. Pada kedua kuartal ditengah, orang lebih homogen,
tidak banyak perbedaan antara mereka. Atas dasar ini kita beranggapan bahwa
semua orang berkarya atau berprestasi oada tingkat yang sama. Kita tidak
menyadari fakta bahwa rentang luas dalam kecakapan justru terdapat pada
kuartal bawah dan atas. Tenaga kerja dengan prestasi yang luar biasa inilah
yang sering disalah pahami (misunderstood), yang mebdapat perlakuan yang
tidak tepat. Dengan memberikan penghargaan yang sesuai kepada tenaga
kerja kuartal atas, dapat diperoleh keuntungan-keuntungan potensial secara
relatif mudah (Maier & Verser,1982).
Karena setengah dari populasi berkecakapan dekat dengan rata-rata, maka
mereka pada umumnya terwakili dalam kelompok kecil. Prestasi kerja
V-6
SM-05 MODUL V
merekalah yang kemudian digunakan sebagai standar bagi kelompoknya. Hal

ini membawa kesulitan bagi yang berkecakapan yang lebih tinggi dan yang
lebih rendah. Bagi yang tinggi kecakapannya, standar prestasi terlalu mudah
dicapai. Ia akan tampak seolaj-olah tidak mempunyai tugas untuk dikerjakan,
tampak bermalas-malasan. Yang kurang kecakapannyapun akan dianggap
bermalas-malasan, karena tidak dapat mencapai standar prestasinya. Penyelia
atau atasan pada umumnya harus dapat membedakan antara kedua jenis
tenaga kerja ini.
Dapat terjadi bahwa kelompok kerja menyesuaikan prestasi kerjanya dengan

tingkat prestasi kerja yang terendah dari anggota kelompoknya. Ini dilakukan
agar tenaga kerja dengan kecakapan yang kurang tidak akan mendapatkan
kesulitan. Dengan sendirinya yang akan merasakan kerugiannya adalah
perusahaan. Jika atasan menilai para tenaga kerjanya dengan baik, maka
tenaga kerja yang tinggi kecakapanya akan mendapatkan promisi, sedangkan
tenaga kerja yang rendah kecakapannya akan dipindahkan kepekerjaan yang
lebih mudah atau akan di PHK kan (Putus Hubungan Kerja) atau tenaga kerja
akan mengundurkan diri. Penilaian atau penimbangan (appraisal) tentang
kecakapan tenaga kerja sering bukan merupakan pekerjaan yang mudah dan
sederhana. Akibatnya tenaga kerja merasa dirinya dinilai salah atau kurang
tepat sehingga menimbulkan masalah.
Permasalahan perbedaan individual sering dikaitkan dengan perbedaan antar

kelamin, antar kebudayaan, antar pendidikan, antar usia, antar bangsa, antar
suku bangsa. Dalam seleksi dan penempatan tidaklah penting dan relevan
untuk mengetahu ada tidaknya perbedaan antar kelompok-kelompok tersebut,
karena yang diteliti ialah sejauh mana seseorang (wanita atau pria,
berpengalaman atau tidak berpengalaman, berpendidikan tinggi atau tidak, dan
seterusnya) memiliki ciri-ciri pribadi yang merupakan persyaratan yang harus
dipenuhi untuk sesuatu pekerjaan. Namun demikian perlu diperhatikan bahwa
jika suatu tes/alat ukur secara sistematis dan terus menerus memberikan
keuntungan pada satu kelompok saja, atau memberikan kerugia pada satu
kelompok saja, maka tes/alat ukur tersebut tidak dapat dianggap absah (valid).
Oleh karena itu, jangan menggunakan tes atau alat ukur tersebut.
V-7
SM-05 MODUL V
2. Strategi Seleksi
Campbell, Dunnette, Lawler, Weick (1970) membahas enam macam strategi
seleksi atau strategi peramalan yang didasarkan pada penggunaan dari metode
mekanikal atau klinikal dalam mengumpulkan dan mengolah data (lihat Tabel
5.2)
Pengumpulan data secara mekanikal ialah jika data dikumpulkan berdasarkan
pedoman-pedoman, peraturan-peraturan dan prosedur yang telah ditetapkan
semula (misalnya tes/alatukur yang telah dikaji dan dibakukan pengambilan,
pengolahan dan penilaiannya).
Tabel 5.2 Enam Strategi Peramalan/Seleksi
Pengolahan data secara :
Pengumpulan data secara : Klinikal Mekanikal

Mekanikal Interpretasi Profil Statistikal Murni
Klinikal Klinikal Pengharkatan Perilaku
Mekanikal & Klinikal Gabungan Klinikal Gabungan Mekanikal
Pengumpulan data secara Klinikal ialah jika data dikumpulkan dengan cara
yang lentur (fleksibel), dalam arti kata bahwa macam data yang dikumpulkan
dari seseorang, berbeda dengan data yang dikumpulkan dari orang lain,
tergantung pada orang (psikolog) yang mengumpulkan data tersebut. Data
yang dianggap perlu dilkumpulkan dari seseorang dapat berbeda macamnya
dengan data yang dianggap perlu dikumpulkan dari orang lain (misalnya, pada
wawancara seleksi dengan ‘A’ dirasakan perlu mengetahui lebih dalam tentang
hubungan antara hubungan keluarga karena diduga berpengaruh besar pada
prestasi kerjanya kelak, sedangkan pada wawancara dengan ‘B’ dirasakan
lebih penting mengetahui lebih banyak prestasinya waktu disekolah
menengah).
Pengolahan data secara mekanikal dilaksanakan sesuai dengan peraturan atau

perhitungan statistik yang dikembangkan pada riset sebelumnya. Pengolahan
data secara mekanikal dapat dilakukan oleh seorang yang bukan sarjana
psikologi. Jika data diolah secara klinikal, pengolahannya dilakukan oleh
seorang ahli (sarjana psikologi) yang beranggapan bahwa ia dapat lebih
V-8
SM-05 MODUL V
memperhatikan dan memanfaatkan keseluruhan pola perilaku calon dalam

rangka tuntunan pekerjaan dan dalam keadaan khusus.
Berikut ini uraian singkat dari setiap strategi :
1. Interpretasi Profil. Data dikumpulkan mekanikal dan diolah secara klinikal.
Disini seorang ahli klinik (sarjana psikologi), tanpa mengadakan
wawancara dan mengamati/mengobservasi calon, menafsirkan pola atau
‘profil’ dari skor-skor yang diperoleh dari seperangkat tes.
2. Statistikal Murni. Data dikumpulkan dan diolah secara mekanikal. Suatu
contoh daro strategi ini ialah penggunaan dari informasi biografikal dan
skor-skor tes dari persamaan regresi ganda untuk meramalkan prestasi
kerja manajerial.
3. Klinikal Murni. Pengumpulan dan pengolahan data berlangsung secara
klinikal. Disini seorang ahli klinik (sarjana psikologi) mendasarkan
peramalannya pada wawancara atau observasi perilaku tanpa
meggunakan informasi objektif. Laporan tertulis tentang calon setelah ia
diwawancara merupakan satu misal dari strategi ini.
4. Pengharkatan Perilaku (behavior rating). Pengumpulan data dilaksanakan
secara klinikal sedangkan pengolahannya dilakukan secara mekanikal. Ahli
klinik (sarjana psikologi), setelah mengobservasi perilaku calon atau
setelah mewawancarainya, meringkas kesan-kesannya dalam bentuk
pengharkatan pada satu atau lebih skala yang telah disediakan.
5. Gabungan Klinikal. Pengumpulan data dilakukan secara mekanikal dan
klinikal sedangkan pengolahannya secara klinikal. Hal ini merupakan
situasi klinikal yang paling sering dijumpai, dimana semua informasi, dari
wawancara, observasi dan skor-skor tes, dipadukan oleh seorang atau satu
tim ahli klinik (psikologi) untuk mengembangkan satu wawasan dan
peramalan-peramalan perilaku seorang calon.
6. Gabungan Mekanikal. Data dikumpulkan secara mekanikal dan klinikal,
sedangkan pengolahan datanya dilakukan secara mekanikal. Metode ini
berbeda dari ‘gabungan klinikal’ hanya dalam penggunaan dari aturan-
aturan yang telah ditetapkan semula (seperti persamaan regresi ganda)
untuk mendapatkan peramalan-peramalan perilaku final dari semua data
yang tersedia.
V-9
SM-05 MODUL V
Nilai dari keenam strategi diteliti oleh Sawyer dan hasilnya dibahas secara
ringkas oleh Campbell dkk (1970) dan dapat dibaca pada tabel 5.3 berikut ini.
Dari hasil penelitian Sawyer disimpulkan bahwa cara pengolahan data secara
mekanikal lebih baik daripada cara pengolahan yang klinikal tanpa
memperhatikan cara yang digunakan dalam pengumpulan data. Campbell dkk
(1970: 155) selanjutnya menyatakan bahwa:
“The best strategy of all ... is one which supplements data
collected mechanically with presumed broader range of data
collected clinically but which “protects” teh data from the clinician’s
potentionally faulty inferences by combining them into a predictive
composite by a set of common rules of equation developed
mechanically.”
Tabel 5.3 Pemeringkatan (Rangking) Dari Keenam Strategi Seleksi Berdasarkan Hasil
Penelitian Sawyer
No. Stategy Cara Pengumpulan Data Cara Pengolahan Data
1. Gabungan Klinikal dan Mekanikal Mekanikal
Mekanikal
2. Statistikal Murni Mekanikal Mekanikal
3. Pengharkatan Klinikal Mekanikal
Perilaku
4. Interpretasi Perilaku Mekanikal Klinikal
5. Gabungan Klinikal Klinikal dan Mekanikal Klinikal
6. Klinikal Murni Klinikal Klinikal
Keuntungan-keuntungan dari metode statistikal ialah :

a. Kecermatannya dalam menyatakan besar kemungkinan timbulnya satu
taraf perilaku kerja tertentu.
b. Pengetahuan yang diperoleh dari belajar melalui pangalaman tentang
peramal-peramal (predictors) yang tepat yang berkaitan dengan perilaku
kerja yang berbeda-beda.
V - 10
SM-05 MODUL V
Kelemahan-kelemahan metode statistikal mencakup :

a. Kesulitannya untuk mengadakan kajian-kajian validasi dan validasi silang.
b. Ketidakmampuan untuk memperhatikan perubahan-perubahan dinamis
dalam pekerjaan kondisi keorganisasian.
c. Kesulitan untuk menggunakanya dalam memperoleh keputusan yang
benar-benar individualisasi.
Metode klinikal memiliki keuntungan-keuntungan sebagai berikut :

a. Setiap orang ditangani dengan cara lebih sesuai dengan dirinya.
b. Psikolog dengan menggunakan keterampilan khususnya dan
pengalamannya dapat memperhatikan kondisi-kondisi yang unik dan
khusus bagi situasi-situasi peramalan yang rinci.
Kelemahannya sebagai berikut :

a. Derajat ketidaktepatan yang berarti, hanya ada sedikit atau tidak ada sama
sekali pengetahuan sebelumnya tentang ketepatan pengembilan
keputusan dimana diterima atau ditolaknya tenaga berdasarkan metode
klinis.
b. Berbagai macam masalah yang timbul dari kesulitan-kesulitan yang
berhubungan dengan prosedur yang tidak dibakukan, yang subjektif,
masalah dari pembentukan kesan-kesan, dan aturan optimal untuk
mengkombinasikan informasi dengan bentuk peramalan.
Di Indonesia sendiri, strategi yang pada umumnya digunakan ialah gabungan

klinikal, interpretasi profil dan statistikal murni (ini hanya digunakan untuk
seleksi berdasarkan tes bakat atau tes intelegensi saja).
3. Peranan Tes Psikologi dan Wawancara Dalam Proses Seleksi Tenaga

Kerja
a. Tahapan Penerimaan Tenaga Kerja
Dalam pengantar dari bab ini telah dikemukakan bahwa perusahaan-
perusahaan dewasa ini telah cukup banyak menggunakan jasa psikolog
untuk membantu mereka menyeleksi tenaga kerjanya. Suatu hal yang pada
akhir 50-an tidak dapat dibayangkan. Penggunaan pemeriksaan psikologis
atau sebagaimana dikenal secara populer dengan ‘psikotes’ mulai banyak
dikenal pada awal tahun 60-an. Permulaan penerapan pemeriksaan
V - 11
SM-05 MODUL V
psikologis secara besar-besaran ialah pada saat olah ragawan Indonesia

yang akan ikut pesta olah raga Asian Games kedua pada tahun 1962 di
Jakarta. Bagian Psikologi Kejuruan dan Perusahaan dari Fakultas Psikologi
Universitas Indonesia diminta untuk mengkoordinasikan pelaksanaan
pemeriksaan psikologi bagi semua olah ragawan yang akan ikut pesta
olahraga Asian Games tersebut. Setiap olahragawan diberi serangkaian
tes, tes kecakapan mental (intelegensi), tes kepribadian, tes observasi
(Wiggly Blocks) dan wawancara. Satu laporan uraian dinamika kepribadian
disusun dan disampaikan kepada panitia Asian Games Indonesia. Sejak itu
makin banyak permintaan datang dari departemen, perusahaan-
perusahaan swasta dan negeri (BUMN), lembaga-lembaga keuangan dan
bank-bank untuk membantu mereka menyeleksi calon-calon pegawai atau
untuk membantu mereka dalam proses promosi pegawai dengan
melakukan psikotes.
Di Indonesia proses penerimaan tenaga kerja berlangsung dua tahapan

yang besar, yaitu pencarian calon tenaga kerja dan seleksi calon tenaga
kerja.
1. Tahap I Pencarian Calon Tenaga Kerja
Pada tahap ini diusahakan agar jumlah calon tenaga kerja cukup
banyak yang terkumpul sehingga dapat dilakukan seleksi yang baik.
Makin banyak calon tenaga kerjanya, makin besar kemungkinan
mendapatkan tenaga kerja yang memenuhi persyaratan perusahaan.
Pencarian calon tenaga kerja dilakukan melalui :
a. Iklan di harian-harian, media cetak lainnya,
b. Pendekatan langsung ke sekolah-sekolah atau lembaga pendidikan
kejuruan.
c. Para tenaga kerjanya sendiri akan mengajukan kenalan atau
anggota keluarganya yang dapat mereka jamin ‘kebaikan’ kerja
mereka.
d. Pencari kerja melamar sendiri ke perusahaan-perusahaan.
2. Tahap II Seleksi Calon Tenaga Kerja

Proses seleksi calon tenaga kerja di perusahaan di Indonesia
bervariasi. Namun secara garis besar proses seleksi berlangsung
sesuai dengan tahapan-tahapan sebagai berikut (Gambar 5.2).
V - 12
SM-05 MODUL V
Tahap I
Surat lamaran
Tahap I I
Wawancara awal
Tahap III
Ujian Psikotes
(wawancara)
Tahap IV
Penilaian akhir
Tahap V
Pemberitahuan
wawancara akhir
Tahap VI
Penerimaan
Di tolak
Gambar 5.2 Tahap Seleksi Calon Tenaga Kerja
a. Tahap I : Seleksi Surat-surat Lamaran. Berdasarkan surat-surat

lamaran yang diajukan oleh calon, dipertimbangkan apakah ia akan
diterima untuk diseleksi pada tahap seleksi berikutnya atau tidak.
b. Tahap II : Wawancara Awal. Dalam tahap ini calon diwawancarai
oleh karyawan/staf di bagian sumber daya manusia, untuk
mendapat gambaran umum tentang kesesuaian calon dengan
pekerjaan yang ia lamar. Kepada calon diceritakan tentang
pekerjaannya, apa yang diharapkan dari calon dan apa yang dapat
diberikan oleh perusahaan kepada calon. Jika calon tetap bersedia
dan dinilai memenuhi persyaratan umum seperti umur tertentu,
pendidikan tertentu, maka ia dapat mengikuti tahap seleksi ketiga.
c. Tahap III : Ujian. Psikotes, Wawancara. Tahap ini dapat dibagi
kedlam tiga subtahap, yaitu : (a) ujian : calon mendapat ujian tertulis
tentang pengetahuan dan keterampilannya yang berkaitan dengan
pekerjaan yang dilamar (jika memang pekerjaan mensyaratkan
pengalaman kerja). (b) Psikotes : calon dievaluasi/assess secara
psikologik, yang meliputi pemberian tes psikologik secara kelompok
(klasikal) dan secara perorangan dan wawancara. Dan (c)
Wawancara : calon diwawancarai oleh pimpinan unit kerja yang
memerlukan tenaganya. Disini calon diwawancarai oleh atasan dari
jabatan yang akan ia duduki jika diterima. Atasan dapat melihat
sejauh mana pengetahuan dan keterampilan yang telah dimiliki
V - 13
SM-05 MODUL V
calon tentang pekerjaan yang ia lamar. Dalam tahap III ini dapat
terjadi bahwa para calon mengikuti semua subtahap (a,b,c), atau
hanya mengikuti subtahap berikutnya kalau dinilai ‘memuaskan’
pada subtahap sebelumnya. Ada perusahaan-perusahaan di
Indonesia yang tidak melaksanakan subtahap (a) dan subtahap (c).
sebaliknya ada perusahan-perusahaan lain yang tidak
melaksanakan subtahap (b).
d. Tahap IV : Penilaian Akhir. Pada tahap ini hasil-hasil dari tahap
sebelumnya dinilai secara keseluruhan untuk sampai diambil
keputusan akhir calon mana yang akan diterima atau ditolak. Para
calon tenaga kerja yang diterima kemudian diminta untuk dites
kesehatan umumnya. Dapat terjadi bahwa pada permulaan tahap
ini para calon dites kesehatan dahulu, terutama kalau
dipersyaratkan kondisi fisik tertentu (misalnya, tidak boleh buta
warna). Hasil tes kesehatan ini dan hasil-hasil dari tahap
sebelumnya kemudian digunakan sebagai dasar penerimaan atau
penolakan calon.
e. Tahap V : Pemberitahuan dan Wawancara Akhir. Hasil penilaian
pada tahap IV diberitahukan kepada para calon. Wawancara akhir
dilakukan dengan para calon tenaga kerja yang diterima, kemudian
diterangkan tentang berbagai kebijakan, terutama yang menyangkut
kebijakan dalam bidang sumber daya manusia, seperti gaji dan
imbalan lainnya. Jika calon tenaga kerja menyetujuinya ia dapat
diterima bekerja pada perusahaan.
f. Tahap VI : Penerimaan. Dalam tahap ini para calon tenaga kerja
mendapat surat keputusan diterima bekerja pada perusahaan
dengan berbagai persyaratan kerja. Adakalanya tenaga kerja
diminta untuk menandatangani sebuah kontrak kerja.
b. Sambungan Tes dan Wawancara Dalam Pengambilan Keputusan

Sebagaimana telah diuraikan tidak disetiap perusahaan digunakan tes
psikologik dalam proses seleksi tenaga kerja. Pada perusahaan-
perusahaan yang menggunakan evaluasi/assessment psikologik dalam
proses seleksi tenaga kerja, ada yang juga menggunakan metode-metode
lainnya sebagai metode seleksi tenaga kerja, seperti metode ‘surat
lamaran’, ujian pengetahuan dan/atau keterampilan dan wawancara oleh
V - 14
SM-05 MODUL V
calon atasannya. Proses pengambilan keputusan penerimaan atau

penolakan calon tenaga kerja dapat berlangsung secara bertahap atau
secara ‘bersama-sama’. Jika berlangsung secara bertahap, maka pada
setiap tahap seleksi ada calon tenaga kerja yang ditolak dan ada yang
terus masuk ke seleksi tahap berikutnya sampai tahap terakhir. Pada
proses pengambilan keputusannya berlangsung secara ‘bersama-sama’,
maka keputusan diterima tidaknya seseorang calon tenaga kerja
didasarkan pada hasil setiap tahap seleksi. Dalam hal ini maka besarnya
sumbangan dari evaluasi psikologik, yang terdiri dari tes-tes psikologik dan
wawancara, dalam proses seleksi dibandingkan dengan sumbangan dari
metode-metode seleksi lainnya dapat ditentukan secara statistis, dalam
rangka perhitungngan keabsahan ramalan dari seleksi.
4. Model Penelitian Keabsahan Seleksi

a. Model Penelitian Keabsahan Seleksi Tradisional
Agar seleksi dengan menggunakan pemeriksaan psikologis mempunyai
keabsahan ramalan yang tinggi dan dpat diandalkan, maka perlu dilakukan
pengkajian terhadap alat-alat ukur peramalan yang digunakan dalam
pemeriksaan psikologis tersebut. Ada berbagai macam model penelitian
seleksi, yang akan dibahas dalam subbab ini adalah model (penelitian)
seleksi tradisional. Model seleksi tradisional terdiri dari langkah-langkah
berikut (Gambar 5.3)
1. Analisis/kajian
Pekerjaan
2. Penentuan peramal-peramal 3. Penentuan kriteria keberhasilan

dan alat ukur dan ala ukurnya
4. Keabsahan Peramalan
(Predictive Validity)
5. Keabsahan Silang
(Cross Validation)
6. Rekomendasi untuk
seleksi/assessment
Gambar 5.3 Model Seleksi Tradisional
V - 15
SM-05 MODUL V
Langkah 1. Analisis atau Kajian Pekerjaan. Data tentang pekerjaan

dikumpulkan : sasarn pekerjaan, tugas-tugas, cara-cara yang digunakan
dalam melakukan pekerjaan, bahan-bahan dan alat-alat yang digunakan,
dan kondisi kerja.
Langkah 2. Penentuan Peramal-peramal dan Alat Ukurnya.
Berdasarkan data pekerjaan yang terkumpul dapat ditentukan ciri-ciri
pribadi yang diperlukan oleh pekerjaan untuk berhasil dalam pekerjaan,
yang merupakan peramal-peramal (predictors) ; alat–alat ukurnya (selain
tes psikologik dan wawancara, juga ujian-ujian dan alat-alat non psikologik
lainnya) juga dapat ditentukan, dibuat dan dikembangkan, antara lain
dihitung daya diskriminasi butir, derajat kesukaran butir, dan keandalan alat
ukur peramalan dan sebagainya. Alat ukur peramalan diberikan kepada
contoh (sample) penelitian dalam rangka penetapan keabsahan alat-alat
seleksi.
Langkah 3. Penentuan Kriteria Keberhasilan dan Alat-alat Ukurnya.
Berdasarkan data pekerjaan yang telah dikumpulkan dapat ditetapkan
seperangkat kriteria keberhasilan dalam bentuk jumlah produk ataupun
(dalam hal pekerjaan bersifat jasa atau layanan) perilaku yang diharapkan.
Alat-alat ukur kriteria keberhasilan dapat ditetapkan, dibuat, dan
dikembangkan, antara lain ditetapkan keabsahan konstruk dan
keandalannya. Contoh (sample) penelitian mengerjakan alat ukur
keberhasilan. Langkah ini dapat dilakukan bersama-sama dengan langkah
ke-2 : penentuan peramal-peramal dan alat ukurnya.
Langkah 4. Keabsahan Peramalan (Predictive Validity). Skor-skor alat
ukur peramalan (meliputi tes-tes psikologi dan wawancara dan alat ukur
non psikologik lainnya) dikorelasikan dengan skor-skor alat ukur kriteria
keberhasilan. Tinggi rendahnya korelasi menunjukkan tinggi rendahnya
keabsahan peramalan.
Langkah 5. Keabsahan Silang (Cross Validation). Untuk menyakinkan
keabsahan peramalan dari alat-alat ukur peramalan dan alat ukur kriteria
keberhasilan, diberikan kepada contoh atau sample yang lain dari
pekerjaan yang sama. Jika hasilnya berbeda maka langkah-langkah 1
sampai dengan 3 harus dipelajari lagi dan jika perlu diperbaiki. Jika
hasilnya menegaskan hasil dari langkah 4, maka langkah 6 dilaksanakan.
Langkah 6. Rekomendasi Untuk Seleksi. Perlu ditentukan skor minimum
atau kombinasi skor minimum yang dapat digunakan sebagai pedoman
V - 16
SM-05 MODUL V
pada seleksi. Disamping itu perlu juga disusun pedoman pemberian dan
penilaian alat-alat ukur peramalan.
Model seleksi tradisional ini sulit digunakan. Untuk penelitian keabsahan
peramalan seleksi, diperlukan contoh (sample) yang besar sekali. Untuk
pekerjaan-pekerjaan non manajerial mungkin dapat kita temukan sejumlah
tenaga kerja yang melakukan satu jenis pekerjaan, misalnya operator
mesin tenun, petugas perawat mesin, pramuniaga, dan pegawai
administrasi dan sebagainya. Untuk pekerjaan manajerial jarang akan
dapat kita temukan lebih dari satu tenaga kerja yang mengerjakan satu
pekerjaan yang sama (kecuali untuk pekerjaan penyelia atau mandor). Lagi
pula sulit bahkan tidak akan dapat ditemukan perusahaan-perusahaan
yang mau menyediakan perusahaannya untuk penelitian semacam ini.
Disamping masalah diatas ada 3 asumsi yang salah yang mendasari

model ini, yaitu :
1. Diasumsikan bahwa pekerjaan dan orang yang melakukan pekerjaan
tadi tidak berubah. Asumsi ini salah, karena sebagai akibat dari
organisasi industri sebagai suatu sistem terbuka, organisasi peka dan
dipengaruhi oleh perubahan yang terjadi disekitarnya. Dengan
demikian pekerjaan mengalami perubahan dan mengakibatkan
perubahan pula pada pemegang pekerjaan. Disamping itu, menurut
Argyris, tenaga kerja akan mengalami proses pendewasaan, akan
tumbuh lebih mandiri.
2. Diasumsikan bahwa populasi pelamar untuk pekerjaan yang sama
adalah sama. Masyarakat dimana kita hidup merupakan masyarakat
yang dinamis, sehingga populasi pelamar untuk sesuatu pekerjaan
pada masa kini akan berbeda dengan populasi pelamar pada masa
yang lain.
3. Diasumsikan bahwa seperangkat peramal dari prilaku pekerjaan
yang efektif yang telah kita temukan akan dapat diterapkan pada
semua orang yang melamar untuk pekerjaan yang sama dalam hal
menentukan keberhasilan dalam pekerjaan. Ini tidaklah benar. Kita
semua tahu bahwa dalam proses seleksi kita akan selalu
menemukan ketepatan positif dan negatif (positive and negative hits)
dan ketidak tepatan positif dan negatif (positive and negative
V - 17
SM-05 MODUL V
missers). Gambar 5.4 memperlihatkan gambar dari korelasi tertentu

antara alat ukur peramalan dan alat ukur kriteria keberhasilan.
2
1
3 4
Gambar 5.4 Titik Awan Yang Menggambarkan Korelasi Antara Tes Peramalan dan Tes
Keberhasilan Pada Pekerjaan.
Karena korelasi antara tes peramalan dan tes kriteria tidak sama
dengan satu (tidak akan pernah satu), maka titik awan nya berbentuk
oval, lonjong. Kuadran 2 dan 3 merupakan ketepatan positif dan
negatif, sedangkan kuadran 1 dan 4 adalah ketidaktepatan positif dan
negatif. Seperangkat peramal yang lain dapat merupakan peramal
yang lebih tepat untuk kelompok ketidak tepatan positif ( Kuadran 1 ).
Dunnette (1966:107-109) menemukan dua macam peramal yang
efektif untuk dua kelompok yang berbeda, yaitu kelompok lulusan
sekolah menengah pria dan kelompok lulusan sekolah menengah
wanita yang melamar untuk satu pekerjaan yang sama. Berdasarkan
uraian diatas dapat disimpulkan bahwa model seleksi tradisional sulit
untuk digunakan (termasuk juga untuk Indonesia) dan haruslah dicari
model penelitian keabsahan seleksi yang lain dan lebih layak.
b. Prosedur Seleksi Yang Digunakan

Evaluasi/assessment psikologis yang digunakan dalam prosedur seleksi
yang dewasa ini dilakukan di Indonesia pada umumnya melaksanakan
langkah-langkah berikut :
1. Analisis/Kajian Pekerjaan. Data Pekerjaan dikumpulkan untuk
menentukan ciri-ciri pribadi mana yang tampaknya diperlukan agar
pekerjaan dapat dilaksanakan dengan baik, sesuai dengan harapan
pimpinan Perusahaan.
V - 18
SM-05 MODUL V
2. Penetapan alat ukur/tes Psikologis Yang Mengukur Ciri-ciri

Kepribadian. Pada umumnya digunakan tes psikologis yang diberikan
secara klasikal, tes psikologis perorangan, dan dilakukan wawancara.
Wawancara dilakukan untuk memperoleh data yang menunjang
tafsiran berdasarkan dari hasil-hasil tes. Misalnya, hasil tes
menunjukan taraf intelegensinya tinggi, melalui wawancara dapat
diperoleh data bagaimana prestasinya disekolah ataupun kalau sudah
bekerja prestasi apa yang pernah ia capai yang dinilai baik oleh
atasanya, oleh lingkungan pekerjaannya. Wawancara dilakukan juga
untuk mendapatkan data yang diperlukan yang tidak dapat diperoleh
dari tes-tes psikologis, misalya prestasi disekolah, prestasi kerja pada
pekerjaan/Perusahaan lain, dinamika kehidupan sosial (dikeluarga,
dan situasi sosial lain), dan data lainnya yang dapat menggambarkan
kepribadiannya. Formulir lamaran dalam bentuk baku, atau lembar
‘lingkungan kehidupan’ (semacam ‘riwayat hidup’) yang telah di isi oleh
calon merupakan dasar yang digunakan dalam wawancara.
3. Pelaksanaan Pemeriksaan Psikologis. Pada umumnya dilakukan

dalam tiga tahap, tahap pemeriksaan klasikal, tahap pemeriksaan
perorangan, dan tahap pelaporan. Pada tahap klasikal diberikan tes-
tes psikologis tertentu, seperti tes kemampuan intelektual, tes minat,
dan tes kepribadian kepada sejumlah calon dalam satu kelas. Pada
tahap perorangan, diberikan tes-tes psikologis lain yang masih
diperlukan. Disamping itu, dilakukan wawancara yang mendalam
dengan calon. Berdasarkan data yang telah dikumpulkan (baik secara
mekanikal maupun klinikal) dibuatlah suatu laporan yang pada
umumnya berbentuk suatu uraian (gambaran) tentang kepribadian
calon yang diakhiri dengan kesimpulan yang berisis saran tentang
dapat tidaknya calon diterima pada pekerjaan yang dilamar.
Ketidak tepatan dalam seleksi diusahakan seminimal mungkin dengan

mengadakan analisis pekerjaan dan penetapan tes/alat ukur peramalan
secermat mungkin (ciri yang diperlukan dalam pekerjaan dijadikan konstruk
yang diukur oleh tes-tes psikologik). Namun bagaimanapun usahanya,
karena menggunakan strategi gabungan klinikal tinggi rendahnya
V - 19
SM-05 MODUL V
keabsahan peramalan seleksi masih sangat tergantung pada keterampilan

psikolog dalam melaksanakan ketiga urutan langkah tersebut diatas.
C. Rekrutmen Eksternal
Pendekatan ini dilakukan jika jumlah tenaga kerja di dalam perusahaan seluruhnya
telah ditempatkan pada lokasi proyek yang ada, sehingga perlu dicari tenaga kerja
yang cocok untuk menempati posisi tersebut.
Tata cara perekrutan personil adalah sebagai berikut :
1. Merancang dan memasang iklan di media cetak mengenai kebutuhan tenaga
kerja/personil disertai dengan kriteria/kualifikasi yang diperlukan.
2. Apabila di internal organisasi terdapat personil yang memenuhi persyaratan dan
dapat meningkatkan karier personil tersebut maka diprioritaskan menggunakan
personil dari internal perusahaan.
3. Lakukan seleksi terhadap lamaran kerja yang diterima.
4. Lakukan pemanggilan terhadap lamaran kerja yang telah masuk kriteria setelah
dilakukan penyortiran lamaran kerja.
5. Lakukan wawancara terhadap pelamar yang dipanggil dan lulus wawancara
dilanjutkan dengan tes mulai dari tes pengetahuan yang menyangkut pekerjaan,
tes kesehatan dan psikotes.
6. Pelamar yang lulus tes dipanggil untuk diterima bekerja di proyek dan
dikonfirmasi kesediannya bekerja sesuai bidangnya dan peraturan-peraturan
yang berlaku dengan menandatangani perjanjian kerja.
7. Pelamar diberi masa percobaan selama 3 (tiga) bulan.
8. Status kepegawaian dapat berupa status harian lepas, kontrak dengan masa
kerja tertentu atau permanen.
9. Personil yang lulus masa percobaan ditetapkan sebagai karyawan yang telah
diangkat dengan status harian, kontrak atau permanen.
D. Rekrutmen Internal
Secara internal perusahaan dapat mencari personil yang cocok untuk posisi
tersebut, melalui 3 (tiga) pendekatan:
1. Promosi
Jika di antara pengawas lapangan ada yang sudah berpengalaman dan
berprestasi baik, maka dapat dilakukan peningkatan jenjang karir untuk
menjabat posisi yang lebih tinggi.
V - 20
SM-05 MODUL V
2. Rotasi/Mutasi
Pendekatan ini dilakukan dengan mempertimbangkan tingkat kompleksitas dan
lokasi pekerjaan, sehingga seseorang dapat dipindahkan untuk jabatan yang
sama pada proyek di lokasi yang berbeda.
3. Degradasi
Untuk personil yang dinilai kurang berprestasi, dapat dilakukan ’hukuman’
berupa pemindahan pada jabatan yang lebih rendah dari kedudukan semula.
Hal ini dilakukan agar yang bersangkutan dapat mengembangkan potensinya di
posisi yang baru, dengan harapan pada masa mendatang ia dapat kembali
berprestasi.
Pengaturan ketiga pola di atas dilakukan melalui Manager Sumber Daya Manusia
(Personalia). Hal ini sangat efektif jika di dalam perusahaan sudah memiliki
”assesmnet system’ bagi pengembangan karir sumber daya manusia yang bekerja
di sana.
Bagi karyawan yang ingin menduduki jabatan baru, jika perlu dilakukan pelatihan
dan pembekalan agar yang bersangkutan dapat memperoleh gambaran tentang
posisi baru yang akan ditanganinya. In house training dapat berupa kegiatan rutin
yang disesuaikan dengan strategi perusahaan dalam menghadapi pekerjaan yang
akan dilakukan atau rencana pengembangan layanan perusahaan di masa
mendatang.
V - 21
SM-05 MODUL V
RANGKUMAN BAB-V
Sebagai sistem terbuka organisasi industri secara terus menerus berada dalam suatu
proses interaksi, suatu proses pertukaran, dengan lingkungannya, dengan sistem-sistem
lainnya. Keluaran dari sistem diserap oleh lingkungannya atau sistem lainnya, sebaliknya
keluaran dari sistem lainnya diserap oleh sistem sebagai masukan. Dalam proses
interaksi ini sistem mempengaruhi dan dipengaruhi oleh sistem lainnya. Pengaruh dari
sistem lain dan ke sistem lain disaring oleh batas (Berrien, 1976) atau oleh komponen
rentang batas (Boundary Spanning Component) dari sistem (Kast & Rosenzweig, 1974).
Fungsi batas/komponen rentang batas dari suatu sistem ialah : (1) memberikan suatu
tingkat otonomi dan kebebasan tertentu kepada sistem dan (2) menyaring dan
mengendalikan masukan dan keluaran dari sistem.
LATIHAN
1. Jelaskan 6 macam strategi seleksi yang didasarkan pada penggunaan dari metode
mekanikal atau klinikal dalam mengumpulkan dan mengolah data !
2. Langkah-langkah apa saja yang termasuk dalam model penelitian keabsahan
tradisional !
3. Sebutkan tata cara perekrutan personil ?
4. Sebutkan dan jelaskan 3 pendekatan yang dilakukan oleh perusahaan dalam mencari
personil yang cocok untuk posisi yang dibutuhkan ?
V - 22
SM-05 MODUL V
DAFTAR PUSTAKA
Ashar Sunyoto Munandar, Psikologi Industri dan Organisasi, Penerbit Universitas

Indonesia, 2001
Alif Martadi, Perencanaan Proyek dengan Metoda Jaringan Kerja, Golden Terayon Press,
1986
Haji Zakaria Haji Yahya, Project Network Analysis, BSB SEAMEO VOCTECH, 1986
Iman Soeharto, Manajemen Proyek, Erlangga, Jakarta, 1995
Istimawan Dipohusodo, Manajemen Proyek & Konstruksi, Kanisius, Yogyakarta,1996
Juwana, J.S., Paduan Sistem Bangunan Tinggi – Untuk Arsitek dan Praktisi Bangunan,
Penerbit Erlangga, Jakarta, 2005.
Larry J. Johnson, Project Management, Carter Track Publication, 1990
Magdalena Adiwardana Jamin, Manajemen Proyek, 1983
Oberlender, G.D., Project Management for Engineering and Construction, McGraw-Hill

International Edition, New York, 1993.
Soetomo Kajatmo, Network Planning, Departemen Pekerjaan Umum, 1997
I-1
SM-05 MODUL V
I-2

MLPK 5

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

MLPK 5

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Serie/Judul :

BADAN PEMBINAAN KONSTRUKSI DAN SUMBER DAYA MANUSIA

Memperhatikan laporan UNDP (Human Development Report, 2004) yang mencantumkan

Mengacu pada amanat undang-undang tersebut diatas, diimplementasikan kedalam

kompetensi sektor/sub-sektor konstruksi sampai mendetail, kemudian dituangkan dalam

Jakarta, November 2006

Ir. Djoko Subarkah, Dipl. HE

Materi pelatihan pada jabatan kerja Manajer Lapangan Pelaksanaan Konstruksi

menggeluti Manajer Lapangan Pelaksanaan Konstruksi Bangunan (Site Manager For

Jakarta, November 2006

JUDUL PELATIHAN : SITE MANAGER FOR BUILDING

TUJUAN UMUM PELATIHAN :

TUJUAN KHUSUS PELATIHAN :

TUJUAN INSTRUKSIONAL UMUM ( TIU ) :

TUJUAN INSTRUKSIONAL KHUSUS ( TIK ) :

BAB I PENDAHULUAN ............................................................................ I–1

BAB II RAGAM ORGANISASI PROYEK................................................... II – 1

BAB III DESKRIPSI PEKERJAAN ............................................................. III – 1

BAB IV KRITERIA PERSONIL ................................................................... IV – 1

BAB V PEREKRUTAN PERSONIL............................................................ V–1

NO. GAMBAR JUDUL

GB – 2.1 Organisasi Fungsional

NO. TABEL JUDUL

1. Tujuan pelatihan pada dasarnya adalah memberikan bekal pengetahuan dan

No. KODE JUDUL NO. REPRESENTASI UNIT

Survai dan Pengukuran/

4. SM-04 Dokumen Kontrak 4.

5. SM-05 Organisasi proyek 5.

6. SM-06 Kantor Proyek di Lapangan 6.

7. SM-07 Jadwal Pekerjaan 7.

9. SM-09 Prosedur Kegiatan 9.

Pengujian dan Kendali

Proses Serah terima

PELATIHAN : MANAJER LAPANGAN PELAKSANAAN

No. KEGIATAN INSTRUKTUR KEGIATAN PESERTA PENDUKUNG

2. Ceramah : Menyimak, - OHT

Menjelaskan materi tentang mendengarkan dan - Flip chart

B. Maksud dan Tujuan

Ukuran organisasi dikelompokkan menjadi 3 (tiga) yaitu organisasi besar, organisasi

Pembahasan dalam modul ini adalah khusus mengenai organisasi proyek

untuk tetangganya yang kebetulan tidak mempunyai pembantu, sedangkan suami

Adapun langkah-langkah untuk menyusun organisasi proyek adalah sebagai

3. Menyiapkan Pihak yang Akan Menangani Pekerjaan

4. Menentukan Tanggung Jawab dan Wewenang

5. Menyusun Mekanisme Koordinasi

Struktur organsasi fungsional banyak digunakan untuk lembaga atau

Keuntungan-keuntungan bentuk organisasi fungsional adalah :

Adapun kelemahan-kelemahan organisasi fungsional adalah :

Gambar 2.1. Organisasi Fungsional

b. Organisasi Produk dan Area

Gambar 2.2. Struktur Organisasi Produk dan Area

Ada beberapa jenis atau ragam struktur organisasi proyek, yaitu:

Kelemahan organisasi ini adalah pimpinan/manager kurang fokus pada

Gambar 2.3.Struktur Organisasi Proyek Fungsional

2. Organisasi Proyek Murni

Dalam organisasi proyek murni, manager proyek dapat bertanggung jawab

Beberapa keuntungan menggunakan struktur organisasi ini adalah :

Selain keunggulan-keunggulan tersebut di atas, kelemahan organisasi

Gambar 2.4. Struktur Organisasi Proyek Murni

3. Organisasi Proyek Matriks

b. Yang Berhubungan dengan Proyek

Mekanisme di atas membuka kesempatan adanya arus kerja, wewenang,

Gambar 2.5. Struktur Organisasi Proyek Matriks - Organisai Proyek Murni

1. Keunggulan organisasi proyek matriks