1

MANAJEMEN KINERJA

M.1. TANTANGAN MANAJEMEN KINERJA

KB.1. Manajemen Kinerja sebagai Suatu Sistem
Sistem adalah komponen-komponen yang berinteraksi dan bekerja bersama secara
interdependen untuk mencapai sesuatu. Sistem menerima input dan mengubah input melalui
proses untuk menjadi output. Output dapat berupa hasil atau produk atau jasa atau informasi.
Sistem manajemen kinerja itu penting karena berhubungan dengan kesuksesan kerja,
peningkatan kinerja, pengembangan diri karyawan, dan sasaran organisasi.
Manajemen kinerja tidak linier tetapi tidak berurutan atau melompat-lompat. Sebagai
sebuah sistem, manajemen kinerja harus berhubungan dengan fungsi-fungsi penting lain seperti
kesuksesan kerja, peningkatan kinerja, pengemnbangan diri karyawan, dan sasaran organisasi.
Semakin baik kita merangkaikan sebuah sistem manajemen kinerja dengan hal-hal lain yang
harus dilakukan organisasi, semakin besar kemungkinan orang memahami bahwa hal ini
mempunyai manfaat yang penting. Kalau satu atau dua bagian kita lupakan, maka sistemnya
tidak akan berjalan lancar.
Keterbatasan sistem manajemen kinerja adalah keterbatasan sistem pengukuran kinerja
financial yang belum mampu mengakomodasi tuntutan persaingan. Keterbatasan sistem
pengukuran kinerja financial meliputi: (1) manusia terperangkap dalam sistem itu sendiri, (2)
kekurangrelevanan sistem pengukuran kinerja berbasis financial bagi pengelolaan usaha saat ini,
(3) sistem konvensional berorientasi pada pelaporan kinerja masa lalu, (4) berorientasi jangka
pendek, (5) kurang luwes atau fleksibel, (6) tidak memicu perbaikan, (7) sering rancau pada
aspek biaya, (8) manajer tidak terlalu menyukai tantangan, dan (9) karyawan sering takut
melakukan.
Sistem pengukuran kinerja tradisional (konvensional) menghasilkan informasi yang
terlalu lambat, terlalu global, kurang focus, dan terlalu terdistorsi bagi manajer untuk
melakukana proses perencanaan dan pengambilan keputusan. Saat ini, pengukuran kinerja
berbasis nonfinansial menjadi semakin penting karena meningkatnya minat tingkat manajemen
yang lebih tinggi untuk menemukan ‘jantung’ dan proses operasi bisnis mereka. Salah satu
keuntungan dan penggunaan criteria nonfinansial adalah variabel-variabel tersebut lebih mudah
dimengerti oleh siapapun sehingga persoalan-persoalan dalam proses operasi baik di perusahaan
manufaktur maupun jasa dapat dikenali sesegera mugkin.
Sistem baru bagi organisasi baru dibutuhkan karena sistem pengukuran kinerja financial
tidak mampu mengakomodasi tuntutan persaingan pasar bebas.

KB.2. Faktor-faktor yang Mempengaruhi Sistem Manajemen Kinerja

Secara diagramatis, kebutuhan Sistem Manajemen Kinerja yang kontekstual terhadap
kebutuhan perusahaan, akibat perubahan lingkungan persaingan dunia usaha dan dengan
memperbaiki kerangka-kerangka yang telah diperkenalkan oleh para pakar terdahulu, dapat
digambarkan (Wibisono, 2006) seperti berikut ini.
 2

Globalisasi & Liberalisasi Kelemahan sistem manajemen

Perdagangan Dunia
 Perubahan lingkungan usaha
 Aturan pemerintah
 Variasi perilaku manusia
kinerja konvensional:
 Kurang relevan
 Laporan masa lalu
 Orientasi jangka pendek
 Tidak memicu proses perbaikan
 Rancu pada aspek ongkos

PERUBAHAN STRATEGI DUNIA USAHA

MEMENANGKAN KEINGINAN & KEBUTUHAN STAKEHOLDER

 Pelanggan  Serikat buruh
 Investor  Karyawan
 Pemerintah  Masyarakat
 Mitra aliansi  Pemasok
 Perantara  Kelompok penekan

ISU TERKINI FRAMEWORK YANG ADA

 Revolusi konsep keberhasilan  BSC
 Pengukuran kinerja vs strategi perusahaan  PRISM
 Agenda sosial  6 SIGMA
 Akitivitas kas berwujud  MBNQA
 Kekuatan dan kelemahan IT  PMQ
 Krisis  PWCM
 Biaya  OPMM

SISTEM MANAJEMEN KINERJA KONSTEKSTUAL

M.2. KONSEP SISTEM MANAJEMEN KINERJA

KB.1. Dasar Perancangan Sistem Manajemen Kinerja
Manajemen kinerja adalah suatu proses yang dirancang untuk meningkatkan kinerja
individu, kelompok, dan organisasi yang digerakkan oleh manajer bersinergi dengan individu
dan kelompok di dalam organisasi.
Ruang lingkup manajemen kinerja adalah: (1) tantangan manajemen kinerja, (2) konsep
sistem manajemen kinerja, (3) perancangan manajemen kinerja, (4) kerangka kerja sistem
manajemen kinerja, (5) keluaran organisasi, (6) kemampuan sumber daya organisasi, (7) sistem
manajemen kinerja, dan (8) evaluasi dan umpan balik manajemen kinerja.
Tujuan manajemen kinerja sangat banyak, tergantung pendapat masing-masing ahlinya.
Manfaat manajemen kinerja bagi manajer adalah untuk membantu manajer menjadi (1)
membimbing, (2) mempercayai orang memakai metodenya, (3) mendelegasikan kewenangan,
dan menjadi pemimpin ‘post-heroic’.
 3

Manfaat manajemen kinerja bagi individu untuk (1) memotivasi diri meningkatkan
kinerja, (2) mengingatkan diri kita mengapa kita melakukannya dan bagaimana hal itu akan
menghemat waktu, dan (3) menghindarkan kita dari kesulitan, serta memecahkan masalah. Bagi
karyawan adalah untuk meningkatkan pemahaman pekerjaan dan tanggung jawab kerja mereka.
Bagi organisasi adalah untuk (1) meningkatkan keberhasilan, semangat, dan produktivitas
perusahaan; (2) sebagai sarana komunikasi, (3) merangsang mencapai sasaran kerja, (4)
memberikan komentar tentang kepemimpinan atasan, (5) mengomunikasikan nilai-nilai baru, (6)
menyusun program pelatihan dan pengembangan karyawan, (7) menyusun program suksesi dan
kaderisasi, dan (8) pembinaan karyawan.
Dalam sistem manajemen kinerja ada kelebihan dan kekurangannya. Kelebihannya antara
lai (1) meningkatkan keefektifan organisasi, (2) memotivasi karyawan, (3) memperbaiki
pelatihan dan pengembangan, (4) mengubah budaya, (5) menyokong hubungan antara gaji/upah
dengan produktivitas, (6) menarik dan mempertahankan staf yang memiliki keahlian, dan (7)
mendukung manajemen yang berkualitas.
Sedangkan kekurangan sistem manajemen kinerja adalah (1) pemilihan nilai antara
sangat tidak memuaskan sampai sangat memuaskan gagal menetapkan standar-standar yang
sesungguhnya dapat dipakai untuk membuat suatu penilaian, (2) cara ini sering bervariasi dan
tidak konsisten, (3) tidak dapat memberikan kepastian bahwa mereka yang menilai akan
memberikan penilaiannyta didasarkan pengamatan-pengamatan yang sistematis dan objektif, dan
(4) matinya kreativitas dan inovasi untuk mengadakan perubahan-perubahan.

KB.2. Tahap Perancangan Sistem Manajemen Kinerja

Menurut Maskell (1981), ada 7 (tujuh) dasar sistem manajemen kinerja yaitu:
1. Berkaitan langsung dengan strategi perusahaan,
2. Variabel-variabel diukur secara nonfinansial,
3. Fleksibel dan bervariasi tergantung lokasi perusahaan,
4. Dinamis dan selalu diperbaharui seiring perubahan jaman,
5. Sederhana dan praktis (mudah dilaksanakan).
6. Memungkinkan adanya umpan balik yang cepat bagi operator dan manajer yang bertanggung
jawab melaksanakan proses perbaikan, dan
7. Ditujukan untuk proses perbaikan.

Ada 7 (tujuh) dasar perancangan sistem manajemen kinerja sebagai berikut.

1. Criteria kinerja yang akan diukur dalam setiap level organisasi berasal dari tujuan perusahaan.
2. Sistem manajemen kinerja yang dirancang memungkinkan untuk dipakai sebagai alat
membedakan antarperusahaan sejenis (kaji banding atau benchmarking).
3. Tujuan perancangan sistem manajemen kinerja didefinisikan dengan jelas sejak awal.
4. Metode pengumpulan dan pengolahan data yang akan dipakai didefinisikan dengan jelas.
5. Dalam penentuan besaran variabel, penggunaan rasio variabel lebih disukai dibandingkan
dengan penggunaan angka absolute.
6. Criteria kinerja yang dirancang di bawah kendali unit organisasi yang berhak
mengevaluasinya.
7. Criteria kinerja kuantitatif lebih disukai daripada kualitatif.

Dasar-dasar perancangan sistem manajemen kinerja menurut Wibisono (2006) adalah:

1. Mudah dimengerti,
2. Berorientasi jangka panjang,
3. Basis waktu,
4. Focus pada perbaikan berkelanjutan, dan
5. Menggunakan pendekatan kuantitatif.
 4

Dari ketiga pendapat di atas dapat disimpulkan bahwa sistem manajemen kinerja yang
dirancang harus dapat mengakomodasi sistem operasi dari sebuah perusahaan.
Tahap-tahap perancangan sistem manajemen kinerja adalah 5 (lima) tahap perancangan
sistem manajemen kinerja, yaitu:
1. Tahap 0: fondasi,
2. Tahap 1: informasi dasar,
3. Tahap 2: perancangan,
4. Tahap 3: penerapan, dan
5. Tahap 4: penyegaran.

M.3. PERANCANGAN MANAJEMEN KINERJA

KB.1. Mekanisme Perancangan Sistem Manajemen Kinerja
Terdapat 10 (sepuluh) kesalahan dalam mendesain atau merancang mekanisme sistem
manajemen kinerja, antara lain:
1. Menelusuri keluaran yang tidak dapat dikendalikan;
2. Mengumpulkan data yang telah diketahui sebelumnya;
3. Mengumpulkan data yagn tidak perlu;
4. Terlalu menitikberatkan pada survey kepuasan pelanggan;
5. Eksekutif yang terlalu berfokus pada ukuran detail;
6. Ukuran yang tidak terkait dengan rencana strategis;
7. Gagal mendefinisikan korelasi/keterkaitan yang praktis antar ukuran yang diterapkan;
8. Melaporkan data yang sulit dibaca dan sulit dianalisis;
9. Terlalu menitikberatkan pada pengukuran proses bukan hasil;
10. Mengukur variabel yang mendorong perilaku keliru.

Menurut Bacal (2004), mekanisme perancangan sistem manajemen kinerja meliputi tiga
tahapan utama yaitu persiapan, pertemuan, dan penutupan mekanisme.
Mekanisme perancangan sistem manajemen kinerja sebagai berikut. Tahap 0 berinteraksi
dengan tahap 1. Tahap 1 berinteraksi dengan tahap 2. Tahap 2 berinteraksi dengan tahap 3.
Tahap 3 berinteraksi dengan tahap 4.

KB.2. Visi, Misi, dan Strategi Organisasi/Perusahaan

Visi adalah cita-cita. Visi adalah impian yang ingin dicapai di masa depan. Visi adalah ke
mana organisasi/perusahaan hendak dibawa. Jika setiap orang di dalam organisasi/perusahaan
mengerti akan menjadi apa organisasi/perusahaan tempat mereka bekerja di masa depan
merupakan hal yang sangat baik. Visi mencanangkan masa depan organisasi/perusahaan untuk 3
sampai 10 tahun ke depan, yang merupakan hal yang sangat penting bagi organisasi/perusahaan
untuk menjamin kelestarian dan kesuksesan jangka panjang. Organisasi/perusahaan
membutuhkan visi sebagai:
1. Penyatuan tujuan, arah, dan sasaran organisasi/perusahaan,
2. Dasar untuk pemanfaatan alokasi sumber daya serta pengendaliannya, dan
3. Pembentuk dan pembangun budaya organisasi/perusahaan.

Dalam konteks sistem manajemen kinerja, pernyataan visi digunakan sebagai pijakan
awal dalam menyusun misi, strategi maupun variabel kinerja dan kaji banding (benchmarking)
yang nantinya akan digunakan oleh organisasi/perusahaan.
Misi adalah cara-cara untuk mencapai visi. Pernyataan misi merupakan sebuah arah yang
membantu organisasi/perusahaan menunjukkan jalan yang tepat. Antara para ahli strategi,
terdapat beberapa tentang definisi pernyataan misi sehingga tidak terdapat definisi yang mutlak.
 5

Langkah penyusunan misi yang umum dilakukan oleh organisasi/perusahaan adalah dengan
mengikuti 4 (empat) tahap. Penyusunan misi pada dasarnya merupakan upaya mencari irisan
antara otoritas organisasi/perusahaan, penyusunan bahasa, dan pesan yang ingin disampaikan
oleh organisasi/perusahaan tersebut. Untuk menjamin bahwa misi sudah bagus, maka misi
tersebut harus memenuhi criteria tertentu. Perbedaan misi dengan tujuan adalah tujuan
menyatakan secara jelas sesuatu yang akan dicapai dan kapan hal tersebut akan dicapai, dan
sering kali dapat langsung diangkakan. Maksud dari penentuan tujuan organisasi/perusahaan
adalah untuk memfokuskan tugas manajemen dan hasil yang spesifik, dan sebagai sarana untuk
menilai apakah tujuan telah dicapai.
Strategi perusahaan ialah pola atau rencana yang mengintegrasikan tujuan utama atau
kebijakan dengan rangkaian tindakan dalam sebuah pernyataan yang saling mengikat. Strategi
berkaitan dengan prinsip-prinsip umum untuk mencapai misi. Strategi adalah pendekatan umum
yang bersifat jangka panjang. Penjabaran dari strategi disebut taktik. Taktik merupakan
pendekatan operasional yang bersifat jangka pendek.
Terdapat 4 (empat) elemen kunci yang sebaiknya terkandung dalam pernyataan strategi
agar dapat unggul dibandingkan dengan pesaing, yaitu berkesinambungan, mengembangkan
proses untuk menyampaikan strategi, menawarkan keunggulan kompetitif, dan mengeksploitasi
jenis tes untuk menilai apakah strategi sebuah organisasi/perusahaan bagus atau tidak, yaitu uji
nilai tambah, uji konsistensi, dan uji keunggulan kompetitif. Secara akademis, terdapat 5 (lima)
macam tes untuk menilai apakah pernyataan-pernyataan yang terkandung dalam strategi itu
bagus atau tidak, yaitu uji orisinalitas, uji tujuan, uji konsistensi logika, uji risiko, dan uji
fleksibilitas. Mengetahui siklus hidup industry dan di mana posisi organisasi/perusahaan yang
dikelola berada dalam siklus teresbut sangat penting dalam menentukan strategi yang tepat bagi
organisasi/perusahaan. Ada 4 (empat) fase dasar pengembangan, yang berimplikasi pada strategi
organisasi/perusahaan yaitu fase pengenalan produk (introduction), pertumbuhan (growth),
kematangan (maturity), dan kemunduran (decline).

M.4. KERANGKA KERJA SISTEM MANAJEMEN KINERJA

KB.1. Langkah-langkah Pengembangan Kerangka Sistem Manajemen Kinerja
Tujuh langkah pengembangan sistem manajemen kinerja adalah
1. Menyelaraskan pengembangan sistem manajemen kinerja dengan strategi perubahan lain
dalam perusahaan;
2. Menjelaskan tujuan pengembangan dan manfaat sistem manajemen kinerja baru;
3. Memantapkan kesepakatan dalam proses pengembangan dan pemanfaatan sistem manajemen
kinerja;
4. Melakukan identifikasi faktor keberhasilan yang kritis bagi perusahaan;
5. Pembentukan tim yang ditugasi memilih sistem manajemen kinerja;
6. Mengembangkan kerangka penyajian, laporan, dan review pada setiap level perusahaan; dan
7. Memfasilitasi pemanfaatan sistem manajemen kinerja untuk meningkatkan kinerja
organisasi/perusahaan.

Dari berbagai macam kerangka sistem manajemen kinerja yang telah diperkenalkan oleh
para pakar ternayta The Balanced Scorecard (BSC) merupakan salah satu kerangka kerja paling
popular digunakan di dunia karena mengantu filosofi ‘all size’ dan ‘unisex’. Artinya BSC
menyediakan kerangka kerja yang sederhana dan dapat diterapkan, banyak organisasi/perusahaan
akan dengan mudah memasukkan variabel yang diperlukan ke dalam empat perspektif di atas.
Meskipun demikian, kritik terhadap BSC juga banyak, yaitu (1) tidak semua
organisasi/perusahaan semata-mata meletakkan focus pada pencapaian keberhasilan financial,
(2) keterkaitan antarvariabel secara lurus (linier) yang hanya berdasarkan anggapan tanpa disertai
data statistic pendukung, (3) tidak disediakan ruang untuk kaji banding, (4) kebingungan
 6

memahami antara sistem manajemen kinerja dengan strategi operasi, (5) perspektif pembelajaran
dan pertumbuhan. Kerangka kerja sistem manajemen kinerja meliputi pemilihan variabel kinerja
keterkaitan antarvariabel kinerja, dan kaji banding.

KB.2. Pemilihan Variabel Kinerja dalam Sistem Manajemen Kinerja

Dua tipe variabel kinerja yaitu kuantitatif dan kualitatif. Variabel kuantitatif berupa
angka-angka, sedangkan variabel kualitatif berupa kata-kata. Variabel kinerja kuantitatif lebih
disukai karena dapat dihitung dan hasilnya lebih objektif. Variabel kinerja kuantitatif biasanya
hemat waktu dan tidak menimbulkan interpretasi ganda. Beberapa contoh variabel kuantitatif
yang tidak diperlukan harus dihindari karena tidak memberikan makna. Variabel kualitatif
diperlukan karena banyak aspek dari kinerja organisasi yang tidak cukup hanya dinilai dengan
angka. Pada dasarnya terdapat 4 (empat) tipe dasar variabel kualitatif: terbaik, baik, buruk, dan
terburuk.
Pendekatan pengukuran terbaik yang menggunakan criteria yang spesifik (khas) dan
menerapkan sistem rating. Contoh penggunaan skor seperti Malcolm Balridge Criteria. Jika
organisasi/perusahaan berhasil memenuhi 1000 berarti kinerja organisasi/perusahaan sudah
memenuhi criteria kinerja. Penilaian kinerja yang menggunakan pendapat pribadi kurang baik
karena hasilnya akan subjektif. Hal penting dan dicermati dari variabel kinerja adalah
keseimbangan dalam penerapan variabel pengukuran kinerja yang mencerminkan masa lalu, saat
ini, dan masa depan.
Pengujian apakah indicator masa depan yang kita pilih sudah baik atau belum dengan
cara mengkaji adanya keterkaitan antara indicator tersebut dengan indicator saat ini dan masa
lalu. Dengan mengetahui hubungan ini, organisasi/perusahaan dapat meramalkan keberhasilan di
masa depan berkaitan dengan kemungkinan peningkatan pendapatan. Terdapat 2 (dua) jenis
variabel pengukuran kinerja ditinjau dari tingkat penentuan dan fungsinya yaitu variabel strategic
dan operasional.
Cara termudah dan termurah dalam menentukan variabel kinerja adalah dengan cara
mengutip dari daftar variabel yang dikemukakan dalam berbagai buku teks tetapi cara ini tidak
disarankan jika kita ingin merancang variabel kinerja yang kontekstual di perusahaan karena
adanya perbedaan jenis produk/atau jasa yang ditawarkan, lingkungan persaingan yang dihadapi,
perilaku pelanggan, dan letak geografis. Penentuan variabel kinerja perlu memperhatikan dua
jenis kesalahan yaitu gap dan false alarm. Gap ialah tidak mengukur variabel kinerja yang
seharusnya diukur sehingga kita kehilangan variabel kritis yang seharusnya kita kelola. False
alarm adalah melakukan pengukuran variabel yang seharusnya tidak perlu mendapatkan
perhatian.
Kesalahan tipikal dalam penentuan variabel kinerja yang mungkin dijumpai saat
perancangan sistem manajemen kinerja adalah: (1) adanya variabel kritis yang belum tercantum,
(2) terlalu banyak variabel, (3) variabel kurang bermakna, (4) salah penekanan terhadap variabel,
(5) sukar dalam penerjemahan dan penerapan, dan (6) bias antara focus untuk pengendalian
versus perbaikan. Untuk menentukan, memetakan, dan menganalisis apakah variabel yang kita
pilih sudah sesuai dengan yang seharusnya dipilih, dapat digunakan angket. Penentuan variabel
kunci kinerja hendaknya bersifat dinamis yaitu harus disesuaikan dengan perkembangan
organisasi/perusahaan dan perubahan lingkungan persaingan yang terjadi.

KB.3. Metode Pengumpulan Data

Metode pengumpulan data sangat membantu proses penentuan variabel kinerja.
Keberhasilan pengumpulan data harus didukung oleh manajemen yang tepat. Pihak manajemen
harus menyadari bahwa pengumpulan data yang salah akan membuat keputusan yang salah pula.
Hal pertama yang harus dilakukan dalam menentukan kebutuhan data adalah mengidentifikasi
data yang diperlukan oleh pembuat keputusan. Kemudian mengumpulkan data dan
 7

menganalisisnya. Ada 7 (tujuh) prinsip yang umumnya digunakan untuk mendapatkan data yang
bermutu, yaitu:
1. Focus,
2. Objektif,
3. Teliti,
4. Cross check,
5. Data mutakhir,
6. Lengkap, dan
7. Instrument pengumpul data valid dan reliabel.

Validitas adalah alat pengumpul data sudah mengukur apa yang akan diukur. Reliabel
adalah alat tersebut stabil (ajek) atau konsisten. Tujuan pengumpulan data adalah untuk bahan
analisis. Rencana ini sangat penting untuk memastikan bahwa data yang didapat akan
mendukung sasaran dari program pengukuran kinerja, memberikan gambaran detail kepada
pengguna informasi. Rencana harus mempertimbangkan:
1. Pemahaman mengenai informasi yang dibutuhkan,
2. Pemahaman mengenai sumber informasi,
3. Proses,
4. Pengumpulan data dan laporannya secara berkala,
5. Biaya,
6. Perlindungan data,
7. Mutu data,
8. Pertimbangan sampel,
9. Bias,
10. Sebaran demografi,
11. Sebaran geografis,
12. Tingkat akurasi,
13. Tingkat respons,
14. Kecepatan, dan
15. Input stakeholder.

Macam-macam metode pengumpulan data adalah:

1. Dokumentasi,
2. Observasi,
3. Wawancara,
4. Angket,
5. Penilaian berpasangan oleh ahli,
6. Cost benefit/cost effectiveness study,
7. Studi kasus,
8. Content review,
9. File review, dan
10. Focus group.

M.5. KELUARAN ORGANISASI

KB.1. Variabel Kinerja Finansial
Modul ini meliputi 3 (tiga) pandangan, yaitu keluaran organisasi (business result), proses
internal (internal business processes), dan kemampuan sumber daya. Variabel kinerja keluaran
organisasi meliputi variabel kinerja financial dan nonfinansial. Keluaran kinerja financial
merupakan focus perhatian investor/pemegang saham, karyawan, masyarakat, pesaing, dan
pemerintah. Variabel kinerja financial sering menjadi satu-satunya focus perhatian banyak
 8

perusahaan di dunia untuk dikelola karena tingkat kepentingannya. Bahkan variabel kinerja
financial sebagai satu-satunya ukuran kinerja keluaran organisasi.
Variabel kinerja nonfinansial biasanya menjadi perhatian pelanggan, masyarakat, dan
pemerintah. Pengelolaan variabel kinerja financial dan nonfinansial adalah untuk memenuhi
kebutuhan stakeholder yang berbeda-beda.
Pihak yang paling berkepentingan dengan hasil-hasil financial perusahaan adalah
investor. Investor pada umumnya megharapkan:
1. Return
2. Reward
3. Figure, dan
4. Filth

Pengukuran kinerja organisasi/perusahaan yang berkaitan dengan investor pada

umumnya menggunakan metode EBITDA, EVA, FCF, SVA, CVA, dan CFROI. Criteria penting
investor menanamkan modalnya, antara lain adalah:
1. Strategi yang dimiliki organisasi/perusahaan,
2. Pertumbuhan pendapatan per lembar saham,
3. Arus kas,
4. Pengalaman manajemen dalam pengelolaan organisasi/perusahaan,
5. Riset dan pengembangan yang dilakukan perusahaan,
6. Utang jangka pendek dan jangka panjang yang ditanggung,
7. Produk yang dihasilkan,
8. Berita kurang baik yang berkaitan dengan isu-isu tertentu,
9. Pangsa pasar relative terhadap pesaing, dan
10. Risiko dan tantangan di masa depan.

Para analisis dan manajer keuangan memberikan saran investasi memilih metode yang
lebih sederhana dan cepat di antaranya menggunakan:
1. Rasio harga/pendapatan,
2. Dividen yang dibagi,
3. Pengembalian atas modal yang ditanam, dan
4. Rasio harga/arus kas.

Untuk menilai kinerja yang lebih rinci dari perusahaan, terdapat kesepakatan antara
analisis dan manajer keuangan untuk melakukan pengukuran terhadap variabel-variabel yang
dinilai pentng, yaitu:
1. Eksekusi strategi,
2. Kredibilitas manajemen,
3. Mutu strategi,
4. Inovasi,
5. Kemampuan untuk menarik orang-orang yang berbakat,
6. Pangsa pasar,
7. Pengalaman manajemenm,
8. Mutu pada kompensasi eksekutif,
9. Mutu proses, dan
10. Kepemimpinan.

Terdapat 9 (Sembilan) variabel kinerja financial dan nonfinansial yang penting dalam
keputusan investasi, yaitu
1. Pendapatan
 9

2. Arus kas,
3. Biaya,
4. Pengeluaran modal,
5. Penelitian dan pengembangan,
6. Kinerja pada sector tertentu,
7. Pernyataan tujuan yang strategis,
8. Pengembangan produk baru, dan
9. Pangsa pasar.

Beberapa isu penting terkait dalam menjalin hubungan dengan investor adalah sebagai
berikut.
1. Siapakah yang paling berperan dalam mengendalikan perusahaan?
2. Pengembalian atas investasi yang ditanamkan.
3. Loyalitas investor.
4. Perubahan nilai saham bagi investor.
5. Focus investor pada perusahaan yang merger.

Faktor lain yang berhubungan dengan investor adalah proses internal perusahaan dalam
mengelola risiko, mengatur komunikasi dengan investor, dan media.
Dalam aspek praktis, 2 (dua) laporan keuangan yang paling popular untuk menganalisis
kinerja perusahaan adalah laporan laba rugi dan neraca. Profitabilitas mengindikasikan tingkat
efisiensi perusahaan dalam menggunakan asetnya. Variabel kinerja financial yang umum dipakai
perusahaan, baik untuk perusahaan yang bergerak di bidang manufaktur, jasa, pendidikan,
maupun di bidang kesehatan.

KB.2. Variabel Kinerja Nonfinansial

Dalam menjalankan perusahaan, investor dan pelanggan, keduanya sama pentingnya.
Pelanggan pada umumnya mengharapkan sesuatu yang cepat, bermutu, murah, dan kemudahan
dari perusahaan. Untuk memenuhi kepuasan investor dan pelanggan, maka perusahaan harus
mampu memenuhi kebutuhannya.
Hal pertama dan terpenting dalam kaitannya dengan pemenuhan kebutuhan pelanggan
adalah pengaduan pelanggan. Namun, sangat sulit untuk mengetahui secara spesifik kebutuhan
pelanggan karena pelanggan jarang mengutarakannya. Karena pentingnya mutu layanan saat ini
maka focus riset terhadap mutu layanan menjadi sering dilakukan di berbagai perusahaan. Mutu
layanan pelanggan ada 10 (sepuluh) dimensi, yaitu
1. Dapat dilihat,
2. Keandalan,
3. Daya tanggap,
4. Kompetensi,
5. Kesopanan,
6. Kredibilitas (dapat dipercaya),
7. Keamanan,
8. Akses,
9. Komunikasi, dan
10. Memahami pelanggan

Dari 10 (sepuluh) dimensi mutu layanan kemudian disederhanakan menjadi 5 (lima)

dimensi saja yang terkenal dengan sebutan SERVQUAL (service and quality). Kelima dimensi
mutu layanan adalah sebagai berikut.
1. Reliability,
 10

2. Responsiveness
3. Assurance
4. Empathy, dan
5. Tangibles.

Variabel kinerja yang berkaitan dengan pelangan meliputi:

1. Kepuasan pelanggan,
2. Mempertahankan pelanggan yang sudah ada,
3. Memperoleh pelanggan baru,
4. Keuntungan yang dihasilkan pelanggan,
5. Pangsa pasar, dan
6. Pangsa bisnis.

Value proposition adalah strategi perusahaan dengan cara membuat perpaduan unik
antara produk, harga layanan, hubungan, dan citra yang ditawarkan kepada target pelanggan.
Value proposition ini menjelaskan tentang sesuatu yang harus dilakukan perusahaan. Contoh
value proposition adalah:
1. Mengutamakan harga terendah
2. Inovasi produk dan leadership
3. Solusi yang lengkap untuk pelanggan, dan
4. Lock-in.

Manajemen pelanggan meliputi:

1. Pemilihan pelanggan,
2. Akuisisi pelanggan,
3. Mempertahankan pelanggan, dan
4. Proses menumbuhkan hubungan dengan pelanggan

Beberapa isu penting yang menyangkut kepentingan pemerintah dan masyarakat yang
berhubungan dengan perancangan variabel manajemen kinerja adalah
1. Fenomena aturan pemerintah,
2. Pihak lain yang kritis,
3. Kepedulian sosial,
4. Malpraktik,
5. Reputasi perusahaan, dan
6. Pemasok.

M.6. KEMAMPUAN SUMBER DAYA

KB.1. Sumber Daya Manusia
Sumber daya manusia merupakan sumber daya paling penting untuk dapat memenangkan
persaingan. Pengelolaan sumber daya manusia mulai dari rekrutmen yang kompetitif sampai
dengan jaminan pensiun yang memadai. Perusahaan yang memiliki pegawai yang sangat
terampil dan efektif merupakan salah satu kunci sukses perusahaan manufaktur kelas dunia.
Dalam jangka panjang, program pengembangan sumber daya manusia yang harus dimiliki
perusahaan sekurang-kurangnya menyangkut tujuh hal. Sebelum memulai program
pengembangan sumber daya manusia, yang penting untuk dilakukan adalah mendefinisikan
kesiapan modal sumber daya manusia tersebut. Kerangka pendefinisian tersebut melalui tiga
tahapan.
Kelompok jabatan strategis adalah kelompok yang terdiri dari jabatan-jabatan yang
memberikan kontribusi terbesar bagi peningkatan proses internal. Profil kompetensi ini
 11

didefinisikan sebagai pengetahuan, keahlian, dan nilai-nilai yang harus dimiliki karyawan yang
menduduki jabatan tersebut supaya berhasil menjalankan tugas-tugasnya. Ada banyak cara yang
dapat digunakan untuk mengukur kondisi kompetensi sumber daya manusia mulai dari self-
assesment yang dilakukan karyawan itu sendiri dibantu oleh mentor atau manajer kariernya
sampai dengan penggunaan metode penilaian 360o berupa peer evaluation dari atasan, bawahan,
rekan-rekan kerjanya. Ada 2 (dua) pendekatan yang digunakan untuk menyusun strategi
pengembangan sumber daya manusia, yaitu model kelompok jabatan strategis dan model nilai-
nilai strategis. Model kelompok jabatan strategis memprioritaskan dan memfokuskan kegiatan
pengembangan sumber daya manusianya pada kelompok yang memegang jabatan strategis.
Sedangkan, model nilai-nilai strategis memfokuskan pengembangan pada aspek-aspek strategis
dan seluruh jabatan, dengan anggapan bahwa semua jabatan memiliki kontribusi bagi perusahaan
dengan kadarnya masing-masing.

KB.2. Sumber Daya Teknologi

Dalam memilih teknologi yang perlu dipertimbangkan antara lain adalah: (1) analisis
terhadap dampak lingkungan, (2) analisis ketepatan sistem otomatisasi yang akan diterapkan, (3)
analisis ergonomic, (4) sistem dan prosedur untuk mengkalibrasi deviasi, (5) sistem dan prosedur
untuk pemeliharaan dan perawatan, (6) kemudahan mendapatkan suku cadang, (7) biaya
perawatan dan perbaikan, dan (8) kinerja teknologi. Variabel kinerja untuk mengelola teknologi
adalah: (1) rata-rata teknologi, (2) daya guna teknologi, (3) tingkat perbaikan, (4) tingkat
kerusakan, (5) tingkat penggunaan, (6) cacat produk, dan (7) waktu pengulangan, (8) waktu
perbaikan, (9) produksi hilang, (10) biaya perawatan dan perbaikan. Perangkat keras (hardware)
adalah peralatan atau mesin yang digunakan. Sedangkan perangkat lunak (software) berupa
sistem, program, dan orang menggunakan (brainware). Variabel kinerja untuk perangkat lunak
dan sistem manajemen yang diterapkan, diantaranya adalah (1) penerapan Sistem Manajemen
Kinerja, (2) sertifikasi yang dimiliki perusahaan, dan (3) penerapan metode advanced yang
kontekstual.

KB.3. Sumber Daya Organisasi

Budaya organisasi adalah perilaku anggota di dalam organisasi, sebagai bentuk dan
pemahaman visi, misi, dan strategi organisasi. Budaya merupakan nilai dasar yang harus
diperhatikan dalam perencanaan dan pelaksanaan strategi untuk mencapai tujuan organisasi.
Budaya menggambarkan kebiasaan dan tingkah laku individu yang ada di dalam kelompok atau
organisasi. Lankah pertama yang harus dilakukan dalam perubahan budaya adalah membuat
agenda perubahan. Langkah kedua membuat strategy map yang menggambarkan perubahan yang
dihadapi di dalam strategi. Pada umumnya, ketujuh agenda perubahan tidak dilakukan secara
bersama-sama oleh perusahaan karena adanya prioritas yang harus dipilih. Hal ini terkait dengan
lingkup perubahan dan kapasitas organisasi. Pada organisasi kecil, biasanya hanya akan
diidentifikasikan dan dipilih dua hingga empat faktor saja yaitu: budaya, kepemimpinan,
keselarasan, dan kerja sama tim. Perubahan budaya sebagai prasyarat keberhasilan strategi
organisasi bukanlah hal yang mudah untuk dilakukan. Perubahan budaya organisasi dengan
pendekatan (1) focus pada pelanggan, (2) inovasi dan pengambilan risiko, (3) pemahaman
terhadap misi dan strategi, (4) akuntanbilitas, dan (5) komunikasi yang terbuka.
Kepemimpinan adalah suatu cara bagaimana organisasi tersebut dapat diarahkan dan
dijalankan selama proses mencapai kinerja tertentu. Kepemimpinan memiliki peran yang
dominan bagi keberhasilan organisasi dalam mencapai tujuannya. Pemimpin adalah orang yang
memimpin. Pimpinan adalah jabatan sebagai pemimpin. Organisasi memiliki 2 (dua) pendekatan
dalam menentukan aturan kepemimpinan, yaitu (1) proses pengembangan, dan (2) model
kepemimpinan kompetensi. Dalam pengembangan kepemimpinan, terdapat 3 (tiga) aspek berikut
 12

yang harus mendapat perhatian, yaitu (1) menciptakan nilai, (2) menerapkan strategi, dan (3)
mengembangkan modal manusia.
Keselarasan adalah kondisi yang sangat penting yang harus dicapai, dimana individu-
individu di dalam organisasi memiliki kesatuan tujuan dan keterkaitan antar level manajemen
untuk merespons perubahan lingkungan usaha. Keselarasan mendorong karyawan untuk berani
mengambil tanggung jawab, melakukan inovasi, dan mengambil risiko sehingga setiap karyawan
diharapkan akan mengalami percepatan dalam mencapai level puncak di perusahaan.
Penyesuaian dicapai dalam 2 (dua) langkah, yaitu (1) menciptakan kesadaran dengan cara
pemimpin harus mengomunikasikan strategi jangka panjang dan organisasi agar seluruh
karyawan mengetahuinya dan harus memastikan bahwa individu dan kelompok memiliki tujuan
jangka pendek/operasional yang dapat membantu tercapainya tujuan jangka panjang, dan (2)
memberikan dorongan agar setiap individu memiliki keberanian untuk bertanggung jawab atas
semua usaha yang telah dilakukan dengan cara memberlakukan penghargaan dan keadilan dalam
berkompetisi.
Kerja sama tim dan membagi pengetahuan kepada seluruh anggota organisasi adalah
strategi penting yang dapat dikelola dan dimanfaatkan sebagai modal potensial untuk membantu
pencapaian tujuan organisasi. Kerja tim dan proses berbagi pengetahuan merupakan kesatuan
yang harus terintegrasi dengan sukses di dalam organisasi. Kedua hal ini merupakan proses
pembelajarn organisasi untuk selalu berkembang. Informasi dan pengetahuan di dalam organisasi
akan diproses dalam tahapan-tahapan (1) pencarian pengetahuan, (2) pengorganisasian
pengetahuan, (3) pengembangan pengetahuan, (4) pendistirbusian pengetahuan.

M.7. SISTEM MANAJEMEN KINERJA

KB.1. Sistem Manajemen Kinerja yang Memfokuskan Penilaian pada Input
Metode peringkat paksa atau forced ranking adalah metode yang paling sederhana,
mudah dan murah dari semua macam metode dalam sistem penilaian kinerja karyawan. Menurut
metode ini, pertama-tama ditetapkan criteria bagi karyawan terbaik dan karyawan terjelek bagi
setiap unit kerja. Selanjutnya, dipilih dari semua karyawan yang ada dalam unit tersebut satu
orang yang memenuhi criteria sebagai karyawan terbaik dan satu orang sebagai karyawan
terjelek. Setelah kedua orang ini dipilih, maka sisa karyawan yang ada ditetapkan peringkatnya.
Karyawan pada tiap unit kerja yang terendah harus diperingkat atas dasar prestasi, sikap,
dan perilaku kerja mereka dalam lima kategori: (1) istimewa, (2) bagus, (3) rata-rata, (4) kurang,
dan (5) buruk. Kemudian diteapkan bahwa yang dapat masuk ke kategori istimewa hanyalah 5%
dari seluruh jumlah karyawan yang ada pada unit tersebut. Selanjutnya, pada kategori bagus
hanya 15%, pada kategori kurang harus 15%, kategori buruk juga harus 5% sedangkan sisanya
yang 60% harus masuk ke kelompok rata-rata. Apabila hasil kegiatan tersebut di-plot ke dalam
grafik berbentuk kurva, gambarannya akan berbentuk lonceng telungkup dank arena itu kurva
tersebut disebut bell curve.
Metode-metode yang masih memfokuskan penilaiannya pada input dalam konsep input-
proses-output. Karena fokusnya adalah manusianya, maka disebut Person Oriented Performance
Management (POPMAN). Faktor-faktor yang disebutkan sebelumnya bukanlah prestasi, tetapi
karakteristik yang harus dipenuhi oleh karyawan agar mereka mampu melaksanakan tugas-
tugasnya dengan tepat, benar, dan sempurna sehingga akhirnya juga memiliki prestasi yang
bagus. Lebih tepat lagi faktor-faktor tersebut sebenarnya adalah input dari konsep input-proses-
output, yaitu apa yang harus dimiliki oleh seorang karyawan untuk dapat melaksanakan
prosesnya dengan berhasil. Tentu saja dalam kelompok input ini juga masih harus termasuk
faktor kemampuan yang terdiri dari pengetahuan dan keterampilan yang diperlukan.
GRS berfokus pada penilaiannya input dalam konsep input-proses-output. GRS adalah
metode POPMAN yang memfokuskan penilaian pada orang yang melakukan pekerjaan, dan
bukan pada hasil kerjanya. Mula-mula sejumlah karakteristik yang dianggap penting dan
 13

menentukan bagi keberhasilan seseorang melakukan pekerjaannya diidentifikasi dan karyawan

kemudian dinilai atas dasar karakteristik ini, dengan menggunakan lima sampai tujuh skala poin.
Ada tiga keuntungan menggunakan metode GRS: teknik mudah, penilaian pakai angka,
dan ada komentar tertulis. Ada tiga kerugian menggunakan metode GRS: harus mengetahui
psikologi, bias budaya, dan subjektivitas.

KB.2. Sistem Manajemen Kinerja yang Memfokuskna Penilaian pada Proses

Metode Proper Man adalah salah satu metode job centered yaitu metode yang disebut
Behaviorally Anchored Rating Scales (BARS). Metode ini termasuk kelompok Job Centered
Approach. Dalam metode Proper Man ini, focus penilaian tidak lagi ditujukan pada traits (cirri-
ciri kepribadian), tetapi pada baik buruknya pelaksanaan tugas oleh seorang karyawan. Dengan
modifikasi ini diharapkan angggapan bahwa program penilaian prestasi kerja adalah kesempatan
bagi para atasan untuk bermain peran sebagai ahli ilmu jiwa yang sok ahli menilai manusia dapat
dihilangkan. Selain itu, modifikasi ini diharapkan akan menekan tingkat subjektivitas sampai
seminimal mungkin.
Ada 4 (empat) kelebihan penerapan metode Proper-Man: (1) jika disiapkan dengan
matang, maka akan membantu peningkatan kualitas SDM, (2) mendorong kemampuan seluruh
organisasi sebagai kesatuan ke tingkat yang lebih tinggi lagi, (3) akan menghasilkan peningkatan
output baik dalam kuantitas maupun kualitas, dan (4) untuk menerapkan metode dan sistem
penggajian yang didasarkan pada kompetensi. Ada dua kelemahan metode Proper-Man yaitu: (1)
cukup sulit membuatnya dan harus disiapkan oleh sejumlah tenaga spesialis yang bekerja penuh
waktu, dan (2) kemungkinan terjadinya subjektivitas dan “KKN” dalam penilaian juga masih
cukup besar. Untuk mengatasi subjektivitas dan KKN tersebut dilakukan: (1) setiap nilai oleh
bukti-bukti yang cukup kuat; (2) jabatan-jabatan supervisor dan jabatan-jabatan manajerial
dinilai atasan langsung, bawahan, teman sejawat, pelanggan luar; (3) penilaian potensi dilakukan
oleh rekan-rekan atasan yang tergabung dalam Dewan atau Komisi; dan (4) penilaian seorang
bawahan oleh atasannya juga dikomentari oleh atasannya dan orang-orang lain.

KB.3. Sistem Manajemen Kinerja Karyawan yang Memfokuskan Penilaian pada Output
MBS adalah proses penetapan sasaran bersama antara atasan dan bawahan. Konsep MBS
adalah sebagai berikut.
MBS adalah proses atau sistem yang dirancang untuk memandu manajer di mana seorang
atasan dan bawahannya bersama-sama menetapkan sasaran yang harus dicapai dalam kurun
waktu tertentu dan untuk pencapaian itu bawahan harus dibebani tanggung jawab sepenuhnya.
Semua organisasi didirikan dengan tujuan tertentu dan untuk mencapai tujuan tersebut. Pimpinan
puncak harus menetapkan tujuan jangka panjang (visi) kemudian dipecah-pecah menjadi tujuan
jangka menengah akhirnya dipecah menjadi sasaran kerja tahunan. MBS menekankan dialog ke
dalam proses mengalihkan rencana dan sasaran dari satu tingkat ke tingkatan lain dalam
organisasi itu antara atasan dengan bawahannya. Atasan dan bawahan akan melakukan penilaian
secara berkala atas kemajuan yang dicapai. Sebagai hasil dari seluruh proses penilaian, bawahan
yang sukses mencapai indicator kinerja diberi penghargaan. Sebaliknya, bawahan yang tidak
berprestasi diberi sanksi.
Kelebihan penggunaan MBS: (1) proses yang efektif dan membantu manajemen dalam
menjalankan kegiatannya, (2) membantu mendorong usaha pengembangangan sumber daya
manusia, (3) memberi cara untuk mendayagunakan sumber daya manusia. Kelemahan
penggunaan MBS adalah (1) bertentangan dengan budaya bangsa kita, (2) terlalu menekankan
pada hasil tanpa memedulikan cara mencapai hasil tersebut, dan (3) sering dianggap sebagai
resep untuk mengobati semua penyakit organisasi. Penerapan MBS sebagai berikut. (1) atasan
dan bawahan secara bersama-sama harus meneliti kembali ruang lingkup tugas, tanggung jawab
dan wewenang bawahan; (2) atasan menyampaikan sasaran-sasaran perusahaan; (3) bawahan
 14

harus memikirkan sasaran-sasaran kerja sendiri yang akan mendukung tercapainya sasaran
atasan dan perusahaan; (4) bawahan harus langsung membuat rencana tindakan; (5) rencana
tindakan yang telah dibuat dan dilaksanakan; (6) pada akhir kurun waktu dilaksanakan penilaian
prestasi kerja tahunan secara formal; (7) wawancara antara atasan dan bawahan untuk mencari
cara mengatasi hambatan pada masa berikutnya; dan (8) atasan membicarakan hasil penilaiannya
tersebut dengan atasannya sendiri lengkap dengan usulan atau rencana yang akan dilakukan
terhadap bawahan yang bersangkutan.

M.8. EVALUASI DAN UMPAN BALIK MANAJEMEN KINERJA

KB.1. Evaluasi Manajemen Kinerja
Evaluasi dapat disamakan dengan penaksiran (appraisal), pemberian angka (rating), dan
penilaian (assessment) (Anonim, 2000). Evaluasi manajemen kinerja adalah kegiatan untuk
menilai atau melihat keberhasilan atau kegagalan manajemen kinerja.
Evaluasi manajemen kinerja antara lain bertujuan untuk: (1) pengembangan SDM, (2)
pemberian reward, (3) memtoviasi SDM, (4) perencanaan SDM, (5) pemberian kompensasi, dan
(6) peningkatan komunikasi efektif. Manfaat hasil evaluasi manajemen kinerja lain adalah untuk:
(1) perencanaan pengembangan dan karier, (2) mempertimbangkan tindakan yang harus diambil,
(3) penentuan gaji/upah, (4) merekomendasi pelatihan, (5) promosikan atau sanksi, (6)
memotivasi, (7) meningkatkan kompetensi, (8) mengefektifkan komunikasi. Unsure-unsur sistem
pendukung evaluasi manajemen kinerja adalah (1) pengukuran kinerja, (2) evaluasi hasil
pengukuran yang didapatkan, (3) diagnosis untuk mengidentifikasi proses perbaikan, dan (4)
tindak lanjut yang harus dilakukan. Pelaku evaluasi manajemen kinerja adalah (1) diri sendiri,
(2) bawahan, (3) atasan, (4) teman sejawat, (5) kombinasi (1) sampai (5) atau disebut multi-
evaluator. Tolok ukur evaluasi manajemen kinerja adalah (1) output, (2) kualitas produk, (3)
produktivitas output, (4) pengendalian biaya, (5) pengendalian stok, (6) pemanfaatan pabrik dan
mesin-mesin, (7) kesehatan dan keamanan kerja, dan (8) pengembangan program.

KB.2. Umpan Balik Manajemen Kinerja

Manajemen kinerja memiliki karakteristik sebuah sistem, dalam arti ia memberikan
kemungkinan informasi dipresentasikan (diumpan-balikkan) kepada kinerja seseorang, dan dapat
membantu memahami seberapa baik mereka telah bekerja dan seberapa efektif perilaku selama
ini. Tujuannya adalah supaya umpan balik dapat menimbulkan pemahaman sehingga tindakan
yang tepat dapat diambil. Ini bisa berupa tindakan korektif bilamana umpan balik
mengungkapkan bahwa ada sesuatu yang salah atau, secara lebih positifnya, tindakan yang
diambil agar kesempatan yang diungkapkan oleh umpan balik tersebut dapat dipergunakan
sebaik mungkin.
Para perekayasa sistem merancang sistem yang dapat mengatur dirinya sendiri yang
menghasilkan umpan baliknya sendiri dan memberikan respons terhadap informasi ini atas
kemauannya sendiri.
Umpan balik dalam manajemen kinerja selalu bersifat faktual. Ia merujuk kepada hasil,
kejadian, insiden kritis dan perilaku signifikan yang telah mempengaruhi kinerja dengan suatu
cara tertentu. Umpan balik tersebut harus diakui dan diterima oleh para indiidu sebagai suatu
fakta dan bukan opini.
Cara memberikan umpan balik, sebagai berikut. (1) bangun umpan balik itu sebagai
bagian dari pekerjaan! (2) berikan umpan balik tentang kejadian yang sesungguhnya! (3)
uraikan, jangan menghakimi! (4) rujuklah suatu perilaku yang spesifik! (5) ajukan pertanyaan!
(6) pilih persoalan-persoalan kunci! (7) harus focus! (8) berikanlah umpan balik yang positif!
Penyebab kinerja rendah, adalah (1) kepemimpinan yang lemah, (2) perilaku negative
atasan dan bawahan, (3) elemen-elemen organisasi kurang bahkan tidak berfungsi.
 15

Upaya-upaya tindak lanjut: (1) mengidentifikasi dan merumuskan masalah yang ada, (2)
menetapkan alasan suatu kegagalan/kekurangan, (3) menentukan dan menyepakati tindakan yang
diperlukan, (4) memberikan sumber daya bagi tindakan tersebut, (5) memantau dan memberikan
umpan balik.
Tindakan perbaikan yang harus dilakukan, yaitu aspek teknis adalah tindakan bersifat
mikro yang menyangkut masalah teknis di dalam perusahaan/organisasi. Tindakan perbaikan
strategis adalah tindakan bersifat makro yang menyangkut kebijakan pemerintah, dukungan
lembaga keuangan, dan banyak faktor-faktor eksternal lainnya.

M.9. IMPLEMENTASI MANAJEMEN KINERJA

KB.1. Mengimplementasi Manajemen Kinerja
Cara mengimplementasikan manajemen kinerja adalah dimulai dengan menetapkan
tujuan dan sasaran yang ingin dicapai, kemudian tahap pembuatan rencana, pengorganisasian,
penggerakan/pengarahan dan akhirnya evaluasi atas hasilnya. Contoh kasus-kasus implementasi
manajemen kinerja antara lain adalah (1) National Australia Group, (2) NHS Wales, (3) Zeneca
Pharmaceuticals, (4) MENCAP, dan (5) Standard Chartered Bank. Komunikasi berkelanjutan
antara atasan dengan bawahan dalam bentuk manajemen kinerja sebagai sarana: (1) suatu proses
yang dilaksanakan secara sinergi antara manajer, individu dan kelompok terhadap suatu
pekerjaan di dalam organisasi; (2) membantu mengintegrasikan sasaran organisasi, kelompok
dan individu, terutama dalam mengomunikasikan sasaran dan mengedepankan nilai-nilai
organisasi; (3) untuk memberdayakan karyawan dengan memberikan kendali yang lebih besar
atas pekerjaan mereka dan pengembangan diri pribadi mereka sendiri; (4) proses komunikasi
yang berkelanjutan dan dilakukan dalam kemitraan antara atasan dengan bawahannya; (5) yang
memberikan suatu cara bagaimana sasaran kerja dapat dipahami secara bersama oleh para
karyawan dan manajer; (6) yang amat berguna bagi komunikasi ke atas dan ke samping; (7) yang
memberikan kesempatan yang berharga untuk mengomunikasikan nilai-nilai baru dalam
organisasi yang mengindikasikan adanya perubahan dalam budaya organisasi. Cara
melaksanakan monitoring sistem manajemen kinerja adalah: (1) mencatat dan menganalisis
penilaian kinerja, (2) mengambil sampel dokumentasi evaluasi kinerja, (3) wawancara empat
mata dengan para manajer untuk mengidentifikasikan pengalaman yang mereka temui dalam
bidang manajemen kinerja, (4) survey-survei mengenai sikap karyawan dan kelompok-kelompok
diskusi yang terfokus; dan (5) mengkaji ulang peningkatan pada kinerja dari organisasi.
Pengaruh manajemen kinerja terhadap hubungan atasan dengan bawahan adalah atasan sebagai:
(1) pembimbing, (2) mitra kerja, (3) partisipatif dalam menentukan sasaran, (3) mitra komunikasi
berkelanjutan dalam evaluasi kinerja; (4) anggota tim kerja; (5) teman untuk bersepakat, (6)
pemimpin kelompok, (7) penjelas harapan; (8) motivator; (9) evaluator, dan (10) fasilitator
pengembang SDM.