CTugas Kelompok 10

Dasar pada Struktur Organisasi

MATA KULIAH:
Perilaku Keorganisasian

disusun oleh :
MUHAMMAD FAHMI ISKANDAR
175020307111054
ADHAM MEDYANTA
175020307111009
DANIA YULYETTA T.E.P.A
175020300111004
 Dasar-dasar pada struktur organisasi

Struktur organisasi adalah Bagaimana pekerjaan dibagi-bagi dikelompokkan dan

dikoordinasikan secara formal. Dalam struktur ada hirarki, kewenangan, dan alur
penyampaiani nformasi.
Tujuan pengorganisasian:
 Membagi pekerjaan yang dikerjakan menjadi tugas departemen yang spesifik.
 Membebankan tugas dan tanggungjawab yang berhubungan dengan tugas
individual.
 Koordinasi tugas organisasi yang berbeda.
 Mengelompokkan pekerjaan menjadi satu unit.
 Membangun hubungan diantara individual, kelompok dan departemen.
 Membangun garis wewenang formal.
 Alokasidan deploys sumber daya organisasional.

Desain organisasi merupakan proses yang melibatkan keputusan tentang enam

komponen penting:
1.      Spesialisasi Pekerjaan: Sejauh mana tugas-tugas dalam organisasi dibagi bagi
kedalam beberapa pekerjaan tersendiri.Spesialisasi yang berlebihan dapat
mengakibatkan tindakan manusia yang tidak ekonomis seperti kebosanan, kelelahan,
kualitas yang jelek, meningkatnya ketidakhadiran, tingginya tingkat perputaran.
2.      Departementalisasi: Dasar yang dipakai untuk mengelompokkan pekerjaan secara
bersama-sama. Departementalisasi dikelompokkan menjadi lima tipe, yaitu:
 Functional: pengelompokkan pekerjaan berdasarkan fungsi yang dilakukan.
Keuntungan:
 Efisiensi dengan cara menempatkan bersama spesialisasi dan orang dengan
keahlian, pengetahuan, dan orientasi.
 Koordinasi antar area fungsional.
 Pendalaman spesialisasi.
Kerugian:
 Komunikasi lintas area fungsional.
 Terbatasnya sudut pandang organisasi.
 Product: pengelompokkan oleh lini produk. Misal dalam suatu perusahaan
memproduksi beberapa barang maka departemen produksi dibagi lagi berdasarkan
jenis barang, departemen produksi pasta gigi, sabun, shampoo.
Keuntungan:
 Membantu menspesialisasikan produk dan jasa tertentu.
 Manajer menjadi lebih ahli pada industry mereka.
 Lebih dekat ke pelanggan.
Kerugian:
 Duplikasi fungsi.
 Pandangan terbatas terhadap tujuan organisasi.
 Geographical: pengelompokkan berdasarkan wilayah geografis. Misal cabang
perusahaan yang berada di jawa timur dan jawa barat.
Kelebihan:
 Lebih efektif dan efisien menangani masalah regional yang timbul.
  Melayani kebutuhan geografis yang unik lebih baik.
Kekurangan:
 Duplikasi fungsi.
 Dapat menimbulkan perasaan terisolasi dari area geografis lainnya.
 Process: pengelompokkan pekerjaan berdasarkan produk atau arus pelanggan.
Departemen pendistribusian barang, pemilahan barang produksi.
Kelebihan:
 Arus aktivitas lebih efisien
Kekurangan:
 Hanya dapat digunakan pada tipe produk tertentu
 Customer: pengelompokkan pekerjaan berdasarkan jenis pelanggan dan
kebutuhannya. Misal bagian promosi, customer service.
Kelebihan:
 Kebutuhan pelanggan dan permasalahan dapat dipenuhi oleh spesialis.
Kekurangan:
 Duplikasi fungsi.
 Pandangan terbatas terhadap tujuan organisasi.

3.  Rantai komando:Garis wewenang yang tanpa putus yang membentang dari puncak
organisasi ke eselon paling bawah dan menjelaskan siapa bertanggungjawab kepada
siapa.
Wewenang: Hak yang melekat dalam sebuah posisi manajerial untuk memberikan
perintah dan untuk berharap bahwa perintah tersebut dipatuhi.
KesatuanKomando: Gagasan bahwa seorang bawahan harus memiliki satu atasan saja
yang kepadanya ia bertanggungjawab secara langsung.

4. Rentang Kendali: Jumlah bawahan yang dapat diserahkan oleh seorang manajer secara
efisien dan efektif.
Rentang kendali dipengauhi oleh:
Ø Keahlian dan kemampuan manajer
Ø Karakteristik karyawan
Ø Karakteristik pekerjaan yang dikerjakan
Ø Keserupaan tugas
Ø Kerumitan tugas
Ø Kedekatan fisik dengan bawahan
Ø Standarisasi tugas

5. A. Sentralisasi: Sejauh mana tingkat pengambilan keputusan terkonsentrasi pada satu
titik di dalam organisasi. Pengorganisasian dimana manajer puncak membuat semua
keputusan dan karyawan level rendah hanya menunaikan tugas yang diberikan.
Faktor yang menyebabkan perusahaan tersentralisasi:
Ø Lingkungan kerja lebih stabil
Ø Manajer level bawah kurang mampu atau berpengalaman dalam membuat keputusan
dibandingankan manajer level atas.
Ø Manajer level bawah tidak mau memberikan suara dalam pembuatan keputusan.
Ø Keputusan biasanya relative minor
Ø Organisasi cenderung menghadapi krisis atau beresiko atas kegagalan perusahaan.
Ø Organisasinya besar.
Ø Implementasi efektif dari strategi perusahaan bergantung pada manajer yang bersikukuh
tentang apa yang sedang terjadi.
B. Desentralisasi: Pengorganisasian dimana pembuatan keputusan didorong kepada siapa
yang paling dekat pada tindakan (manajer departemen).
Faktor yang menyebabkan perusahaan terdesentralisasi:
Ø Lingkungan kerja lebih kompleks, tidak pasti.
Ø Manajer level bawah mampu dan berpengalaman dalam membuat keputusan.
Ø Manajer level bawah ingin bersuara dalam pembuatan keputusan.
Ø Keputusannya signifikan
Ø Kultur perusahaan terbuka untuk memungkinkan para manajer bersuara tentang apa
yang sedang terjadi.
Ø Perusahaan tersebar secara geografis
Ø Implementasi efektif dan strategi perusahaan bergantung pada manajer yang terlibat
danf leksible dalam membuat keputusan
Employee Empowerment: meningkatkan pembuatan keputusan oleh karyawan.
6.      Formalization: tingkat dimana pekerjaan dalam organisasi di standarisasi dan kadar
dimana perilaku di arahkan oleh peraturan dan prosedur.
Ø Formalisasi tinggi terhadap pekerjaan menawarkan sedikit kebijakan terhadap apa yang
dikerjakan.
Ø Formalisasi rendah berarti sedikit penekanan terhadap bagaimana pekerjaan tersebut
harus dilakukan.

Desain Organisasi
Desain organisasi adalah pola tentang hubungan antara berbagai komponen dan bagian
organisasi. Pada organisasi formal struktur direncanakan dan merupakan usaha sengaja
untuk menetapkan pola hubungan antara berbagai komponen, sehingga dapat mencapai
sasaran secara efektif. Sedangkan pada organisasi informal, struktur organisasi adalah
aspek sistem yang tidak direncanakan dan timbul secara spontan akibat interaksi
peserta.
Adapun desain organisasi yang paling umum adalah sebagai berikut:
a. Struktur sederhana
Struktur sederhana adalah sebuah struktur yang dicirikan dengan kadar
departementalisasi yang rendah, rentang kendali yang luas, wewenang yang terpusat
pada seseorang saja, dan sedikit formalisasi. [1] Struktur sederhana paling banyak
dipraktikkan dalam usaha-usaha kecil di mana manajer dan pemilik adalah orang yang
satu dan sama.[1] Kekuatan dari struktur ini adalah kesederhanaannya yang tercermin
dalam kecepatan, kefleksibelan, ketidakmahalan dalam pengelolaan, dan kejelasan
akuntabilitas.[1] Satu kelemahan utamanya adalah struktur ini sulit untuk dijalankan di
mana pun selain di organisasi kecil karena struktur sederhana menjadi tidak memadai
tatkala sebuah organisasi berkembang karena formalisasinya yang rendah dan
sentralisasinya yang tinggi cenderung menciptakan kelebihan beban (overload) di
puncak.
b. Struktur birokrasi
Birokrasi adalah sebuah struktur dengan tugas-tugas operasi yang sangat rutin yang
dicapai melalui spesialisasi, aturan dan ketentuan yang sangat formal, tugas-tugas yang
dikelompokkan ke dalam berbagai departemen fungsional, wewenang terpusat, rentang
kendali yang sempit, dan pengambilan keputusan yang mengikuti rantai komando.
Kekuatan utama birokrasi ada kemampuannya menjalankan kegiatan-kegiatan yang
terstandar secara sangat efisien, sedangkan kelemahannya adalah dengan spesialisasi
yang diciptakan bisa menimbulkan konflik-konflik subunit, karena tujuan-tujuan unit
fungsional dapat mengalahkan tujuan keseluruhan organisasi. Kelemahan besar lainnnya
adalah ketika ada kasus yang tidak sesuai sedikit saja dengan aturan, tidak ada ruang
untuk modifikasi karena birokrasi hanya efisien sepanjang karyawan menghadapi
masalah yang sebelumnya telah mereka hadapi dan sudah ada aturan keputusan
terprogram yang mapan.
c. Struktur matriks
Struktur Matriks adalah sebuah struktur yang menciptakan garis wewenang ganda dan
menggabungkan departementalisasi fungsional dan produk. Struktur matriks dapat
ditemukan di agen-agen periklanan, perusahaan pesawat terbang, laboratorium
penelitian dan pengembangan, perusahaan konstruksi, rumah sakit, lembaga-lembaga
pemerintah, universitas, perusahaan konsultan manajemen, dan perusahaan hiburan.
Pada hakikatnya, struktur matriks menggabungkan dua bentuk departementalisasi:
fungsional dan produk Kekuatan departementalisasi fungsional terletak, misalnya, pada
penyatuan para spesialis, yang meminimalkan jumlah yang diperlukan sembari
memungkinkan pengumpulan dan pembagian sumber daya khusus untuk keseluruhan
produk. Kelemahan terbesarnya adalah sulitnya mengoordinasi tugas para spesialis
fungsional yang beragam agar kegiatan mereka rampung tepat waktu dan sesuai
anggaran. Departementalisasi produk, di lain pihak, memiliki keuntungan dan kerugian
yang berlawanan. Departementalisasi ini memudahkan koordinasi di antara para
spesialis untuk menyelesaikan tugas tepat waktu dan memenuhi target anggaran. Lebih
jauh, departementalisasi ini memberikan tanggung jawab yang jelas atas semua kegiatan
yang terkait dengan sebuah produk, tetapi dengan duplikasi biaya dan kegiatan. Matriks
berupaya menarik kekuatan tersebut sembari menghindarkan kelemahan-kelemahan
mereka.
Karakteristik struktural paling nyata dari matriks adalah bahwa ia mematahkan konsep
kesatuan komando sehingga karyawan dalam struktur matriks memiliki dua atasan
-manajer departemen fungsional dan manajer produk. Karena itulah matriks memiliki
rantai komando ganda.

Adapun desain organisasi modern adalah sebagai berikut:

a. Struktur tim
Struktur tim adalah pemanfaatan tim sebagai perangkat sentral untuk mengoordinasikan
kegiatan-kegiatan kerja. Karakteristik utama struktur tim adalah bahwa struktr ini
meniadakan kendala-kendala departemental dan mendesentralisasi pengambilan
keputusan ke tingkat tim kerja. Struktur tim juga mendorong karyawan untuk menjadi
generalis sekaligus spesialis.
b. Struktur virtual
Struktur virtual adalah organisasi inti kecil yang menyubkontrakkan fungsi-fungsi utama
bisnis secara detail.
c. Struktur nirbatas
Struktur nirbatas adalah sebuah organisasi yang berusaha menghapuskan rantai
komando, memiliki rentang kendali tak terbatas, dan mengganti departemen dengan tim
yang diberdayakan.

Faktor penentu struktur organisasi

Sebagian organisasi terstruktur pada garis yang lebih mekanistis sedangkan sebagian
yang lain mengikuti karakteristik organik. Berikut adalah faktor-faktor utama yang
diidentifikasi menjadi penyebab atau penentu struktur suatu organisasi:
a. Strategi
Struktur organisasi adalah salah satu sarana yang digunakan manajemen untuk
mencapai sasarannya. Karena sasaran diturunkan dari strategi organisasi secara
keseluruhan, logis kalau strategi dan struktur harus terkait erat. tepatnya, struktur harus
mengikuti strategi. Jika manajemen melakukan perubahan signifikan dalam strategi
organisasinya, struktur pun perlu dimodifikasi untuk menampung dan mendukung
perubahan ini. Sebagian besar kerangka strategi dewasa ini terfokus pada tiga dimensi-
inovasi, minimalisasi biaya, dan imitasi dan pada desain struktur yang berfungsi dengan
baik untuk masing-masing dimensi.
Strategi inovasi adalah strategi yang menekankan diperkenalkannya produk dan jasa
baru yang menjadi andalan. Strategi minimalisasi biaya adalah strategi yang
menekankan pengendalian biaya secara ketat, menghindari pengeluaran untuk inovasi
dan pemasaran yang tidak perlu, dan pemotongan harga. Strategi imitasiadalah strategi
yang mencoba masuk ke produk-produk atau pasar-pasar baru hanya setelah viabilitas
terbukti.
b. Ukuran organisasi
Terdapat banyak bukti yang mendukung ide bahwa ukuran sebuah organisasi secara
signifikan memengaruhi strukturnya. Sebagai contoh, organisasi-organisasi besar yang
mempekerjakan 2.000 orang atau lebih cenderung memiliki banyak spesialisasi,
departementalisasi, tingkatan vertikal, serta aturan dan ketentuan daripada organisasi
kecil. Namun, hubungan itu tidak bersifat linier. Alih-alih, ukuran
memengaruhi struktur dengan kadar yang semakin menurun. Dampak ukuran menjadi
kurang penting saat organisasi meluas.
c. Teknologi
Istilah teknologi mengacu pada cara sebuah organisasi mengubah input menjadi
output. Setiap organisasi paling tidak memiliki satu teknologi untuk mengubah sumber
daya finansial, SDM, dan sumber daya fisik menjadi produk atau jasa.
d. Lingkungan
Lingkungan sebuah organisasi terbentuk dari lembaga-lembaga atau kekuatan-kekuatan
di luar organisasi yang berpotensi memengaruhi kinerja organisasi. Kekuatan-kekuatan
ini biasanya meliputi pemasok, pelanggan, pesaing, badan peraturan
pemerintah, kelompok-kelompok tekanan publik, dan sebagainya. Struktur
organisasi dipengaruhi oleh lingkungannya karena lingkungan selalu berubah. Beberapa
organisasi menghadapi lingkungan yang relatif statis -tak banyak kekuatan di lingkungan
mereka yang berubah. Misalnya, tidak muncul pesaing baru, tidak ada terobosan
teknologi baru oleh pesaing saat ini, atau tidak banyak aktivitas dari kelompok-kelompok
tekanan publik yang mungkin memengaruhi organisasi. Organisasi-organisasi lain
menghadapi lingkungan yang sangat dinamis peraturan pemerintah cepat berubah dan
memengaruhi bisnis mereka, pesaing baru, kesulitan dalam mendapatkan bahan baku,
preferensi pelanggan yang terus berubah terhadap produk, dan semacamnya. Secara
signifikan, lingkungan yang statis memberi lebih sedikit ketidakpastian bagi
para manajer dibanding lingkungan yang dinamis. Karena ketidakpastian adalah sebuah
ancaman bagi keefektifan sebuah organisasi, manajemen akan menocba
meminimalkannya. Salah satu cara untuk mengurangi ketidakpastian lingkungan adalah
melalui penyesuaian struktur organisasi.