MAKALAH

MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA

MODUL 5-7

Dikerjakan oleh : KELOMPOK 2

KETUA : JULIA ANTENG PANGESTU ( 10 )
SEKRETARIS : FEBRINA INDAH SETYANI ( 8 )
ANGGOTA : 1.ISTIQOMAH ( 9 )
2.KIKY INDRIANI ( 11 )
3.MAULIDA NUR ABIDAH ( 12 )
4.MILA WATI ( 13 )
5.MUHAMMAD MISHBAHUD DIIN (14)

UNIVERSITAS TERBUKA
FAKULTAS EKONOMI
JURUSAN S1 MANAJEMEN
2019
 MODUL 5
PERENCANAAN, PENGANGKATAN, DAN PEMUTUSAN
HUBUNGAN KERJA
KB 1
PERENCANAAN SDM
Perencanaan sumber daya manusia (SDM), merupakan peramalan kebutuhan SDM dalam konteks
perencanaan bisnis strategik.

A. PILIHAN-PILIHAN STRATEGIK PERENCANAAN SDM

Beberapa pilihan strategik tersebut mencakup perencanaan SDM reaktif atau proaktif, sempit atau luas,
informasi atau formal, tidak terikat kuat dengan rencana strategik atau terikat kuat dengan rencana
strategik, dan tidak fleksibel atau fleksibel (Anthony, kacmar, dan perrewe, 2002).

B. PERENCANAAN STRATEGIK

Perencanaan strategik merupakan proses dimana manajemen puncak organisasi/perusahaan menentukan

keseluruhan sasaran dan tujuan organisasi serta bagaimana mencapai sasaran dan tujuan organisasi
tersebut.

Perencanaan strategik pada semua level organisasi dapat dibagi ke dalam 4 tahap(Mondy, 2008): yaitu (1)
menetapkan misi organisasional, (2) menilai organisasi dan lingkungannya, (3) menetapkan sasaran dan
arah secara spesifik, dan (4) menetapkan strategi-strategi untuk mencapai sasaran tersebut.

C. PERENCANAAN SUMBER DAYA MANUSIA STRATEGIK

Pertama, Proses perencanaan strategik fungsi sumber daya manusia, meliputi tiga level perencanaan
strategik, yaitu level korporat, unit bisnis, dan level fungsional. Dengan demikian perencanaan strategik
mendahului perencanaan SDM.

Kedua, analisis penawaran dan permintaan sumber daya manusia, yang mencakup :

1. Pengamatan terhadap lingkungan, yaitu mencakup usaha pencarian untuk menemukan kecenderungan
di dalam lingkungan yang mempengaruhi ketersediaan dan motivasi orang yang memiliki keahlian yang
sesuai dengan yang dibutuhkan organisasi.

2. Peramalan, untuk mengadakan pasokan berbagai tipe SDM yang akan disediakan dalam organisasi pada
suatu titik tertentu di masa mendatang dan pada saat yang bersamaan memenuhi permintaan terhadap
SDM tersebut.

3. Perencanaan suksesi, bertindak mengidentifikasi, mengalokasikan di antara prioritas, dan

mengembangkan pengganti.

D. IMPLEMENTASI PERENCANAAN SDM

Perencanaan SDM memiliki dua komponen, yaitu kebutuhan dan ketersediaan.

Peramalan kebutuhan ikut serta dalam menentukan jumlah, keahlian, dan lokasi karyawan yang akan
dibutuhkan di masa mendatang dalam kaitannya untuk memenuhi tujuan organisasi, sedangkan peramalan
ketersediaan menentukan apakah perusahaan akan aman terhadfap karyawan dengan keahlian yang
dibutuhkan dan menentukan pula dari mana sumbernya.

Proyeksi-proyeksi tersebut di atas akan menggambarkan berbagai faktor, seperti rencana produksi dan
perubahan dalam produktivitas.
KB 2
PEREKRUTAN KARYAWAN
A. PEREKRUTAN PADA ORGANISASI BISNIS

1. Pengertian Perekrutan

Peran utama perekrutan sumber daya manusia (SDM) adalah membangun sebuah pasokan calon karyawan
baru yang potensial yang sewaktu-sewaktu organisasi dapat menariknya jika membutuhkannya. Perekrutan
berisi praktek atau aktivitas yang dilakukan oleh organisasi dengan tujuan utama mengindentifikasi dan
menarik karyawan potensial.

2. Tiga Area Perekrutan

Secara umum semua perusahaan harus membuat keputusan dalam tiga area perekrutan, yaitu :

a. Kebijakan-kebijakan personalia

Beberapa kebijakan persaonalia khususnya yang relevan dengan perekrutan adalah :

1. Merekrut karyawan yang sudah ada untuk mengisi lopwongan atau mengangkat dari luar organisasi

2. Memenuhi atau melampaui tingkat pasaran upah karyawan

3. Menekankan pada keamanan pekerjaan atau melakukan pemberhentian karyawan secara benar

4. Imej organisasi yang dibawa dalam advertensinya.

b. Sumber perekrutan

Sumber utama tempat organisasi melakukan perekrutan meliputi sumber internal dan eksternal.

1. Sumber perekrutan internal

Ada beberapa keuntungan bagi perusahaan menggantungkan diri pada sumber internal. Pertama,
menghasilkan pelamar yang telah dikenal baik oleh perusahaan. Sebaliknya, para pelamar juga relatif tahu
tentang lowongan-lowongan di perusahaan sehingga meminimalkan harapan-harapan yang tidak realistik
tentang jabatan. Akhirnya, mengisi lowongan dari dalam dapat menghemat biaya dan waktu.

2. Sumber perekrutan eksternal

Perekrutan eksternal ini biasanya untuk posisi entry level atau posisi-posisi spesialis di level yang lebih
tinggi. Beberapa metode perekrutan secara eksternal meliputi : pelamar langsung dan referrals, advertensi,
agen-agen kerja, sekolah, dan web sites.

c. Pelamar langsung dan referrals

Pelamar langsung adalah orang yang melamar lowongan tanpa dorongan dari organisasai, sedangkanj
referrals adalah orang yang melaqmar lowonganm karena didorongh/dianjurkan oleh seseorang yang telah
bekerja di perusahaan yang bersangkutan.

d. Iklan di surat kabar atau majalah

Perusahan dapat mengambil banyak tahapan untuk menciptakan keefektifan perekrutan melalui iklan.
Orang yang mendesain iklan lowongan pekerjaan perlu menjawab dua pertanyaan. Apa yang perlu kami
katakan? Dan kepada siapa kami perlu mengatakan itu?

e. Perekrutan elektronik

Electronic job boards merupakan sumber perekrutan calon karyawan yang paling efektif. Ada berbagai cara
menggunakanb internet untuk perekrutan. Salah satu cara termudah masuyk dalam “e-cruiting”.
f. Kantor pemerintah

Perusahaan dapat menyampaikan informasi lowongan pekerjaan ke kantor tenaga kerja pemerintah yang
tugas fungsionalnya mengurus ketenagakerjaan baik secara nasional maupun lokal.

g. Kantor penempatan tenaga kerja swasta

Para pencari kerja yang ingin memperoleh pekerjaan dapat menandatangani kontrak dengan kantor
swasta, kantor swasta menarik biaya untuk penyediaan layanannya, maka kantor swasta ini umumnya
memberikan layanan lebih profesional.

h. Institut dan universitas

Perusahaan cenderung memusatkan perhatiannya pada institut atau universitas yang memiliki reputasi
yang bagus di area di mana mereka butuhkan. Berbagai cara dapat dilakukan oleh perusahaan untuk
memperkuat kehadirannya di kampus, salah satunya adalah dengan progam internship. 

i. Evaluasi kualitas sumber perekrutan

Akan lebih bijaksana bila perusahaan memonitor seluruh sumber perekrutan mereka. Salah satu caranya
adalah dengan membuat dan membandingkan rasio hasil untuk masing-masing sumber.

3. Sifat dan perilaku perekrut

a. Karakteristik perekrut

Karakteristik perekrut pada derajat tertentu dapat berpengaruh terhadap pilihan-pilihan jabatan para
pelamar maka perusahaan perlu menentukan apakah pelaksana perekrutan di perusahaanya adalah
spesialis SDM atau pakar pada jabatan tertentu.

b. Perilaku perekrut

Tugas dari para perekrut adalah bagaimana dapat menarik para calon pelamar untuk bersedia melamar
lowongan pekerjaan yang ditawarkan maka sering kali mereka bertindak dengan melebih-lebihkan segi
positif dari lowongan yang ditawarkan dan menutupi segi negatif/kelemahaanya.

c. Meningkatkan efektivitas perekrut

Perusahaan harus mengambil langkah-langkah untuk meningkatkan dampak positif perekrut terhadap
pilihan jabatan para pelamar kerja, yaitu:

1. Perekrut harus memberikan umpan balik kepada pelamar secara tepat waktu.

2. Perekrut harus menghindari perilaku ofensif.

3. Organisasi dapat melakukan kegiatan perekrutan dengan menggunakan tim daripada perekrut
individual.

4. Alternatif-alternatif untuk perekrutan

Perusahaan perlu mempertimbangkan berbagai alternatif perekrutan, seperti :

a. Outsourcing

b. Tenaga kerja temporer

c. Kerja lembur

d. Leasing karyawan
5. Pihak yang melakukan perekrutan

KB 3
Seleksi dan Penempatan Karyawan
A. SELEKSI

1. Pengertian Seleksi

Menurut Ivancevich (1992) seleksi adalah suatu proses di mana suatu organisasi memilih orang atau
orang-orang yang terbaik dari suatu daftar pelamar yang memenuhi kriteria seleksi untuk posisi-posisi yang
tersedia untuk diisi.

Mondy (2008) mendefinisikan seleksi sebagai proses memilih dari kelompok pelamar, yaitu individu yang
paling cocok dengan posisi tertentu dan dengan organisasi.

2. Lingkungan yang Mempengaruhi Proses Seleksi

Berbagai faktor, baik internal maupun eksternal dapat mempengaruhi proses seleksi yang sedang
dilaksanakan oleh perusahaan.

Berbagai faktor yang dapat mempengaruhi proses seleksi tersebut adalah:

a. Fungsi-fungsi manajemen sumber daya manusia yang lain

b. Lingkungan internal

c. Sifat dasar pasar tenaga kerja

d. Tuntutan serikat buruh

e. Tuntutan pemerintah

f. Komposisi angkatan kerja

g. Lokasi organisasi

3. Reliabilitas dan Validitas Kriteria Seleksi

a. Reliabilitas

Reliabilitas mengacu pada seberapa stabil suatu pengukuran yang dilakukan berulang-ulang atas berbagai
situasi dan kondisi tes.
b. Validitas

Validitas mengacu pada seberapa akurat suatu prediktor benar-benar memprediksi kriteria dari
keberhasilan jabatan.

4.Analisis Biaya-Manfaat untuk Keputusan Seleksi

Suatu program seleksi memerlukan estimasi biaya langsung dan tidak langsung berkaitan dengan sistem
seleksi yang digunakan perusahaan dengan tidak mengabaikan analisis biaya-manfaat (cost-beneuanalysis).

5. Proses Seleksi

Walaupun tidak ada prosedur baku yang dapat dipakai untuk memilih karyawan, namun ada tahapan-
tahapan yang paling umum digunakan dalam proses seleksi sebagai berikut (Schusten l985):

a. Penyaringan pelamar pendahuluan.

b. Memeriksa berkas lamaran pelamar.

c. Melaksanakan tes.

d. Memeriksa referensi.

e. Melaksanakan wawancara.

f. Melaksanakan tes kesehatan.

Beberapa tes yang umum digunakan dalam proses seleksi adalah sebagai berikut :

1) Tes pengetahuan pekerjaan dan kecakapan

2) Tes kemampuan umum atau kecerdasan

3) Tes bakat

4) Tes Kepribadian

5) Tes psikomotor

6) Tes minat

7) Tes polygraph : Terkenal sebagai detektor kebohongan (liedetector)

8) Tes obat terlarang dan AIDS

9) Memeriksa referensi

10) Melaksanakan Wawancara.

11) Melaksanakan tes kesehatan

6.Pembuat Keputusan dalam Proses Seleksi

Keputusan berkaitan dengan seleksi akan lebih efektif jika melibatkan banyak orang, seperti tim kerja dan
informasi yang memadai diberikan kepada calon yang diseleksi.

7. Keputusan seleksi

Perusahaan umumnya menemukan lebih dari satu orang calon untuk mengisi lowongan pekerjaan yang
tersedia. Untuk itu perlu dipilih calon sesuai dengan kebutuhan dan kriteria yang telah ditentukan.

a. Cara Perusahaan Memilih Karyawan

Dalam memilih calon karyawan perusahaan harus berdasarkan pada orang yang paling cocok dengan posisi
yang akan diisi.
b. Menyampaikan hasil keputusan

Pada umumnya departemen sumber daya manusia bertanggung jawab untuk menyampaikan hasil
keputusan proses seleksi kepada para pelamar.

B. ORIENTASI

Orientasi adalah suatu usaha untuk mengenalkan karyawan baru tentang seluk-beluk organisasi, seperti
pekerjaan yang menjadi tugas/kewajibannya, lingkungan kerja, atasan dan teman koleganya, produk
organisasi dan kontribusi tugas pekerjaan (yang menjadi tanggung jawabnya) terhadap produk organisasi.

Orientasi pada umumnya dilaksanakan pada dua level berbeda sebagai berikut (Byars dan Rue, 1997).

a. Orientasi organisasional, meliputi topik-topik relevan dan menarik bagi semua karyawan organisasi.

b. Orientasi pekerjaan dan departemen, menjelaskan topik-topik yang unik/spesifik tentang departemen
dan pekerjaan tertentu kepada karyawan baru.

1.Level Orientasi

Sebagaimana telah dikemukakan sebelumnya, orientasi dilaksanakan baik pada level organisasional
maupun level departemen dan pekerjaan,

A. Orientasi organisasional

Topik yang dikemukakan dalam orientasi organisasional harus didasarkan pada kebutuhan. baik kebutuhan
organisasi maupun karyawan.

B. Orientasi departemen dan pekerjaan

Isi dari orientasi departemen dan pekerjaan tergantung pada kebutuhan spesifik departemen dan keahlian
serta pengalaman karyawan baru.

2. Tujuan dan Program Orientasi

Jika dilaksanakan secara efektif maka orientasi dapat melayani berbagai tujuan pokok sebagai berikut :

a. Mengurangi kegelisahan

b. Mengurangi perputaran

c. Dapat menghemat waktu supervisor dan teman kerjanya

3. Program Orientasi

Program orientasi karyawan baru cukup bervariasi, yaitu dari yang bersifat sangat formal sampai yang
kurang formal.

KB 4
PEMUTUSAN HUBUNGAN KERJA DAN PEMBERHENTIAN
KARYAWAN
A. PEMUTUSAN HUBUNGAN KERJA DAN PEMBERHENTIAN KARYAWAN

Pemutusan hubungan kerja adalah pengakhiran hubungan kerja karna suatu hal tertentu yang
mengakibatkan berakhirnya hak dan kewajiban antara pekerja dan pengusaha.

B. JENIS-JENIS PEMUTUSAN HUBUNGAN KERJA

 Pemutusan hubungan kerja secara sukarela

 Penutusan hubungan kerja tidak secara sukarela

  Pemutusan hubungan kerja sesuai dengan UU No. 13 Tahun 2003 tentang
ketenagakerjaan.

 Pemutusan hubungan kerja demi hukum

 Pemutusan kerja oleh pengadilan

 PHK oleh pekerja/buruh

 PHK oleh pengusaha

Larangan pemutusan hubungan kerja sesuai UU No. 13 Tahun 2003 tentang ketenagakerjaan. Dengan
alasan :

 Berhalangan masuk kerja karna sakit dengan ada keterangan dokter selama tidak lebih dari
12 hari secara terus menerus.

 Pekerja/buruh menikah

 Pekerja/ buruh perempuan hamil, melahirkan, keguguran.

B. PROSEDUR PEMUTUSAN KERJA DAN TATA CARA PENGUNDURAN DIRI PEKERJA/BURUH

 Prosedur pemutusan hubungan kerja

 Pertama, pengusaha, pekerja, serikat pekerja dan pemerintah harus

mengusahakan agar tidak terJadi PHK.

 Jika tidak berhasil, maka harus dirundingkan dengan yang bersangkutan menjadi
anggota serikat pekerja.

 Jika benar-benar dilakukan PHK maka penetapan PHK harus diajukan secara tertulis
kepada lembaga penyelesaian perselisihan hubungan induatrial dengan disertai
alasan-alasan yang melandasinya.

 Tata cara pengunduran diri

 Pekerja/buruh harus tidak terikat dalam ikatan dinas

 Permohonan harus disampaikan secara tertulos selambat-lambatnya 30 hari

sebelum tanggal pengunduran diri

 Harus tetap melaksanakan kewajiban sampai tanggal mulai pengunduran diri.

C. KEWAJIBAN PENGUSAHA JIKA TERJADI PEMUTUSAN HUBUNGAN KERJA

 Uang pesangon

 Uang penghargaan masa kerja

 Uang penggantian hak

 MODUL 6
KOMPENSASI DAN PENGHARGAAN
KB 1
Sistem Kompensasi Karyawan
A. PENGERTIAN KOMPENSASI

l. Delinisi Kompensasi

Kompensasi merupakan salah satu fungsi manajemen sumber daya manusia yang berkaitan dengan
persoalan penghargaan yang diberikan kepada karyawan sebagai ganti dari pelaksanaan tugas
organisasional. Artinya, kompensasi pada dasarnya merupakan kegiatan hubungan tukarmenukar antara
karyawan dengan organisasi, yaitu karyawan menukarkan tenaganya dengan penghargaan yang disediakan
oleh organisasi.

2. Komponen Kompensasi

Kompensasi pada dasarnya mencakup penghargaan baik yang berupa penghargaan finansial maupun
penghargaan non finansial.

3. Kriteria Kompensasi Efektif

Patton (dalam lvancevich, 1992) mengemukakan tujuh kriteria agar suatu kompensasi efektif, yaitu
kompensasi harus:

 a. Layak

 b. Adil

 c. Seimbang

 d. Efektif

 e. Aman

 f. Memberikan Insentif

 g. Mudah Dipahami oleh Karyawan

B. PENENTUAN KOMPENSASI

Menurut Ivancevich (1992), kompensasi untuk suatu posisi tenentu dibuat relatif dengan tiga kelompok
berikut:

 1. Kelompok A, yaitu karyawan bekerja pada suatu pekerjaan di mana pekerjaan tersebut mirip
dengan pekerjaan tertentu di organisasi lain.

 2. Kelompok B, yaitu karyawan bekerja pada suatu pekerjaan di mana pekerjaan tersebut berbeda
dengan pekerjaan tertentu dalam satu organisasi yang sama.

 3. Kelompok C, yaitu karyawan bekerja pada suatu pekerjaan dimana pekerjaan tersebut sama
dengan pekerjaan tertentu dalam satu Organisasi yang sama.

Mereka, pada umumnya ingin diperlakukan secara adil di dalam pemberian kompensasi. Ada beberapa
teori motivasi berkaitan dengan kompensasi, yaitu:

 1. Teori Keadilan (Equity Theory)

 2. Teori Pengharapan (ExpectancyTheory)

  3. Teori Penguatan (ReinforcementTheory)

D. KOMPENSASI DASAR

Kompensasi dasar adalah pendapatan yang diterima karyawan sebagai imbalan atas pekerjaannya yang
dapat didasarkan atas jam kerja, mingguan, atau bulanan.

Ada 3 yang menentukan nilai relatif antara individu yang satu dengan lainnya dalam jabatan yang sama
(keadilan individu) :

1. Mengadakan Keadilan Internal melalui Evaluasi Jabatan

Evaluasi jabatan merupakan cara sistematis menentukan nilai setiap jabatan dalam kaitannya dengan
jabatan lain dalam suatu organisasi.

Pada umumnya, program evaluasi jabatan konvensional merupakan variasi atau kombinasi dari empat
metode dasar, yaitu :

a. Metode ranking jabatan

b. Metode klasifikasijabatan

c. Metode poin (Pointmethod)

d. Metode perbandinganfaktor

2. Mengadakan Keadilan Eksternal

Untuk dapat mengadakan keadilan eksternal, manajer harus membandingkan upah seorang karyawan yang
bekerja di dalam organisasi dengan seorang karyawan lain yang bekerja di luar organisasi.

E. PENDEKATAN BARU DALAM PENGUPAHAN

l. Permasalahan pada Struktur Upah Berdasarkan Jabatan

Noe, et al. (2000) mengemukakan sejumlah kelemahan pendekatan struktur upah berdasarkan jabatan
sebagai berikut:

Pertama, pendekatan tersebut mendorong ke arah birokrasi.

Kedua, sifat dasar hierarki struktural menguatkan suatu pengambilan keputusan dan arus informasi atas-
bawah.

Ketiga, birokrasi perlu mengadakan dan memperbaiki deskripsi dan evaluasi jabatan dengan tujuan untuk
menghambat perubahan, karena perubahan yang besar grhadap deskripsi dan evaluasi jabatan akan
membutuhkan jumlah waktu dan biaya yang sangat besar.

Keempat, struktur upah berdasarkan jabatan yang cenderung statis, kurang menghargai keinginan
berperilaku, khususnya keinginan untuk mengubah keahlian.

Kelima, struktur upah berdasarkan jabatan menekankan pada level jabatan dan perbedaan status yang
mendorong perilaku mengejar promosi, sehingga hal ini tidak mendorong perpindahan karyawan secara
lateral, karena karyawan enggan untuk menerima jabatan yang tidak bersifat promosi, apalagi yang
kelihatannya menurun.

Kb 2
SISTEM PENGUPAHAN INDIVIDUAL DAN INSENTIF
A. PENGUPAHAN UPAH INDIVIDUAL

1. Pengaruh Upah pada Individu Karyawan

 Program pengupahan secara spesifik digunakan untuk memperkuat, mengarahkan dan
mengendalikan perilaku karyawan. Ketika merancang upah, organisasi harus memperhatikan adanya
pengaruh upah terhadap perilaku karyawan tersebut.

2. Dasar Pembedaan Upah

Menurut Ivancevich (1992), ada 2 dasar pembedaan upah, yaitu atas dasar:

a. Perbedaan individu dalam pengalaman, keahlian, dan kinerja.

b. Harapan bahwa karyawan yang senioritasnya lebih lama dan atau kinerjanya lebih tinggi diupah dengan
upah yang lebih tinggi.

3. Metode Pengupahan

Organisasi dapat mengupah karyawannya berdasar jam kerja, atau dapat pula berdasar pada keluaran yang
dihasilkan.

4. Tarif Rata (Flat Rate)

Perusahaan yang memiliki serikat buruh, dimana upah diselenggarakan melalui suatu kesepakatan kerja
bersama, menetapkan tarif rata tunggal.

5. Upah Berdasarkan Waktu

Gaji adalah pembayaran yang dihitung atas dasar tarif tahunan atau bulan dan tidak ada upah lembur,
sedangkan upah adalah pembayaran yang dihitung atas dasar tarif jam kerja dan ada upah lembur. Pada
umumnya, pekerja langsung (pekerja kerah biru) menerima upah berdasarkan jam kerja, bukan gaji.

B. PENGUPAHAN INSENTIF

1. Tipe Program Insentif

Terdapat beberapa tipe program insentif, yaitu program yang diterapkan untuk level individu, memberikan
pendapatan diatas atau dibawah upah dasar kepada individu karyawan yang memenuhi standar kinerja
individu spesifik.

2. Insentif untuk Karyawan Operasional

 Program upah menurut hasil

 Program berdasarkan waktu yang dihemat

 Program insentif kelompok atau tim

3. Insentif untuk Manajer dan Eksekutif

 Insentif Jangka Pendek : bonus tahunan

 Insentif Jangka Panjang

4. Insentif untuk Tenaga Penjual

 Program Gaji

 Program Komisi

 Program Kombinasi

 Insentif untuk Profesional: Merit Pay

 Insentif bagi Karyawan Profesional

Karyawan profesional adalah mereka yang pekerjaannya melibatkan penerapan pengetahuan yang telah
dipelajari untuk solusi bagi permasalahan pengusaha.
5. Program Insentif Organisasi

Menurut Ivancevich(1992), ada 3 pendekatan program insentif yang dapat digunakan pada level organisasi
secara luas, yaitu:

a. Suggestion systems

Merupakan sistem yang biasanya menawarkan insentif secara tunai untuk memberikan sugesti kepada
karyawan agar dapat menghasilkan keuntungan yang meningkat atau dapat menekan biaya (Byas dan
Rue,1997).

b. Gainsharing insentive plans

Ini adalah program insentif kelompok organisasi secara luas yang digunakan organisasi untuk menyatukan
berbagai elemen organisasi yang bersembunyi dibalik usaha umum mengejar peningkatan keefektifan
organisasi (Ivancevich,1992).

c. Profit sharing plans

Program ini membagi presentase total dari total keuntungan organisasional kepada karyawan dalam
bentuk bonus uang tunai atau kuantitas bonus.

Secara khas tipe ini akan ditemukan dalam 2 kombinasi (Ivancevich,1992), yaitu:

 Program pembagian uang kas yang dibayarkan secara penuh kepada para anggota segera setelah
keuntungan ditetapkan.

 Program pembayaran yang ditunda, dimana bagian karyawan dari keuntungan perusahaan
ditempatkan dalam trust fund.
 MODUL 7
PENILAIAN KINERJA DAN PENGEMBANGAN KARIER
KB 1
Penilaian Kinerja Karyawan
A. PENGERTIAN PENILAIAN KINERJA

Yang dimaksud dengan penilaian kinerja adalah suatu proses dimana manajer yakin bahwa aktifitas dan
output karyawan telah sesuai dengan sasaran organisasi. Sistem manajemen kinerja mencakup tiga bagian
yaitu:

1. Pendefinisian kinerja

Sistem khusus bagi aspek kinerja relevan terhadap organisasi

2. Proses Pengukuran Kinerja

Proses pengukuran kinerja menurut Dessler(2000) ada 3:

a. Mencakup standar kinerja

b. Menilai kinerja aktual karyawan dikaitkan dengan standarnya

c. Memberikan umpan balik kepada karyawan dengan tujuan memberikan motivasi kepada karyawan.

3. Pemberian umpan balik informasi kinerja

Sebagaimana telah didefinisikan kinerja merupakan seperangkat outcame yang dihasillkan selama periode
waktu tertentu. Artinya kinerja tidak mengacu kepada sifat atau karakter individu secara personal, tetapi
mengacu kepada hasil kerja seseorang penilain umpan balik kinerja juga dapat menjadi proses yang sarat
dengan emosi, yang secara dramatis akan mempengaruhi sikap karyawan terhadap organisasi dan diri
mereka sendiri.

B. TUJUAN PENILAIAN KINERJA

1. Meningkatkan kinerja dengan membantu menyadari dan menggunakan potensi mereka untuk mencapai
tujuan organisasi

2. Memberikan informasi kepada karyawan dan pemimpin sebagai dasar mengambil keputusan.

3. Memberikan informasi kepada karyawan dan pemimpinan sebagai dasar untuk mengambil keputusan.

C. FUNGSI PENILAIAN KINERJA

Menurut Byars Dan Rue ( 1997), Fungsi Penilaian kinerja adalah untuk pembuatan keputusan

Administratif yang berkaitan dengan promosi, pemberhentian, pemutusan hubungan kerja dan
peningkatan upah yang berdasarkan atas jasa karyawan. Fungsi lain dari penilaian kerja adalah mendorong
peningkatan kinerja.

D. PROSES PENILAIAN KINERJA

1. Langkah penilaian kerja :

 Mengadakan standar kinerja untuk setiap posisi dan kriteria evaluasinya

 Mengadakan kebijaksanaan evaluasi kinerja berkaitan dengan kapan penilaian dilakukan,

 Memiliki penilai yang mengumpulkan data kinerja karyawan,

  Memiliki penilai yang mengevaluasi kinerja karayawan

 Mendiskusikan evaluasi tersebut dengan karayawan

 Membuat keputusan dan menyimpan hasil evaluasi

2. Waktu pelaksanaan penilaian kinerja :

 Dapat dilakukan secara arbitrari

 Setiap karyawan dievaluasi dengan jadwal waktu tunggal

 Jadwal evaluasi

3. Penilai :

 Dinilai oleh suatu komite dari beberapa atasan

 Dinilai oleh teman kerja

 Dinilai oleh bawahan

 Dinilai oleh orang dari luar

 Dinilai oleh diri sendiri

 Dinilai dengan kombinasi pendekatan

 Penilain 360 derajat

E. METODE PENILAIAN KINERJA

1. Pendekatan Komperatif

Terdapat tiga teknik yang masuk dalam pendekatan ini:

a. Ranking

Teknik sederhana yang dapat digunakan oleh para manajer untuk mengurutkan peringkat karayawan
dalam departemen mereka mulai dari yang memiliki kinerja tertinggi hingga yang memiliki kinerja rendah

b. Forced Distribution

Teknik yang menuntut penilai untuk membandingkan kinerja karyawan dan menempatkan suatu
presentase karyawan tertentu pada berbagai level kinerja

c. Paired comparison ( pembandingan berpasangan)

Metode ini menuntut penilai untuk membandingkan seluruh pasangan yang mungkin dari karyawan yang
dinilai pada “keseluruhan atau beberapa kinerja”. Rumus untuk menghitung jumlah pasangan yang
mungkin dari karywan yang dinilai adalah n(n-1)/2, ( n = jumlah karyawan)

2. Pendekatan Atribut

Teknik yang digunakan dalam pendekatan ini cenderung untuk menetapkan seprangkat sifat ( seperti:
inisiatif kepimpinan, kemampuan bersaing dan sebagainya) dan menilai individu pada sifat sifat tersebut.

3. Pendekatan Keprilakuan

Ada 3 teknik dalam pendekatan keprilakuan ( Noe, et. Al., 2000) :

 Insiden kritis

 Skala penilaian berdasarkan perilaku

 Skala observasi berhubungan dengan perilaku

4. Manajemen berdasarkan sasaran ( Management By bjectives/MBO)

Proses MBO secara khusus berisi langkah langkah sebagai berikut :

 Tinjauan pekerjaan dan kesepakatan

 Pengembangan standar kinerja

 Penetapan tujuan yang terarah

 Diskusi kinerja yang berkelanjutan

Agar sistem MBO dapat berhasil, beberapa persyaratan harus terpenuhi :

 Sasaran harus dapat dikuantitatifkan dan diukur

 MBO juga mensyaratkan karyawan berpatisipasi dalam proses penyususnan sasaran

 MBO sukses maka sasaran dan rencana tindakan harus bertindak sebagai basis diskusi reguler
antara manajer dan karayawan berkaitan dengan kinerja karyawan.

F. HUBUNGAN ANTARA PENGHARGAAN DAN KINERJA

Byars dan Rue (1997) mengemukakan bahwa terdapat beberapa prakondisi yang harus di penuhi agar kita
dapat mengimplementasikan program uapah kinerja ( pay-for-perfomance program) secara berhasil,
seperti:

 Percaya pada manajemen.

 Tidak adanya hambatan untuk berkinerja.

 Adanya supervisor dan manajer yang terlatih baik.

 Adanya sistem pengukuran yang baik.

 Kemampuan untuk membayar

 Harus jelas perbedaan antara biaya hidup, senioritas, dan merit

 Kebijaksanaan upah secara keseluruhan dikomunikasikan dengan baik.

 Adanya jadwal penghargaan yang fleksibel.

Teori pengharapan ( expetancy) vroom menyatakan hubungan kinerja penting untuk memotivasi kinerja

Seperti mahasiswa lihat, terdapat 3 komponen utama di dalam model pengharapan ini yaitu :

 Pengharapan : persepsi individu mengenai kemungkinan bahwa usaha akan menuju kepada
prestasi atau kinerja

 Perantara: persepsi terhadap kemungkinan bahwa kinerja akan menghasilkan penerimaan

penghargaan

 Valensi yaitu: nilai subjektif tingkat kepentingan penghargaan

G. PERMASALAHAN DALAM PENILAIAN DAN CARA MENGATASINYA

1. Beberapa kesalahan dalam penilaian

 Kemurahan hati

 Kecenderungan tengah

 Kondisi terakhir

 Efek halo

2. Mengatasi kesalahan dalam penilaian

Menurut Bernardin & Russell (1998) kesalahan penilaian di atas dapat muncul dalam dua cara berbeda
yaitu: sebagai hasil dari kesalahan yang tidak di sengaja atau sebagai hasil dari usaha yang disengaja dalam
menetapkan nilai yang tidak akurat.

KB 2
Pengembangan Karier Karyawan
A. PENGERTIAN PERENCANAAN KARIER

 Karir berarti populer bergerak menuju atas pada garis pekerjaan yang dipilih oleh seseorang.

Istilah manajemen karir berarti :

1. Rangkaian kegiatan kerja terpisah tetapi berkaitan, memberikan kesinambungan, ketentraman, dan arti
dalam hidup seseorang;

2. Serangkaian pengalaman peran yang diurut dengan tepat menuju kepada peningkatan tingkat tanggung
jawab, status, kekuasaan, imbalan, dan karier;

3. Semua pekerjaan yang dikerjakan selama masa kerja sekarang.

 Karier sebagai suatu sekuensi posisi yang dipegang seseorang dalam suatu pekerjaan, karier juga
dideskripsikan dalam konteks mobilitas dalam suatu organisasi.(Bernardin dan Russell(1998)

 Karier merupakan pola pengamanan berkaitan dengan kerja dan aktivitas-aktivitas sepanjang
rentang kehidupan kerja seseorang.(diberikan oleh Greenhaus dalam Ivancevich,1992 dan
Bernardin&Russel,1998)

 Karier merupakan suatu arah (jalan) umum yang dipilih seseorang untuk mengejar keseluruhan
kehidupan kerjanya.(Mondy dan Noe(1996)

PERENCANAAN KARIER

merupakan suatu proses yang berkelanjutan dimana seorang individu merancang sasaran karier dan
mengidetifikasi semua sarana dan prasarana untuk mencapainya. Fokus utama dari perencanaan karier
terletak pada kesesuaian antara sasaran personal dengan peluang yang tersedia.

B. CARA PENGELOLAAN KARIER

1. Pilihan Karier

a. Pilihan karier adalah suatu ekspresi kepribadian dan bukan suatu kejadian yang bersifat random,
meskipun kesempatan dapat memainkan peran. Apa yang berhasil dilaksanakan oleh seseorang dan apa
yang dihasilkan dari suatu karier, tergantung pada kesesuaian antara kepribadiaan dan lingkungan kerja
mereka.(John I. Holland(dalam Invancevich,1992)

b. Holland menyatakan bahwa setiap individu, pada derajat tertentu, dapat memiliki kepribadian yang
mirip dengan salah satu dari 6 tipe kepribadian berikut :
  Realistis;

 Investigatif;

 Arttistik;

 Sosial;

 Usahawan;

 Konvensional.

2. Perencanaan Karier dan Jalur Karier

Perencanaan karier mencakup penyesuaian cita-cita karier individu dengan peluang yang tersedia. 

Jalur karier adalah konsekuensi dari pekerjaan tertentu yang dikaitkan dengan peluang. 

a.  Perencanaan karier

  Bimbingan informal oleh staf personalia

  Bimbingan karier oleh supervisor

b. Faktor yang mempengaruhi perencanaan karier

 Life stages (Tingkat kehidupan)

Disebabkan proses usia dan adanya kesempatan berkembang

 Career anchors (Dasar karier) 

 Lingkungan kerja

c. Unsur progam perencanaan karier

1. Penilaian individu mengenai kemampuan, minat, kebutuhan karier, dan tujuan.

Menurut Mondy dan Noe (1996), terdapat 2 cara yang dapat digunakan untuk melakukan penilaian
terhadap diri sendiri, yaitu:

a. Neraca kekuatan/kelemahan

Prosedur ini awalnya dikembangkan oleh Benjamin Franklin ( Mondy dan Noe, 1996 ), yang ditujukan untuk
membantu karyawan agar menyadari kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya.

b. Survey perasaan suka tidak suka

Seorang karyawan juga perlu mempertimbangkan suka dan tidak sukanya sebagai bagian dari proses
penilaian terhasap diri sendiri. Hal ini dapat membantu karyawan mengenali batasan-batasan yang
terdapat pada dirinya. Dan juga dapat membantu seseorang untuk memahami motif-motif dasarnya
apakah untuk mengejar karir manajemen atau untuk meraih kompetensi teknik lebih lanjut.

2. Organisasi mempunyai beberapa sumber informasi untuk membuat penilaian terhadap kemampuan dan
kesanggupam karyawan :

a. Informasi seleksi

b. Informasi riwayat pekerjaan sekarang

3. Komunikasi informasi mengenai kebebasan memilih dan kesempatan karier, meliputi: informasi ke arah
karier, jalur karier dan lowongan pekerjaan.

4. Penyuluhan karier, diberikan kepada penyelia dan pimpinan agar berfungsi sebagai penasihat efektif.
3. Jalur karier

Jalur karier merupakan serangkaian aktivitas pengembangan yang melibatkan pendidikan, pelatihan dan
pengalaman kerja, baik secara formal maupun informal yang membantu seseorang mampu memegang
jabatan/ pekerjaan yang lebih maju.

Dengan mengikuti jalur karier yang telah mapan seorang karyawan dapat mengembangkan kariernya
dengan bantuan organisasi.

Berikut langkah dasar dalam jalur karier:

 Menentukan atau menegaskan kembali kemampuan dan perilaku akhir dan pekerjaan target.

 Memelihara data karyawan untuk menjaga kelengkapan dan akurasi data.

 Melaksanakan perbandingn analisis kebutuhan yang secara bersama-sama melihat individu dan
pekerjaan yang ditargetkan.

 Mengukur/mencocokkan cita-cita karir karyawan, kebutuhan pengembangan, dan pekerjaan yang

ditargetkan yang dituntut oleh manajemen karir organisasional.

 Mengembangkan pelatihan kerja individu dan kebutuhan pendidikan dengan menggunakan

orientasi aktivitas waktu.

 Cetak biru aktiviras jalur karier.

Menurut mondy dan Noe (1996) ada empat tipe jalur karir, yaitu tradisional, jaringan, keahlian lateral dan
rangkap:

a. Jalur karier tradisional

Dimana karyawan mengalami kemajuan secara vertikal ke atas di dalam sebuah organisasi. Dari suatu
jabatan ke jabatan berikutnya. Asumsi yang mendasarinya adalah bahwa setiap jabatan yang mendahului
merupakan persiapan penting bagi jabatan berikutnya yang levelnya lebih tinggi lagi.

b. Jalur Karier Jaringan

Jalur karier ini meliputi urutan-urutan jabatan secara vertikal maupun serangkaian peluang secara
horizontal. Jalur karier ini memungkinkan adanya pertukaran pengalaman pada level tertentu dan
kebutuhan pengalaman yang luas pada suatu level sebelum promosi ke level yang lebih tinggi.

c. Jalur Karier Lateral

Pada jalur karier ini tidak melibatkan upah maupun promosi, namun karyawan dapat meningkatkan nilai
mereka sendiri terhadap organisasi.

d. Jalur Karier Rangkap

Pada pendekatan ini, individu dapat meningkatkan pengetahuan spesialisasinya, memberikan kontribusi
kepada perusahaan mereka dan diberi penghargaan tanpa harus masuk ke jajaran manajemen.

C. MENGHADAPI CAREER PLA TEAU

(CareerPlateau) didefinisikan Plateau sebagai suatu titik dalam suatu karier di mana kemungkinan
tambahan promosi secara hierarkis sangat rendah (Byars dan Rue, l997).

Merehabilitasi Taraf Tidak Ada Kemajuan dalam Karier yang Tidak Efektif

Merehabilitasi taraf tidak ada kemajuan dalam karier yang tidak efektif merupakan hal yang cukup sulit,
meskipun sangat mungkin untuk dilakukan.
 Byars dan Rue (1997), mengemukakan minimal ada lima kemungkinan yang dapat dilakukan dalam rangka
rehabilitasi tersebut:

1. menyediakan alat pengganti penghargaan

2. mengembangkan cara baru untuk membuat pekerjaan mereka saat ini lebih memuaskan

3. revitalisasi efek melalui penugasan kembali

4. memanfaatkan program pengembangan secara mandiri yang didasarkan pada kenyataan

5. mengubah sikap manajerial ke arah peduli terhadap karyawan yang mencapai taraf tidak ada kemajuan
dalam karier

D. MENGELOLA KARIER GANDA

Banyak organisasi telah memberikan tanggapan terhadap kebutuhan pasangan karier ganda dengan
memperbaiki kebijaksanaan sumber daya manusia mereka dengan lebih mengakomodasi kebutuhan
pasangan karier ganda. Kemungkinan yang dapat dilakukan termasuk jadwal kerja yang lebih fleksibel,
menyediakan perawatan anak-anak, dan telekomunikasi.

E. MENGEMBANGKAN KARIER

1. Pengertian Pengembangan Karier

 Suatu usaha formal,terorganisasi, dan terencana untuk mencapai keseimbangan antara kebutuhan
karier individu dan tuntutan angkatan kerja organisasional

 Suatu usaha yang terus menerus secara formal dilakukan oleh organisasi yang berfokus pada
pengembangan dan pengayaan sumber daya manusia organisasi, dalam rangka memenuhi
kebutuhan baik individu maupun organisasi.

2. Konsep Baru Karier

Noe, et.al, (2000), menyatakan bahwa konsep baru karier tersebut mengacu pada apa yang diistilahkan
sebagai protean career, yaitu suatu karier yang sering berubah berdasarkan pada perubahan dalam interes,
kemampuan , dan nilai seseorang serta perubahan dalam lingkungan kerja.

F. MERANCANG SISTEM PENGEMBANGAN KARIER

Menurut Bernardin dan Russel (1998), suatu sistem pengembangan karier yang efektif harus berusaha
mengintegrasikan serangkaian perencanaan karier individual dan aktivitas manajemen karier
organisasional yang melibatkan karyawan, manajemen dan organisasi.

1. Komponen sistem pengembangan karier

Beberapa komponen yang cukup populer tersebut menurut benardin dan russel,1998 :

 Alat alat penilaian sendiri

 Konseling induvidual

 Servis informasi

 Program pekerjaan awal

 Program penilaian organisasional

 Program bersifat pengembangan

2. Empat langkah dasar Implementasi Program Pengembangan Karier

Menurut byars dan Rue(1997) ada empat langkah yang harus diikuti antara lain :

 Penilaian oleh individu

 Penilaian individu hal yang paling penting adalah bahwa penilaian sendiri seharusnya tidak perlu
dibatasi oleh sumber daya dan kemampuan pada saat ini

 Penilaian organisasi

Secara tradisional penilaian organisasi yang paling utama adalah proses penilaian kinerja

 Mengomunikasikan pilihan karir

Dengan cara posting dan advertensi pekerjaan

 Bimbingan karier

Dengan cara ada 7 bimbingan karier:

1.) temukan batas batas pembimbingan karier,

2.) Respect Confidentiality,

3.) menjalin suatu hubungan,

4.) dengarkan secara efektif,

5.) Mempertimbagnkan alternatif,

6.) Cari dan sebarkan informasi,

7.) Bantu dengan mendefinisikan dan merencanakan sasaran.

3. Metode pengembangan karier

 Diskusi atasan dan bawahan

 Bahan bahan dari perusahaan

 Sistem penilaian kerja

 Workshop