BAB VIII

PENGANGGARAN UTK PERENCANAAN & PENGENDALIAN

DESKRIPSI PENGANGGARAN
Penganggaran & Perencanaan serta Pengendalian
• Perencanaan & Pengendalian merupakan dua hal yang tidak dapat
dipisahkan.
• Perencanaan melihat ke masa depan dalam menentukan tindakan apa yang
harus dilakukan untuk merealisasikan tujuan tertentu.
• Pengendalian melihat ke belakang, yaitu menilai apa yang telah dihasilkan &
membandingkannya dengan rencana yang telah disusun.
• Anggaran merupakan komponen utama perencanaan keuangan untuk masa
depan, memuat tujuan & tindakan dalam mencapai tujuan.

Hubungan Perencanaan, Pengendalian, & Anggaran

Perencanaan
Pengendalian

Rencana Strategis Pemantauan Aktivitas

Aktual
Tujuan Jangka Panjang

Perbandingan Hasil
Tujuan Jangka Pendek Aktual Dengan Yang
Direncanakan

Rencana Jangka Pendek

Investigasi

Anggaran

Umpan Balik Tindakan Koreksi

Tujuan Penganggaran
1. Memaksa manajer membuat rencana
2. Memberikan informasi sumberdaya yang dapat meningkatkan kualitas
pengambilan keputusan
3. Standar evaluasi kinerja
4. Meningkatkan komunikasi & koordinasi

Dua Dimensi Anggaran

There are two dimensions to budgeting:
1. How is the budget prepared?
2. How is the budget used to implement the organzation’s plan?

1
PEMBUATAN ANGGARAN

• Anggaran biasanya dibuat tahunan, namun bisa juga bulanan. Jika tahunan
bisa dibagi dalam kuartal (4 bulanan).
• Anggaran berkelanjutan: anggaran 12 bulan yang terus berjalan, jika satu
bulan telah dilalui, satu bulan di masa depan ditambahkan ke dalam anggaran.

Pengarahan & Pengkoordinasian

• Penanggungjawab dalam mengarahkan & mengkoordinasi anggaran adalah
Direktur Anggaran yang bekerja dibawah arahan Komite Anggaran.

Anggaran Induk (master budget)

• Anggaran induk adalah rencana keuangan komprehensif untuk keseluruhan
organisasi yang terdiri atas berbagai anggaran individual.
• Anggaran induk dibagi 2:
1. Anggaran Operasi, menjelaskan aktivitas yang menghasilkan pendapatan
untuk perusahaan: penjualan, produksi, & persediaan barang.
2. Anggaran Keuangan, memuat rincian arus kas masuk & keluar serta posisi
keuangan keseluruhan.

Pembuatan Anggaran Operasional

• Anggaran operasi terdiri dari laporan laba rugi yang dianggarkan serta
beberapa data pendukung:
• Anggaran Penjualan • Anggaran Biaya Penjualan &
• Anggaran Produksi Administrasi
• Anggaran Pembelian Bahan Langsung • Anggaran Persediaan Akhir
• Anggaran Tenaga Kerja Langsung Barang Jadi
• Anggaran Overhead • Anggaran Harga Pokok
Penjualan

• Anggaran Penjualan
Merupakan proyeksi yang memuat prakiraan penjualan dalam unit &
rupiah/dollar yang telah disetujui komite anggaran

KUARTAL
1 2 3 4 Tahun
Unit 2.000 6.000 6.000 2.000 16.000
Harga Jual Per Unit $0,70 $0,70 $0,80 x$0,80 x $0,75
Penjualan $1.400 $4.200 $4.800 $1.600 $12.000

2
 • Anggaran Produksi
Menunjukkan berapa unit yang harus diproduksi untuk memenuhi permintaan
penjualan & persediaan akhir.

KUARTAL
1 2 3 4 Tahun
Penjualan 2.000 6.000 6.000 2.000 16.000
Persediaan Akhir Diinginkan 500 500 100 100 100
Total Yg Dibutuhkan 2.500 6.500 6.100 2.100 16.100
Dikurangi: Persediaan Awal (100) (500) (500) (100) (100)
Unit Yg Diproduksi 2.400 6.000 5.600 2.000 16.000

• Anggaran Bahan Langsung

Merupakan anggaran pembelian & bergantung pada penggunaan bahan dalam
proses produksi serta kebutuhan persediaan bahan baku.

KUARTAL
1 2 3 4 Tahun
Unit Yg Akan Diproduksi 2.000 6.000 6.000 2.000 16.000
Bahan Langsung Per Unit X 26 X 26 X 26 X 26 X 26
Kebutuhan Produksi 62.400 156.000 145.600 52.000 416.000
Persediaan Akhir Diinginkan 8.000 8.000 5.000 5.000 5.000
Total Kebutuhan 70.400 164.000 150.600 57.000 421.000
Dikurangi: Persediaan Awal 5.000 8.000 8.000 5.000 5.000
Bahan Langsung Yg Dibeli 65.400 156.000 142.600 52.000 416.000
Biaya Per Pound X 0,01 X 0,01 X 0,01 X 0,01 X 0,01
Total Pembelian $654 $1.560 $1.426 $520 $4.160

• Anggaran Tenaga Kerja Langsung

Menunjukkan total jam tenaga kerja langsung yang diperlukan & biaya yang
terkait untuk membuat sejumlah unit produk dalam anggaran produksi.

KUARTAL
1 2 3 4 Tahun
Unit Yg Akan Diproduksi 2.400 6.000 5.600 2.000 16.000
Waktu TKL Per Unit (Jam) X 0,015 X 0,015 X 0,015 X 0,015 X 0,015
Total Jam Dibutuhkan 36 90 84 30 240
Rata-Rata Upah Per Jam X $10 X $10 X $10 X $10 X $10
Total Biaya TKL $360 $900 $840 $300 $2.400

3
 • Anggaran Overhead
Memperlihatkan semua biaya tidak langsung yang diharapkan dalam proses
produksi.

KUARTAL
1 2 3 4 Tahun
Jam TKL Yg Dianggarkan 36 90 84 30 240
Tarif Overhead Variabel X $8 X $8 X $8 X $8 X $8
Overhead Var. Dianggarkan $288 $720 $672 $240 $1.920
Overhead Tetap Dianggarkan 320 320 320 320 1.280
Total Overhead $608 $1.040 $992 $560 $3.200

• Anggaran Biaya Penjualan & Administrasi

Menjelaskan pengeluaran yg direncanakan utk kegiatan non produksi .

KUARTAL
1 2 3 4 Tahun
Rencana Penjualan (Unit) 2.000 6.000 6.000 2.000 16.000
Bi. Var. Penj&Adm Per Unit X $0,05 X $0,05 X $0,05 X $0,05 X $0,05
Total Biaya Variabel $100 $300 $300 $100 $800
Biaya Tetap Penj&Adm:
Gaji $35 $35 $35 $35 $140
Iklan 10 10 10 10 $40
Penyusutan 15 15 15 15 $60
Asuransi - - 15 - $15
Perjalanan 5 5 5 5 $20
Total Biaya Tetap $65 $65 $80 $65 $275
Total Bi. Tetap & Variabel $165 $365 $380 $165 $1.075

• Anggaran Persediaan Akhir Barang Jadi

Memberikan informasi yang diperlukan untuk menyusun neraca & juga
merupakan masukan (input) penting dalam penyusunan anggaran harga pokok
penjualan.

Unit-cost computation:
Direct materials (26 lb.. @ $0.01) $0.26
Direct labor (0.015 hr. @ $10) 0.15
Overhead:
Variable (0.015 hr. @ $8) 0.12
Fixed (0.015 hr. @ $5.33*) 0.08
Total unit cost $0.61
====
*$1,280/240 = $5.33
Unit Units CostsTotal
Finished goods: Concrete block 100,000 $0.61 $61,000
4
 • Anggaran Harga Pokok Penjualan

Bahan Langsung yg Digunakan $4.160

Tenaga Kerja Langsung yg Digunakan 2.400
Overhead 3.200
Biaya Produksi yg Dianggarkan $9.760
Persediaan Awal Barang Jadi 55
Barang yg Tersedia utk Dijual $9.815
Dikurangi: Persediaan Akhir Barang Jadi (61)
Harga Pokok Penjualan yg Dianggarkan $9.754

• Laporan Laba Rugi Yg Dianggarkan

Penjualan $12.000
Harga Pokok Penjualan (9.754)
Laba Kotor $2.246
Biaya Penjualan & Administrasi (1.075)
Laba Operasi $1.171
Biaya Bunga (54)
Laba Sebelum Pajak $1.117
Pajak Penghasilan (650)
Laba Bersih $467

Pembuatan Anggaran Keuangan

Anggaran Keuangan merupakan anggaran induk yang disusun atas:
1. Anggaran Kas
2. Anggaran Neraca
3. Anggaran Pengeluaran Modal

• Anggaran Kas

Saldo Kas Awal

+ Penerimaan Kas
Kas Yg Tersedia
- Pengeluaran Kas
- Saldo kas Minimum
Kelebihan/kekurangan Kas
+ Utang/Pinjaman
- Pembayaran Utang
+ Saldo Kas Minimum
Saldo Kas Akhir

5
 • Anggaran Neraca

AKTIVA
Aktiva Lancar
Kas $905
Piutang Usaha 240
Persediaan Bahan Baku 50
Barang Jadi 61
Total Aktiva Lancar $1.256
Aktiva Tetap
Tanah $2.500
Bangunan & Peralatan 9.600
Akumulasi Penyusutan (5.360)
Total Aktiva Tetap 6.740
Total Aktiva $7.996

PASIVA
Kewajiban Lancar:
Utang Usaha $104
Ekuitas Pemegang Saham
Saham Biasa $600
Laba Ditahan 7.292
Total Ekuitas 7.892
Total Kewajiban & Ekuitas $7.996

PENGGUNAAN ANGGARAN UTK EVALUASI KINERJA

Penggunaan anggaran sebagai evaluasi kinerja dilihat dari analisis selisih antara
anggaran yang dibuat dengan realisasinya.
Anggaran Statis
Adalah anggaran yang dibuat berdasarkan tingkat aktivitas yang sudah ditentukan.

AKTUAL DIANGGARKAN VARIANS

Unit Produksi 3.000 2.400 600 M
Biaya Bahan Langsung $927,3 $624 303,3 TM
Biaya TKL 450 360 90 TM
Overhead
Variabel:
Perlengkapan 80 72 8 TM
TK Tidak Langsung 220 168 52 TM
Listrik (energi) 40 48 (8) M
Tetap:
Penyelia 90 100 (10) M
Penyusutan 200 200 0
Sewa 30 20 10 TM

6
 Total $2.037,3 $1.592 $445,3 TM

Anggaran Fleksibel
Adalah anggaran yg menjadikan perusahaan memiliki kemampuan utk menghitung
biaya yg diharapkan selama rentang aktivitas.

Biaya Variabel Rentang Produksi (Unit)

Biaya Produksi Per Unit 2.400 3.000 3.600
Variabel:
Biaya Bahan Langsung $0,26 $624 $780 $936
Biaya TKL 0,15 360 450 540
Overhead Variabel:
Perlengkapan 0,03 72 90 108
TK Tidak Langsung 0,07 168 210 252
Listrik (energi) 0,02 48 60 72
Total Biaya Variabel $0,53 $1.272 $1.590 $1.908
Overhead Tetap:
Penyelia $100 $100 $100
Penyusutan 200 200 200
Sewa 20 20 20
Total Biaya Tetap $320 $320 $320
Total Biaya Produksi $1.592 $1.910 $2.228

DIMENSI PERILAKU DARI ANGGARAN

• Anggaran dpt mempengaruhi perilaku/etika manajer.
Κ Perilaku positif terjadi bila terdapat kesesuaian tujuan manajer dan
tujuan organisasi (goal congruence) dan manajer memiliki dorongan untuk
mencapai tujuan organisasi scr etis.
Κ Perilaku disfungsional merupakan perilaku individu yang memiliki
konflik dasar dengan tujuan organisasi. Terjadi bila budget tidakk
teradministrasi baik, sehingga perilaku manajer bawahan menyimpang dari
tujuan (tindakan tidak etis)

• Umpan Balik Terhadap Kinerja Secara Berkala

Κ Laporan penilaian kinerja secara berkala & timeliness membantu
manajer mengetahui hasil yang dicapai selama tahun berjalan, tindakan
korektif yang diperlukan, & merubah rencana bila diperlukan
Κ Laporan kinerja mendorong perilaku positif dan memberi kesempatan &
waktu bagi manajer untuk beradaptasi dalam kondisi yg berubah-ubah
Κ Penggunaan flexible budget membantu manajer mengetahui apakah
biaya & pendapatan aktual sesuai dg anggaran
Κ Management by exception memungkinkan manajer memusatkan
perhatian pada area yang membutuhkan perhatian karena memiliki varians
yang besar.

7
• Insentif Moneter & NonMoneter
Κ Incentive merupakan hal yang digunakan perusahaan untuk
mempengaruhi manajer agar mengerahkan kemampuan terbaiknya untuk
mencapai tujuan organisasi.

1. Insentif positif; menggunakan hadiah untuk memotivasi manajer

2. Insentif negatif; menggunakan ancaman hukuman untuk memotivasi

Κ Teori organisasi tradisional menganggap manajer termotivasi oleh

insentif moneter, sehingga pengendlian dilakukan dengan mengaitkan
kinerja berdasarkan anggaran dengan kenaikan gaji, bonus, & promosi.
Ancaman pemecatan merupakan sanksi terakhir.
Κ Sistem pengendalian sukses tidak mengabaikan kekuatan kompleks
yang mempengaruhi individu, sehingga juga mempertimbangkan insentif
nonmoneter (perluasan pekerjaan, tanggung jawab & otonomi)

• Penganggaran Partisipatif
Κ Participative budgeting memberi kesempatan manajer untuk ikut
menyusun anggaran. Semakin tinggi tingkat keselarasan tujuan, rasa
tanggung jawab serta tantangan (mrp proses pemenuhan insentif
nonmoneter) sehingga tingkat kinerja semakin tinggi.
Κ Tiga masalah potensial penganggaran partisipatif:
1. penetapan standar yang terlalu rendah atau terlalu tinggi
2. memasukkan slack dalam anggaran (mengamankan anggaran/padding the
budget)
3. partisipasi semu (psudeo participative)

• Standar yg Realistis
Κ Budget digunakan dengan tujuan untuk mengukur kinerja, sehingga
tujuan harus berdasar kondisi & pengharapan yg realistis
Κ Anggaran harus mencerminkan kenyataan operasi, meliputi:
1. Tingkat aktivitas aktual. Misalnya penggunaan flexible budget untuk
menjamin bahwa biaya yang dianggarkan mirip standar yang sesuai
dengan tingkat aktivitas nyata.
2. Variasi Musiman
3. Efisiensi
4. Kondisi ekonomi secara umum

• Pengendalian Biaya
Κ Pemikiran tradisional menyatakan bahwa para manajer hanya
diberikan tanggung jawab atas biaya yang dapat mereka kendalikan
(controllable cost); yaitu biaya yang dapat dipengaruhi oleh manajer ybs.
Tetapi tidak berarti memiliki kendali sepenuhnya atas biaya tsb.
Κ Banyak perusahaan mencantumkan uncontrollable cost dalam
anggaran manajer bawahan, dengan alasan agar manajer tersebut tahu
kebutuhan biaya yang harus ditanggung

8
 • Pengukuran Kinerja yang Beragam
Κ Anggaran bukan satu-satunya ukuran kinerja manajer.
Κ Penekanan berlebihan pada pengukuran anggaran dapat menyebabkan
perilaku disfungsional yang disebut myopic behavior.
Κ Perilaku miopia terjadi bila manajer mengambil tindakan yang
memperbaiki kinerja anggaran jangka pendek tetapi membahayakan
perusahaan dalam jangka panjang

JENIS ANGGARAN LAINNYA

• Pendekatan penganggaran untuk perusahaan jasa dan dagang adalah zero
base budgeting yang digunakan untuk perencanaan jangka panjang

Anggaran Operasi Utk Perusahaan Dagang & Jasa

• Perusahaan dagang; anggaran pembelian = anggaran produksi (= anggaran
bahan langsung pad amanufaktur), serta tidak perlu anggaran bahan & tenaga
kerja langsung
• Perusahaan jasa yg mencari laba, anggaran penjualan = anggaran
produksi. Anggaran penjualan mengidentifikasi setiap jasa serta kuantitasnya yg
akan dijual. Jasa yang diberikan = jasa yang terjual, karena tidak ada persediaan
• Perusahaan jasa nir-laba; anggaran penjualan digantikan dengan anggaran
yang menyebutkan tingkat dari setiap jasa yang ditawarkan tahun depan &
jumlah dana yang disediakan untuk pelayanan jasa tsb. Sumber dana dapat
berupa pendapatan pajak, kontribusi, pembayaran pengguna jasa, atau
kombinasinya
• Kedua jenis perusahaan jasa tidak memakai anggaran persediaan barang
jadi. Namun semua anggaran operasi lainnya = perush manufaktur. Untuk
perusahaan jasa nir-laba, laporan L-R diganti dengan Laporan Sumber Daya dan
Penggunaan Dana

Penganggaran Dasar Nol

• Incremental atau baseline budgeting; merupakan pendekatan tradisional
dimana anggaran tahun sebelumnya dijadikan dasar pembuatan anggaran.
Dimulai dari anggaran tahun lalu dan menambahkan atau mengurangi anggaran
tersebut sehingga menggambarkan perubahan yang diasumsikan untuk tahun
yang akan datang
• Zero base budgeting anggaran disusun dengan menganalisis operasi yg
sedang berlangsung, & kelangsungan kegiatan atau operasi dipertimbangkan
dengan dasar kebutuhan & kegunaannya bagi organisasi.